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VIVO – TABLEAU DU BORD – GARANTIA E SATISFAÇÃO DO CLIENTE


                                                                                  Juliana Maria Lopes1

                                                                                  Fabio Roberto Pierre2

                                                                              Fernando Motta Delago3



RESUMO

Entende-se por satisfação o conjunto de sensações agradáveis quando fatos ocorrem de acordo

com a vontade própria do individuo. Portanto, a satisfação do cliente está intimamente ligada à

necessidade de suprimento dos componentes de sua cadeia de valor atrelada ao produto.

O presente trabalho tem como objetivo apresentar o processo de pesquisa de satisfação do cliente

VIVO e ferramentas utilizadas para melhorias com o relacionamento com os usuários de telefonia

móvel. Por meio do relatório gerencial Tableau du Bord são analisadas as principais tendências

de alta ou queda de desempenho dos principais componentes da cadeia de valor do cliente. Sem a

análise e interpretação das medições e das informações coletadas todos os esforços realizados na

coleta serão inúteis. A compreensão correta do significado dessas informações permitirá a

organização adotar as estratégias e ações apropriadas.

Palavras-Chaves : Satisfação do Cliente, Cadeia de Valor, Tableau Du Bord, Qualidade.




1
  Tecnólogo em Ciência da Computação pela Universidade Anhembi Morumbi (2003) e Desenvolvimento de
Software pela FIAP – Faculdade de Informática e Administração Paulista (2004).
2
  Bacharel em Sistemas de Informação pela Universidade São Marcos (2002).
3
  Tecnólogo em Processamento de Dados pela FIAP – Faculdade de Administração Paulista (2000).
2




ABSTRACT

The satisfaction is understood like the set of pleasant sensations when facts occur in accordance

with the proper will. Therefore, the customer’s satisfaction is directly on supplement necessity of

components in your value chain related to the product. The present work has as objective to

present the process of satisfaction research of VIVO customer and tools used for improvements

to the relationship with the mobile telephony users. Through of manage mental report "Tableau

du Bord" are analyzed the main trends of high or fall performance of the main components of

customer’s value chain. Without the analysis and interpretation of the measurements and the

collected information all the efforts carried through in collection will be useless. The correct

understanding of meaning these information will allow the organization to adopt the appropriate

strategies and actions.

Key-words: Customer’s Satisfaction, Value Chain, Tableau Du Bord, Quality.



1 A EMPRESA



       Controlada pelos Grupos Portugal Telecom e Telefónica Móviles, a VIVO atualmente é a

maior prestadora de serviços de telecomunicações móveis do Hemisfério Sul e décima maior no

ranking mundial, com mais de 30 milhões de clientes em todo o Brasil. A empresa é líder no

mercado individual e também no segmento corporativo, para o qual fornece soluções através da

unidade de negócios Vivo Empresas.
3



       Segundo (BORGES, 2005) a atuação da companhia abrange 19 estados e o Distrito

Federal, numa área de cobertura que chega a 86% do território nacional. Em 2003, faturou

aproximadamente R$ 10 bilhões.

       De acordo com a (COMPUTERWORLD, 2005) hoje a operadora concentra 6,7 mil

funcionários e gerando mais de 50 mil empregos indiretos.

       A VIVO tem como diferencial competitivo à tecnologia CDMA, que segundo a União

Internacional de Telecomunicações (UIT) é base da Terceira Geração de telefonia celular em

todo o mundo. Além disso, a empresa apresenta modernidade e o caráter inovador de seus

serviços de transmissão de voz e dados, como acesso à internet móvel em banda larga,

transmissão de vídeo e outros formatos de comunicação on-line, como jogos e e-mails.

       No dia 24 de maio de 2005, a Vivo recebeu os prêmios Top de Marketing 2005 da

Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil – ADVB pelos cases “Vivo

Encontra: uma inovação exclusiva da Vivo” e “Vivo e Gisele Bundchen – o encontro da maior

Top Model com a operadora Top do Brasil”.

       O lançamento do Vivo Encontra acumulou 25 mil usuários e 100 mil acessos de

localização em cinco meses. Esse sucesso se deve ao fato de que com o Vivo Encontra, pode-se

obter a direção de lugares, localizar amigos, checar o endereço onde se encontra e muito mais.

Esses serviços são bastante populares no Japão, China e Coréia, e no lançamento no Brasil, a

Vivo realizou grande campanha ressaltando aspectos de conveniência, entretenimento e

segurança, além de grande inovação.

       O outro case premiado, “Vivo e Gisele Bundchen – o encontro da maior Top Model com a

operadora Top do Brasil”, reforça os aspectos de patriotismo e brasilidade da Vivo, que contratou

Gisele por sua forte personalidade, por suas atitudes autênticas e marcantes que combinam com

os valores da marca Vivo.
4



       A Vivo já havia estado junto com a Top Model, quando a estrela foi convidada para abrir

o São Paulo Fashion Week. Na ocasião, a modelo doou parte do seu cachê para o programa social

Fome Zero.



2 RESPONSABILIDADES E CONCEITO DE QUALIDADE


       Segundo (VIVO EMPRESAS, 2005) a empresa tem como missão ser a melhor opção em

comunicação com mobilidade.

       Sua visão de futuro é ser a companhia líder e inovadora em soluções móveis de

comunicação, informação e entretenimento, comprometida na geração de valor aos clientes,

colaboradores, acionistas e comunidade.

       Ainda de acordo com (VIVO EMPRESAS, 2005) para cumprir a missão apresentada e

concretizar a visão de futuro, o comportamento da organização deve ser apoiado na prática dos

seguintes princípios e valores:

           o Ética: Respeitar os princípios, as políticas e os procedimentos definidos pela

               empresa e regulamentados pela lei e pela sociedade, trabalhando com honestidade,

               profissionalismo e transparência.

           o Comprometimento: Operar de forma planejada e integrada, apoiada numa visão

               sistêmica, estimulando o trabalho em equipe, promovendo o compartilhamento de

               responsabilidades e assegurando o alcance dos objetivos de rentabilidade e

               sustentabilidade da liderança.

           o Inovação: Estimular a criatividade, liderando o uso de tecnologias de ponta a

               serviço dos clientes, implantando soluções diferenciadas, antecipando-se no

               lançamento de produtos e serviços, assegurando a competitividade.
5



           o Compromisso com o Cliente: Identificar e satisfazer as necessidades presentes e

              futuras dos clientes, oferecendo produtos e serviços que superem as expectativas,

              com alto padrão de qualidade e atendimento, prometendo responsavelmente o que

              estamos em condições de cumprir.

           o Humanização: Estimular o contínuo crescimento profissional e pessoal dos

              colaboradores, trabalhando com entusiasmo, paixão e alegria, praticando a justiça,

              construindo e mantendo relações de confiança, de lealdade e transparência com os

              clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores e o mercado.

           o Responsabilidade Social: Contribuir para o desenvolvimento consciente e

              sustentado da sociedade, favorecendo o pleno exercício da cidadania e, com isso,

              respeitando o meio ambiente.



       Para a VIVO, a definição de política de qualidade é satisfazer e fidelizar os clientes

através da qualidade e inovação de nossos produtos e serviços oferecidos por profissionais

comprometidos e capacitados, mantendo a liderança através de crescimento rentável, gerando

valor para os acionistas e buscando a melhoria permanente de seus processos e resultados, sendo

percebida como uma empresa que contribui para o desenvolvimento da sociedade.




3 PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE



       Para concretizar a sua ambição estratégica a VIVO terá que assentar verdadeiramente a

sua atuação no Cliente. Para tal, a companhia executou uma série de medidas para a obtenção de

sucesso.
6



       A empresa primeiramente identificou e definiu seus principais e mais agravantes

problemas. Dentre as principais dificuldades podemos destacar:

           o Um dos negócios mais complexos do mundo;

           o Prestação de serviço, em muitas frentes, de má qualidade;

           o Organização centralizada, operação regionalizada. Regionais abandonadas;

           o Processos construídos predominantemente no sentido dos produtos/ disciplinas

              (processos verticais), por oposição à construção sobre as linhas de visão integrada

              do Cliente (processos horizontais end to end);

       Em seqüência a identificação de gargalos, a organização alinhou sua estratégia para

alcançar melhores resultados. Para concretizar a sua ambição estratégica a Vivo terá que assentar

verdadeiramente a sua atuação no Cliente.

       Após este estudo de melhorias, a VIVO definiu sua abordagem à pirâmide de seus

Clientes da seguinte forma:

           o Uma estratégia que garanta total alinhamento entre os 5Cs (Cliente, Conveniência,

              Conhecer, Custo e Confiança) e os 4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção);

           o Conhecer o Cliente e suas necessidades e expectativas, e a sua relação com os

              processos de negócio da VIVO e conseqüente medidas de satisfação e confiança;

           o Monitorar Qualidade e Satisfação através de um Tableau du Bord que reflita KPIs

              internos e externos;

           o Diagnóstico, planejamento, e controle das Cadeias de Valor do Cliente e do

              Negócio;

           o Implementação e Execução das Cadeias de Valor do negócio.
7



         Para que a abordagem da pirâmide de Cliente seja eficiente foram definidas algumas

metas:

            o A essência da nossa atividade é reorganizar a Cadeia de Valor da empresa de

               forma alinhada com a Cadeia de Valor do Cliente;

            o Conhecer o Cliente através das suas dimensões de individualidade, ambiente em

               que está inserido, às suas necessidades, expectativas e satisfação;

            o Identificar e acompanhar os principais drivers de Satisfação do Cliente e o seu

               peso relativo em cada momento de interação com a Empresa. A Confiança é

               determinada pelo conjunto de experiências satisfatórias obtidas ao longo do

               tempo;

            o Controlar o desempenho da cadeia de valor em termos de eficiência e de eficácia

               (Tableau du Bord);

            o Cada item da Cadeia de Valor do Cliente deve ser decomposto em atividades, que

               são as alavancas de desempenho a serem geridas através de diagnóstico,

               planejamento, execução e controle.



         Com o levantamento dos principais valores da companhia, definiu-se que a Cadeia de

Valor do Comprador do produto e serviço é caracterizada por:

               1. Necessidade

               2. Procura

               3. Decisão de Compra

               4. Entrega/Ativação do Aparelho e Linha

               5. Uso
8



              6. Pagamento

              7. Atendimento

              8. Resolução

              9. Nova Necessidade.



       Assim como a Cadeia de Valor da Empresa é definida por:

              1. Entendimento do Mercado

              2. Produtos e Serviços

              3. Comunicação

              4. Venda

              5. Entrega e Ativação

              6. Uso

              7. Faturamento e Atendimento.



       Após a definição da cadeia de valor do cliente e da empresa, para o desenvolvimento da

pesquisa de satisfação ao cliente fez-se necessário o detalhamento deste em segundo nível.

       Definiu-se assim que o Segundo Nível da Cadeia de Valor Cliente é caracterizada por:

              1. Necessidade

              2. Procura

              3. Decisão de Compra

              4. Recebimento do Aparelho

              5. Ativação

              6. Utilização

              7. Desembolso
9



       8. Tarifação

       9. Cobrança

       10. Resolução de Problemas

       11. Cancelamento



Assim como o Segundo Nível da Cadeia de Valor da Empresa é definida por:

      1. Entendimento do Mercado

      2. Orientações dos Acionistas

      3. Regulamentação

      4. Estratégia

      5. Definição de Produtos

      6. Preços

      7. Gestão de estoque

      8. Parametrização de sistemas

      9. Definição de portifólio

      10. Comunicação

      11. Canais de distribuição

      12. Definição dos pontos de presença

      13. Trademarketing

      14. Treinamento

      15. Suporte à Vendas

      16. Arrecadação

      17. Logística de entrega

      18. Sistema de ativação de serviços
10



              19. Cobertura

              20. Capacidade

              21. Sinal

              22. Geração de CDR's

              23. Faturamento

              24. Arrecadação e Cobrança de pós pagos e pré-pagos

              25. Fraude (subscrição e crédito)

              26. Clonagem

              27. Treinamento

              28. Welcome Call

              29. Resposta à dúvidas

              30. Resolução de problemas de faturamento aparelho

              31. Cross/Up Sell

              32. Suporte sistêmico ao atendimento e à retenção

              33. Save Team

              34. Atualização de produtos e serviços

              35. Logística de aparelhos de retenção

              36. Winback



       Para a continuação do processo de desenvolvimento de Pesquisa a Satisfação do Cliente

foi necessário a definição de palavras chaves de acordo com o Segundo Nível da Cadeia de Valor

da Empresa e do Cliente e a análise de Matrizes de Satisfação, Relevância, Contagem,

Importância e Notas.
11



          O Conceito das Palavras Chaves define para cada pergunta do questionário da Pesquisa de

Satisfação, em qual casela da matriz ela será encaixada. Abaixo, a apresentado um exemplo deste

processo.



          Pesquisa de Satisfação ao Cliente – VIVO EMPRESAS – Palavras Chaves




                                                                (Fonte: VIVO EMPRESAS, 2005)



          Matriz de Relevância indica o grau de relevância de cada um dos itens da matriz da cadeia

de valor da Empresa nos itens da cadeia de valor do Cliente, sendo 0 o menos relevante e 3 o

mais relevante.

          Já a Matriz de Contagem foi construída levantando o número de questões por casela da

matriz.

          Conseqüentemente, Matriz de Importância foi construída a partir de uma questão da

Pesquisa de Satisfação em que o Cliente, por uma nota de 0 a 10, classificou o quão importante

para ele são os serviços prestados pela operadora, como tempo de atendimento no call center,

variedade de produtos e serviços.
12



       Para a Matriz de Notas foi construída a partir de uma questão de Pesquisa de Satisfação

em que o Cliente deu uma nota de 0 a 10 aos serviços prestados pela operadora, como tempo de

atendimento no call center, variedade de produtos e serviços.

       Finalmente foi gerada a Matriz de Satisfação é a resultante das Notas das questões

ponderadas pelos respectivos pesos (Matriz de Relevância, Matriz de Contagem, Matriz de

Importância, Matriz de Pesos e Matriz de Notas).

       A partir da concepção da Matriz de Satisfação do Cliente, a VIVO obteve condições de

avaliar melhor suas estratégias e desenvolver novas ferramentas de controle a tomada de decisão.



4 TABLEAU DU BORD – FERRAMENTA DE CONTROLE


       Define-se o relatório de Tableau du Bord como uma ferramenta de gestão que contempla

um conjunto de Indicadores KPI (Key Performance Indicators) emitidos como abrangência,

periodicidade, nível de detalhe, histórico e público-alvo definidos. Semelhante ao Balanced

Scorecard, controla o desempenho da cadeia de valor em termos de eficiência e da eficácia.

       Podemos dizer que KPIs são indicadores de performance construídos através da

composição ponderada das métricas, e relacionam-se com cada elo da Cadeia de Valor.

       Inicialmente, o relatório Tableau surgiu da necessidade de um controle que contenha a

real situação da empresa em uma única linguagem com diferentes guias, ou seja, olhar a empresa

de acordo com várias visões com um mesmo entendimento.

       Objetivos do Relatório Tableau du Bord é antecipar o diagnostico da Satisfação dos

Clientes ao longo da sua Cadeia de Valor no relacionamento com a VIVO, por meio do

acompanhamento dos processos. Controlar o desempenho dos processos da VIVO e seu impacto
13



sobre a Satisfação dos Clientes. Viabilizar a priorização da atuação de melhoria dos processos,

tendo por critério o impacto sobre a Satisfação dos Clientes.

       Os principais KPIs utilizados pelo Tableau du Bord da VIVO são:

           o Atendimento

           o Rede

           o Faturamento Pós

           o Faturamento Pré

           o Infra Estrutura.

           o Geral



       Semanalmente o relatório Tableau é enviado à Diretoria de DCRM (Diretoria de

Relacionamento com o Cliente) a fim de promover um acompanhamento das principais altas e

quedas do período.

       Uma vez na semana são enviadas à equipe do Tableau pelas áreas geradoras, informações

para a atualização dos indicadores, formadores do KPIs. As informações enviadas são

classificadas por Regionais (SP, PR, RJ, RS, BA e CO/N) e consolidadas VIVO (referente a toda

empresa) e se referem a um período semanal definido pela empresa (De Sábado a Sexta).

       Após o envio, a equipe do Tableau analisa a viabilidade e qualidade dos dados enviados e

promove a consolidação das informações.

       A união dos dados é feita por meio de planilhas eletrônicas denominadas “Modelos” com

formulas pré-definidas contendo pesos e métricas para cada indicador. Após o lançamento de

todos os dados de acordo com seus respectivos indicadores, é gerado os KPIs também por meio

de planilhas eletrônicas chamada de “Cálculos Automáticos”.
14



       Na seqüência de consolidação dos KPIs, são analisadas as tendências de alta ou baixa

mais relevantes no período. São emitidos comentários classificados por Regional e KPI sobre a

performance da empresa na semana estudada.

       Finalmente, é gerado um relatório em formato de Slides, com nome de “Tableau

Consolidado”, contendo tabelas com dados sobre indicadores da semana em questão e de

semanas anteriores, KPI da semana e anterior e Metas a serem alcançadas (Classificação do KPI

por nota de 0 a 10). Neste relatório também podemos visualizar gráficos para a realização de um

comparativo mais intuitivo e visual e ocorrências operacionais do período analisado. O objetivo

das ocorrências operacionais é basicamente justificar a queda de performance de um indicador

baseado por argumentos reais, como por exemplo, uma falha de equipamento.

       Após a conclusão do estudo, o relatório Tableau du Bord é enviado à Diretoria de

Relacionamento com o Cliente (DCRM) e ao Vice Presidente da Companhia, Guilherme Portela,

para o auxilio de tomadas de decisão.

       O armazenamento das planilhas eletrônicas (Modelos e Cálculos Automáticos) bem como

os Slides padrões são feito em um servidor compartilhado (Microcomputador do Responsável

pelo projeto). Para a utilização, os arquivos são copiados para a estação local de trabalho do

analista e após concluir é enviado novamente ao servidor.




5 BENEFÍCIOS E MELHORIAS


       De acordo com (TROVO, 2006) o relatório Tableau possibilita a melhora da tomada de

decisão da diretoria atuando como uma ferramenta de controle global da empresa.
15



       Desde sua criação em novembro de 2005, o Tableau du Bord tornou-se um importante

instrumento de controle e direção da VIVO como um todo. Com o objetivo de identificar os

principais pontos de atenção da empresa e acompanhar a evolução ou retrocessos dos mesmos,

este dashboard já é amplamente utilizado nas reuniões estratégicas semanais pelo vice-presidente

de relacionamento com o cliente, Guilherme Portela.

       Para (PORTELA, 2006) a principal contribuição do Tableau du Bord é a consolidação de

todas as regionais e dos diferentes indicadores em uma única linguagem, voltados ao nível

gerencial. A análise de tendência realizada pela equipe na confecção do relatório também é de

grande importância para o suporte a tomada de decisão.

       Ainda segundo (PORTELA, 2006) no final do ano passado, o projeto Tableau contribuiu

com a economia de aproximadamente 180 milhões de reais para empresa de telecomunicações.

Para este ano é estimado um aporte de 400 milhões de reais em economias geradas pela VIVO.

        No ano corrente, são esperadas algumas melhorias entre elas podemos destacar a

implantação de um banco de dados orientado por assuntos, chamados de Data Mart, para

armazenamento das informações e utilização de ferramenta de suporte a apoio gerencial orientada

a assunto, conhecidas como ferramentas OLAP.

       A expansão do projeto Tableau também já esta prevista pois se tem como objetivo para o

ano de 2006, a divulgação do relatório para as outras áreas gerenciais da organização e difusão de

sua importância aos novos usuários.

       Para que ocorra esta divulgação e boa utilização deste relatório é necessário que haja

treinamento aos novos usuários e sejam alinhadas as necessidades da empresa à importância do

Tableau du Bord. Deverá ficar claro a importância do projeto para a companhia como um todo.

       Com esta melhoria implantada, os níveis gerenciais poderão agir de forma mais seguras

em suas decisões, pois contará com números históricos como suporte e simuladores de eventos.
16



6 CONCLUSÃO


       As empresas têm se tornado cada vez mais dependentes da tecnologia, que já se tornou o

principal componente de quase todos os processos de negócio, e com isso, a disponibilidade total

dos serviços tecnológicos é fundamental para a continuidade de suas operações. Esta

disponibilidade é alcançada através da execução de medidas de redução de risco como sistemas

de recuperação.

       Em um mercado tão competitivo, as empresas são avaliadas pela sua capacidade de

continuamente para manter a sua operação, fornecendo o seu serviço a qualquer hora. A gestão de

continuidade de serviços está relacionada com a gestão da capacidade de uma empresa continuar

disponibilizando um pré-determinado nível de serviços para suportar os requisitos mínimos de

negócio, depois de uma interrupção do negócio: desde a falha de uma aplicação até a perda total

das premissas.

       É desta forma, que a gestão de continuidade é uma parte integral do processo para garantir

que os dispositivos, componentes e serviços estejam o máximo de tempo possível disponíveis.

       O Projeto Tableau pode ser considerado como uma destas ferramentas que controlam e

contemplam os indicadores necessários para medição de eficiência dos negócios da Vivo. Por sua

importância determinante, faz-se necessário uma gestão de continuidade do serviço prestado,

contemplando planos de contingência e estratégias de emergência caso ocorra algum sinistro.

       A concepção da ferramenta de controle apresentada só possível graças a um trabalho de

desenvolvimento dos principais valores e definições da empresa para com o cliente e a criação de

Matrizes de Analise da Opinião do publico alvo.
17



       Conclui-se que é de extrema importância a ocorrência de um bom controle e boa gestão da

continuidade para que haja uma garantia da qualidade do serviço. A atualização constante desta

gestão deve ser diretamente relacionada ao processo e suas melhorias.



7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS



ANIELLO, FABIO AFFONSO. Entrevista com o coordenador responsável pelo projeto

Tableau, 2006.

BORGES, ANDRÉ. Vivo ainda está em fase de reestruturação, Disponível em

http://64.233.161.104/search?

q=cache:ORFk1n6dd4AJ:www2.idgnow.com.br/AdPortalv5/adCmsDocumentShow.aspx

%3FDocumentID%3D130479+DataWarehouse+Vivo+Computerworld&hl=pt-BR, 2005.

COMPUTERWORLD. Vivo adota novo projeto de Business Intelligence, Disponível em

http://cw.idg.com.br/AdPortalv5/adCmsDocumentShow.aspx?DocumentID=26023, 2005.

EPSTEIN, MARC J. / MANZONI JEAN-FRANÇOIS. The Balance Scorecard and Tableau du

Bord – Translating Strategy Into Action, 1997.

PORTELA, GUILHERME. Entrevista com o Vice Presidente da DCRM, 2006.

PRIETO, VANDERLI CORREIA / CARVALHO, MARLY MONTEIRO / LAURINDO,

FERNANDO J. BARBIN. A perspectiva da Inovação no Balanced Scorecard: Os Bastidores

da Implementação em um Estudo de Caso, X Seminário Latino-Iberoamericano de Gestión

Tecnológica ALTEC, 2003.

TINTA DIGITAL. ITIL – Gestão de Continuidade de Serviços Tecnológicos. Disponível em

http://www.tintadigital.com/content/view/45/31/, 2006.
18



TROVO, RENATO. Entrevista com o gerente responsável pelo projeto Tableau, 2006.

VIVO EMPRESAS. Apresentação da Empresa, Disponível em http://www.vivo.com.br, 2005.

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  • 1. VIVO – TABLEAU DU BORD – GARANTIA E SATISFAÇÃO DO CLIENTE Juliana Maria Lopes1 Fabio Roberto Pierre2 Fernando Motta Delago3 RESUMO Entende-se por satisfação o conjunto de sensações agradáveis quando fatos ocorrem de acordo com a vontade própria do individuo. Portanto, a satisfação do cliente está intimamente ligada à necessidade de suprimento dos componentes de sua cadeia de valor atrelada ao produto. O presente trabalho tem como objetivo apresentar o processo de pesquisa de satisfação do cliente VIVO e ferramentas utilizadas para melhorias com o relacionamento com os usuários de telefonia móvel. Por meio do relatório gerencial Tableau du Bord são analisadas as principais tendências de alta ou queda de desempenho dos principais componentes da cadeia de valor do cliente. Sem a análise e interpretação das medições e das informações coletadas todos os esforços realizados na coleta serão inúteis. A compreensão correta do significado dessas informações permitirá a organização adotar as estratégias e ações apropriadas. Palavras-Chaves : Satisfação do Cliente, Cadeia de Valor, Tableau Du Bord, Qualidade. 1 Tecnólogo em Ciência da Computação pela Universidade Anhembi Morumbi (2003) e Desenvolvimento de Software pela FIAP – Faculdade de Informática e Administração Paulista (2004). 2 Bacharel em Sistemas de Informação pela Universidade São Marcos (2002). 3 Tecnólogo em Processamento de Dados pela FIAP – Faculdade de Administração Paulista (2000).
  • 2. 2 ABSTRACT The satisfaction is understood like the set of pleasant sensations when facts occur in accordance with the proper will. Therefore, the customer’s satisfaction is directly on supplement necessity of components in your value chain related to the product. The present work has as objective to present the process of satisfaction research of VIVO customer and tools used for improvements to the relationship with the mobile telephony users. Through of manage mental report "Tableau du Bord" are analyzed the main trends of high or fall performance of the main components of customer’s value chain. Without the analysis and interpretation of the measurements and the collected information all the efforts carried through in collection will be useless. The correct understanding of meaning these information will allow the organization to adopt the appropriate strategies and actions. Key-words: Customer’s Satisfaction, Value Chain, Tableau Du Bord, Quality. 1 A EMPRESA Controlada pelos Grupos Portugal Telecom e Telefónica Móviles, a VIVO atualmente é a maior prestadora de serviços de telecomunicações móveis do Hemisfério Sul e décima maior no ranking mundial, com mais de 30 milhões de clientes em todo o Brasil. A empresa é líder no mercado individual e também no segmento corporativo, para o qual fornece soluções através da unidade de negócios Vivo Empresas.
  • 3. 3 Segundo (BORGES, 2005) a atuação da companhia abrange 19 estados e o Distrito Federal, numa área de cobertura que chega a 86% do território nacional. Em 2003, faturou aproximadamente R$ 10 bilhões. De acordo com a (COMPUTERWORLD, 2005) hoje a operadora concentra 6,7 mil funcionários e gerando mais de 50 mil empregos indiretos. A VIVO tem como diferencial competitivo à tecnologia CDMA, que segundo a União Internacional de Telecomunicações (UIT) é base da Terceira Geração de telefonia celular em todo o mundo. Além disso, a empresa apresenta modernidade e o caráter inovador de seus serviços de transmissão de voz e dados, como acesso à internet móvel em banda larga, transmissão de vídeo e outros formatos de comunicação on-line, como jogos e e-mails. No dia 24 de maio de 2005, a Vivo recebeu os prêmios Top de Marketing 2005 da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil – ADVB pelos cases “Vivo Encontra: uma inovação exclusiva da Vivo” e “Vivo e Gisele Bundchen – o encontro da maior Top Model com a operadora Top do Brasil”. O lançamento do Vivo Encontra acumulou 25 mil usuários e 100 mil acessos de localização em cinco meses. Esse sucesso se deve ao fato de que com o Vivo Encontra, pode-se obter a direção de lugares, localizar amigos, checar o endereço onde se encontra e muito mais. Esses serviços são bastante populares no Japão, China e Coréia, e no lançamento no Brasil, a Vivo realizou grande campanha ressaltando aspectos de conveniência, entretenimento e segurança, além de grande inovação. O outro case premiado, “Vivo e Gisele Bundchen – o encontro da maior Top Model com a operadora Top do Brasil”, reforça os aspectos de patriotismo e brasilidade da Vivo, que contratou Gisele por sua forte personalidade, por suas atitudes autênticas e marcantes que combinam com os valores da marca Vivo.
  • 4. 4 A Vivo já havia estado junto com a Top Model, quando a estrela foi convidada para abrir o São Paulo Fashion Week. Na ocasião, a modelo doou parte do seu cachê para o programa social Fome Zero. 2 RESPONSABILIDADES E CONCEITO DE QUALIDADE Segundo (VIVO EMPRESAS, 2005) a empresa tem como missão ser a melhor opção em comunicação com mobilidade. Sua visão de futuro é ser a companhia líder e inovadora em soluções móveis de comunicação, informação e entretenimento, comprometida na geração de valor aos clientes, colaboradores, acionistas e comunidade. Ainda de acordo com (VIVO EMPRESAS, 2005) para cumprir a missão apresentada e concretizar a visão de futuro, o comportamento da organização deve ser apoiado na prática dos seguintes princípios e valores: o Ética: Respeitar os princípios, as políticas e os procedimentos definidos pela empresa e regulamentados pela lei e pela sociedade, trabalhando com honestidade, profissionalismo e transparência. o Comprometimento: Operar de forma planejada e integrada, apoiada numa visão sistêmica, estimulando o trabalho em equipe, promovendo o compartilhamento de responsabilidades e assegurando o alcance dos objetivos de rentabilidade e sustentabilidade da liderança. o Inovação: Estimular a criatividade, liderando o uso de tecnologias de ponta a serviço dos clientes, implantando soluções diferenciadas, antecipando-se no lançamento de produtos e serviços, assegurando a competitividade.
  • 5. 5 o Compromisso com o Cliente: Identificar e satisfazer as necessidades presentes e futuras dos clientes, oferecendo produtos e serviços que superem as expectativas, com alto padrão de qualidade e atendimento, prometendo responsavelmente o que estamos em condições de cumprir. o Humanização: Estimular o contínuo crescimento profissional e pessoal dos colaboradores, trabalhando com entusiasmo, paixão e alegria, praticando a justiça, construindo e mantendo relações de confiança, de lealdade e transparência com os clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores e o mercado. o Responsabilidade Social: Contribuir para o desenvolvimento consciente e sustentado da sociedade, favorecendo o pleno exercício da cidadania e, com isso, respeitando o meio ambiente. Para a VIVO, a definição de política de qualidade é satisfazer e fidelizar os clientes através da qualidade e inovação de nossos produtos e serviços oferecidos por profissionais comprometidos e capacitados, mantendo a liderança através de crescimento rentável, gerando valor para os acionistas e buscando a melhoria permanente de seus processos e resultados, sendo percebida como uma empresa que contribui para o desenvolvimento da sociedade. 3 PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE Para concretizar a sua ambição estratégica a VIVO terá que assentar verdadeiramente a sua atuação no Cliente. Para tal, a companhia executou uma série de medidas para a obtenção de sucesso.
  • 6. 6 A empresa primeiramente identificou e definiu seus principais e mais agravantes problemas. Dentre as principais dificuldades podemos destacar: o Um dos negócios mais complexos do mundo; o Prestação de serviço, em muitas frentes, de má qualidade; o Organização centralizada, operação regionalizada. Regionais abandonadas; o Processos construídos predominantemente no sentido dos produtos/ disciplinas (processos verticais), por oposição à construção sobre as linhas de visão integrada do Cliente (processos horizontais end to end); Em seqüência a identificação de gargalos, a organização alinhou sua estratégia para alcançar melhores resultados. Para concretizar a sua ambição estratégica a Vivo terá que assentar verdadeiramente a sua atuação no Cliente. Após este estudo de melhorias, a VIVO definiu sua abordagem à pirâmide de seus Clientes da seguinte forma: o Uma estratégia que garanta total alinhamento entre os 5Cs (Cliente, Conveniência, Conhecer, Custo e Confiança) e os 4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção); o Conhecer o Cliente e suas necessidades e expectativas, e a sua relação com os processos de negócio da VIVO e conseqüente medidas de satisfação e confiança; o Monitorar Qualidade e Satisfação através de um Tableau du Bord que reflita KPIs internos e externos; o Diagnóstico, planejamento, e controle das Cadeias de Valor do Cliente e do Negócio; o Implementação e Execução das Cadeias de Valor do negócio.
  • 7. 7 Para que a abordagem da pirâmide de Cliente seja eficiente foram definidas algumas metas: o A essência da nossa atividade é reorganizar a Cadeia de Valor da empresa de forma alinhada com a Cadeia de Valor do Cliente; o Conhecer o Cliente através das suas dimensões de individualidade, ambiente em que está inserido, às suas necessidades, expectativas e satisfação; o Identificar e acompanhar os principais drivers de Satisfação do Cliente e o seu peso relativo em cada momento de interação com a Empresa. A Confiança é determinada pelo conjunto de experiências satisfatórias obtidas ao longo do tempo; o Controlar o desempenho da cadeia de valor em termos de eficiência e de eficácia (Tableau du Bord); o Cada item da Cadeia de Valor do Cliente deve ser decomposto em atividades, que são as alavancas de desempenho a serem geridas através de diagnóstico, planejamento, execução e controle. Com o levantamento dos principais valores da companhia, definiu-se que a Cadeia de Valor do Comprador do produto e serviço é caracterizada por: 1. Necessidade 2. Procura 3. Decisão de Compra 4. Entrega/Ativação do Aparelho e Linha 5. Uso
  • 8. 8 6. Pagamento 7. Atendimento 8. Resolução 9. Nova Necessidade. Assim como a Cadeia de Valor da Empresa é definida por: 1. Entendimento do Mercado 2. Produtos e Serviços 3. Comunicação 4. Venda 5. Entrega e Ativação 6. Uso 7. Faturamento e Atendimento. Após a definição da cadeia de valor do cliente e da empresa, para o desenvolvimento da pesquisa de satisfação ao cliente fez-se necessário o detalhamento deste em segundo nível. Definiu-se assim que o Segundo Nível da Cadeia de Valor Cliente é caracterizada por: 1. Necessidade 2. Procura 3. Decisão de Compra 4. Recebimento do Aparelho 5. Ativação 6. Utilização 7. Desembolso
  • 9. 9 8. Tarifação 9. Cobrança 10. Resolução de Problemas 11. Cancelamento Assim como o Segundo Nível da Cadeia de Valor da Empresa é definida por: 1. Entendimento do Mercado 2. Orientações dos Acionistas 3. Regulamentação 4. Estratégia 5. Definição de Produtos 6. Preços 7. Gestão de estoque 8. Parametrização de sistemas 9. Definição de portifólio 10. Comunicação 11. Canais de distribuição 12. Definição dos pontos de presença 13. Trademarketing 14. Treinamento 15. Suporte à Vendas 16. Arrecadação 17. Logística de entrega 18. Sistema de ativação de serviços
  • 10. 10 19. Cobertura 20. Capacidade 21. Sinal 22. Geração de CDR's 23. Faturamento 24. Arrecadação e Cobrança de pós pagos e pré-pagos 25. Fraude (subscrição e crédito) 26. Clonagem 27. Treinamento 28. Welcome Call 29. Resposta à dúvidas 30. Resolução de problemas de faturamento aparelho 31. Cross/Up Sell 32. Suporte sistêmico ao atendimento e à retenção 33. Save Team 34. Atualização de produtos e serviços 35. Logística de aparelhos de retenção 36. Winback Para a continuação do processo de desenvolvimento de Pesquisa a Satisfação do Cliente foi necessário a definição de palavras chaves de acordo com o Segundo Nível da Cadeia de Valor da Empresa e do Cliente e a análise de Matrizes de Satisfação, Relevância, Contagem, Importância e Notas.
  • 11. 11 O Conceito das Palavras Chaves define para cada pergunta do questionário da Pesquisa de Satisfação, em qual casela da matriz ela será encaixada. Abaixo, a apresentado um exemplo deste processo. Pesquisa de Satisfação ao Cliente – VIVO EMPRESAS – Palavras Chaves (Fonte: VIVO EMPRESAS, 2005) Matriz de Relevância indica o grau de relevância de cada um dos itens da matriz da cadeia de valor da Empresa nos itens da cadeia de valor do Cliente, sendo 0 o menos relevante e 3 o mais relevante. Já a Matriz de Contagem foi construída levantando o número de questões por casela da matriz. Conseqüentemente, Matriz de Importância foi construída a partir de uma questão da Pesquisa de Satisfação em que o Cliente, por uma nota de 0 a 10, classificou o quão importante para ele são os serviços prestados pela operadora, como tempo de atendimento no call center, variedade de produtos e serviços.
  • 12. 12 Para a Matriz de Notas foi construída a partir de uma questão de Pesquisa de Satisfação em que o Cliente deu uma nota de 0 a 10 aos serviços prestados pela operadora, como tempo de atendimento no call center, variedade de produtos e serviços. Finalmente foi gerada a Matriz de Satisfação é a resultante das Notas das questões ponderadas pelos respectivos pesos (Matriz de Relevância, Matriz de Contagem, Matriz de Importância, Matriz de Pesos e Matriz de Notas). A partir da concepção da Matriz de Satisfação do Cliente, a VIVO obteve condições de avaliar melhor suas estratégias e desenvolver novas ferramentas de controle a tomada de decisão. 4 TABLEAU DU BORD – FERRAMENTA DE CONTROLE Define-se o relatório de Tableau du Bord como uma ferramenta de gestão que contempla um conjunto de Indicadores KPI (Key Performance Indicators) emitidos como abrangência, periodicidade, nível de detalhe, histórico e público-alvo definidos. Semelhante ao Balanced Scorecard, controla o desempenho da cadeia de valor em termos de eficiência e da eficácia. Podemos dizer que KPIs são indicadores de performance construídos através da composição ponderada das métricas, e relacionam-se com cada elo da Cadeia de Valor. Inicialmente, o relatório Tableau surgiu da necessidade de um controle que contenha a real situação da empresa em uma única linguagem com diferentes guias, ou seja, olhar a empresa de acordo com várias visões com um mesmo entendimento. Objetivos do Relatório Tableau du Bord é antecipar o diagnostico da Satisfação dos Clientes ao longo da sua Cadeia de Valor no relacionamento com a VIVO, por meio do acompanhamento dos processos. Controlar o desempenho dos processos da VIVO e seu impacto
  • 13. 13 sobre a Satisfação dos Clientes. Viabilizar a priorização da atuação de melhoria dos processos, tendo por critério o impacto sobre a Satisfação dos Clientes. Os principais KPIs utilizados pelo Tableau du Bord da VIVO são: o Atendimento o Rede o Faturamento Pós o Faturamento Pré o Infra Estrutura. o Geral Semanalmente o relatório Tableau é enviado à Diretoria de DCRM (Diretoria de Relacionamento com o Cliente) a fim de promover um acompanhamento das principais altas e quedas do período. Uma vez na semana são enviadas à equipe do Tableau pelas áreas geradoras, informações para a atualização dos indicadores, formadores do KPIs. As informações enviadas são classificadas por Regionais (SP, PR, RJ, RS, BA e CO/N) e consolidadas VIVO (referente a toda empresa) e se referem a um período semanal definido pela empresa (De Sábado a Sexta). Após o envio, a equipe do Tableau analisa a viabilidade e qualidade dos dados enviados e promove a consolidação das informações. A união dos dados é feita por meio de planilhas eletrônicas denominadas “Modelos” com formulas pré-definidas contendo pesos e métricas para cada indicador. Após o lançamento de todos os dados de acordo com seus respectivos indicadores, é gerado os KPIs também por meio de planilhas eletrônicas chamada de “Cálculos Automáticos”.
  • 14. 14 Na seqüência de consolidação dos KPIs, são analisadas as tendências de alta ou baixa mais relevantes no período. São emitidos comentários classificados por Regional e KPI sobre a performance da empresa na semana estudada. Finalmente, é gerado um relatório em formato de Slides, com nome de “Tableau Consolidado”, contendo tabelas com dados sobre indicadores da semana em questão e de semanas anteriores, KPI da semana e anterior e Metas a serem alcançadas (Classificação do KPI por nota de 0 a 10). Neste relatório também podemos visualizar gráficos para a realização de um comparativo mais intuitivo e visual e ocorrências operacionais do período analisado. O objetivo das ocorrências operacionais é basicamente justificar a queda de performance de um indicador baseado por argumentos reais, como por exemplo, uma falha de equipamento. Após a conclusão do estudo, o relatório Tableau du Bord é enviado à Diretoria de Relacionamento com o Cliente (DCRM) e ao Vice Presidente da Companhia, Guilherme Portela, para o auxilio de tomadas de decisão. O armazenamento das planilhas eletrônicas (Modelos e Cálculos Automáticos) bem como os Slides padrões são feito em um servidor compartilhado (Microcomputador do Responsável pelo projeto). Para a utilização, os arquivos são copiados para a estação local de trabalho do analista e após concluir é enviado novamente ao servidor. 5 BENEFÍCIOS E MELHORIAS De acordo com (TROVO, 2006) o relatório Tableau possibilita a melhora da tomada de decisão da diretoria atuando como uma ferramenta de controle global da empresa.
  • 15. 15 Desde sua criação em novembro de 2005, o Tableau du Bord tornou-se um importante instrumento de controle e direção da VIVO como um todo. Com o objetivo de identificar os principais pontos de atenção da empresa e acompanhar a evolução ou retrocessos dos mesmos, este dashboard já é amplamente utilizado nas reuniões estratégicas semanais pelo vice-presidente de relacionamento com o cliente, Guilherme Portela. Para (PORTELA, 2006) a principal contribuição do Tableau du Bord é a consolidação de todas as regionais e dos diferentes indicadores em uma única linguagem, voltados ao nível gerencial. A análise de tendência realizada pela equipe na confecção do relatório também é de grande importância para o suporte a tomada de decisão. Ainda segundo (PORTELA, 2006) no final do ano passado, o projeto Tableau contribuiu com a economia de aproximadamente 180 milhões de reais para empresa de telecomunicações. Para este ano é estimado um aporte de 400 milhões de reais em economias geradas pela VIVO. No ano corrente, são esperadas algumas melhorias entre elas podemos destacar a implantação de um banco de dados orientado por assuntos, chamados de Data Mart, para armazenamento das informações e utilização de ferramenta de suporte a apoio gerencial orientada a assunto, conhecidas como ferramentas OLAP. A expansão do projeto Tableau também já esta prevista pois se tem como objetivo para o ano de 2006, a divulgação do relatório para as outras áreas gerenciais da organização e difusão de sua importância aos novos usuários. Para que ocorra esta divulgação e boa utilização deste relatório é necessário que haja treinamento aos novos usuários e sejam alinhadas as necessidades da empresa à importância do Tableau du Bord. Deverá ficar claro a importância do projeto para a companhia como um todo. Com esta melhoria implantada, os níveis gerenciais poderão agir de forma mais seguras em suas decisões, pois contará com números históricos como suporte e simuladores de eventos.
  • 16. 16 6 CONCLUSÃO As empresas têm se tornado cada vez mais dependentes da tecnologia, que já se tornou o principal componente de quase todos os processos de negócio, e com isso, a disponibilidade total dos serviços tecnológicos é fundamental para a continuidade de suas operações. Esta disponibilidade é alcançada através da execução de medidas de redução de risco como sistemas de recuperação. Em um mercado tão competitivo, as empresas são avaliadas pela sua capacidade de continuamente para manter a sua operação, fornecendo o seu serviço a qualquer hora. A gestão de continuidade de serviços está relacionada com a gestão da capacidade de uma empresa continuar disponibilizando um pré-determinado nível de serviços para suportar os requisitos mínimos de negócio, depois de uma interrupção do negócio: desde a falha de uma aplicação até a perda total das premissas. É desta forma, que a gestão de continuidade é uma parte integral do processo para garantir que os dispositivos, componentes e serviços estejam o máximo de tempo possível disponíveis. O Projeto Tableau pode ser considerado como uma destas ferramentas que controlam e contemplam os indicadores necessários para medição de eficiência dos negócios da Vivo. Por sua importância determinante, faz-se necessário uma gestão de continuidade do serviço prestado, contemplando planos de contingência e estratégias de emergência caso ocorra algum sinistro. A concepção da ferramenta de controle apresentada só possível graças a um trabalho de desenvolvimento dos principais valores e definições da empresa para com o cliente e a criação de Matrizes de Analise da Opinião do publico alvo.
  • 17. 17 Conclui-se que é de extrema importância a ocorrência de um bom controle e boa gestão da continuidade para que haja uma garantia da qualidade do serviço. A atualização constante desta gestão deve ser diretamente relacionada ao processo e suas melhorias. 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANIELLO, FABIO AFFONSO. Entrevista com o coordenador responsável pelo projeto Tableau, 2006. BORGES, ANDRÉ. Vivo ainda está em fase de reestruturação, Disponível em http://64.233.161.104/search? q=cache:ORFk1n6dd4AJ:www2.idgnow.com.br/AdPortalv5/adCmsDocumentShow.aspx %3FDocumentID%3D130479+DataWarehouse+Vivo+Computerworld&hl=pt-BR, 2005. COMPUTERWORLD. Vivo adota novo projeto de Business Intelligence, Disponível em http://cw.idg.com.br/AdPortalv5/adCmsDocumentShow.aspx?DocumentID=26023, 2005. EPSTEIN, MARC J. / MANZONI JEAN-FRANÇOIS. The Balance Scorecard and Tableau du Bord – Translating Strategy Into Action, 1997. PORTELA, GUILHERME. Entrevista com o Vice Presidente da DCRM, 2006. PRIETO, VANDERLI CORREIA / CARVALHO, MARLY MONTEIRO / LAURINDO, FERNANDO J. BARBIN. A perspectiva da Inovação no Balanced Scorecard: Os Bastidores da Implementação em um Estudo de Caso, X Seminário Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica ALTEC, 2003. TINTA DIGITAL. ITIL – Gestão de Continuidade de Serviços Tecnológicos. Disponível em http://www.tintadigital.com/content/view/45/31/, 2006.
  • 18. 18 TROVO, RENATO. Entrevista com o gerente responsável pelo projeto Tableau, 2006. VIVO EMPRESAS. Apresentação da Empresa, Disponível em http://www.vivo.com.br, 2005.