Qualidade

1. GESTÃO DA QUALIDADE
Gestão Da Produção
Edilene Santos-edilenecg_dias@hotmail.com

2. Melhoramento da produção
Objetivos:
Definir como a produção pode medir seu
desempenho em termos dos objetivos de
desempenho
Quantificar a importância dos fatores competitivos
significativos e seu desempenho
Priorizar ações

3. Melhoramento da Produção
Terminado o projeto do produto e do processo, resta
a atividade contínua do melhoramento.
Toda operação é passível de falhas, e as
organizações trabalham que a falha seja eliminada.
Filosofia KAIZEN (nenhum dia pode passar na
organização sem que algo tenha sido melhorado).
Melhorar a produção, prevenir falhas e chegar ao
gerenciamento da qualidade total são, portanto, as
metas a atingir.

4. A produção contribui para a estratégia empresarial
atingir cinco “objetivos de desempenho”
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo / veloc.
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo

5. Objetivos de desempenho
Freqüência de lançamento
de novos produtos/serviços
Ampla variedade de produtos/serviços
Ajustes de volume e entrega
Flexibilidade
Produtos/serviços
sob especificação
Qualidade
Tempo de
entrega
reduzido
Rapidez
Entrega
confiável
Confiabilidade
Preço baixo, margem
alta ou ambos
Custo
Efeitos externos
dos cinco objetivos
de desempenho
Alta produtividade
total
Produção
rápida
Operação
confiável
Processos
isentos de erro
Habilidade
para mudar
Efeitos internos dos
cinco objetivos de
desempenho

6. Desempenho da produção x
requisitos do mercado
Custo
Confiabilidade
FlexibilidadeQualidade
Velocidade
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado

7. Desempenho da produção x
requisitos do mercado
Custo
Confiabilidade
FlexibilidadeQualidade
Velocidade
Desempenho da
produção
Exigência do
mercado

8. Desempenho da produção x
requisitos do mercado
É necessário acompanhar de perto as mudanças do
ambiente, para garantir que o desempenho da função
produção reflita as necessidades do mercado a cada
momento.
Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco
valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar
valor.

9. Desdobramento dos
objetivos de desempenho
Cada um dos objetivos de desempenho é composto de
medidas menores.
Por exemplo:
Custo
Eficiência de compras
Eficiência na transformação de materiais
Produtividade da mão-de-obra
Etc.

10. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Qualidade  Número de defeitos por unidade
 Nível de reclamação de consumidor
 Nível de refugo
 Alegações de garantia
 Tempo médio entre falhas
 Escore de satisfação do consumidor

11. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Velocidade
(tempo)
 Tempo de cotação para o consumidor
 Lead-time de pedido
 Freqüência de entregas
 Tempo de atravessamento real
versus teórico
 Tempo de ciclo

12. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Confiabilidade
(da produção,
não do produto)
 Porcentagem de pedidos entregues
com atraso
 Atraso médio de pedidos
 Proporção de produtos em estoque
 Desvio médio de promessa de
chegada
 Aderência à programação

13. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Flexibilidade  Tempo necessário para desenvolver
novos produtos/serviços
 Faixa de produtos ou serviços
 Tempo de mudança de máquina
 Tamanho médio de lote
 Tempo p/ aumentar a taxa de atividade
 Capacidade média / capacidade máx.
 Tempo para mudar programações

14. Medidas parciais
de desempenho
Objetivo de
desempenho
Algumas medidas típicas
Custo  Tempo mínimo de entrega/
tempo médio de entrega
 Variação contra orçamento
 Utilização de recursos
 Produtividade da mão-de-obra
 Valor agregado
 Eficiência
 Custo por hora de operação

15. Benchmarking
Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo
benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à
função de produção e tinha como objetivo permitir que
a produção se revitalizasse através da comparação de
suas características e das características dos seus
produtos com as dos concorrentes.
Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras
funções da empresa e não se restringe mais às
empresas industriais, sendo também utilizado por
organizações de serviços.

16. Benchmarking
Benchmarking é um processo de comparação de
produtos, serviços e práticas empresariais, e é um
importante instrumento de gestão das empresas.
Obenchmarking é realizado através de pesquisas para
comparar as ações de cada empresa.
 não se restringe mais à função de produção
 não se restringe mais a empresas industriais
 não é mais praticado apenas por especialistas
 não é mais realizado unicamente através de
comparação com concorrentes

17. Aspectos que afetam a importância dos
objetivos de desempenho
Influência dos
consumidores da organização
Quais são os fatores ganhadores
de pedidos, qualificadores e
menos importantes para eles?
Influência dos
concorrentes da organização
Como a operação reage a
mudanças no comportamento
dos concorrentes
Estágio dos produtos e
serviços da organização
em seu ciclo de vida
Produtos e serviços estão no
estágio de introdução,
crescimento, maturidade ou
declínio?
Importância relativa
de cada objetivo de
desempenho para a
operação produtiva

18. Prioridade de melhoramento
As duas principais influências na forma como as
operações decidem em que objetivos de
desempenho precisam prestar mais atenção são:
 as necessidades e preferências dos consumidores
 o desempenho e as atividades dos concorrentes

19. Melhoramento Revolucionário
Um melhoramento só pode ser realizado
com uma mudança grande e dramática
na
forma como a produção trabalha.
ƒ Exigem grandes investimentos.
ƒ Interromp p pem ou perturbam os
trabalhos.
ƒ Exigem mudanças nos produtos /
serviços ou na tecnologia do processo.

20. Melhoramento Contínuo
Melhoramento de desempenho através de
mais e menores passos incrementais.
ƒ KAIZEN = melhoramento contínuo.
ƒ Envolve a todos – administradores e
trabalhadores – igualmente.
O círculo de Deming PDCA (Planejar círculo de
Deming, PDCA (Planejar –Fazer -Controlar – Agir)
é a ferramenta mais importante do KAIZEN.

21. Melhoramento Contínuo

22. Reengenharia dos Processos
é uma mudança fundamental nos processos do negócio,
com reorganização estrutural, normalmente eliminando
hierarquias, a partir da instituição de equipes multi-
funcionais;
tem foco nos clientes (internos e externos);
compreende o repensar dos processos da organização,
visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos
produtos/serviços;
novos sistemas de informação e medição, com tecnologia
de ponta, melhorando o compartilhamento de informações
e o processo de decisão.