1. COBIT 4.0 Planejar e Organizar
Gerenciar Projetos PO10
OBJETIVO DE CONTROLE DE ALTO NÍVEL
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PO10 Gerenciar Projetos
Estabelecer um framework de gerenciamento de programas e projetos para gerenciar todos os projetos da TI. Este
framework deve assegurar a correta priorização e coordenação de todos os projetos. O framework deve incluir um plano
mestre, atribuição de recursos, definição de entregáveis, aprovações pelos usuários, uma abordagem em fases para as
entregáveis, garantia de qualidade, um plano formal de teste, testes e revisões pós-implementação após da instalação
para assegurar o gerenciamento de risco e a entrega do valor para o negócio. Esta abordagem reduz o risco de custos
não esperados e cancelamento de projetos, aumenta a comunicação com os envolvidos do negócio e usuários finais,
assegura o valor e a qualidade dos entregáveis do projeto e maximiza a contribuição de programas que habilitam
investimentos em TI.
Controle sobre o processo da TI
Gerenciar Projetos
que satisfaça o requisito do negócio
de entregar os resultados de projetos dentro de dos parzos, orçamentos e qualidade
..
focando sobre
a abordagem de gerenciamento de programas e projetos que é aplicado ao projetos da TI, a qual
habilita a participação do stakeholder no monitoramento dos riscos e do progresso de projetos
é atingido através
• Definir e reforçar frameworks e abordagens para programas e projetos
• Diretrizes para assuntos sobre gerenciamento de projetos
• Realizar um planejamento de projeto para cada projeto, detalhado em um portfolio de projeto
.
e é medido por
• Porcentagem de projetos que atendem as expectativas dos stakeholder’s (em tempo,
dentro do orçamento e atende os requerimentos – ponderado com a importância)
• Porcentagem de projetos que receberam uma revisão pós-implementação
• Porcentagem de projetos que seguirem os padrões e práticas do gerenciamento de projetos
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2. COBIT 4.0 Planejar e Organizar
Gerenciar Projetos PO10
OBJETIVOS DE CONTROLE DETALHADOS
PO10 Gerenciar Projetos
PO10.1 Framework de Gerenciamento de Programas
Manter o programa de projetos, relacionado ao portfolio de programas que habilitam investimentos em TI, pela
identificação, definição, avaliação, seleção, iniciação, gerenciamento e controle de projetos. Assegura que os projetos
suportam os objetivos dos programas. Coordena as atividades e independências de múltiplos projetos, gerencia a
contribuição de todos os projetos dentro do programa em relação dos resultados esperados e resolve requerimentos de
recursos e conflitos.
PO10.2 Framework de Gerenciamento de Projetos
Estabeleça e mantêm um framework de gerenciamento de projetos que defina o escopo e limites de gerenciamento de
projetos, como também as metodologias a serem adotados e aplicados ao cada projeto. As metodologias devem cobrir,
no mínimo, os estágios da iniciação, planejamento, execução e fechamento de projetos, como também os pontos de
controle e aprovações. O framework e as metodologias suportadas devem ser integrados com o gerenciamento do
portfolio empresarial e o processo de gerenciamento de programas.
PO10.3 Abordagem de Gerenciamento de Projetos
Estabeleça uma abordagem de gerenciamento de projetos proporcionado ao tamanho, complexidade e requerimentos de
regulamentos de cada projeto. A estrutura de governança de projetos pode incluir papeis, responsabilidades do
padronizador de programa, padronizadores de projetos, comitês de direção, escritório de projetos e gerentes de projeto,
com mecanismos sobre quais podem satisfazer estas responsabilidades (como de reporte e revisão de etapas). Assegura
que todos os projetos têm um padronizador com autoridade suficiente para assumir a execução do projeto dentro da
estratégia geral do programa.
PO10.4 Comprometimento do Stakeholder
Obter o comprometimento e a participação dos stakeholder’s afetadas com a definição e execução do projeto dentro do
contexto do programa geral que habilita os investimentos em TI.
PO10.5 Declaração do Escopo do Projeto
Define e documenta e natureza e o escopo do projeto para confirmar e desenvolver junto aos stakeholder’s uma
compreensão comum do escopo do projeto e como é relacionado ao outros projetos dentro do programa geral que
habilita os investimentos em TI. A definição deve ser formalmente aprovada pelos padronizadores de programa e projetos
antes da iniciação do projeto.
PO10.6 Fase de Iniciação do Projeto
Assegura que a fase de iniciação de projetos maiores é formalmente aprovada e comunicada para todos os
stakeholder’s. A aprovação da fase inicial deve ser baseada em decisões de governança de programa. A aprovação de
fases subseqüentes deve ser baseada em revisões e aceitação dos entregáveis da fase anterior e aprovado um caso de
negócio atualizada na próxima maior revisão do programa. Em caso de fases de projeto com sobreposição, um ponto de
aprovação deve ser estabelecido pelos padronizadores de programa e projeto para autorizar a continuação do projeto.
PO10.7 Plano Integrado de Projeto
Estabeleça um plano integrado de projeto formal e aprovado (cobrindo recursos do negócio e sistemas de informação)
para guiar a execução do projeto e controle de projeto através do ciclo de vida do projeto. As atividades e independências
de múltiplos projetos dentro do programa devem ser compreendidas e documentadas. O plano de projeto deve ser
mantida durante o ciclo de vida de projeto. O plano de projeto, e as mudanças dele, devem ser aprovados em linha com o
framework de governança de programa e projetos.
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3. COBIT 4.0 Planejar e Organizar
Gerenciar Projetos PO10
PO10.8 Recursos do Projeto
Define as responsabilidades, relacionamentos, autoridades e critérios de desempenho de membros da equipe de projeto e
especifica a base para adquirir e atribuir ao projeto membros de equipe competentes ou / e contratados. A aquisição de
produtos e serviços requeridos para cada projeto deve ser planejada e gerenciados para atingir os objetivos de projeto,
usando as práticas de suprimento da organização.
PO10.9 Gerenciamento de Risco do Projeto
Eliminar ou minimizar riscos específicos associados com projetos individuais através um processo sistemático de
planejamento, identificação, análise, resposta, monitoramento e controle das áreas ou eventos que tem o potencial de
causar mudanças não esperadas. Riscos em relação do processo de gerenciamento de projeto e os entregáveis de
projeto devem ser estabelecidos e registrados.
PO10.10 Plano de Qualidade do Projeto
Prepare um plano de gerenciamento de qualidade que descreva o sistema de qualidade para projetos e como vai ser
implementada. O plano deve ser formalmente revisado e acordado por todas as partes envolvidas e depois incorporado
dentro do plano integrado do projeto.
PO10.11 Controle de Mudanças no Projeto
Estabeleça um sistema de controle de mudanças para cada projeto, para que todas as mudanças das bases para o
projeto (p.ex. custos, programação, escopo e qualidade) são revisadas apropriadamente, aprovadas e incorporadas
dentro do plano de projeto, em linha com o framework de governança de programa e projetos.
PO10.12 Planejamento de Métodos de Segurança para Projetos
Identifica tarefas de segurança requeridas para suportar a aceitação de novos ou modificados sistemas durante o
planejamento do projeto e inclua estes no plano integrado de projeto. As atividades devem assegurar que controles
internos e funções de segurança atendem os requerimentos definidos.
PO10.13 Medição do Desempenho do Projeto, Reporte e Monitoramento
Medir o desempenho do projeto em relação de critérios chaves de projeto (p.ex. escopo, programação, qualidade, custos
e riscos); identifica qualquer desvio do plano; avalia o impacto deles sobre o projeto e programa como todo; reporte os
resultados para os stakeholder’s chave; recomenda, implementa e monitora ações de remedição, quando requeridos, em
linha com o framework de governança de programa e projetos.
PO10.14 Fechamento do Projeto
Requer que, no final de cada projeto, os stakeholder’s do projeto determinam, se o projeto entregou os resultados e
benefícios esperados. Identifica e comunica quaisquer atividades pendentes, requeridas para atingir o resultado planejado
do projeto e os benefícios do programa e identifica e documenta as lições aprendidas para usar em futuros projetos ou
programas.
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4. COBIT 4.0 Planejar e Organizar
Gerenciar Projetos PO10
GUIA GERENCIAL
PO10 Gerenciar Projetos
De Entradas Saídas Para
PO1 Portfolio de projetos Relatório de desempenho de projetos ME1
PO5 Portfolio de projetos atualizado Plano de gerenciamento de riscos de projetos PO9
PO7 Matriz de habilidades da TI Diretrizes de gerenciamento de projetos AI1...AI7
PO8 Padrões de desenvolvimento Plano de projeto detalhado PO8 AI1...AI7 DS6
AI7 Revisão pós-implementação Portfolio de projetos de TI atualizado PO1 PO5
Chart RACI Funções
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Atividades
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Definir um framework de gerenciamento de programa / projetos para
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investimentos em TI
Estabelecer e manter um framework de gerenciamento de projetos da TI I I I A/R I C C C C R C
Estabelecer e manter um sistema de monitoramento, medição e
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gerenciamento de projetos da TI
Criar mapas, programação, planos de qualidade, orçamentos e planos de
C C C C C C C A/R C
comunicação e gerenciamento de riscos
Assegura a participação e comprometimento dos stakeholder's de projeto I A R C C
Assegura o controle efetivo de projetos e mudanças de projetos C C C C C A/R C
Define e implementa a garantia de projeto e métodos de revisão I C I A/R C
O Chart RACI identifica quem é Responsável, tem Autoridade, é Consultado ou Informado
Objetivos e Métricas
Metas de Atividade Metas de Processos Metas da TI
• Define e reforça frameworks e abordagens • Estabeleça acompanhamento de projetos • Responda ao requerimentos em linha
para programa e projetos e mecanismos para controle de custos / com a estratégia do negócio
• Elabora diretrizes para gerenciar projetos prazos • Entrega projeto em tempo, dentro do
• Realiza um planejamento para cada • Prover transparência sobre o status orçamento, atendendo padrões de
projeto no portfolio de projeto do projeto qualidade
• Faz decisões sobre o gerenciamento • Responde ao requerimentos de
de projeto, em tempo, nos pontos de governança em linha com a direção do
cont e crí i
rol tcos conselho de diretores
conduz conduz
são medidos por são medidos por são medidos por
Indicadores Chaves de Metas de
Indicadores Chaves de Desempenho Indicadores Chaves de Metas da TI
Processos
• % de projetos que seguem padrões e • % de projetos dentro de prazo e • % de projetos que atenderem as
práticas de gerenciamento de projetos orçamento expectativas dos stakeholder's (no prazo,
• % de gerentes de projeto certificados ou • % de projetos que atenderem as no orçamento e atendendo os
treinados expectativas dos stakeholder's requerimentos - ponderados pela
• % de projetos que receberam revisão importância)
pós-implementação
• % de stakeholder's que participarem em
projetos (índice de envolvimento)
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5. COBIT 4.0 Planejar e Organizar
Gerenciar Projetos PO10
MODELO DE MATURIDADE
PO10 Gerenciar Projetos
Gerenciamento do processo de Gerenciar Projetos que satisfaça os requerimentos do negócio ao TI para
entregar os resultados de projetos dentro do prazo, orçamento e qualidade acordados é:
0 Não Existente quando
Técnicas de gerenciamento de projetos não são usadas e a organização não considera o impacto sobre o negócio
associado com ma gerenciamento de projetos e falhas no desenvolvimento de projetos.
1 Inicial / Ad Hoc quando
A decisão sobre o uso de técnicas e abordagens de gerenciamento de projetos dentro da organização é deixada aos
gerentes individuais da TI. Existe uma ausência de comprometimento com gerenciamento de proprietários de projetos e
gerentes de projeto. Decisões criticas sobre o gerenciamento de projetos são feitas sem input da gerência dos usuários e
clientes. Existe um pequeno ou nenhum envolvimento de usuários na definição de projetos. Não existe uma clara
organização dentro da TI para gerenciar projetos. Papeis e responsabilidades para o gerenciamento de projetos não são
definidas. Programação e pontos de controle para projetos são ma definidas, se existem. Tempo de equipes de projeto e
gastos não são acompanhados e comparados com orçamento.
2 Repetitivo mas Intuitivo quando
A administração sênior tem ganhado e comunicada uma conscientização sobre a necessidade do gerenciamento de
projetos da TI. A organização é usando um processo de desenvolvimento e algumas técnicas e métodos de
gerenciamento de projetos de projeto ao projeto. Projetos da TI têm objetivos de negócio e técnicas definidos
informalmente. Existe um envolvimento limitado do stakeholder’s no gerenciamento de projetos da TI. Diretrizes iniciais
foram desenvolvidas para muitos aspectos do gerenciamento de projetos. A aplicação de diretrizes de gerenciamento de
projetos é deixado à discrição de gerentes de projeto individuais.
3 Processo Definido quando
O processo e metodos de gerenciamento de projetos foram estabelecidos e comunicados. Projetos da TI são definidos
com objetivos de negócio e técnicos apropriados. A gerência sênior da TI e do negócio estão iniciando de estar
comprometidas e envolvidas no gerenciamento de projetos da TI. Um escritório de gerenciamento de projetos é
estabelecido dentro da TI, com papeis e responsabilidades iniciais definidos. Projetos da TI são monitorados, com pontos
de controle definidos e atualizados, programação, orçamentos e medição de desempenho. Treinamento para
gerenciamento de projetos está disponível. Treinamento em gerenciamento de projetos é primeiramente resultado de
uma iniciativa de pessoas individuais. Procedimentos de garantia de qualidade e atividades de pós-implementação de
sistemas forma definidos, mas não são amplamente aplicados pelos gerentes da TI. Projetos começam ser gerenciados
como portfolios.
4 Gerenciado e Medido quando
Gerenciamento requer métricas formais e padronizadas e lições aprendidas para serem revisados após do termino de
projeto. Gerenciamento de projetos é medido e avaliado dentro da organização e não apenas na TI. Melhorias no
processo do gerenciamento de projetos são formalizadas, comunicadas e membros de equipes de projeto são treinadas
nestas melhorias. A gerência da TI tem implementado uma estrutura de organização de projeto com papeis
documentados, responsabilidades e critérios de desempenho do pessoal. Critérios para a avaliação do sucesso de cada
ponto de controle foram estabelecidos. Valor e riscos são medidos e gerenciados antes, durante e após do termino do
projeto. Projetos endereçam, de maneira crescente, metas da organização em vez de apenas uns específicos da TI.
Existe um forte e ativo suporte aos projetos dos padronizadores na administração sênior como também dos
stakeholder’s. Treinamento relevante para gerenciamento de projetos é planejado para o quadro de pessoal nos
escritórios de gerenciamento de projetos e para todas as outras funções da TI.
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6. COBIT 4.0 Planejar e Organizar
Gerenciar Projetos PO10
5 Otimizado quando
Uma metodologia comprovada, para todo ciclo de vida de projetos e programa, é implementada, reforçada e integrada na
cultura de toda organização. Uma iniciativa operacional para identificar e institucionalizar melhores práticas de
gerenciamento de projeto foi implementado. Uma estratégia para suprir projetos de desenvolvimento e operacionais é
definido e implementada. Um escritório integrado de gerenciamento de projetos e programas é responsável do principio
até a pós-implementação. Planejamento de programas e projetos em toda organização assegura que recursos de
usuários e da TI estão sendo mais bem usados para suportar iniciativas estratégicas.
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