Processo Sucessão

1. A EMPRESA FAMILIAR E O PROCESSO DE SUCESSÃO ¹
SIMONE AGUIAR DE SOUZA ²
PROFA.ELENIA BAKER DA CUNHA ³
RESUMO
Este presente artigo tem a finalidade de definir o que é uma empresa familiar; surgimento no
mundo e no Brasil; as fases de uma empresa familiar; como estão contextualizadas hoje;
retratar exemplos de empresas familiares que no passado foram grandes e faliu, o porquê que
muitas empresas familiares se dissolveram, quais os problemas que estas empresas
enfrentam. Análise problemática interna da empresa familiar, focando as questões de
sucessão, a mudança no ambiente externo que estão obrigando as empresas a mudar suas
estratégias, como é vista a sucessão para os empresários donos das empresas familiares
segundo especialistas do assunto, qual o momento certo de ocorrer á sucessão, exemplo de
empresas que tem sobrevivido a várias gerações, qual é o segredo, quais as principais
ferramentas utilizadas hoje pelas empresas familiares, para auxiliar na sucessão e superar
esta etapa com sucesso.
Palavra chaves: empresa familiar, mudanças de valores e preparação para a sucessão.
¹ Artigo apresentado para obtenção do título de Especialista em Gestão de Recursos Humanos na FATEC - Faculdade Internacional de
Curitiba.
²Simone Aguiar de Souza – pós-graduanda em Gestão de Recursos Humanos pela Fatec Internacional de Curitiba-Pr, graduada em
administração pela Unespar – Apucarana-PR. E-mail: simonesouza2002@hotmail.com.
³ Professora Orientadora – MSc. Elenia Baker da Cunha. Graduada, Especialista, Mestre e Doutoranda em Administração. Email:
eleniastadler@yahoo.com.br
1

2. 1- INTRODUÇÃO
A empresa familiar a nível mundial apresenta uma grande heterogeneidade, tanto em
relação a tamanho como em grau de competitividade no ambiente econômico o qual atua.
Hoje existem desde pequenas e médias empresas, especializadas e competitivas, até
grandes conglomerados que cresceram e que precisam reformular suas atividades para
concorrer em um regime de abertura econômica.
A sucessão do comando das empresas familiares é um estudo com bastante
intensidade devido ao seu alto grau de importância para garantir então a sobrevivências das
empresas, pois o processo de sucessão é uma grande barreira que impõe grande dificuldade
a ser vencida. Dependendo do grau de disputa á sucessão pode ser fatal para os negócios.
Para qualquer que seja o tamanho da empresa a sucessão é sempre de difícil realização.
Na primeira parte deste artigo, será mencionado o conceito do que é família, relação
existente entre família e empresa, o que é uma empresa familiar, quais suas características
que a diferenciam das demais empresas, como surgiram e qual o grau de importância
atualmente.
Na segunda parte, será apresentada uma definição do que é sucessão, porque a
sucessão é um assunto tão complicado e considerado como motivo para falência das
empresas familiares no passado. Ressaltar a grande dificuldade que os empresários
encontram sobre este assunto, exemplos de grandes empresas que faliram na hora de ocorrer
à sucessão e grandes empresas familiares hoje que vem passando por vários processos de
sucessão e sobrevivendo.
Este trabalho tem a intenção de atingir aos empresários proprietários de empresas
familiares e estudiosos do assunto, abordando qual o momento certo, função importante do
fundador e sucedido, o preparo que o sucessor deve ter, quais as ferramentas modernas que
vem sendo aplicadas e o que as empresas familiares dispõem na atualidade para auxiliar no
processo da sucessão.
2. METODOLOGIA.
O presente projeto de pesquisa tem como base uma pesquisa bibliográfica, visando
alcançar os objetivos ressaltados.
Pesquisas através de: sites, livros, revistas, jornais, dissertações, monografias sobre o
tema e artigos científicos, autores e profissionais do assunto.
Levantar as empresas familiares no atual mundo globalizado, retratando a sua
participação no mercado mundial.
Pesquisa com as principais empresas de consultoria no processo de sucessão de
empresa familiar mostrando o que há de mais atual sobre o processo sucessório e entrevista
de grandes empresários especialistas sobre o assunto.
2

3. 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Segundo o dicionário brasileiro da língua portuguesa, Aurélio Buarque de Holanda,
(p.71), família é:
O pai, a mãe e os filhos, pessoas do mesmo sangue, descendência, ou comunidade
formada por um homem e uma mulher unidos por laço matrimonial e pelos filhos
nascidos pelo casamento.
O prestígio da família muitas vezes vem decorrente ao sucesso nos negócios. O status
do membro da família é dependente da empresa.
Assim como em uma família há a estrutura baseada em consangüinidade e afinidade, o
peso da família não pode ser menosprezado, assim como o peso da família organizacional.
Apartir disto pode-se entender o que é uma empresa familiar.
3.1 - Empresa familiar.
Segundo a definição de Werner Bornoldt, (2005, p.35), “Uma empresa familiar é
qualquer organização com vínculos que vão além do interesse societário e econômico”.
Caracteriza a empresa familiar pela observação dos seguintes fatos: iniciada por um
membro da família, membros da família participando da propriedade ou direção;
valores institucionais identificando-se com um sobrenome de família ou com a figura
do fundador e sucessão ligada ao fator hereditário. (LEONE, 2005, p.9 ).
Definimos então que, empresa familiar, é uma organização que uma ou mais famílias
concentram o poder de decisão envolvendo o controle da sociedade e participam da gestão.
O conceito de família é muito abrangente engloba diversas pessoas, parentes do
fundador da empresa. Existe também uma fonte emocional que une as famílias, neste
contexto que engloba o tema empresa familiar.
3.2 Características de uma empresa familiar
Para ADACHI, (2006 p.26-29), ressalta que existem três gerações de empresas
familiares:
1º Empresa de um só dono: 1º geração são muito associadas á figura do seu fundador,
chamadas então de empresa de um único dono. A maioria das empresas que estão iniciando
suas atividades está nesta fase. O dono nesta fase é a única figura autoritária hierárquica.
2º Empresa de irmãos-sócios: O controle da empresa é dividido em dois ou mais
irmãos. 2º geração, independente da influência dos agregados, mas continuam ainda muito
dependentes da figura do fundador.
3

4. 3º Empresa de parentes, ou seja, quando a empresa passa para a 3º geração,
parentes costumar ser numerosa e a participarem na direção da empresa, A figura do
fundador costuma ser perdida, seus valores e culturas alteradas.
3.3 Origem da empresa familiar no mundo.
A característica das empresas familiares é a transferência de pai para filho. Esse
costume surgiu no antigo Egito, segundo Adam Smith, (2002, p.15), ”todo homem estava
obrigado por um princípio religioso a seguir a ocupação de seu pai e estaria cometendo o
mais nefasto sacrilégio se mudasse para outra”.
Esta prática também comum na idade média, sempre o pai transmitindo conhecimento
ao filho e geralmente o mais velho.
3.4 Origem da empresa familiar no Brasil.
As empresas familiares surgiram no Brasil segundo Bernhoeft, em seu artigo “ Empresa
familiar no Brasil: origens e perspectivas”, com os fluxos migratórios que aportaram o país em
duas grandes guerras mundiais. Pode-se destacar o pioneirismo das empresas familiares aos:
italianos, que ainda hoje é predominante; portugueses; alemães; judeus e árabes e por
últimos japoneses; Poloneses no Paraná; espanhóis na Bahia entre muitos outros.
Até a década de 50, a empresa familiar brasileira era quase que totalmente brasileira,
com presença forte em todos os seguimentos da economia Nacional, entre elas: agrícolas,
financeiros, indústria têxtil, alimentação, serviços e meio de comunicação.
Nesta década ainda o desafio pela inexistência de executivos em número suficiente
com formação adequada era grande e isto levou alguns empresários a cometer erros que
provocaram o fracasso de algumas empresas.
Posteriormente na era Juscelinista que é marcada pela entrada no país do mundo
automobilístico, destaque para empresa da família Ford, de grande nome e destaque que até
hoje é um sucesso mundial.
Na era militar introduzindo no Brasil indústria petroquímica.
Marcovitch (2003, v.1 p.283), relata que, “Não eram fáceis os caminhos para os antigos
empresários do Brasil, ruas de terras ou pedregosas, mares temíveis.”
3.5 Participação das empresas familiares na atualidade.
Uma pesquisa feita pelo Sebrae em ( Jun. 2007), sobre empresas famílias no Brasil, “
90% das empresas são familiares, o perfil é diverso: padarias, tinturarias, meios de
transportes e muitas outras. No Brasil 3,5 milhões de empresas geram dois milhões de
empregos diretos, sendo que 80% deste total são de empresas familiares e 95% das maiores
empresas familiares encontram-se na 2º geração”.
4

5. O jornal folha de londrina em sua matéria “Negócio de família, (Jun-06), relata que das
500 maiores empresas em operação desde 1973, só 23,4% ainda existem e apenas 18 das
100 maiores fortunas do país foram herdadas”.
4. SUCESSÃO
A partir da década de 80 ficou famoso um seguinte jargão: “Pai rico, filho nobre e neto
pobre”, uma das principais causas para dissolução das empresas ocorreu na hora da
sucessão.
O processo sucessório na empresa familiar é um assunto relevante e ao mesmo
tempo delicado. Não pode ser tratado como lógico, pois envolve pontos afetivos e
emocionais relacionados com a própria estrutura familiar. (BERNHOEFT, 1989, p.23).
4.1. Os Porquês de muitas empresas familiares terem falido na hora de ocorrer á
sucessão.
Para LODI, (1987, p.9), “alguns empresários consideram a sucessão como um
processo de transferência do poder que leva um ou dois anos de importantes mudanças ás
empresas”.
Na realidade a sucessão familiar começa-se bem antes, BERNHOEFT, (1989, p.157),
afirma que ocorre alguma dificuldade em relação à sucessão entre elas:
1º Excesso de autoconfiança do sucedido;
2º Desentendimento (luta pelo poder), na estrutura familiar;
3º Conflito de idéias/experiência;
4º Despreparo do sucessor (desmotivação);
5º Resistência na estrutura da sociedade;
6º Falta consciência do sucessor da sua responsabilidade;
7º O fundador não preparou um sucessor.
Para ADACHI, (2006, p.172), “a sucessão para muitos esta vinculada á morte, assunto
que será abordado no próximo item deste artigo”.
Baseado nisto gera-se muitos conflitos, pois, não se têm algum preparo para sucessão
nas empresas.
Este é o principal problema para falência de uma empresa familiar, John Davis2
,
afirmou, “A divisão do controle e a escolha do sucessor são os pontos principais para o
sucesso das empresas familiares hoje, o grande desafio às empresas familiares é que terão
de abrir mão de uma parte do controle da empresa, para conseguir novos investidores, a fim
de ficarem grandes e manterem-se competitivas”.
5
FundaçãoApogeu

6. 2
John Daves – consultor americano especialista em empresas familiares, entrevista concedida a Nelson Blecher, revista Exame. São Paulo,
v.794, n.12, p.34-44, 11, jun.2003.
A sucessão para vários especialistas em empresas familiares é a questão fundamental
para sobrevivência da empresa.
E o despreparo das empresas familiares para a sucessão é a principal causa de
dissolução das mesmas.
4.2 - Exemplos de empresas familiares que faliu.
4.2.1 Arapuã
Arapuã foi considerada na década de 80, inicio dos anos 90 como uma das maiores
lojas varejistas do país. Centenas de lojas espalhadas por todo canto do Brasil. A Arapuã
pertencia à família Simeira Jacob, fundadora e controladora da Arapuã, a empresa era
controlada por Jorge Simeira Jacob, fundador da Arapuã, e seu filho Renato, o presidente.
Foi em meados de 1995 a Arapuã3
começou a passar por crises financeiras, passou a
estar sob investigação, empréstimos suspeitos, remessas de dinheiro para o exterior, atraso
de entrega dos balanços e maus tratos aos acionistas minoritários, daquela que já foi uma das
maiores redes varejistas do País. A investigação da CVM surge num momento crítico. A juíza
Cláudia Longobardi Campana, da 6ª Vara Cível de São Paulo, decidiu que se a empresa não
depositasse até sexta-feira, 28 de abril, 1998, uma parcela no valor de R$ 260 milhões, teria
sua falência decretada.
A Arapuã, sem dinheiro e seu passivo de quase R$ 1 bilhão não teve como resistir e foi
decretada falência. O Jornal noticiava na época que a família Simeira Jacob tinha muitos
problemas de família, disputa por poder, desavenças, entre outros. A má administração levou
a empresa à falência. Neste contexto também existiu outra empresa do ramo varejista como a
Mesbla e o Mappin que em 1999 foi decretada falência. Ficou-se assim, o ramo varejista, em
estado caótico até o surgimento das lojas Marisa e Renner, fortes no mercado hoje.
4.2.2 Casa José Silva
A história da Casa José Silva, que faliu em 1999, depois de conflitos entre os
familiares, contada por Cláudio Ceppas, filho do fundador da rede. No início dos anos 90, o
grupo tinha 46 lojas no País. Os problemas familiares que leva a empresa à falência, fica
insustentável. A falta de acordo no núcleo familiar impediu até a venda da loja de
departamentos para uma instituição financeira.
A empresa enfrentou várias crises em 1995: disputa pelo poder, desavenças entre os
familiares, desacordos sobre quem obteriam o controle. Não havia um preparo para a
sucessão na empresa.
Foi mediante alguns desacordos e problemas familiares que em 1999, esta empresa
faliu. Cláudio Ceppas4
um dos filhos do fundador da rede, afirma,
6

7. 3
Arapuã – maiores informações sobre a decadência desta loja disponível em: www.terra.com.br , resportagem de Lucia Kassai, A
concordata explosiva da Arapuã .
4
Cláudio Ceppas - ESPM mostra o sucesso e o fracasso de empresas familiares.
Entrevista concedida em 06/05/2006, disponível em: www. terra.com.br, Acesso 06/07/2008 15:30.
“Quando os membros da família pensam como executivos, o negócio que administram
tem muito mais chances de dar certo, agora quando pensam como família e
confundem empresa com família o negócio não dá certo e o resultado é a falência".
4.2.3. Grupo Pão de Açúcar e Gerdau empresas familiares que tem sobrevivido a
décadas.
4.2.3.1 Grupo Pão de Açúcar
O grupo Pão de Açúcar fundado em 07/09/1948, hoje se encontra em transição da
segunda para terceira geração.
No final da década de 80, Abílio Diniz5
, controlador do grupo Pão de açúcar ressalta,
“Vivenciei um dos maiores conflitos familiares já visto no país” – afirma ele. “Sei bem o que
significa confundir família com empresa”.
O grupo Pão de açúcar tornou-se clássico por disputas de poder entre irmãos, foram
anos de briga, ameaças, desavenças, divisões, improdutividade e ineficiência. O grupo
chegou à beira do abismo e muitas pessoas já comentavam em falência e desaparecimento
deste grupo familiar.
Foi então que em 1994, Abílio firmou um acordo com os irmãos e tomou o controle do
grupo colocando-o de volta ao crescimento.
Hoje o grupo encontra-se forte e entre as 100 maiores empresas familiares no Brasil.
Convencido dos riscos que poderá ter pela frente, Abílio já está antecipando o
processo de sucessão. Ao invés de sua irmã Ana Maria Diniz, foi eleito pelo conselho Augusto
Marques da Cruz Filho, funcionário de carreira do grupo.
4.2.3.2 Grupo Gerdau
Gerdau fundada em 1901, atividade metalúrgica e depois em 1948 passou então para
siderúrgica.
Atualmente encontra-se em transição da 4º para 5º geração. Faturamento em média
R$ 25,5 bilhões (2006). Segundo o jornal Folha de Londrina, em (24-04-2007).
Jorge Gerdau 6
, afirma, “Seja qual for o escolhido desde que seja da família, serei bem
sucedido”.
7

8. 5
Abilio Diniz – Diretor e um dos fundadores do grupo pão de açúcar entrevista concedida à entrevista concedida a Nelson Blecher, revista
Exame. São Paulo, v.794, n.12, p.34-44, 11, jun.2003.
6
Jorge Gerdau, acionista de 69 anos que comanda o grupo Gerdau desde 1983 em entrevista concedida á Sérgio Bueno, Gerdau prepara-
se para transferir poder para a 5º geração, jornal Folha de londrina, 24/04/2007, Economia fl 03 p. 07.
5. Preparação da sucessão
5.1 Qual o momento certo de pensar na sucessão?
Saber quando iniciar o planejamento da própria sucessão é um dos problemas que
mais afligem os fundadores de empresas familiares, esta preocupação é pertinente,
pois é a razão que tem provocado o declínio das empresas familiares. (ADACHI, 2006
p.178).
O melhor momento para iniciar a sucessão segundo vários especialistas do assunto é
quando o sucedido estiver em plena capacidade, com energia para ajudar a colaborar com o
sucesso do próximo sucessório.
Muitos empresários temem falar sobre sucessão, pois pensam estar associada a sua
própria morte.
Bernhoeft, (1989 p.47), costuma afirmar que “É na UTI de um hospital que o fundador
dá adequada importância para um sucessor”. Sendo isto lamentável, porque além de ser um
local inadequado pode ser tarde demais para se recuperar a empresa.
ADACHI, (2006 p.181), ressalta alguns pontos importantes que deve ser analisado no
processo sucessório:
1º- Período em que se dará a sucessão;
2º- Qualificações necessárias do futuro sucessor;
3º- As necessidades econômicas para a aposentadoria do sucedido e demais
dependentes e cônjuges;
4º- Relacionamento com demais organizações e grupos;
5º- Destinação do patrimônio entre os descendentes, especialmente a participação
acionária na empresa.
6º- Planejamento tributário envolvendo tributos incidentes sobre a transmissão do
patrimônio;
7º - Situação da empresa financeiramente, comercial;
8º Disposições e limitações legais.
5.2 – Função do fundador e sucedido.
Fundador é a pessoa quem inicia, funda um negócio.
8

9. ADACHI (2006, p.96), salienta que, “Fundador é um criador de um empreendimento”.
O autor ainda continua, “Para se ter uma empresa familiar de sucesso o fundador é o
primeiro empreendedor e o primeiro empresário da empresa familiar”.
A delegação do poder é um problema sério para o fundador, ou seja, terá que entregar
a sua empresa o seu poder para outra pessoa.
Deve-se iniciar um processo de afastamento gradativo não perdendo de forma brusca a
participação na empresa.
O sucessor depende do auxílio do sucedido, portanto necessita de acompanhamento,
treinamento, preparo que pode levar anos.
É importante que o sucedido não decida sobre a escolha do sucessor sozinho, tenha
uma decisão consensual com os demais membros da família e da empresa.
Outro aspecto importante que o fundador, sucedido não deve encarar a sucessão como
se tivessem planejando a sua morte e sem uma continuação de todo o seu trabalho e esforço.
As atitudes do sucedido terão grande influência para que o sucessor tenha sucesso.
5.3 Preparo do Sucessor.
ADACHI (2006 p.199) faz uma alerta, “Há uma grande diferença entre herdeiro e o
sucessor, sendo uma das principais diferenças a livre possibilidade de escolha de um
sucessor, o que não ocorre com o herdeiro”.
Criaram-se alguns mitos em torno da sucessão. Um deles que para ser um sucessor há
necessidade de ser somente um indivíduo.
Partindo de tempos antigos aonde o rei transmitia a coroa para o filho primogênito.
Existem outros mitos de que o filho é um sucessor nato, com o dom para assumir os
negócios do pai a famosa frase “Filho de peixe, peixinho é”.
Só que nem sempre isto ocorre, o filho é uma pessoa distinta do pai, e não se interessa
pela empresa da família tem outras habilidades e interesses.
Outro problema que surge na escolha de um sucessor é o pensamento de que não
pode ser uma pessoa externa de fora da família.
O consultor John Daves7
, afirma que, “Se o filho ou a filha não são interessados ou
capazes de seguir no comando, é fundamental que se escolha alguém de fora para assumir a
posição. Passar o controle para alguém de fora da família não mata a empresa e o efeito é
muito benéfico para empresa”.
A revista pequenas empresas e grandes negócios em (jun-2007 p.46-47), ressalta
algumas dicas para uma preparação do sucessor:
9

10. 7
John Daves – consultor americano especialista em empresas familiares, entrevista concedida a Nelson Blecher, revista Exame. São Paulo,
v.794, n.12, p.34-44, 11, jun.2003.
1º Incentivar os filhos a conhecerem a empresa desde pequeno. Cuidado para não
pressioná-lo a se juntar à empresa de forma forçada;
2º Dar aos herdeiros autonomia para tocar projetos próprios;
3º Estimular os prováveis sucessores a trabalhar fora em outras empresas, ganhar
experiência, autoconfiança e respeito dos parentes e funcionários.
4º O sucessor tem que ser uma pessoa que conhece muita bem a empresa;
5º O sucessor tem que ter um período de estágio de experiência na empresa antes de
assumir a diretoria da empresa.
5.4 Ferramentas modernas para se ter sucesso na sucessão
Atualmente tem aumentado o número de empresas familiares que se encontra em
preparação para sucessão ou passando por ela, no Brasil e no mundo existem diversos tipos
de empresas de consultoria especializadas, sobre o processo de sucessão familiar, sendo
esta uma ferramenta muito utilizada hoje pelas empresas familiares.
Como exemplo, cita-se:
A Gestare consultoria atende todo o Brasil;
Bernhoeft Consultoria Societária, do consultor Renato Bernhoeft, que auxilia
atualmente o grupo Votorantin empresa de grande porte no Brasil;
Societá consultoria, do consultor Pedro Adachi, presta serviços ao grupo Gerdau.
O consultor Americano John Daves, apontado como um dos maiores especialistas
mundiais em empresas familiares, professor da Havard Business Schooll, assessora o grupo
Pão de açúcar, entre muitas outras empresas de consultoria no país.
A ascensão da mulher herdeira no processo de sucessão também tem sido uma
ferramenta na atualidade, dando novos desenvolvimentos administrativos às empresas.
A profissionalização é um tema que vem sendo discutido nas universidades, há
disciplinas específicas para sucessão familiar. Profissionalizar é assumir práticas
administrativas modernas e menos personalizadas, ou seja, mudar o foco da empresa, as
relações pessoais para o mercado.
Existem hoje programas de trainee no Brasil e no mundo, da nova geração “Family
Business Network” - entidade que reúne líderes de empresas familiares de diversos países
10

11. para estagiarem em empresas finlandesas, assim os herdeiros terão oportunidade de ter
experiências em outras empresas e mercado.
Temos o caso do futuro acionista da Sadia para 6º geração, atualmente estagiando na
Gerdau, um exemplo de intercâmbio no Brasil.
Além destas ferramentas os empresários familiares dispõem de diversos cursos
oferecidos pelo SEBRAE, SENAI e ACIL em Londrina.
Hoje as empresas familiares estão se preocupando mais com a sucessão. Há diversas
ferramentas para este assunto, visto como mortalidade das empresas familiares no passado
par que possa ser tratado como apenas mais uma etapa superada pela empresa.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como vimos através deste artigo, às empresas familiares no Brasil tem uma grande
importância econômica, sendo fonte geradora de renda e emprego.
Grandes empresas familiares se dissolveram por não saber lidar e dar a devida
importância ao processo de sucessão. A principal complexidade deste assunto é porque lida
com uma das partes intangíveis da empresa, as pessoas e suas formas de agirem, pensarem
e suas concepções sobre o mundo e a empresa.
A sucessão não é apenas uma passagem de coroa, gera também uma mudança
cultural onde envolve família, valores, novas culturas, mudanças de paradigmas, que não
acabará com a cultura organizacional e sim agregara novos valores e crenças à organização,
para que dê continuidade à empresa.
O sucessor será o principal responsável por conduzir as mudanças na organização,
conduzindo o novo ciclo organizacional de uma maneira a tornar a empresa competitiva no
atual mercado globalizado a qual vivemos. O sucessor permitirá que os valores da família, o
sonho e o esforço do fundador não tenha sido em vão. A preparação para sucessão é a peça
chave para a perpetualidade das empresas familiares.
11

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