Este documento descreve um caso de estudo sobre o desenvolvimento da cultura de gestão de projetos na empresa MGM Produtos Siderúrgicos através da gestão de processos. O estudo analisou o processo de controle de estoques da empresa e implementou melhorias através da modelagem e remodelagem dos processos com o envolvimento dos funcionários.

1. 1
DESENVOLVENDO A CULTURA DE GESTÃO DE PROJETOS EM UMA
ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DA GESTÃO DE PROCESSOS: Um case aplicado
na MGM Produtos Siderúrgicos Ltda.
Autor: Fernando Baldim Zanin1
Orientador: Sarah Aparecida Cruz2
RESUMO
Este trabalho analisa o desenvolvimento da cultura de Gestão de Projetos em
uma organização através da Gestão de Processos. Tal abordagem se justifica devido a
necessidade da identificação de ações que possam alavancar o trabalho com a Gestão de
Projetos, sobretudo em pequenas e médias empresas com característica familiar. O
objetivo deste estudo é indicar quais fatores possibilitaram a inserção da Gestão de
Projetos na empresa e o que fez com que a alta direção apoiasse completamente a
metodologia. Este propósito será conseguido através do estudo de caso do primeiro
trabalho de modelagem de processo efetuado pela MGM Produtos Siderúrgicos Ltda,
uma empresa que atua no ramo da construção civil, utilizando autores reconhecidos nos
temas de Gestão de Processos e Gestão de Projetos. A análise evidenciou que o
conhecimento dos processos, o envolvimento das pessoas manipuladoras do mesmo, o
apoio da alta administração da empresa, trabalhando a comunicação em beneficio da
meta estabelecida nos diferentes cenários sujeitos podem levar a empresa a desenvolver
a cultura da Gestão de Projetos em seu ambiente.
Palavras-Chave: Diagnóstico. Processos. Aprimoramento
1 INTRODUÇÃO
Este artigo analisa um caso na empresa MGM Produtos Siderúrgicos Ltda de
mapeamento de processos, modelagem de processos, constituição de um projeto para
construção de um esforço de implementação de um novo processo para o estoque de
1
Autor. Graduado em Ciência da Computação – UNICOR. Pós Graduado em desenvolvimento Web –
UNIS – MG. Pós Graduado em Gestão de Projetos – UNIS – MG. E-mail. fernandobaldim@gmail.com
2
Professora Orientadora. Tecnóloga em Gestão de RH – UNIS-MG. Pós Graduada em MBA em Gestão
Estratégica de Inteligência e Negócios – UNIS-MG. E-mail. pos.artigos@unis.edu.br

2. 2
matéria-prima de Aço da unidade do grupo de fabricação de esquadrias de aço. Com
isso, trabalhou-se a Gestão de Processos e a Gestão de Projetos.
Este propósito será conseguido através do estudo de caso do primeiro trabalho
de modelagem de processo efetuado pela MGM, uma empresa que atua no ramo da
construção civil, utilizando autores reconhecidos nos temas de Gestão de Processos e
Gestão de Projetos.
O caso se refere ao trabalho de mapeamento do processo de controle de
estoques da companhia, a maneira em que foi discutido com os envolvidos no processo,
o trabalho de remodelagem e como a gestão de projetos conduziu o esforço de
aprimoramento das tratativas do processo. No decorrer do texto, é intenção evidenciar
características utilizadas no grupo para iniciar um processo de implementação do que se
chama de cultura, ou seja, método que pode ser adotado como procedimentos vitais a
empresa, presentes no dia-a-dia: a Gestão de Processos e a Gestão de Projetos. É de
intuito deste trabalho também evidenciar que um tema leva a utilização do outro; as
duas práticas podem gerar resultados com as chances de sucessos maximizadas.
A MGM foi fundada em 1966 pelos irmãos José Adamo Belato e Pedro
Anselmo Belato. Com a matriz situada na cidade de Monsenhor Paulo em Minas Gerais
atua no ramo da construção civil, atendendo todo território nacional com frequentes
exportações. Possui atualmente sete unidades produtivas sendo uma na cidade de João
Pessoa na Paraíba. Produz, esquadrias de aço, de madeira, de alumínio, além de
fechaduras, dobradiças, cadeados e tubos de PVC.
O grupo MGM conta com um corpo de mil e quatrocentos colaboradores, um
parque industrial com cento e treze mil metros quadrados de área construída e um
crescimento geral de vinte e um por cento ao ano.
2 A GESTÃO DE PROCESSOS
Segundo HAMMER (1994), processo é um grupo de atividades realizadas
numa sequencia lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor
para um grupo especifico de clientes.

3. 3
É possível que a Gestão de Processos seja aplicada em qualquer organização,
pois sabendo que produtos e serviços são frutos da execução de uma sequencia de
atividades, não há organizações sem processos. “Para que os processos possam ser
integrados e controlados, é necessário torná-los formalizados, e para tanto, é necessário
o uso de métodos e ferramentas” (COSTA & POLITANO, 2008).
Quando o cenário que se observa onde o processo desejado ocorre; no caso de
o mesmo não apresentar uma boa estrutura, há a impressão de não existir uma sequencia
logica para a execução das atividades. A formalização do processo ajuda a enxergar
como as atividades ocorrem mesmo no cenário comentado. Diversas formas podem ser
utilizadas para representar um processo. O fluxograma é uma ótima forma de fazê-lo.
Ele permite a visualização gráfica de todas as atividades, sua interdependência além da
compreensão dos momentos de execução no tempo.
Porém, mapear o processo não nos dá nada além da compreensão de como é
possível que o produto ou serviço se dê. Após o processo atual ser representado, entra
em cena a modelagem de processo que possibilitará conceber um processo que atenda a
critérios específicos da empresa dando maiores resultados.
A principal distinção entre mapeamento e modelagem é que, enquanto o
mapeamento refere-se a processos já existentes e não documentados, a modelagem
serve para o projeto de novos processos a ser implantado em uma organização ou para a
re-modelagem de processos já existentes e mapeados. (COSTA & POLITANO, 2008)
A modelagem consiste na utilização de uma ferramenta para representação do
processo, podendo ser a mesma utilizada para o mapeamento no qual juntamente as
pessoas envolvidas no processo mapeado, discutem melhores formas de alcançarem
resultados tendo em vista premissas que podem ser identificadas em conjunto ou
definidas pela diretoria baseando-se no alinhamento estratégico da empresa.
Segundo De Sordi (2008), as empresas organizadas e orientadas por processos
de negócios passam a priorizar o cliente final, com destaque para a valorização do
trabalho em equipe, a cooperação e a responsabilidade individual. Para alcançar esse
objetivo, a gestão por processos atua principalmente na redução de interferências e

4. 4
perdas decorrentes de interfaces entre organizações, áreas funcionais e níveis
hierárquicos.
Para corrigir os erros cometidos, as organizações não devem punir pessoas –
elas não são o problema -, mas, sim, concentrar os esforços na reformulação ou
reestruturação dos sistemas operacionais (processos), porque são eles que determinam o
desempenho das empresas. É preciso que os processos sejam rigorosamente executados
e constantemente atualizados (aperfeiçoados). (HARRINGTON, 1988).
3 A GESTÃO DE PROJETOS
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um inicio e
um termino definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem
sido atingidos ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não
significa necessariamente de curta duração. O termo temporário não se aplica
ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é
realizada para criar um resultado duradouro. [...] Cada projeto cria um
produto, serviço ou resultado exclusivo.[...] (PMBOK, 2008. pag.5)
A Gestão de Projetos pode ser aplicada nas mais diversas facetas de mercado.
O Gerenciamento de Projetos não elimina as chances de falhas de projeto mais as
minimiza. Todo trabalho com as características que não se encaixem em atividades que
são executadas rotineiramente, que tiverem um inicio, um meio e um fim bem definidos
podem ser caracterizadas como um projeto. Todo o projeto pode ser gerenciado com o
Guia PMBOK desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), instituição
referência no tema em todo mundo.
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) é
um padrão reconhecido para a profissão de Gerenciamento de Projetos. Um
padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e
práticas estabelecidas. [...] fornece diretrizes para o gerenciamento de
projetos individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados
e descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos
relacionados. (PMBOK, 2008. pag. 3).
Uma empresa pode ser administrada por projetos desde que construa uma
estrutura para alavancar os projetos cujo objetivo está diretamente ligado ao
Planejamento Estratégico da mesma. Ela pode incentivar a confecção de projetos em
meio a seus colaboradores e através de critérios estabelecidos elencar aqueles que mais
proporcionam resultados dentro do estabelecido. “[...] na administração por projetos, o

5. 5
desdobramento do Planejamento Estratégico é implementado através de diversos
projetos, com metas estabelecidas [...]” (GASNIER, 2010. Pag. 9).
O Gerenciamento de Projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que
permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo
conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos
não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e
qualidade predeterminados. (VARGAS, Gerenciamento de projetos 7º
edição, 2010. pag. 6).
4 APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS NA MGM
A MGM faz parte de um programa de aperfeiçoamento da Gestão empresarial
no qual em um dos encontros estudando o tema de Gestão de Processos foi conduzida a
utilizar a modelagem de processos em uma de suas principais dificuldades, a Gestão de
Estoques. Foi então identificada as operações de entrada de produtos, monitoramento e
saída dos diversos estoques da empresa, utilizando de entrevistas juntos aos
manipuladores, observação do trabalho em seu ambiente e com isso traçado o
fluxograma das operações do processo atual.
Para que um processo seja analisado é necessário representa-lo graficamente
utilizando-se de alguma ferramenta de modelagem de processo. No caso da MGM para
modelagem do processo atual, foi utilizada a técnica Diagrama de Fluxo de Dados
(DFD) herdado das práticas de Engenharia de Software da área de Informática. Para
cada processo, Entrada, Monitoramento e Saída de cada tipo de estoque onde foi
considerado, Estoque de Matéria – Prima, Estoque de Almoxarifado, Estoque de
Insumos e Estoque de Produtos de Manutenção/Automação de cada unidade produtiva
da empresa, ao final do mapeamento constituiu-se um mapa de contexto mostrando de
maneira ampla todas as operações realizadas. Com isso, conseguiu-se juntamente com
toda equipe envolvida nos processos analisar cada quadro de ação da maneira mais
abrangente para a mais detalhada e em cada unidade produtiva.
O grupo decidiu então, dada a tamanha complexidade do estudo, concentrar
esforços em apenas um dos estoques de uma das divisões para constituir um primeiro
trabalho. A unidade produtiva escolhida foi a divisão de Esquadrias de Aço da
companhia no estoque de Matéria-prima, pelo fato do material ter um custo elevado,
alto volume e um número imensamente inconsistente em relação ao aspecto físico e
virtual, ver Fotografia 1.

6. 6
Da análise em conjunto do Diagrama de Fluxo de Dados do estoque escolhido,
identificou-se as chamadas rupturas, falhas claramente evidentes da observação do
processo, em relação a premissa de: inserir o maior índice de assertividade no
apontamento dos dados do setor. As rupturas foram então documentadas e uma a uma
foram discutidas no formato de Dinâmica de grupo.
Elaborou-se então as soluções para a mesma tendo em vista as seguintes
premissas: proporcionar a menor intervenção humana possível para o processo de
entrada e saída de produtos do estoque, operações realizadas em tempo real, ou seja,
incremento nos números virtuais no ato de recebimento físico peça a peça e decremento
dos números virtuais no ato de retirada peça a peça dos estoques, proporcionar a
identificação e ter como meio de recebimento o produto físico e não o documento fiscal.
A Figura 2 mostra como o layout físico seria readequado para atender os novos
requisitos.
Fotografia 1 – Estoque de Aço da MGM Unidade de esquadrias de Aço
Fonte: Modelo Descritivo do Projeto de Aprimoramento de Estoque de Aço da Unidade de
Esquadria de Aço da MGM

7. 7
As soluções conseguidas através da técnica da dinâmica de grupo deram os
subsídios necessários para remodelar o processo de entrada, monitoramento e saída do
estoque de matéria-prima da unidade de esquadria de Aço. Porém, para remodelar, foi
utilizado o Diagrama Multifuncional, diagrama que mostra as ações do processo entre
as funções do mesmo em uma escala de tempo de execução ao invés do baseado no
DFD. Isto proporcionou maior visibilidade de cada ação por cada envolvido no processo
tanto na visão do processo macro quanto no detalhado. O Diagrama Multifuncional
divide segmentos de dados por funções de cada elemento do processo, é então possível
nomear cada área, inserir, interligar e com isso mostrar a dependência de cada ação
entre cada elemento. A Figura 3 mostra o Diagrama Multifuncional para o processo de
Entrada de Materiais.
Fotografia 2 – Esquemático de layout
Fonte: Modelo Descritivo do Projeto de Aprimoramento de Estoque de Aço da Unidade de
Esquadria de Aço da MGM

8. 8
FornecedorPorteiro
Gerentede
Fábrica
Responsável
Recebimento
Dpto.de
Compras
Gerentede
Suprimentos
Caminhão chega a
MGM
Apresenta NF a
portaria
Recebe a Nota e
identifica o
fornecedor
Verifica se a entrega
está dentro do
horário padrão
Entra em contato
com Gerente de
Fábrica
Houve resposta?
Entra em contato
com responsáveis
pelo recebimento
Entra em contato
com o Gerente de
Suprimentos
Houve resposta?
Recebe as
informações da
entrega
Recebimento
critico ou fora
do horário?
Toma medidas
necessárias para
efetuar o
recebimento
Irá receber?
OC da MGM
consta na NF?
Recebe informações
da entrega
Fora do horário
e item crítico?
Entra em contato
com o Fornecedor
Irá liberar
recebimento?
Obtém Nº da OC do
recebimento e envia
para recebimento
Recebimento
rejeitado
Recebimento
pausado ou
rejeitado
Libera entrada do
caminhão
1
Toma medidas
necessárias para
efetuar o
recebimento
OC da MGM
consta na NF?
Libera entrada do
caminhão
2
Toma ações para
localização do
Gerente de Fábrica
ou responsáveis
pelo Recebimento
Recebimento
crítico
Obteve sucesso?
Toma medidas
necessárias para
efetuar o
recebimento
Libera entrada do
caminhão
O recebimento é
pausado
3
3
3
Início
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
Sim
Não
17
17
17
Fotografia 3 – Diagrama Multifuncional do Processo de Entrada de Materiais
Fonte: Metodologia de Entrada de Materiais da Unidade de Esquadrias de Aço da MGM

9. 9
Com a remodelagem dos processos foi possível apresentar um cenário de
funcionamento das ações para todos os envolvidos onde os mesmos puderam validar.
Um aspecto importante praticado nas reuniões para análise era o fato de todos os níveis
hierárquicos e todas as partes interessadas do processo estarem presentes formando uma
equipe multidisciplinar.
Este foi um ponto percebido e comprovado na MGM. Nas entrevistas para
levantamento do processo atual, sempre um colaborador envolvido nas transações
quando indagado do motivo da incoerência nos valores físicos e virtuais atribuía a culpa
a um outro colaborador. Com maior ênfase, um dos culpados mais apontados, sobretudo
pelos profissionais do ambiente administrativo era o principal manipulador físico dos
produtos, o líder do setor de corte da unidade. O fato era que não havia um processo
consistente para garantir a coerência dos números em ambos os estágios do processo
então, a culpa da falta do problema era atribuída ao citado. Como haviam diferentes
níveis de funcionários participando das análises foi trabalhado uma linguagem simples
para explicação e diálogo de maneira em que cada colaborador sentisse sua importância
no processo.
O resultado foi que o colaborador apontado como um dos principais agentes de
inconsistência na operação foi um dos mais motivados da equipe. O seu envolvimento
era notável. Este fato prova a citação em relação ao fato de os problemas nos processos
podem não ser as pessoas, onde, em muitos dos casos de falha em que a culpa é
atribuída a quem executa, a causa do evento está em um processo falho imposto ao
colaborador.
Uma vez os processos estruturados, para que se pudesse documentar os
procedimentos, foi criado as metodologias de processo de cada área com os
fluxogramas de processo multifuncionais gerados e textos ilustrando os passos para
execução de cada atividade.
A empresa com este trabalho pode perceber como a Gestão de Processos
poderia auxiliar na evolução da Gestão de todo grupo principalmente quando aplicadas
em áreas estratégicas. O trabalho descrito anteriormente vem sendo aplicado nos
estoques das demais unidades produtivas do grupo e em outras facetas de processos. A
metodologia ainda está sendo disseminada entre os colaboradores.

10. 10
Mais importante do que a modelagem de processo é como ele será
implementado.
Um aprimoramento de processo é um esforço temporário com um objetivo bem
definido. Desta forma, para todo aprimoramento a ser realizado a Gestão de Projetos
pode aumentar drasticamente as chances de sucesso. (GASNIER, 2010. Pag. 52).
Com a aplicação das melhores práticas trazidas pelo guia PMBOK, foi possível
obter para o processo de aprimoramento do estoque de matéria-prima da unidade de
fabricação de esquadria de Aço da MGM, as partes interessadas, premissas, e um
escopo bem definido do projeto. Estes foram coletados da discussão desenvolvida em
tempo de análise com todos os envolvidos. A equipe de projetos foi oficialmente
desenvolvida, o Gerente de projetos definido e o Cliente estabelecido. Este foi o
primeiro trabalho com Gestão de Projetos através do Guia desenvolvido pela empresa.
O projeto foi oficialmente iniciado tendo seu Termo de Abertura assinado no
dia 23 de Agosto de 2011. O guia divide todo o esforço de projeto em cinco fases:
Iniciação e Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. As
fases aglutinam quarenta e dois processos que podem ser agrupados em nove grupos de
processo: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Integração, Recursos Humanos,
Comunicação, Riscos e Aquisições (PMBOK, 2004). O pioneiro projeto na empresa
passou por todos os grupos de processos citados, onde notamos inicialmente maior força
de documentação em determinados processos do que em outros. Por exemplo: os
processos do grupo de Tempo e Custos foram exaustivamente constituídos enquanto o
grupo de Recursos Humanos não foram amplamente considerados. Isso se deve ao fato
de a empresa ter preferido focar em áreas mais estratégicas para execução do esforço.
Uma das restrições consideradas era: não contabilizar horas ou custos de funcionários
envolvidos no projeto. A conclusão oficial do projeto se deu em 19/12/2012. Dia exato
em que foi previsto.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) do projeto, onde cada nível
descendente do projeto representa um aumento no nível de detalhamento, como se fosse
um organograma (hierárquico) (VARGAS, 2011) foi constituída em cinco estruturas
macros de primeiro nível: Confecção do plano de trabalho, Execução do projeto,
Implementação, Pós-implementação, e Apresentação dos resultados.

11. 11
Na estrutura de Confecção do plano de trabalho, foram alocadas os grupos de
tarefas referentes ao esforço de planejamento efetuado desde o trabalho de mapeamento
dos processos até a entrega do projeto formal.
Na estrutura de Execução do Projeto foram alocadas as tarefas de constituição
das metodologias de processo, desenvolvimento de módulos sistêmicos, conteúdo para
treinamento e aquisições.
Na estrutura de Implementação foram alocadas as tarefas de instalação dos
equipamentos e módulos sistêmicos, treinamento dos manipuladores e dos envolvidos
nos processos bem como o trabalho de coleta e tratamento dos dados de todo o ciclo de
vida do projeto. Esta etapa vem expressar o agrupamento das tarefas de inserção do
conteúdo elaborado nos cenários planejados, enquanto a estrutura anterior diz respeito
ao esforço de preparação do cenário conforme planejado.
Na estrutura de Pós-Implementação, foram alocadas as tarefas de análise e
confecção dos dados do ciclo de vida do projeto para apresentação dos resultados.
Na estrutura de Apresentação dos Resultados foram alocadas as tarefas de
demonstração do desempenho do projeto e dos resultados alcançados.
Alguns fatores foram primordiais para o sucesso do projeto. O apoio da alta
administração, bem como direto envolvimento dos mesmos foi um dos principais fatos
de sucesso. O Diretor Executivo da empresa se envolveu diretamente no trabalho onde
contribuiu para que várias barreiras fossem superadas. A gestão de riscos praticada não
foi suficiente para levantar em tempo de planejamento todas as ameaçadas. O papel do
diretor deu maior ênfase na Gestão de Mudanças e contribuiu para que a mesma tivesse
seus impactos minimizados. Outro fator primordial foram três marcos bem posicionados
no cronograma em relação a passagem de fases de trabalho. Os marcos consistiam na
apresentação do estágio do projeto a equipe de Monitoria de Processo da Fundação
Dom Cabral. O fato de ter estado com uma avaliação externa ao corpo de colaboradores
da empresa e da equipe de projeto fez com que a pontualidade nas entregas fosse algo
trabalhado ao extremo. Neste período se via o quanto os envolvidos no esforço se
dedicavam a cumprir com seus prazos. Vale ressaltar que toda equipe de projetos não
estava totalmente dedicada ao mesmo. Por essa razão o trabalho de coordenação das

12. 12
atividades precisou ser acompanhado com maior atenção. Gerentes funcionais
envolvidos no esforço auxiliavam nesta tarefa.
No decorrer do esforço de execução do projeto, se via uma revolução no
cotidiano de trabalho da empresa. Reuniões de alinhamento estratégico eram feitas entre
os gestores que tinham tarefas interdependes. Mais do que apontar atrasos decorridos ou
de citar dificuldades enfrentadas, todos buscavam atacar as anomalias pela causa raiz
focando sempre nos resultados e não em problemas.
Em cada apresentação do estágio de andamento do projeto e de como as
atividades estavam sendo constituídas a equipe de Monitoria de Processos da Fundação
Dom Cabral, era fortalecido a satisfação da equipe de projeto. O fato era que o resultado
das entregas era tão visível, o plano de comunicação dos fatos foi tão eficiente que não
faltaram elogios ao trabalho desempenhado. A medida que o projeto era implementado,
vídeos, fotografias, animações, comentários dos envolvidos eram coletados. Pontos
fracos da metodologia desenvolvida eram rapidamente identificados. O plano de
comunicação previa utilizar das criticas ou sugestões dadas como ferramenta para
inserção dos colaboradores no processo. Cada papel foi evidenciado, do operacional
como porteiros, manipuladores a Gestão como, Gerente de Suprimentos e Gerente
Contábil.
O fato citado no parágrafo anterior contribuiu para que os demais gestores
iniciassem um processo de réplica da forma de trabalho inserida em outras áreas. Se
percebia então uma vontade grande por parte dos mesmos em replicar a forma de
trabalho praticada, porém, era notável a falta de conhecimento em conteúdo que os
pudesse ajudar neste trabalho. Foi então que iniciou-se um trabalho de disseminação do
conteúdo das melhores práticas de Gestão de Projetos entre os colaboradores. Então,
nos e-mails disparados a equipe de projeto, especialmente aos gestores, haviam
conteúdos explicativos de Processos do Guia PMBOK em relação a etapa de execução
corrente do projeto, conceitos das melhores praticas de Gestão de Projetos. A EAP
desenvolvida no projeto, cronogramas, fluxogramas e textos foram colocados a
disposição para consulta. Não demorou a surgir novos conteúdos utilizando a
metodologia bem como novos direcionamentos.

13. 13
O projeto de aprimoramento do Estoque de Matéria-prima de Aço da divisão
de Esquadria de Aço da MGM foi um sucesso. Atualmente ainda é o único estoque que
porta cem por cento de acurácia na empresa. O modelo de trabalho está sendo replicado
para os estoques das demais divisões e atualmente um projeto de Aprimoramento do
Estoque de Perfis de Alumínio da unidade de Esquadrias de Alumínio está sendo
implementado.
[...] o trabalho com a Gestão de Processos e a Gestão de Projetos é um caminho
sem volta na MGM [...] JÚNIOR, 2011.3
A fala do Diretor Executivo marca o inicio de um trabalho de mudança de
cultura na organização, no qual este artigo retrata. Criar a cultura de Gestão de Projetos
na organização é uma tarefa árdua. Iniciou-se com um evento no qual teve seu primeiro
caso de sucesso onde o conhecimento começou a ser disseminado por e-mails e contatos
pessoais entre o profissional condutor do trabalho deste tema e os demais gerentes das
áreas. A Gestão de Processos e a Gestão de Projetos tem sido muito bem aceita entre
todo time do grupo MGM. Para auxiliar os primeiros projetos constituídos pelos demais
gestores, um repositório virtual em um site de Blogs foi criado oferecendo um
formulário para se desenvolver um Documento de Requisitos de Projetos DRP e um
modelo de Cronograma. Obviamente não há formas de se inserir todo contexto do Guia
PMBOK de uma só vez nos profissionais. A utilização do padrão dos documentos
citados pelos gestores foi o suficiente para dar uma visão abrangente do modelo de
trabalho que está por ser desenvolvido. O Documento de Requisitos do Projeto (DRP)
trata dos objetivos do projeto, principais recursos necessários ao esforço, partes
interessadas e aprovação pelo Cliente. A construção do cronograma deu uma visão da
construção de uma EAP, conceitos de Gestão de Tempo e Recursos. Alguns projetos
foram constituídos e conduzidos com o auxilio da ferramenta citada. Porém, por ser
extremamente manual, pela grande carga de trabalho dos gestores que na maioria das
vezes não conseguem sair do trabalho operacional a estrutura caiu em desuso. Mesmo
com um procedimento de confecção, avaliação e aprovação criados.
3
Citação verbal efetuada na MGM Produtos Siderúrgicos Ltda pelo Diretor Executivo da empresa em
2011.

14. 14
O apoio da Alta Administração na adoção da metodologia de Projetos em
especifico é extremamente forte. Por esta razão, um portfólio de projetos foi constituído.
Projetos de diversas das unidades produtivas estão ativos no portfólio.
Um departamento de Processos e Projetos foi criado para iniciar o suporte da
disseminação da cultura. Atualmente o mesmo está em fase de estruturação. A empresa
se prepara para constituir projetos de maior porte e um grande peso estratégico a
organização. A criação do departamento de Gestão de Projetos tem contribuído de
maneira a dar maior independência na análise de processos, maior facilidade na
captação de recursos e aumentou o poder de barganha em relação a média gerencia.
Antes do evento citado a Gestão de Projetos era subordinada a TI.
A Gestão de Projetos principalmente na MGM está passando por um período
no qual pode se caracterizar como fase de maturação. Isto se deve ao fato de se estar
observando os procedimentos e diretivas adotados e aplicados que melhor dão
resultados. Estas práticas estão sendo documentadas de maneira a formar uma base de
conhecimento das melhores práticas aplicadas em relação à Gestão de Projetos e
principalmente as práticas que não foram bem sucedidas. A observação destes fatores
estão dando a empresa um melhor embasamento para a constituição de projetos mais
complexos e com maior valor agregado.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para se efetuar o aprimoramento de um processo foi relatado a necessidade de
se mapear o processo atual, pois apenas olhando para o processo é que se consegue ver
as rupturas e com isso propor melhorias e ou novas rotinas. Como foi evidenciado, um
dos fatores primordiais nesta prática é analisar o processo atual junto aos donos do
processo, ou seja, todas as pessoas que estão envolvidas com as atividades
desempenhadas. Fazendo isso, o individuo se sentirá importante e se tornará membro da
execução das atividades de modelagem. Muitas vezes, uma função simples pode se
tornar um participante importantíssimo. Na MGM, isto ocorreu no Projeto de
Aprimoramento do Estoque de Matéria-prima da unidade de esquadria de Aço com o
porteiro. Antes, o porteiro executava apenas suas funções rotineiras. Com a
incorporação do mesmo no projeto, ele passou a ter um papel importante no processo: o
de analisar o documento fiscal, comunicar o Gerente de Fábrica e coordenar a entrada

15. 15
dos caminhões. Estas funções, apesar de algumas delas em tese ser de praxe da função
do porteiro, na MGM nenhuma das atividades acima eram praticadas. A participação do
funcionário foi notável sendo um dos indivíduos utilizados para produção do material
áudio visual de documentação do projeto.
Todo processo pode ser aprimorado. Tendo o conceito de melhoria contínua
em mente, pode-se utilizar a metodologia de Gestão de Processos para melhorar os
aspectos administrativos de uma empresa e com isso, para implementar a melhoria,
utilizar a Gestão de Projetos, já que um aprimoramento é um esforço temporário. O
apoio da alta administração também é um dos fatores maior importância. Serão
necessários investimentos e a intercomunicação entre departamentos. Sobretudo, em
empresas familiares como o caso da MGM, o apoio da mesma é fundamental. A
participação das pessoas envolvidas direta ou indiretamente no processo também tem
um alto grau de importância. Elas possuem um ângulo de visão que pode ir muito além
da visão do analista; quando se reúne todas as pessoas envolvidas, este ângulo ainda é
ampliado. Isto faz com que o processo fique mais aderente à realidade. Porém, para
quem deseja criar a cultura da Gestão de Projetos em empresas, embora os aspectos
ambientais de cada poder ser extremamente diferente entre si, é necessário focar em um
atributo no qual este artigo indiretamente referenciou: a comunicação. Mapear os
processos, discutir e aprimorar o processo envolvendo pessoas de vários níveis
acadêmicos, de várias idades e funções, requer uma linguagem diferenciada por parte da
condução. Negociar o apoio da alta administração, fazer com que os integrantes façam a
adesão a ideia também requer uma linguagem diferenciada que pode variar de acordo
com o ambiente empresarial. A influencia das pessoas corretas, a propagação dos
resultados positivos e negativos. Tudo isso requer uma análise criteriosa por parte do
condutor do trabalho nos aspectos ambientais da empresa e é sem dúvida um dos fatores
mais importantes para se trabalhar. Conhecer e perceber as características de quem irá
hora ser ouvinte, hora ser locutor é um dos aspectos necessários para estabelecer
critérios de comunicação.
Com a evolução da estruturação do departamento e com a criação de
procedimentos de trabalho baseados nos projetos aplicados será possível definir a
estruturação de um Escritório de Projetos Project Management Office (PMO) em um
futuro não muito distante.

16. 16
Os próximos passos a se executar é a concretização da estruturação do
departamento de Processos e Projetos, posicionamento do mesmo em relação a
estratégia organizacional da empresa e com isso maiores esforços na disseminação de
conteúdo dando ao portfólio de projetos, projetos que irão auxiliar a empresa a alcançar
seus objetivos estratégicos.
A MGM ganhou destaque em um fórum realizado entre empresas do Sul de
Minas participantes do Programa Parceiros para Excelência (PAEX) da Fundação Dom
Cabral na cidade de Pouso Alegre no final do ano de 2011 por ter praticado com primor
a Gestão de Processos e a Gestão de Projetos.
Desta maneira pode-se considerar pelos dizeres deste artigo que conhecer a
Gestão por Processos, utilizar o apoio da alta Administração para alavancar os esforços,
obter o comprometimento e envolvimento das pessoas que manipulam o processo
trabalhando a todo o momento a comunicação em seus vários aspectos pode ser a
semente para iniciar a cultura de Gestão de Projetos em uma empresa.
ABSTRACT
This work analyze the culture development of Management Project in a
organization through Management Process. This approach justify due need of identify
the actions could leverage work with Management Projects, principally in small and
mean business with family characters. The objective this study is indicate what possible
factors the insertion of Management Project in organization and what made the top
management would support complete this methodology. This purpose will be gain
through the study the case first work of process modeling accomplished by MGM
Produtos Siderúrgicos Ltda, a business active in offshoot construct civic, using
recognize authors in themes of Process Management and Projects Management. The
analyze revealed of knowledge of the process, the involvement the people in process,
the support top management of the business, working the communication in benefit of
the goal established in differences scenarios subject can lead to firm development the
culture of the Project Management in this environment.
Keywords: Diagnostic. Management. Upgrading

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REFERÊNCIAS
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Review, v.68, n. 4, p. 104-112, 1990.
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Processos de Negocio. In: A Integração de Cadeias Produtivas com Abordagem na
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VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Gerenciamento de Projeto 4º ed,
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JÚNIOR, José Adamo Belato – Diretor Executivo da MGM – 09.12.2011.

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ANEXO 1 - ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP) DO PROJETO DE APRIMORAMENTO DO ESTOQUE DE
MATERIA-PRIMA DE AÇO DA UNIDADE DE ESQUADRIA DE AÇO DA MGM

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ANEXO 2 – DIAGRAMA MULTIFUNCIONAL DO PROCESSO DE ENTRADA DE MATERIAIS DE AÇO NA UNIDADE DE
ESQUADRIAS DE AÇO DA MGM

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ANEXO 3 – PROSPECTO DA ESTRUTURA DE GESTÃO DE PROJETOS DA MGM