A GERÊNCIA DE TEMPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL E SUAS INTERFACES
COM AS DEMAIS ÁREAS

Autor: Juliana Amanda Dias Ramos / e-mail: ...
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INTRODUÇÃO
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1.3 - Justificativa
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A GERÊNCIA DE TEMPO E SUAS INTERFACES COM AS DEMAIS ÁREAS
Ao gerenciar o tempo única e exclusivamente não necessariamente ...
por apenas uma casa, possivelmente várias casas serão encontradas, mas a possibilidade de
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Fonte: Autoria própria (baseado em Vargas, 2000).

2.2 - Interface com o custo

O gerenciamento de tempo ocorre casado com...
Esta interface trata tanto da qualidade do produto final do projeto quanto do
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2.4 - Interface com recursos humanos

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2.5 - Interface com riscos

Os riscos do projeto são eventos ou condições incertas que caso ocorra, provoca-se
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Interface : Risco x Tempo

Tempo

Fonte: Autoria própria (baseado em Vargas, 2000)

Para Paiva (2007, online):
Um projeto ...
O gestor deve estabelecer a meta a ser perseguida pelo o projeto, e estabelecer um
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cliente possuirá preço competitivo e qualidade que é a meta perseguida entre as
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“As empresa...
CONCLUSÃO

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
MARQUES, Lupércio. Suprimento é o alicerce da boa obra. Cimento Itambé. 2009.
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A gerência de tempo na construção civil e suas interfaces com as demais áreas

  1. 1. A GERÊNCIA DE TEMPO NA CONSTRUÇÃO CIVIL E SUAS INTERFACES COM AS DEMAIS ÁREAS Autor: Juliana Amanda Dias Ramos / e-mail: julianaramos.gp@gmail.com RESUMO Neste trabalho são demonstradas a importância e a funcionalidade do gerenciamento de tempo no empreendimento sendo uma das áreas componentes da gestão total do projeto, tendo como objetivo mostrar os procedimentos necessários, com as devidas funcionalidades da utilização desta ferramenta adequadamente, a fim de motivar o gerenciamento da obra, descrevendo os possíveis benefícios operacionais não possíveis de serem detectados com a falta do planejamento. O gerenciamento de tempo funciona como indicador de desempenho do empreendimento, funcionando como ferramenta para a visualização e integração das interfaces ocasionadas pelo gerenciamento do projeto. Por ser uma área que está adquirindo força recente no mercado, é justificado o motivo desta mudança, contextualizando o cenário atual da construção civil e a evolução dos sistemas gerenciais para este atendimento. Palavras-chaves: Gerenciamento de tempo, Gestão de obras, Planejamento, Controle, Interface entre as áreas gerenciais. ABSTRACT This study are shown the importance and functionality of time management in the enterprise is one of the component areas of the overall management of the project , aiming to show the necessary procedures , with appropriate functionality using this tool properly in order to motivate the management work , describing the possible operational benefits not possible to detect a lack of planning . The time management is an indicator of performance of the project, working as a tool for the visualization and integration of interfaces caused by the project management.
  2. 2. Because it is an area that is gaining strength in the market recently, is justified the reason for the change, contextualizing the current scenario of the construction and development of management systems for this service . Keywords: Time Management , Construction Management , Planning, Control , Interface between management areas .
  3. 3. INTRODUÇÃO A indústria da construção civil tem sofrido alterações substanciais devido à intensificação da competitividade no setor. Esta realidade tem origem na demanda por bens mais modernos e maior qualidade em seus empreendimentos, elevando cada vez mais o grau de exigência dos seus clientes. Nesta mesma vertente, ainda observa-se uma redução cada vez maior dos recursos financeiros na realização dos projetos, obrigando o crescimento do investimento no planejamento deste mercado, onde ao gerenciar é possível controlar os principais indicadores para o sucesso almejado, ou seja, prazo, custo e qualidade. Para se obter os resultados esperados é necessário um eficiente sistema de gestão onde o planejamento tem lugar de destaque, podendo avaliar o desempenho da obra, seja na produtividade de uma forma em geral, nas perdas de materiais ou na baixa qualidade de execução da tarefa devido a mão de obra. Ao planejar uma obra, o gestor adquire um alto grau de conhecimento geral e detalhado do empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos detectando situações desfavoráveis, intervindo com agilidade nas decisões, adotando medidas preventivas e corretivas no sentido de tentar minimizar os impactos no custo e no prazo do projeto. Será considerado para efeito de pesquisa o principal indicador na execução de um empreendimento com sucesso, o prazo. Uma boa gestão deste irá desencadear o sucesso nos indicadores restantes. A gestão do tempo em projetos e sua importância são incontestáveis, exigindo índices altos de acertos e estimativas referentes às atividades fiquem dentro de margens de erro cada vez menores, as organizações vêm explorando cada vez mais este gerenciamento. Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso do mesmo. Assim, elaborar a programação ou o cronograma do projeto como é mais conhecido, é uma atividade que deve demandar tempo e esforço condizentes com sua importância para o empreendimento. É uma função essencial na gestão do projeto o controle da evolução do mesmo, monitorando continuamente durante toda sua trajetória, a quantidade já realizada e o tempo
  4. 4. gasto na execução, comparando com a quantidade ainda a realizar e o prazo restante para concluir. Isto possibilitará identificar os desvios negativos para as tomadas de ações corretivas quando necessárias em relação ao que foi planejado. 1.1 - Problema O tempo é o recurso chave de todos os indicadores, pois representa o desempenho do projeto. De forma que, se este não for bem administrado, haverá interferências no desempenho total do empreendimento. A deficiência no gerenciamento do tempo de um empreendimento pode trazer consequências desastrosas para uma obra e por extensão para a empresa que a executa. A insuficiência nesta gestão pode acarretar frustrações no prazo, sobrecusto no orçamento, atrasos injustificados, levando a uma indisposição do construtor com o seu cliente, e até mesmo processos judiciais contra perdas e danos. 1.2 - Objetivo Demonstrar que o prazo de execução de um empreendimento é dentre os demais componentes de sucesso, o indicador de desempenho do projeto, desde que seja elaborado um planejamento bem substanciado. O objetivo principal proposto, para uma melhor cronologia explicativa se torna necessário o desmembramento em objetivos específicos, ou seja: (1) Mostrar que os processos planejados e cumpridos nos prazos definidos num organograma de atividades serão componentes primordiais para o sucesso de um empreendimento. (2) Abordar a importância e a funcionalidade da gestão do tempo inter-relacionando com as principais áreas de gerenciamento: escopo, custo, qualidade, recursos humanos, aquisições e comunicações. (3) Demonstrar que é função essencial na gestão do projeto o controle da sua evolução, monitorando continuamente o tempo gasto para conclui-lo, identificando ações corretivas e/ou preventivas quando necessárias para minimizar o desvio de prazo.
  5. 5. 1.3 - Justificativa É de grande importância a realização de estudos nesta área devido à carência bibliográfica existente. O presente trabalho justifica-se por apresentar um estudo que visa conscientizar a importância de um bom gerenciamento de tempo em um projeto, a fim de motivar o conhecimento sobre esta gestão, demonstrando as vantagens que este propicia.
  6. 6. A GERÊNCIA DE TEMPO E SUAS INTERFACES COM AS DEMAIS ÁREAS Ao gerenciar o tempo única e exclusivamente não necessariamente significa gerenciar o projeto, ou seja, gerenciar o empreendimento. A gestão do prazo é uma forma nítida e clara de ver o atraso ou o adiantamento do projeto de forma visual, este só atrasa por haver interferências na sua execução, em consequência o gerenciamento de tempo torna-se um indicativo destas interfaces para que seja possível atuar no problema e ter uma saída para o projeto. É de extrema importância à utilização da gestão do tempo como principal indicador na execução da obra, esta gestão possui interferência direta nas demais áreas de conhecimento. Com a atualização do cronograma do empreendimento pode - se observar o atraso em uma atividade e tomar ação corretiva ou preventiva para minimizar este desvio. Será abordado a seguir o inter-relacionamento do tempo com as devidas consequências entre as demais áreas de conhecimento: escopo, custo, qualidade, relacionamento humano, riscos e comunicações e aquisições. 2.1 - Interface com o escopo A falta de controle do e má definição do escopo do projeto são grandes causas históricas de fracasso no gerenciamento de tempo do projeto. Esta má definição do objetivo, abrangência e detalhamento do escopo no empreendimento ocasiona um mau controle de tempo. (NEVES, 2009). O gestor com o planejamento detalhado do empreendimento possui definido: o objetivo e as metas da obra, o foco do projeto, o memorial de descrição do empreendimento e abrangência do projeto, apresentando assim maior facilidade para a manutenção e o controle das alterações no escopo do empreendimento, para que haja a orientação e o replanejamento do tempo. Se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como escopo para a sua procura uma casa que tenha dois andares, três quartos, duas vagas de garagem, haverá uma grande possibilidade de encontrar diversas casas que atendam este escopo. Já se ela procurar
  7. 7. por apenas uma casa, possivelmente várias casas serão encontradas, mas a possibilidade de nenhuma dessas casas agradarem é muito grande. Quando se tem um escopo genérico demais, o processo de escolha se torna demorado devido á grande quantidade de opções, diminuindo a qualidade da escolha do seu produto e aumentando o prazo para a escolha conforme poderá ser visualizado no gráfico 1. (VARGAS, 2000). Gráfico 1 - Inter-relacionamento entre a abrangência do escopo junto ao prazo Detalhamento do escopo Interface : Escopo x Tempo Tempo Fonte: Autoria própria (baseado em Vargas, 2000) Sendo assim um escopo generalizado do projeto pode acarretar frustrações no prazo, e acréscimo do custo. Quanto maior tempo se leva para tomar ação corretiva no projeto maior será o custo para esta correção conforme visualizado no gráfico 2. Gráfico 2: Custo das mudanças decorridas pela a variação do escopo
  8. 8. Fonte: Autoria própria (baseado em Vargas, 2000). 2.2 - Interface com o custo O gerenciamento de tempo ocorre casado com o gerenciamento de custo, já que possui influência direta no prazo chegando até inviabilizar o projeto. (NEVES, 2009). Esta interface é a relação mais importante entre dois fatores de projeto, estes realizados em um tempo reduzido, o custo torna-se elevado devido à quantidade de horasextras e grande alocação de mão de obra. Quando o tempo destinado ao projeto é adequado, esse atinge o seu custo ótimo para execução. Após esse período, o custo volta a subir devido à ineficiência no projeto conforme visualizado no gráfico 3. Uma pessoa ao construir uma casa de alvenaria em dois meses, o custo do projeto será elevado devido á grande quantidade de pessoas trabalhando em horários alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matérias-primas da obra, uma vez que não se dispõe de tempo para aguardar a entrega normal desses materiais (pedidos de urgência). Se a pessoa dispõe de dez a doze meses de construção, encontrará um valor mínimo de custo (ideal). Porém se demorar vários anos para construir a casa, seu custo voltará a aumentar devido a perdas de material e retrabalho (ineficiência). (VARGAS, 2000, p.24) Gráfico 3 - Inter-relacionamento entre o custo com o tempo Fonte: Autoria própria (baseado em Vargas, 2000) 2.3 - Interface com a qualidade
  9. 9. Esta interface trata tanto da qualidade do produto final do projeto quanto do processo de gerência do projeto. “A gerência do tempo é interferida quando a execução do projeto possui não conformidade afetando a qualidade e gerando um retrabalho aumentando o prazo para a execução da tarefa.” (NEVES, 2009, p.9). Projetos com a duração muito reduzida, a qualidade do projeto pode ficar prejudicada pela pressa na conclusão. Já em projetos com a duração ideal, a qualidade é máxima. Após esse ápice a qualidade do projeto se estabiliza e pode até cair devido á ineficiência do projeto conforme pode ser visualizado no gráfico 4. (VARGAS, 2000). É impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em dez dias. Se a obra dispõe de dez a doze meses para a construção, será encontrado o ponto ideal de qualidade, porém se levar 50 anos para construir uma casa relativamente simples, isso resultará em perda de qualidade por ineficiência, uma vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estarão expostas ás intempéries e á destruição durante todo o período do projeto. (VARGAS, 2000, p. 25). Gráfico 4: Inter-relacionamento entre a qualidade com o tempo Fonte: Autoria própria (baseado em Vargas, 2000)
  10. 10. 2.4 - Interface com recursos humanos Esta interface é o fator que causa mais desvios no cronograma durante sua execução, pois possui uma grande gama de fatores que influenciam seu desempenho, como mão de obra escassa e desqualificada no setor da construção civil, sendo de difícil gerenciamento. (NEVES, 2009). O gerenciamento de recursos humanos influencia diretamente o gerenciamento de tempo, atuando como limitador das opções de prazo do projeto. A escassez de mão de obra qualificada em todos os níveis é apontada como uma das principais causas nos atrasos das obras. “O problema não se concentra na falta de trabalhadores, mas, principalmente, na baixa qualificação dessas equipes.” (REIS, 2012, online). Esta falta de capacitação aumenta o retrabalho e a propagação de erros no canteiro, acarretando uma produtividade baixa na execução obtendo um custo e um prazo maior. Pesquisa elaborada pela métrica industrial (2011, online) aponta que para que haja melhoria na mão de obra da construução civil: “ [...] 82% dos profissionais que trabalham no setor da construção civil apostam no treinamento de mão de obra interna [...], para o combate da mão de obra escassa e desqualificada”. Com esta qualificação na equipe a qualidade do serviço melhora, atingindo uma maior produtividade e evitando desvios no prazo inicial estabelecido. Figura 1 - Como melhorar a qualificação da mão de obra do setor da construção civil Fonte: MÉTRICA INDUSTRIAL (2011)
  11. 11. 2.5 - Interface com riscos Os riscos do projeto são eventos ou condições incertas que caso ocorra, provoca-se um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Estes riscos incluem tanto as ameaças aos objetivos do projeto quanto às oportunidades de melhorar o desempenho desses objetivos. Para isso é necessário o histórico de projetos para que o gerenciamento de riscos seja feito com maior precisão minimizando os efeitos danosos dos imprevistos no projeto. (NEVES, 2009). No plano de riscos devem estar identificados os riscos dos stakeholders (partes interessadas) sobre os projetos, detalhando seus impactos e probabilidades dos mesmos ocorrerem, os planos de contenção, planos de contingência, as dependências externas, as prioridades, análise quantitativa, entre outros. “Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto.” (PAIVA, 2007, online). Os primeiros stakeholders que se pode imaginar em um projeto são: o gerente de projeto, o patrocinador do empreendimento, a equipe de Projeto e o cliente. Entretanto, na prática podem existir muitos outros como: Comunidade que se localiza o empreendimento, concorrentes do setor da construção civil, fornecedores, investidores e acionistas, entre outros. (PAIVA 2007). Além disso, cada projeto pode possuir stakeholders que sejam específicos para sua realidade, e que não se apliquem a outros projetos. A importância de identificar os stakeholders é que além de serem afetados pelo projeto, eles podem ter uma influência direta ou indireta no seu resultado. Uma falha nesta identificação significará que o gerente de projeto não estará pensando nas necessidades de todos os envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto. Ao iniciar o projeto os stakeholders ainda são desconhecidos e é necessário maior empenho para gerenciar os riscos pois esta falta de abrangência pode comprometer o prazo da obra , a partir do andamento do projeto estes riscos vão sendo conhecidos pelo o gestor minimizando os imprevistos nesta área conforme pode ser visualizado no gráfico 5. Gráfico 5: Inter-relacionamento entre os stakeholders com o tempo
  12. 12. Interface : Risco x Tempo Tempo Fonte: Autoria própria (baseado em Vargas, 2000) Para Paiva (2007, online): Um projeto que envolve uma obra em via pública deve considerar as necessidades da comunidade que será afetada pelo barulho e pelos transtornos (mesmo que a obra seja em benefício da comunidade), ou será alvo de reclamações que poderão levar a atrasos no cronograma. 2.6 - Interface com comunicações A comunicação no projeto acontece com ou sem criação de um canal oficial para o estabelecimento desta comunicação, porém na ausência deste canal a informação do empreendimento fica dispersa na empresa, dificultando ou inviabilizando a criação do histórico do empreendimento. (NEVES, 2009). Esta má comunicação leva-se ao caos na execução do projeto, pois as informações de atualização ficam pobres e infrequentes sem um procedimento de comunicação com isso relatórios de desempenho podem não exprimir a realidade dificultando a modificação no escopo e o gerenciamento de riscos do empreendimento. Com isso, deve-se haver um gerenciamento de comunicação entre todos os setores envolvidos para a realização do empreendimento, a fim de aperfeiçoar o desempenho e otimizar o prazo na execução do projeto. Com este gerenciamento torna-se viável gerenciar os riscos e stakeholders, criando o histórico do empreendimento facilitando a adoção de mudanças a fim de atingir a meta estabelecida.
  13. 13. O gestor deve estabelecer a meta a ser perseguida pelo o projeto, e estabelecer um plano para atingir a meta a fim de melhorar o desempenho do projeto, com isso a comunicação torna-se o canal que estabelecerá o caminho que deverá ser seguido para alcançar a meta perseguida no prazo estabelecido para este alcance. É impossível haver excelência em um projeto, sem que haja uma comunicação eficaz que integre todas as áreas de conhecimento conservando o prazo estabelecido do projeto. Figura 2 - A importância da comunicação para a melhoria do desempenho do projeto Fonte: FORTIUM, 2010 2.7 - Interface com aquisições O gerenciamento do setor de suprimentos impacta diretamente no prazo final da obra, isto porque sem o planejamento e aquisição dos insumos necessários torna-se impossível executar o empreendimento. Deve-se haver um gerenciamento eficaz que consolide uma cadeia de fornecedores e empreiteiros aptos às necessidades da empresa, que contribuam positivamente para o projeto com velocidade e confiabilidade na entrega, custos e qualidade exigida pela a organização. Para que o sucesso do projeto seja atendido, a equipe de aquisições necessitam conhecer de logística, engenharia civil, administração e economia. São quatro profissionais em um. É preciso entender a obra, ter uma boa base financeira e saber onde estão os fornecedores que vão render boas parcerias, com isso quando o projeto for entregue ao
  14. 14. cliente possuirá preço competitivo e qualidade que é a meta perseguida entre as organizações. (MARQUES, 2009). “As empresas da construção civil não atentaram para esta realidade, existe uma total falta de conhecimento dos processos para uma gestão correta da cadeia de suprimentos, impactando diretamente em custo, prazo, qualidade e risco”. (OLIVERA e LONGO, 2008, online). Para que a aquisição dos insumos do empreendimento não prejudique o prazo da obra é aconselhável que o setor de suprimentos cative os fornecedores transformando-os em parceiros e acompanhe todos os processos junto ao gestor da obra havendo uma comunicação entre os setores a fim de todo o insumo ser adquirido dentro do orçamento do projeto com a qualidade desejada pelo o cliente
  15. 15. CONCLUSÃO Para que a construtora evite indisposição com o cliente na entrega do produto final devido a frustrações no prazo, foi demonstrada a necessidade de acordo com o desenvolvimento do trabalho de controlar o prazo do empreendimento. A partir do gerenciamento do tempo na obra estudada, pode-se perceber as interferências que atingiram o projeto para que fosse possível tomar ação corretiva e trazer o prazo para o mais próximo do cronograma inicial estabelecido. A gerência do tempo é a visualização do desempenho da obra, o seu principal objetivo é indicar qual a área se encontra deficiente na gestão executiva, devido as interferências e os conflitos de gerenciamento no momento da execução do projeto. O gerenciamento de tempo somente possui funcionalidade quando interagido e integrado com todas as áreas diretamente ligadas a execução do empreendimento. Esta ferramenta ao ser aplicada sem a devida integração não traz resultados eficientes para o projeto, pois somente é indicado em qual setor sofreu a deficiência para o acréscimo do prazo, com essa sinalização cabe ao gestor utilizar de seu conhecimento gerencial para minimizar este impacto. Demonstra-se assim, a importância da gestão integrada num empreendimento de forma que haja a funcionalidade do gerenciamento de tempo e a necessidade de execução de todos os processos estabelecidos para esta gestão, em consequência a obtenção do controle do empreendimento e o auxílio ao gestor na visualização das interferências que contribuíram para o desvio no prazo final do empreendimento.
  16. 16. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS MARQUES, Lupércio. Suprimento é o alicerce da boa obra. Cimento Itambé. 2009. Disponível em: <http://www.cimentoitambe.com.br/massa-cinzenta/suprimento-e-o-alicerceda-boa-obra/>. Acessado em: 25/05/2012. NEVES, Rodrigo. Gerenciamento do Tempo em Projetos, 1ª. ed. Rio de Janeiro: FGV: 2009. PAIVA, Luis de. O que é um stakeholder? O gerente. 2007. Disponível em: <http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/> Acessado em: 14/05/2012. VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de competitivos, 1ª. ed. Rio de Janeiro: FGV: 2000. Projetos: Estabelecendo diferenciais

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