Proposta de retenção de clientes. um estudo de caso

Curso de Administração
Eduardo Scariot
PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO APLICADO NA EMPRESA SOTRIMA AGRÍCOLA LTDA. FILIAL CAXIAS DO SUL-RS.
Caxias do Sul, 20 de novembro de 2009.

EDUARDO SCARIOT
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade da Serra Gaúcha – FSG como parte das exigências do Curso de Administração para obtenção do título de bacharel.
Professor Esp. Cassiano de Lucena Lahm
Orientador
Caxias do Sul
2009

EDUARDO SCARIOT
Trabalho apresentado e aprovado pela Banca Examinadora
em 16 de dezembro de 2009.
______________________________________________
Cassiano de Lucena Lahm; Ms.
______________________________________________
Edson Flores; Ms.
______________________________________________
Cesar Pandolfi; Ms.

DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho de conclusão de curso, aos meus pais, e de uma forma especial à minha esposa Rosane. Pessoas que souberam compreender os momentos de ausência física, com sabedoria para perceber as fases de recolhimento mental, frente aos desafios dessa etapa de minha vida, em busca da concretização do objetivo maior – ser BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, com habilitação em MARKETING.

AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, ao bom Deus, pela saúde, pela fé e pela perseverança que me possibilitaram chegar à conclusão dessa etapa da vida.
Aos meus pais, Geraldo e Maria, que me deram a vida, me ensinaram o caminho do bem e sempre me incentivaram.
Ao meu orientador Prof. Cassiano de Lucena Lahm pela compreensão, pelos ensinamentos e consideração.
A filial Caxias do Sul da Sotrima Agrícola pela oportunidade, apoio e suporte ao desenvolvimento desse trabalho.
Aos meus amigos e colegas do Bradesco, pelo apoio e pela torcida desde o início.
Ao meu supervisor de campo, Jackson A. Fabro pelo apoio, informações e orientações concedidas.
À minha esposa Rosane, pela alegria constante, pelas “carinhosas cobranças”, pela compreensão e incentivo permanente.

RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso aborda um estudo de caso sobre a empresa Sotrima Agrícola filial Caxias do Sul no qual se buscou identificar os recursos necessários a desenvolver um plano de retenção de clientes. Primeiramente foi feita uma análise contextual de toda a empresa, dando ênfase para a área específica de marketing. Em seguida foi traçado o objetivo geral: elaborar um plano de retenção de clientes e os objetivos específicos: identificar causas da perda de clientes; o valor para o cliente; fatores de vinculação de clientes; ações e estratégias de retenção e fidelização de clientes; grau de satisfação dos atuais clientes e atributos geradores de vantagem competitiva, que tiveram sua fundamentação teórica baseada nos principais autores sobre o tema retenção de clientes. Após, foi realizada uma pesquisa qualitativa, de caráter exploratório, com análise de conteúdo, que serviu de base para a segunda pesquisa aplicada, dessa vez de caráter quantitativo, na qual se buscou mensurar e quantificar o percentual de satisfação em relação aos atributos destacados na fase qualitativa. Com a interpretação e tabulação dos dados, elaboraram-se propostas de retenção de clientes, definiu-se o principal indicador de desempenho – a pesquisa de satisfação - em função das estratégias apresentadas, recomendaram-se pesquisas de satisfação e planos de ações contínuos e focados nos clientes e, recomendou-se potencializar a capacidade dos clientes em sugerir melhorias e reconhecer àqueles coautores das melhorias que forem aplicadas.
Palavras-Chave: Retenção. Satisfação de clientes. Estratégias.

ABSTRACT
The present conclusion work of the course, become a study on this case about the company Sotrima Agricola that have a branch in Caxias do Sul, so we looked, indentify the resources necessaries to get one plan for keep Customers. On the first way, was made a context analyze for all the Company giving emphasis the specific area at the marketing. That was fixed the general objective: to elaborate a plan of retention of customers and the specifics objective: indentify cases loss of Customers the price to the customer; factors to link of Customers; actions and strategies to keep fidelity on the customers; degree of satisfaction on the current customers and attributes advantage creators competitive, that had your foundation theory to be based in the principal authors for keep the theme about the Customers. That, was made one quality investigation, of the exploration character, with analyze at the content that was based in the second apply investigation, this time in the character of quantitative, that was looked to get and qualify the percentage of satisfaction in relation the attributes for detail in quality phase. Than with an interpretation and making sure, proposed of retention of customers had been elaborated, the main pointer of performance was defined - the satisfaction investigation - in function of the presented strategies, satisfaction investigation had sent regards and continuous plans of action and focus in the customers and, one sent regards to increase the capacity of the customers in to suggest improvements and to recognize those coauthor‟s of the improvements that will be applied.
Keywords: Retention. Satisfaction of customers. Strategies.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Market Share da Sotrima Agrícola-2008 .................................................................. 18
Figura 2: O ciclo de serviço. ..................................................................................................... 25
Figura 3: Triângulo de serviços. ............................................................................................... 25
Figura 4: Roteiro de ações para um cliente insatisfeito. ........................................................... 26
Figura 5: Fatores que influenciam o valor do cliente. .............................................................. 30
Figura 6: Os quatro graus de fidelidade.................................................................................... 35
Figura 7: O círculo virtuoso da lealdade. ................................................................................. 38
Figura 8: Qualidade nos serviços realizados. ........................................................................... 51
Figura 9: Qualidade no balcão de peças ................................................................................... 52
Figura 10: Qualidade nos produtos ........................................................................................... 53
Figura 11: Prazo de entrega dos produtos ................................................................................ 54
Figura 12: Prazo de entrega da execução dos serviços ............................................................. 55
Figura 13: Prazo de entrega no balcão de peças ....................................................................... 56
Figura 14: Atendimento telefônico na oficina .......................................................................... 57
Figura 15: Atendimento no balcão de peças ............................................................................. 58
Figura 16: Atendimento dos mecânicos ................................................................................... 58
Figura 17: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação) ........................................... 59
Figura 18: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)]. ........ 60
Figura 19: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)]. .... 61
Figura 20: Confiabilidade em todos os aspectos ...................................................................... 62
Figura 21: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina ................................................... 63
Figura 22: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda.............................................. 63
Figura 23: Imagem/marca da empresa na região ...................................................................... 64
Figura 24: Imagem/marca do departamento de pós-venda ....................................................... 65
Figura 25: Imagem/marca das pessoas que atuam no pós-venda ............................................. 65
Figura 26: Valor agregado no balcão de peças ......................................................................... 66
Figura 27: Valor agregado nos serviços prestados ................................................................... 67
Figura 28: Valor agregado ao adquirir um produto .................................................................. 67
Figura 29: Valor agregado em todos os aspectos ..................................................................... 68

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Análise SWOT Sotrima Agrícola. ........................................................................... 20
Quadro 2: Uma comparação do valor para o cliente e satisfação. ............................................ 29
Quadro 3: Atributos levantados na pesquisa qualitativa. ......................................................... 48
Quadro 4: Plano de ação – Estratégia 1 .................................................................................... 70

LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Qualidade nos serviços realizados ............................................................................ 51
Tabela 2: Qualidade no balcão de peças ................................................................................... 52
Tabela 3: Qualidade nos produtos ............................................................................................ 53
Tabela 4: Prazo de entrega dos produtos .................................................................................. 54
Tabela 5: Prazo de entrega da execução dos serviços .............................................................. 55
Tabela 6: Prazo de entrega no balcão de peças ........................................................................ 56
Tabela7: Atendimento telefônico na oficina ............................................................................ 57
Tabela8: Atendimento no balcão de peças ............................................................................... 58
Tabela9: Atendimento dos mecânicos ...................................................................................... 58
Tabela10: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação)............................................ 59
Tabela11: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)]. ......... 60
Tabela12: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)]. .... 61
Tabela13: Confiabilidade em todos os aspectos ....................................................................... 62
Tabela14: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina .................................................... 63
Tabela15: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda .............................................. 63
Tabela16: Imagem/marca da empresa na região ...................................................................... 64
Tabela17: Imagem/marca do departamento de pós-venda ....................................................... 65
Tabela18: Imagem/marca das pessoas que atuam na pós-venda .............................................. 65
Tabela19: Valor agregado no balcão de peças ......................................................................... 66
Tabela20: Valor agregado nos serviços prestados .................................................................... 67
Tabela21: Valor agregado ao adquirir um produto .................................................................. 67
Tabela22: Valor agregado em todos os aspectos ...................................................................... 68

ABREVIATURAS E SIGLAS
AGCO – agriculture company
Cia. – companhia
CRM – gerenciamento do relacionamento com o cliente
ed. – edição, editora ou editor
Ltda. – limitada
MGS2003 – manual de gestão de serviço
MF – Massey Ferguson
p. – página
PAC – programa de aceleração do crescimento
RS – Rio Grande do Sul
SWOT - Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
SERVQUAL – Service Quality
TCC – Trabalho de conclusão de curso
5w2h – Ferramenta de desenvolvimento do plano de ação

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 14
1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................... 15
1.1 A empresa, sua história e seus produtos ............................................................................ 15
1.2 Avaliação das áreas ou ambientes diagnosticadas............................................................. 17
1.2.1 Análise do micro ambiente ........................................................................................... 17
1.2.2 Análise do macro ambiente .......................................................................................... 19
1.3 Análise SWOT .................................................................................................................. 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................... 21
2.1 Marketing de Relacionamento como um diferencial na prestação de serviços ................. 21
2.2 Causas da perda de clientes ............................................................................................... 23
2.2.1 Os sete pecados em serviços ......................................................................................... 23
2.2.2 Momento da verdade .................................................................................................... 24
2.2.3 Reclamação de clientes ................................................................................................. 26
2.2.4 A recuperação de falhas na prestação de serviço .......................................................... 27
2.3 Valor para o cliente ........................................................................................................... 29
2.4 Identificando fatores de vinculação de clientes ................................................................. 31
2.4.1 Retenção de clientes ..................................................................................................... 32
2.4.2 Fidelização de clientes .................................................................................................. 33
2.4.3 Satisfação de clientes .................................................................................................... 35
2.4.4 Lealdade de clientes ...................................................................................................... 37
2.5 Ações e estratégias de retenção de clientes ....................................................................... 39
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................ 43
3.1 Fase exploratória e qualitativa ........................................................................................... 43
3.1.1 Delimitação da população e amostra ............................................................................ 43
3.1.2 Coleta de dados ............................................................................................................. 44
3.1.3 Análise dos dados ......................................................................................................... 44
3.2 Fase descritiva e quantitativa ............................................................................................ 45
3.2.1 Delimitação da população e amostra ............................................................................ 45
3.2.2 Coleta de dados ............................................................................................................. 45
3.2.3 Análise dos dados ......................................................................................................... 46
3.3 Desenvolvimento da pesquisa ........................................................................................... 46
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ...... 47
4.1 Relatório da etapa qualitativa ............................................................................................ 47
4.2 Relatório da etapa quantitativa .......................................................................................... 50
4.3 Conclusão da Pesquisa ...................................................................................................... 68
4.4 Proposta de intervenção ..................................................................................................... 69
4.4.1 Estratégia 1: Proporcionar custo x benefício ao cliente ................................................ 69
4.4.2 Estratégia 2: Criar valor superior ao cliente ................................................................. 71
4.4.3 Estratégia 3: Consolidar a excelência em serviços ....................................................... 73
4.4.4 Estratégia 4: Melhorar o prazo de entrega em serviços ................................................ 75
4.4.5 Estratégia 5: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a área de serviços ............... 77
4.4.6 Recomendações à empresa ........................................................................................... 78
4.4.7 Recomendações ao coordenador de peças e serviços ................................................... 78
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 79
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 81
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista Quali (clientes externos) ............................................ 84

APÊNDICE B - Roteiro de Entrevista Quali (gerência e supervisão da área) ......................... 85
APÊNDICE C – Pesquisa SERVQUAL – Expectativa do cliente ........................................... 86
APÊNDICE D – Pesquisa SERVQUAL – Percepção do cliente ............................................. 87
APÊNDICE E – Transcrição das entrevistas qualitativas (clientes externos) .......................... 88
APÊNDICE F - Avaliação do TCC pelo Supervisor de Campo ............................................. 96
ANEXO A - Organograma da Empresa ................................................................................... 98
ANEXO B - Vista aérea e produtos da Sotrima Agrícola Ltda ................................................ 99

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INTRODUÇÃO
Esse trabalho de conclusão de curso em Administração de Empresas com habilitação em Marketing aborda um estudo de caso da filial Caxias do Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda. Buscou-se potencializar e capitalizar a retenção de clientes. No primeiro capítulo discorre-se a contextualização, cujo problema de pesquisa visa apontar quais os recursos necessários para desenvolver um plano de retenção de clientes. Isso levando em consideração as características da empresa e o mercado em que atua. Com o problema de pesquisa definido, traçou-se o principal objetivo do trabalho que foi o de elaborar um plano de retenção de clientes.
No segundo capítulo aborda-se a fundamentação teórica, destacando a base para o desenvolvimento dos objetivos específicos a seguir, em que se buscou identificar: as causas da perda de clientes, o valor para o cliente, fatores de vinculação de clientes, ações e estratégias de retenção e fidelização de clientes, o grau de satisfação dos atuais clientes e os atributos geradores de vantagem competitiva. Nesse capítulo, são destacadas citações de autores como: Albrecht, Day, Dick e Basu, Bogmann, Brown, Gordon, Hoffmann e Bateson, Kotler, Las Casas, Lovelock e Wright, Mckenna, Vavra e diversos outros autores que são referência nos assuntos mencionados.
O terceiro capítulo descreve a metodologia utilizada a partir de procedimentos com embasamento teórico. Foram realizadas pesquisas, aplicadas com clientes em duas etapas: uma de caráter qualitativo por julgamento e, sucessivamente, a fase quantitativa não probabilística e estratificada, por volume de negócios em um determinado período.
No quarto capítulo, apresenta-se a tabulação dos dados e suas respectivas interpretações. Na análise da pesquisa qualitativa, destacam-se os principais atributos de satisfação relacionados num quadro, sob a análise de conteúdo e com a finalidade de nortear a próxima etapa, ou seja, a pesquisa quantitativa. Esta, por sua vez, é apresentada estatisticamente na forma de gráficos e tabelas e analisada sob os percentuais de concordâncias e discordâncias dos respondentes. Sob essa perspectiva, buscou-se conhecer e mensurar quais as principais motivações e percepções dos clientes ao adquirirem os produtos e serviços. Também se buscou saber, quais as percepções da gerência e supervisão da área sobre o objetivo do trabalho aplicado na empresa.
Apresentar-se-á nesse estudo de caso, as principais conclusões, as implicações práticas e teóricas dos resultados obtidos e recomendações para outros desenvolvimentos.

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1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nesse capitulo, abordar-se-á a historia da empresa bem como seu principal objetivo. Apresentar-se-á também, seus produtos, sua visão, princípios e missão, o quadro funcional, analise dos ambientes internos e externos e a analise SWOT da empresa.
1.1 A empresa, sua história e seus produtos
Integrante do Grupo Rizzi e Cia. Ltda., a primeira loja da Sotrima foi inaugurada em 15 de setembro de 1988, na cidade de Vacaria – RS e solidificou-se rapidamente. Em outubro de 1993 passou a atuar, também, como concessionária Massey Ferguson. Com o objetivo de aproximar-se também dos hortifrutigranjeiros, inaugurou em 1997 sua filial na cidade de Caxias do Sul - RS.
A Sotrima Agrícola é em 2009, na visão do seu gerente, uma empresa especializada na comercialização de máquinas, implementos e insumos agrícolas, e na prestação de serviços na área de reformas e assistência técnica de máquinas e equipamentos, assim como peças e componentes à reposição. Foi criada com o objetivo de atender a necessidades dos produtores de soja, trigo e maçã, produtos que deram origem ao nome da empresa.
Em 2009, ano atual, e por informações obtidas com o gerente da empresa, a Sotrima detém uma carteira de 3000 clientes e, dentre esses, 600 são ativos. Clientes esses pertencentes a diferentes classes sociais, faturamentos que variam de R$ 2.000,00 a R$ 1.000.000,00 ao mês, localizados normalmente no interior das principais cidades da região nordeste do estado do Rio Grande do Sul. Têm estilos de vida típicos de cada região e procuram preservar seus valores, hábitos e cultura local. Está disposto no mural da empresa sua missão, princípios e visão como seguem:
Missão: “Disponibilizar soluções em insumos, máquinas, peças e serviços para a agricultura, em harmonia com o meio ambiente, superando as expectativas dos clientes, e garantindo dessa forma o crescimento e a perpetuação da organização”.
Princípios:
a) comprometimento com a superação das expectativas dos clientes;
b) conduta ética nas relações com clientes, parceiros, fornecedores e colaboradores;

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c) liderança com tecnologias diferenciadas;
d) lucro como meio de crescimento e perpetuação da organização;
e) preocupação constante com o crescimento profissional dos colaboradores;
f) respeito e seriedade no relacionamento com a sociedade, as organizações e o meio ambiente.
Visão: “Ser referência regional em soluções tecnológicas para a agricultura”. Hoje a empresa está organizada da seguinte forma, conforme e adaptado do manual de gestão de serviço (MGS2003), disponibilizado pela empresa:
a) analista de garantia: é o responsável por gerir os processos de garantia;
b) assistente administrativo e financeiro: encarregado pelo pagamento de todas as contas, caixas, lançamentos financeiro e responsável pelo controle de fluxo de caixa;
c) auxiliar de mecânico: tem a função de evitar que os mecânicos e especialistas executem tarefas ou atividades que não exigem a sua qualificação;
d) coordenador de peças e serviços: é responsável pela utilização eficiente da equipe de manutenção, das instalações, dos equipamentos e ferramentas da oficina;
e) entrega técnica: é o responsável por entregar o produto na casa do cliente e é também capacitado a fazer demonstrações dos produtos na propriedade do cliente;
f) estoquista: controle do estoque junto ao coordenador de peças e serviços;
g) gerente de filial: responsável em administrar a área comercial, financeira e pós-vendas da empresa;
h) mecânico: realiza os trabalhos de manutenção na oficina e no campo;
i) vendedor externo: cumprir os objetivos de vendas da empresa;
j) vendedor interno peças: administra junto ao coordenador de peças e serviços, a comercialização e compra de peças.
De acordo com os dados obtidos com o coordenador de peças e serviços, a empresa também conta com profissionais terceirizados e responsáveis pelas áreas de tecnologia da informação, manutenção, treinamentos e consultoria.

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1.2 Avaliação das áreas ou ambientes diagnosticadas
O objetivo das analises a seguir é de construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa, com o propósito de:
a) compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua, identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse setor;
b) conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e controláveis);
c) identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças;
d) identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na empresa;
e) identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso.
Sun Tzu (2001) diz que:
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.
1.2.1 Análise do micro ambiente
De acordo com as informações obtidas com o gerente da empresa, os clientes atuais são classificados hoje em: frotista, pequeno, médio e grande produtor. Praticamente todos são consumidores finais. Dentre esses, dividem-se em sazonais, permanentes e eventuais, não havendo grande diferença entre esses três tipos de consumidores.
Ressalta-se como oportunidade na empresa, observado pelo gerente, transformar pequenos em médios e grandes clientes, atuando juntamente com esse produtor, prestar um serviço de alta qualidade e disponibilizar o produto ideal que atenda sua real

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necessidade. Quanto aos frotistas, o objetivo maior é de dar condições especiais para esse cliente renovar seus produtos, de forma que tenha sempre à disposição a mais alta tecnologia.
É necessário analisar, afirma o coordenador de peças e serviços, que a empresa tem hoje em média 26 fornecedores de máquinas e 30 fornecedores de peças. O maior percentual de compra, em torno de 75%, fica com á fábrica, responsável pela venda exclusiva de peças genuínas. As empresas fornecedoras têm qualidade variável, pois a empresa compra desde produtos genuínos a produtos de empresas de pequeno porte, por favorecer a segmentação dos pequenos clientes que não dispõe de muitos recursos. Exceto a fábrica, complementa o mesmo coordenador, nenhum fornecedor presta um diferencial competitivo junto à empresa e aos clientes. Hoje a empresa não tem nenhum programa de qualificação e avaliação de seus fornecedores.
No período de 2008 até 2009, a Sotrima Agrícola, por intermédio da agriculture company (AGCO), conta com cinco concorrentes fortes em sua segmentação, afirma o gerente, que são eles: Agrale, New Holland, Yanmar, John Deere e Valtra. Sua participação no volume de vendas de máquinas em 2008 foi de 19,22% sobre um volume total de vendas de 817 máquinas. Corroborando com o pensamento, destaca-se na figura 1 a seguir, a participação de mercado (market share) com os dados disponibilizados pela empresa referente ao ano de 2008:
Figura 1: Market Share da Sotrima Agrícola-2008
Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo gerente da Sotrima Caxias do Sul
0
10
20
30
40
50
60
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Quantidade em ítens
Venda de Tratores
NEW HOLLAND
AGCO
AGRALE
YANMAR
VALTRA
J. DEERE

19
1.2.2 Análise do macro ambiente
Os principais indicadores econômicos que afetam o negócio da empresa ao entender da gerencia atual, e sob a análise de um relatório disponibilizado pela diretoria e adaptado pelo autor, são:
a) a aceleração do crescimento planejada pelo governo por intermédio do programa de aceleração do crescimento (PAC), que gerou uma expectativa muito grande quanto ao aumento dos incentivos ao agricultor e, consequentemente, ao aumento do faturamento da empresa;
b) a colheita de grãos, frutas e hortaliças que ora geram uma demanda muito grande de produtos e serviços prestados por vezes dificultando o planejamento da empresa, e ora sofrem com fatores climáticos como estiagens, vendavais e chuva de granizo;
c) o freio da crise, ocasionada pela instabilidade econômica e refletida no poder de compra do consumidor.
Observa-se, com base na opinião da gerencia atual, que a equiparação nos encargos financeiros cobrados nos financiamentos ao investimento é um dos caminhos que precisa ser urgentemente reavaliados. Isso juntamente com a forte demanda reprimida, provocada pela descapitalização e pelo comprometimento da capacidade creditícia do agricultor brasileiro. Complementa também quanto ao aumento no preço de insumos que é outro problema crítico ao agricultor, tendo em vista que seus produtos são “commodities”, não permitindo o repasse dos custos, o que provoca uma redução na utilização de insumos, e contribui negativamente nos quesitos produtividade e a qualidade.
O Coordenador de pecas e serviços atual expõe que a empresa se beneficia de consultorias especializadas nas áreas de processos de qualidade e planejamento estratégico. Além de contar com o apoio de sua equipe de funcionários e parcerias com alguns de seus principais fornecedores, que trazem novos conceitos à empresa. Nesse sentido, relata como exemplo, a questão da empresa disponibilizar o trator modelo MF 275 Collector com motor ecológico em função de atender o trabalho de coleta de lixo de prefeituras, buscando com isso reduzir o índice de poluição dos centros urbanos. Também em 2002, apresentou o MF 275 Green com motor de baixa emissão de poluentes, é um exemplo desse esforço.
Na questão sociocultural, destaca-se a participação em feiras como a Expointer 2009, na cidade de Esteio - RS. Como evento também, se destaca o Dia de Campo Dow Agrossciences no qual a empresa busca levar informações sobre as novas tecnologias

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agrícolas e proporcionar a troca de experiências entre seus clientes, com o apoio de seus principais fornecedores. Ressalta também a presença marcante no evento da Festa da Uva na cidade de Caxias do Sul – RS.
1.3 Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), além de servir como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Em função de sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um registro publicado na internet (blog) à gestão de uma multinacional.
Sob a perspectiva da análise SWOT, a empresa apresenta suas principais linhas de atuação e observação, representadas pelo quadro 1 a seguir:
POTENCIALIDADES
FRAGILIDADES
1. Marcas de produtos;
2. Conceito ou imagem da empresa;
3. Vantagens sobre os custos;
4. Fontes exclusivas de matérias-primas (peças originais);
5. Qualidade dos produtos;
6. Atendimento ao cliente.
1. Profissionais não qualificados;
2. Sistema de cadastro de clientes não confiável;
3. Falta de uma política de precificação;
4. Variação da qualidade dos fornecedores;
5. Má localização da empresa;
6. Alta rotatividade de colaboradores;
7. Falta de acesso a fontes de matérias-primas (peças paralelas);
8. Prazo de entrega.
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
1. Aumento da concorrência;
2. Participação de mercado;
3. Instabilidade econômica;
4. A colheita de grãos, frutas e hortaliças em função das variações climáticas;
5. Consumidor mais exigente.
1. Necessidades não atendidas dos clientes;
2. Programa de aceleração do crescimento (PAC);
3. Monitoramento do poder de compra do cliente;
4. Disponibilizar linhas de crédito;
5. Oferecer produtos e serviços x valor agregado.
Quadro 1: Análise SWOT Sotrima Agrícola.
Fonte: Departamento de Marketing Sotrima Agrícola.
A análise SWOT, acima apresentada, vem a potencializar o tema desse trabalho que é identificar os recursos necessários a desenvolver um plano de retenção de clientes. Sob o enfoque do contexto em questão, observa-se que alguns indicadores vêm ao encontro do objetivo desse trabalho que é elaborar um plano de retenção de clientes. Nesse sentido, evidenciam-se alguns indicadores como o prazo de entrega, produtos e serviços com valor agregado, política de precificação e atendimento ao cliente como primordiais a analisar quando se fala em retenção de clientes.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A finalidade desse capítulo é desenvolver uma base teórica. Nesse sentido, é essencial conhecer as teorias referentes ao marketing de relacionamento, estratégias e indicadores do marketing de relacionamento, causas da perda de cliente, valor para o cliente, fatores de vinculação, ações e estratégias de retenção de clientes. Com informações relevantes para o tema em investigação e dando suporte aos resultados coletados na pesquisa, será possível destacar alguns aspectos de fundamental importância para a formulação de um plano de retenção de clientes para a filial Caxias da Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda.
2.1 Marketing de Relacionamento como um diferencial na prestação de serviços
O marketing de relacionamento constitui um esforço integrado da empresa em identificar, construir, manter e aprimorar relacionamentos individuais com seus mais valiosos clientes, em um processo de troca de benefícios voltado ao longo prazo. Nesse sentido, Day (2000) diz que a habilidade de uma empresa em criar e manter relacionamentos com os seus mais valiosos clientes é uma base duradoura para uma vantagem competitiva.
Na visão de Gordon (1999, p. 31), “marketing de relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria”. Na área de serviços, Morgan & Hunt (1994) afirmam que “marketing de relacionamento é atrair, manter e aprimorar relacionamentos com clientes”.
O marketing de relacionamento vem de encontro e em consequência da alteração de foco da empresa referente à conquista de novos clientes à manutenção dos já existentes. Embora não deva ser confundido com retenção pura e simples de clientes, é possível afirmar que atentar à importância da manutenção dos clientes atuais constitui um primeiro passo a uma futura adesão aos relacionamentos.
“O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção” (MCKENNA, 1993, p. 105). Alguns aspectos de relacionamento em serviços que proporcionam expectativa nos clientes foram identificados na empresa:

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a) quando a informação dada à empresa quanto às necessidades deles, não apenas recentemente, mas ao longo do prazo, seja usada para identificar quais produtos ou serviços são mais adequados para eles, no momento em que estiverem solicitando;
b) quando as ações dos profissionais da sua empresa sejam coordenadas no momento em que estiverem em contato com diversos membros da equipe da empresa;
c) quando solicitam um serviço, esperam que os detalhes do relacionamento entre eles fiquem disponíveis para qualquer pessoa que estiver prestando o serviço, a fim de serem usados se forem relevantes.
Vavra (1993, p. 35) indica, também, algumas atividades necessárias que são focadas no relacionamento empresa-clientes atuais:
Identificação da base de clientes, reconhecimento dos clientes como indivíduos, conhecimento de suas necessidades e expectativas, mensuração da satisfação proporcionada a eles, fornecimento de canais de comunicação amplos e demonstração ativa do sentimento de reconhecimento a eles.
Uma questão importante na prestação de serviços da empresa é saber ouvir os clientes. É obrigação de toda a equipe de serviços em prestar atenção nos detalhes e nos anseios dos clientes. Na visão de Sviokla & Shapiro (1994, p. 49-59), “uma das indicações mais exatas de um relacionamento ruim ou em decadência é a ausência de queixas do cliente. Ninguém jamais fica tão satisfeito, especialmente durante um longo período de tempo”. Diante disso, “ouvir os consumidores têm que ser do interesse de todos” (MCKENNA, 1993, p. 45).
Vavra (1993) cita alguns elementos que compõem esta visão de retenção de clientes:
a) atitudes que visem ao aumento da probabilidade de os clientes repetirem a compra, bem como a probabilidade de virem a comprar outros serviços da empresa ao invés de procurarem um concorrente;
b) atividades e esforços focados na satisfação dos clientes após a compra;
c) mensurar, sistematicamente, o grau de satisfação dos clientes pelos serviços atuais, planejando e alinhando sua operação em convergência com as expectativas dos clientes.

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2.2 Causas da perda de clientes
Por não saber exatamente o que os clientes estão buscando como serviços para atender necessidades e desejos, terminam por perder clientes sem saber o porquê e pior, sem ter como mudar sua forma de atuar, para melhorar, por na maioria das vezes não saberem nem por onde começar a mudar. Alguns em estágio mais avançado estão perdendo clientes sem perceberem e quando se derem por conta, já será tarde demais, porque seu tempo já passou e mesmo que mudem seus clientes não mais voltarão. A seguir, abordam-se possíveis causas de perda de clientes.
2.2.1 Os sete pecados em serviços
No dia-a-dia da empresa, a qualidade fica nas mãos única e exclusivamente do empregado, ou seja, no sentido de cuidar da relação entre ele e o cliente. Por isso, é preciso investimento nas pessoas que compõem essa equipe de linha de frente. Talvez, por esse entrosamento exigir um desgaste emocional intenso por parte do administrador, e também pela imprevisibilidade das respostas dos funcionários, pouca disposição é percebida na empresa em questão de buscar melhorias que as tornem verdadeiramente líderes de mercado no segmento de serviços. Em função disso, verifica-se que a empresa peca na prestação de serviços com atitudes indesejadas e mal vistas pelos clientes.
Tendo em vista esse cenário, Albrecht (1998) embasado em seus estudos concernentes à insatisfação dos clientes, estabeleceu o que denomina os sete pecados em serviços:
a) apatia: atitude de pouco caso com os clientes;
b) automatismo: é a mecanização do contato pessoal do prestador de serviços, muito bem exemplificado por „obrigado-tenha-um-bom-dia-PRÓXIMO!‟ Czinkota (2001) utiliza a expressão „robotismo‟ para explicar essa situação;
c) condescendência: ser paternalista com os clientes. Czinkota (2001) utiliza como sinônimo „ar de superioridade‟, traduzindo a ideia pela abordagem „você é o cliente/paciente, logo você deseja ser um idiota‟;
d) dispensa: procurar livrar-se do cliente rapidamente, desconsiderando sua necessidade ou problema. Czinkota (2001) utiliza a expressão rejeição, abordando a síndrome do „quero que você vá embora‟;

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e) frieza: indiferença. O prestador de serviços parece não se importar com o que o cliente realmente deseja. É uma espécie de hostilidade gélida, rispidez, tratamento inamistoso, desatenção ou impaciência;
f) livro de regras: quando as normas da organização estão acima da satisfação dos clientes, mesmo quando não fazem muito sentido;
g) passeio: fazer com que o cliente passe de setor a setor sem ter seu problema resolvido. Nesse caso, muito propriamente, Czinkota (2001) emprega a expressão „jogo do empurra‟.
Nesse sentido, pondera-se que a empresa que busca avançar em função de tornar seus serviços um instrumento sério de competição, só tem a alcançar tal objetivo ao dar atenção ao relacionamento, e com foco total no fator humano.
2.2.2 Momento da verdade
Trata-se do instante em que a empresa confronta-se com as necessidades e expectativas dos clientes, ou seja, qualquer situação em que o cliente entra em contato com a empresa e cria uma opinião com relação à qualidade do serviço. No mundo da prestação de serviços, transformar indignação em encantamento significa lidar com o problema de forma eficaz. Como os erros são inevitáveis, sempre existirão clientes aborrecidos ou nervosos. Por isso, é precioso ter táticas de recuperação prontas em ação. Em função dessa percepção e objetivando um resultado eficaz, consideram-se algumas regras básicas:
a) compensação efetiva: resolva o problema da primeira vez, a empresa tem somente uma chance de se recuperar diante do cliente;
b) melhoria do bem-estar: certifique-se de que o cliente se sente melhor depois de corrigir o erro;
c) rapidez na compensação: solucione o problema de imediato, sem fazer perguntas e mantendo o cliente sempre informado.
Apurou-se que os colaboradores deveriam mostrar disposição e habilidade a ouvir os clientes, da mesma forma em reconhecer suas necessidades. Como decorrência disso, o relacionamento de aprendizado contínuo entre clientes e empresa vai se tornando cada vez mais inteligente a cada interação, definindo com detalhamento cada vez maior as necessidades e os gostos individuais daquele cliente específico. Aproveitar um momento da verdade deve ser uma responsabilidade do pessoal da linha-de-frente, porém, habilitá-los é uma responsabilidade das gerências. “[...] o hábito de assumir riscos deve ser difundido por toda a

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organização”, e “[...] o direito de errar não equivale ao direito de ser incompetente” (CARLZON, 1994, p. 78-79).
Entendendo melhor esses instantes de contato com o cliente, notar-se-á que a empresa passa a gerenciar e melhorar o processo de prestação do serviço em função do relacionamento de aprendizado contínuo com aquele cliente, ou seja, oferecendo ao cliente a oportunidade de ensinar a você o que ele quer. Como uma evolução dos momentos ou horas da verdade, decorrem mais dois conceitos fundamentais à prestação de serviços: o ciclo e o triângulo de serviço. Um ciclo de serviços nada mais é que a reunião sequenciada de todos os momentos da verdade vivenciadas por um cliente na empresa. A empresa necessita observar se todos os “elos dessa corrente estão sólidos” visando não ocorrer a perda da confiança e encantamento do cliente. “Um ciclo de serviço é a cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa à medida que experimenta o serviço prestado por você” (ALBRECHT, 1998, p. 34), ciclo esse representado pela figura 2:
Na expectativa da empresa transformar uma promessa de serviços excelentes em realidade, existe três representações gráficas de Albrecht (2003) que são importantes compreender e analisar na representação da figura 3:
N
Nesse sentido, a definição de uma estratégia de serviço deve ser focada no cliente, e essa estratégia deve ser a ideia unificadora que orienta os sistemas e as pessoas.
Figura 2: O ciclo de serviço.
Fonte: Albrecht, 1994b, p.14 p.34).
Figura 3: Triângulo de serviços.
Fonte: Albrecht (2003).

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2.2.3 Reclamação de clientes
Observa-se na empresa certo encolhimento com o pensamento de clientes que reclamam ao passo que, outras veem as reclamações como um mal necessário na condução dos negócios. A verdade da questão é que toda a empresa deveria encorajar seus clientes a reclamar. Não é com os reclamantes que a empresa deve se preocupar, mas sim com os que não reclamam. Hoffman & Bateson (2003, p.397) afirmam que o termo reclamar é definido como expressar descontentamento, insatisfação, protesto, ressentimento ou pesar. Afirma também que a reclamação é diferente da crítica, pois exprime insatisfação do reclamante, ao passo que a crítica pode ser uma observação desapaixonada e objetiva sobre uma pessoa ou um objeto.
Observa-se que as maiorias dos clientes não reclamam, pois acham que isso não surtirá nenhum efeito. E mesmo quando o cliente comunica sua insatisfação, a empresa pode não ficar sabendo das reclamações feitas ao pessoal que tem contato direto com o cliente. Lovelock & Wright (2001, p.162) apontam que, quando isso ocorre, os clientes têm diversas reações visualizadas e demonstradas na figura 4:
Seguindo a sucessão de reações possíveis, nota-se uma diversidade de resultados finais, deixando o cliente em algum ponto entre furioso e encantado. O risco da desistência é alto, particularmente quando se encontram disponíveis muitas alternativas concorrentes. A empresa precisa estar consciente de que o impacto de uma desistência pode ir além da perda da receita futura. Clientes irados geralmente contam seus problemas a muitas outras pessoas.
Dessa maneira, é importante ressaltar que os clientes que reclamam estão oferecendo à empresa um presente, isto é, agem como consultores e diagnosticam os
Figura 4: Roteiro de ações para um cliente insatisfeito.
Fonte: Lovelock & Wright (2001, p.162).

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problemas sem cobrar nada por isso. Além disso, os reclamantes fornecem à empresa a oportunidade de restabelecer a satisfação do cliente. Eles têm maior probabilidade de fazer negócios com a empresa outra vez do que os que não reclamam. Nesse sentido, as organizações de sucesso veem as reclamações como uma oportunidade de satisfazer clientes insatisfeitos e recuperar possíveis falhas, como irá demonstrar a seguir.
2.2.4 A recuperação de falhas na prestação de serviço
Identificou-se uma notória necessidade da empresa em comunicar aos clientes seu interesse em resolver possíveis falhas em serviços e os meios de comunicação disponíveis para fazerem suas reclamações. A recuperação de falhas em um cliente que recebeu um tratamento fraco deve ser de fundamental importância no gerenciamento da carteira de clientes. Obviamente que falhas acontecem e sempre existirá a necessidade de recuperar clientes por esse motivo. Entretanto, erros podem se tornar oportunidades de impressionar o cliente e recuperar a lealdade dele. O fato não é só de recuperar o cliente, mas mostrar a ele que é importante dentro do contexto da empresa. Esse restabelecimento possibilita a lealdade ao comprometimento do cliente. Também apresentam ao futuro cliente (prospects) o empenho da empresa com a sua satisfação (BARNES, 2002).
A recuperação de falhas pode ser uma oportunidade de a empresa demonstrar uma qualidade superior e um cuidado especial em relação ao seu cliente. Pessoas estão mais atentas em situação de recuperação de falhas do que em situação de normalidade. Porém, ver falhas como oportunidades de impressionar clientes, envolve risco substancial. Uma falha é sempre indesejável e não se espera que o cliente esteja muito receptivo (BITNER, BROWN, MEUTER, 2000).
Encorajar a reclamação do cliente é benéfico (BITNER, BROWN, MEUTER, 2000). Reclamações são necessárias, em muitos casos, a instituir um esforço de recuperação. Sem reclamações, a empresa pode não perceber que existem problemas e não fazer nada a respeito de tratar de clientes insatisfeitos.
A tecnologia pode ajudar a facilitar e encorajar a reclamação, aumentando a acessibilidade aos representantes de vendas e de serviços aos clientes por meio de e-mail, pagers, telefones celulares e telefones 0800 com ligação grátis. A tecnologia também pode fornecer aos empregados da linha de frente meios de recuperação de falhas mais rápidos e que envolvam menos colaboradores; envolver menos pessoas com as quais o cliente tem que interagir aumenta a velocidade de reação.

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A recuperação dos erros deve ser projetada em ser rápida e eficaz, na qual os erros possam ser previstos. Para isso, deve ser realizada a análise das áreas cujas falhas tenham as consequências mais incontroláveis (desastrosas) e dos componentes que mais representem em potencial de falhas.
Identificou-se na empresa que as falhas são mais prováveis nas situações em que:
a) empregados de linha de frente estão inadequadamente treinados;
b) etapas de serviço são associadas à alta substituição de empregados;
c) etapas do processo de serviço envolvem cronograma complexo;
d) o processo de serviço é complexo;
e) serviço novo é introduzido.
No caso de uma falha de resultado, se o cliente sofreu uma perda material, uma compensação material é esperada, e a velocidade de resposta tem valor positivo ao cliente. O efeito de uma compensação material reduz-se na medida em que a perda material cresce e, nesses casos, é melhor a empresa economizar seus recursos. Se a perda foi perda moral, tal como um cliente mal tratado por um funcionário da prestadora de serviços, um pedido de desculpas e a rápida ação de recuperação são indicados. Essas são ações que não envolvem custo relevante à empresa.
Nesse sentido, se a culpa identificada for da empresa, ela deve compensar o cliente com algo que atenda a alguma expectativa dele e que ele perceba como de valor igual ou superior à perda. Isso inclui os custos ocultos do cliente, inclusive seu tempo e aborrecimentos. Heskett, Sasser e Hart (1990) recomendam algumas ações para reagir aos problemas:
a) antecipe-se às reclamações. Quando você sabe que uma promessa não será cumprida, entre em contato com o cliente e avise-o a fim de que ele ajuste suas expectativas à nova realidade e possa preparar-se a essa nova realidade;
b) mantenha os problemas internos longe dos empregados, a fim de que eles se concentrem nos clientes;
c) quando reconhecer um problema, inicie o processo de comunicação. Ao iniciar o diálogo com o cliente, você define a forma de tratamento, desarma o cliente e transforma o negativo em positivo.
Nesse sentido, é importante estar atento quando o erro chega. Ao invés de se ficar refém de uma situação desagradável, surpreso, com atitude de culpa, ou ainda nas mãos de pessoal inexperiente de contato com o público, planeje, programe e treine todo o pessoal

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para prever todos e quaisquer erros ou falhas que possam vir a ocorrer. Isso evita ocasionar, vivenciar ou produzir o erro e a falha. Tendo esses processos funcionando perfeitamente, abre-se espaço para direcionar esforços em proporcionar valor ao cliente.
2.3 Valor para o cliente
O valor de um cliente para a empresa é igual ao lucro potencial que esse cliente pode proporcionar a empresa ao longo de sua vida, ao fazer negócios com ela. À medida que o tempo avança, observa-se que as compras de alguns poucos clientes cresceram, mantem-se a sensibilidade a preços e aumenta os custos de reter o cliente. A preservação de clientes é um meio a se alcançar na meta final de geração de lucros.
Clientes compram da empresa que acreditam lhes oferecer o mais alto valor. O conceito de valor entregue ao cliente se aplica a muitas situações e resulta em percepções valiosas. As empresas devem avaliar seus valores entregues aos consumidores e depois avaliar as ofertas dos concorrentes para chegar a uma comparação (KOTLER, 2000). Os clientes formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A partir dessa base, a probabilidade de satisfação e repetição da compra depende da oferta atender ou não a essa expectativa de valor. Percebe-se na empresa alguns fatores citados e que julgam influenciar o valor ao cliente como a valorização da experiência, a qualidade percebida do produto, o risco percebido e o preço dos produtos e serviços.
Woodruff e Gardial (1996) sugerem que julgamentos de satisfação complementam a informação da hierarquia de valor, provendo reações que influenciam na avaliação de valor recebido. Os autores propõem uma comparação entre valor ao cliente e satisfação, em quatro perspectivas, dessa forma apresentadas no quadro 2 a seguir:
Quadro 2: Uma comparação do valor para o cliente e satisfação.
Fonte: Woodruff e Gardial (1996, p.98).

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Verifica-se que há a possibilidade de percepção de valor sem a compra ou a entrega de um produto ou serviço, enquanto a satisfação depende da existência de uma experiência de consumo. Já o valor ao cliente aponta direções futuras, e é compreendido como uma orientação estratégica que avalia a criação de valor e pode reorientar os meios a uma melhor oferta aos consumidores.
Os autores definem o valor do cliente como: “o total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo, naquela empresa.” (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001, p. 16) e o entendem a partir do valor ao cliente, do valor de marca, e do valor de retenção, ilustrado na figura 5.
Dessa forma, é evidenciada a importância relativa de cada um desses. Reforça- se que os componentes do modelo variam em importância de acordo com os diferentes setores. Na proposição da entrega de valor aos clientes, Rust, Zeithaml e Lemon (2001) sugerem três estratégias básicas:
a) dar mais do que o cliente quer;
b) reduzir o que o cliente deve abrir mão;
c) reduzir o seu esforço.
Na primeira opção se enfatiza a necessidade de intensificação de oferta dos aspectos desejáveis, com a identificação dos atributos de qualidade percebida pelos clientes, como também dos elementos que gerem maior conveniência. Na segunda opção, é proposto como alternativa na entrega de valor, a diminuição do sacrifício associado ao produto (preço, tempo, esforço, risco, custo de procura e custos psicológicos). Na terceira opção, ainda muito próxima da anterior, a estratégia seria a eliminação do sacrifício (em oposição à diminuição) pela alteração da forma de distribuição, ou pela diminuição de sua percepção.
Figura 5: Fatores que influenciam o valor do cliente.
Fonte: Rust, Zeithaml e Lemon (2001, p.64).

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Dessa forma, evidencia-se a limitação do conceito de qualidade a definição dos aspectos desejáveis, conjurando a noção mais ampla de benefício. Todavia, não é feita uma clara distinção entre o aumento do benefício e redução do sacrifício. Desse modo, o valor ao cliente é definido a partir da compensação entre qualidade, à assistência ao produto, à prestação do serviço e o ambiente, custo (preço) e conveniência (localização, facilidades e disponibilidade), que estão diretamente associados às ideias de benefício.
A seguir, serão identificados os principais fatores de vinculação de clientes.
2.4 Identificando fatores de vinculação de clientes
Um programa de retenção começa com a identificação do tipo certo de clientes, uma vez que existem certos clientes que não justificam os esforços da empresa em mantê-los. Se certos tipos de clientes não permanecem, não tem potencial e não se tornam lucrativos, as empresas não devem investir com o objetivo de atraí-los nem tampouco recuperá-los. Na empresa existem 20% de clientes que podem representar, por exemplo, cinco clientes que constantemente compram mais que qualquer outro cliente. Aumentar os negócios em 50% não será necessário conquistar 500 novos clientes, basta conquistar e manter outros cinco clientes com o perfil daqueles que garantem 80% ou 90% do negócio. Nessa linha de pensamento, fica claro que se a empresa consegue manter os melhores clientes, os concorrentes irão brigar pelos segmentos menos importantes.
Percebe-se que a chave do sucesso e a conquista do cliente dependem cada vez mais do poder de persuasão de um bom vendedor. Por isso, a empresa deve estar atenta: recompensar as estrelas do atendimento, promover constantemente cursos de aperfeiçoamento e/ou reciclagem, desenvolver políticas salariais e de carreira, incentivar o trabalho em equipe e valorizar a iniciativa individual são medidas necessárias à agregação de valor ao relacionamento.
Esclarece McKenna (1999, p.105):
O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção. Mas, acredita-se que, em um mundo em que o cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente.

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Dessa maneira, decorre a percepção pelas empresas, da importância da retenção de seus clientes ativos, face à concorrência cada vez mais acirrada, o que transforma em desafio a responsabilidade de reter o cliente ativo.
2.4.1 Retenção de clientes
Na percepção da empresa, retenção significa manter os clientes que a empresa deseja com um trabalho diferenciado que exceda as expectativas deles. A retenção custa bem menos que a aquisição de novos clientes. O foco deve estar na retenção voluntária por meio de ações não baseadas na falta de alternativa ou porque estão presos a um programa de premiação. A estratégia de programas de premiação apresenta-se muito pobre e contribui pouco ao sucesso no relacionamento em longo prazo. Muitas vezes, tal estratégia resulta no oposto do esperado. Assim que um cliente em um relacionamento tem a chance de abandonar a empresa, ele irá quebrar a continuidade do relacionamento e transferir seus negócios a outra empresa. Portanto, retenção é resultado de um conjunto de ações continuadas e monitoradas, as quais os clientes percebem mais valor que o obtido em um relacionamento alternativo (BARNES, 2002).
As ações de retenção de clientes são necessárias quando há indícios de que sua fidelização está comprometida. Tem o objetivo de evitar a perda do cliente e garantir resultados consistentes em longo prazo. Empresas que conseguem identificar prontamente todos os seus clientes estão em ótima posição de medir a retenção de clientes a cada período.
Julga Kotler (2007), que se uma empresa pode incrementar a retenção de clientes em 5%, isso se refletirá nos resultados econômicos com um incremento de 25%, a rentabilidade das empresas está altamente associada à capacidade na retenção de clientes. Dessa maneira, a retenção busca obter perda zero de clientes, utilizando toda a sua capacidade de atender as exigências de seus clientes. Entende-se que os clientes que trabalham com diversas instituições tendem a manter a sua maior movimentação ou, no mínimo, as mais rentáveis, devendo-se programar ações que permitam o estabelecimento de um relacionamento fidelíssimo entre a organização e o cliente.

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2.4.2 Fidelização de clientes
Com o objetivo de tornar fiéis os clientes satisfeitos, primeiramente, os clientes precisam ser identificados, porque não se estabelece uma relação com quem não se conhece. A partir daí, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas informações com o objetivo de estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez mais. Isso dá à empresa um diferencial e cria barreiras de confiança tornando inconveniente a migração a um concorrente. O novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento de ambas as partes.
No longo prazo, a única garantia é a mudança: o custo da migração, a inconveniência de mudar. A grande vantagem competitiva que sua empresa detém é o conhecimento de seus clientes. Todo o resto, à concorrência pode oferecer a qualquer momento.
A construção de um bom relacionamento com o cliente e a sua consequente fidelização, é classificada em uma escala de lealdade com cinco estágios, de modo a incentivar o cliente a passar ao estágio seguinte até que atinja o nível de divulgador do negócio. Os cinco estágios com suas respectivas características são (RAPHEL, 1999, p.72):
a) cliente assíduo: o cliente torna-se assíduo quando ele se sente importante. Nesse caso, é necessária dedicação e saber surpreendê-lo. Dessa forma, tais clientes devem ser recompensados e tratados de maneira especial, sendo recompensados de forma diferente;
b) cliente divulgador: é aquele cliente satisfeito que recomenda seu produto ou serviço a outras pessoas, e é capaz de testemunhar sobre o tratamento recebido. Porém, ao atingir esse nível, o cliente divulgador não deve ser esquecido. Mais do que nunca, deve ser bem tratado e recompensado, criando-se talvez programas de fidelidade e relacionamento constantes com o objetivo de que todo o trabalho não seja perdido (RAPHEL, 1999, p.72).
c) cliente eventual: é aquele que compra de você por algum motivo – bons sentimentos, boa sensação, solução de problemas. Porém, se um cliente compra simplesmente porque encontrou um bom preço, se a relação com esse cliente não foi valorizada, você poderá perdê-lo amanhã a um concorrente que apresente preço menor. É necessário saber o que ele precisa e, para isso, é preciso ouvi-lo. Satisfazer suas necessidades, você não só

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efetua uma venda, mas também conquista um cliente, que poderá tornar-se assíduo;
d) cliente pesquisado: é aquele que vai testar seu estabelecimento. A primeira impressão será decisiva à elevação ao estágio de cliente eventual. É necessário convencê-lo de que o valor agregado de seus produtos é mais relevante que o preço. Por meio de pesquisa realizada, constatou-se que a maioria dos clientes busca confiança, não preço. O importante é saber como conquistar essa confiança desde o primeiro momento e torná-lo um divulgador de seu negócio;
e) cliente potencial: é aquele que pode conhecer seu negócio, mas nunca comprou nada de você. É necessário saber como atrair esse cliente a efetivar uma compra. Não quer dizer que o cliente está sempre em busca de variedade de produtos e preço. Ele deve ser cativado de maneira inteligente;
Jacoby e Kyner (1973) apresentam duas abordagens básicas em função do conceito de fidelidade do cliente: a abordagem comportamental e a abordagem baseada na atitude. De acordo com a abordagem comportamental, a fidelidade do cliente é definida como resultado do comportamento humano. Gonzalez, Amorim, Ramos (KAHN, 1986). As medidas operacionais dessa abordagem são a participação e a frequência de compras. É assumido nessa abordagem que a estrutura da preferência do consumidor é o reflexo do comportamento de consumo. Um dos pontos fortes dessa abordagem é que ela oferece medidas objetivas de mensuração da fidelidade do consumidor. Um ponto a melhorar é que ela não fornece uma explicação própria da existência de fidelidade do cliente.
A segunda abordagem define a fidelidade do cliente como resultado de sua atitude (FOURNIER; YAO, 1997). De acordo com essa teoria, descrever unicamente o comportamento atual do consumidor não é suficiente. Porém, uma análise e uma descrição própria devem ser requeridas em função de justificar as atitudes e preferências subjacentes do consumidor. Mais tarde, essa abordagem foi expandida incorporando o conceito de atitude relativa (DICK e BASU, 1994). Esse conceito engloba a questão até que ponto a avaliação de um cliente sobre um produto predomina na avaliação de outro produto.
Em função de que a fidelidade não é um conceito ambíguo e que as abordagens baseadas na atitude e no comportamento merecem méritos, Dick e Basu (1994) têm desenvolvido um modelo à fidelidade que integra as duas abordagens simultaneamente. A atitude relativa, representada na figura 6 a seguir, é dividida em duas opções e colocada no eixo vertical. De forma similar, a abordagem comportamental, descrita no eixo horizontal,

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também segue as mesmas duas opções. A matriz resultante mostra as quatro situações possíveis de fidelidade: verdadeira, oculta, falsa e nula.
Nesse sentido, a fidelidade verdadeira se apresenta quando um cliente mostra uma forte atitude relativa a um determinado fornecedor e quando a taxa de compra por unidade de tempo é alta. A oculta refere-se a uma forte atitude relativa pela marca combinada com um reduzido número de compras. Já a falsa é caracterizada por uma alta taxa de repetição de compra combinada com uma atitude fraca com o fornecedor. E, finalmente, a nula ocorre quando existe uma atitude relativamente fraca e uma baixa frequência de compras.
Destaca-se que a organização deve perceber que seu relacionamento com seus clientes devem evoluir assim como um namoro. A fidelidade mútua e a confiança devem ser conquistadas gradual e seletivamente. Afirma Brown, (2001.p.53):
A fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando benefícios para um cliente, para que ele mantenha ou aumente suas aquisições junto à organização. A fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna um defensor da organização, sem incentivo para tal.
Dessa forma, a empresa que constrói um relacionamento duradouro, vence a batalha pelo cliente e, consequentemente, atinge um maior nível de satisfação.
2.4.3 Satisfação de clientes
Observa-se na empresa que a satisfação do cliente deveria consistir parcialmente da experiência e da percepção do produto ou serviço, incluindo dentre outros aspectos: a experiência do cliente na qualidade, as atividades de marketing, o mix da empresa, a imagem da empresa e as expectativas relativas aos produtos e serviços. A literatura técnica atual sobre marketing apresenta dois enfoques básicos à satisfação do cliente: como resultado
Figura 6: Os quatro graus de fidelidade.
Fonte: Dick e Basu (1994).

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de uma transação específica e como resultado de uma percepção acumulada (ANDERSON et al., 1994; JOHNSON et al., 2001).
No primeiro enfoque a satisfação do cliente é vista como resultado da avaliação feita depois de uma compra específica. Em outras palavras, indica quão satisfeito o cliente está com o produto ou serviço depois de concretizada a transação. Por outro lado, no enfoque da satisfação acumulada, o conceito é construído como resultado da experiência global de consumo de um produto ou serviço (FORNELL, 1992; JOHNSON et al., 2001). Afirma Kotler (1999, p.345) que a satisfação do cliente é uma função diretamente relacionada entre as expectativas do produto ou serviço e seus desempenhos percebidos.
Percebe-se que a avaliação da satisfação dos clientes, em relação aos serviços prestados, é uma forma de evitar clientes insatisfeitos, corrigindo antecipadamente eventuais falhas. Uma das maneiras mais utilizadas de avaliar a satisfação dos clientes tem sido a pesquisa de marketing. Dessa maneira, todo cliente espera sair satisfeito de uma transação comercial e também espera que a empresa esteja empenhada em satisfazê-lo. No entanto, ter um cliente satisfeito não garante sua fidelidade.
O que influencia na satisfação dos clientes? Produtos e serviços de qualidade, preço percebido como justo, condições de pagamento satisfatórias, cumprimento de prazos e compromissos assumidos pela empresa, disponibilidade dos produtos/serviços, entrega adequada, escuta atenciosa, diálogo de compromisso, descontos e ofertas especiais e facilidade da compra. A satisfação se mede na relação entre o que o cliente recebeu ou percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção x expectativa). Se a percepção é maior do que a expectativa, o cliente fica mais satisfeito do que o esperado. Mas se for menor, frustra- se e não registra positivamente a experiência.
Desse modo, como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tende a não mais se satisfazer se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de suas necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. Esse processo de acompanhamento tem por objetivo real buscar a lealdade desses clientes.

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2.4.4 Lealdade de clientes
Pondera-se na empresa que uma estratégia de negócios baseada na lealdade dos clientes, objetivando um índice consistentemente alto de retenção de clientes selecionados, confere vantagem competitiva, propiciando alta lucratividade e expansão de participação de mercado. Por outro lado, um índice de deserção persistente significa que o número de ex- clientes (pessoas convencidas de que a empresa oferece um valor inferior) acabará sendo maior que o de leais defensores da empresa, situação que pode atingir um ponto em que nenhum esforço de marketing poderá reverter à imagem do produto, marca ou empresa.
Reichheld (1996) desenvolveu uma importante contribuição à administração estratégica, estudando a análise da retenção de clientes, objetivando uma estratégia a obter a lealdade (ou fidelidade) dos clientes. Argumenta que a lealdade definitivamente não morreu e que continua a ser um dos principais motores do sucesso empresarial. É muito difícil construir ou manter uma empresa sadia sem gerenciar o perfil dos clientes, ou seja, sem aprender como obter e manter os clientes certos. Dessa forma, vê-se a lealdade do cliente como uma tarefa muito difícil, nos tempos atuais. Bothe (1996) apresenta uma abordagem metodológica com o objetivo de atingir e manter a lealdade do cliente, envolvendo sete passos de adoção sequencial pela empresa:
a) alinhamento com a estratégia empresarial e o compromisso da alta direção;
b) Análise das informações e cálculo do índice de valor do cliente;
c) avaliação da concorrência quanto à capacidade e diferenças existentes entre a empresa e os concorrentes, em termos de satisfação e lealdade de clientes;
d) avaliação da postura interna e grau de prontidão da empresa quanto à busca da lealdade;
e) definição, implantação e monitoramento de planos de ação. Envolve o agrupamento dos problemas identificados, a análise das causas e a implantação de ações corretivas;
f) determinação das necessidades do cliente;
g) medição do grau de satisfação e lealdade do cliente.
O contínuo processo de criação, manutenção, crescimento e melhoria no valor entregue, visando o aumento da satisfação e lealdade dos clientes selecionados, deve ser um esforço interativo e integrado, compreendido como uma responsabilidade de toda a empresa e não de departamentos específicos. O crescimento e o desenvolvimento da lealdade dos

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clientes podem ser representados por uma escala crescente de lealdade, apresentada no modelo de Bickert (1990), que engloba:
a) clientes fiéis – compram os produtos (preferindo-os às marcas concorrentes) por muito tempo, demonstrando algum grau de lealdade;
b) clientes potenciais (prospects) – conhecem os produtos da empresa, sem ainda terem comprado;
c) clientes prováveis (suspects) – consumidores que podem tornar-se clientes;
d) defensores (clientes-referência) – defendem a empresa ou produto, recomendando-os a outros.
e) experimentadores – compradores pela primeira vez estão testando os produtos e serviços;
f) repetidores de compra – iniciam um compromisso mental com a empresa ao repetir a compra;
Day (2001), em sua visão metodológica sobre Lealdade, apresenta o que considera de “o círculo virtuoso da lealdade”, o qual se pode verificar na figura 7:
Dessa maneira, percebe-se que a lealdade é um teste definitivo do desempenho da empresa e que as organizações devem ter como objetivo à criação de valor superior para o cliente. A seguir, abordar-se-á a fundamentação de alguns autores referente aos processos a considerar na criação das estratégias e ações com foco na retenção de clientes.
Figura 7: O círculo virtuoso da lealdade.
Fonte: Day (2001, p.150).

39
2.5 Ações e estratégias de retenção de clientes
Na concepção aferida na empresa, observaram-se limitações no desenvolvimento de estratégias de retenção dos clientes existentes. Nesse contexto, compreender o valor do cliente é o primeiro passo em qualquer estratégia objetivada em conquistar, aumentar e manter clientes rentáveis por mais tempo. Os clientes mais propensos a deixarem uma empresa são identificados, antes de o relacionamento acabar, enquanto as ações previstas são feitas em razão de ganhar sua fidelidade. Existem etapas sugeridas por Stone, Woodcock e Machtynger (2002) em definir a melhor estratégia para reter clientes. São elas:
a) definir a lealdade, ou seja, o estado de espírito do cliente em fazer negócio com você em vez da concorrência;
b) definir objetivos e esses devem conter elementos financeiros em função de se avaliar o desempenho negocial;
c) desenvolver a abordagem;
d) identificar as necessidades dos clientes e a propensão deles à confiança e lealdade;
e) medir e testar;
f) programar a capacidade de suprir as necessidades identificadas.
Rocha e Veloso (1999, p: 141/147) relacionam alguns dados a serem compilados que fornecerão informações necessárias a definir o ponto de partida e determinar os objetivos de um programa de fidelização, são eles:
a) a posição da empresa no mercado;
b) diferenciais dos produtos/serviços;
c) distribuição da rentabilidade pela base dos clientes;
d) perfil dos clientes mais rentáveis;
e) principais produtos/serviços, e sua participação no mercado.
Nesse contexto apresentado, pressupõe-se que é preciso encontrar os pontos fortes e fracos da empresa, corrigir os erros e reforçar os pontos positivos. Assim estará capacitado a iniciar, sem pontos obscuros, um programa de fidelização. Metas financeiras também precisam ser estabelecidas, pois um plano de fidelização de clientes pode levar anos para chegar ao ponto de equilíbrio, trazendo assim resultado à empresa. Objetivando garantir o sucesso da ação, é imprescindível estabelecer metas e objetivos realizáveis, mesmo que ambiciosos.

40
A empresa precisa armazenar as informações sobre contatos e feedbacks em bancos de dados, deixando-os acessíveis. Essas informações também podem ser agrupadas e especialmente tratadas, devendo-se assim, ser criadas ações de comunicação direcionadas aos clientes. Portanto, observa-se que dois pontos são fundamentais à obtenção do seu envolvimento: os serviços e a expectativa do cliente. A melhor forma de envolvimento sem dúvida é o serviço.
O conceito de programas de fidelização envolve uma troca. É preciso que a empresa ofereça vantagens e benefícios àquele que dá preferência a seus produtos e serviços. Os programas de fidelização de clientes usam várias ferramentas promocionais, todavia, não podem ser confundidas com elas. Eles envolvem ações contínuas. Como num relacionamento permanente que recompensam os clientes fiéis. Promoções só objetivam compras e recompras em situações específicas e com prazo determinado a acontecer.
Rocha e Veloso (1999, p.56) afirmam que a princípio, a fidelização realmente é muito parecida com promoção, isso porque a fim de se desenvolver e manter um programa de fidelização, várias ferramentas promocionais são utilizadas. Porém, não se devem confundir as duas coisas. Elas se diferem tanto no objetivo e público quanto na recompensa ao cliente e duração.
O objetivo dos programas de fidelização é criar um relacionamento permanente entre cliente e empresa, o da promoção é aumentar o volume das vendas em situações específicas. O público dos programas de fidelização são consumidores mais frequentes com maiores gastos médios e mais fiéis, já o público da promoção é qualquer comprador, independente do seu perfil. Nos programas de fidelização a recompensa ao cliente é de longo prazo, as recompensas das promoções têm curto prazo.
A duração dos programas de fidelização é contínua, de longo prazo e a promoção tem prazo determinado de acabar. Um programa de fidelização de clientes é baseado no conhecimento dos clientes, esse conhecimento é geralmente armazenado em banco de dados. Como não é possível beneficiar todos os clientes em razão do elevado custo, é preciso que a empresa gere um valor agregado oferecendo benefícios aos melhores clientes.
Considera-se que para a empresa implantar um programa de retenção de clientes com sucesso, há de se ter apoio da alta direção em questões administrativas e financeiras, comprometimento com as necessidades dos clientes e a centralização da responsabilidade do programa.
Bogmann (2000, p. 91) cita quatro pré-requisitos básicos para a implantação de um programa de retenção de clientes:

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a) a responsabilidade pelo programa deve ser centralizada: é preciso que a empresa defina uma gerência que será responsável pela estratégia, implantação e manutenção do programa de fidelização, fazendo assim com que haja um relacionamento claro e objetivo com os consumidores, e esses, em caso de problemas, tenham um defensor interno;
b) estratégias de marketing focadas no consumidor: a empresa deve se comprometer com os clientes, buscando sempre adaptar os seus produtos e serviços às necessidades e expectativas dos consumidores, comprometendo- se com o cliente;
c) o programa de fidelização deve ser apoiado pela cúpula: o comportamento da alta direção da empresa é fundamental ao sucesso do programa, independentemente de sua estrutura organizacional. Não só com suporte financeiro, mas também com apoio interno na forma de diretrizes, com o objetivo de demonstrar a importância do programa e apoio da direção;
d) o programa deve ser percebido como uma vantagem competitiva: quando a concorrência é muito semelhante à empresa, a distribuição equilibrada, os preços são iguais e os parâmetros de qualidade como o ISO 9000 comuns, as ações de fidelizar os clientes tornam-se a única arma competitiva, que pode e deve se tornar vantagem competitiva sustentável em função da empresa continuar viável no mercado.
Considera-se que para a empresa implantar um programa de retenção de clientes com sucesso, as ferramentas de contato com o consumidor devem prestar serviços: toda comunicação deve estar voltada a atender os clientes, desde o telemarketing ou central de atendimento, as malas diretas, os boletins ou jornais, até anúncios na mídia devem ser esclarecedores sobre a empresa.
Bogmann (2001) aponta outros pré-requisitos vitais à elaboração de um programa de fidelização:
a) ações de marketing integradas: o conceito de mala direta de serem rastreadas pelo telemarketing, as ações do ponto de venda deve ser divulgado por mala direta;
b) cliente envolvido com o programa: é preciso criar uma constante aproximação com o cliente, por meio de correspondências pessoais e promoções exclusivas;

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c) ter coerência entre o que se diz e o que se faz: não adianta a empresa escrever uma carta cordial se quando o cliente entrar em contato com a empresa se sentir maltratado;
d) ter um diálogo permanente com o cliente: é preciso que a empresa interaja com o cliente e que esse se sinta importante e ouvido. A iniciativa do cliente deve ser reforçada com agradecimentos personalizados e endereçados individualmente, mantendo assim um canal de comunicação com o mercado;
e) ter uma cultura de database: É necessário que a empresa adquira uma cultura de registros de seus procedimentos e análise regular de dados.
Considera-se a ferramenta 5w2h, como uma das principais em desenvolvimento de planos de ação. Essa ferramenta ajuda a melhorar a segregação de tarefas dentro de um processo e a ver, de maneira gerencial, como os processos estão se desenvolvendo. Complementa Behr, Moro e Estabel (2008) que essa ferramenta “consiste em uma maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e materializada antes de implantarmos alguma solução no negócio”.
Dessa maneira, afirma-se que o marketing é dotado de ferramentas próprias que são aplicadas em estratégias de negócios, buscando os objetivos das organizações, que podem ter crescimento na fatia de mercado, aumento de lucratividade, ampliação da atuação geográfica, aumento da satisfação e retenção dos clientes e sua consequente fidelização.
Na sequência, desenvolver-se-á a metodologia desse presente estudo de caso, seguido da análise dos dados das entrevistas qualitativas e quantitativas e da proposta de intervenção, em que serão apresentadas, propostas de retenção de clientes a empresa.

43
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O objetivo desse capítulo é apresentar a metodologia da pesquisa, apresentando uma exposição detalhada dos passos seguidos e os procedimentos adotados à condução do estudo, coleta, tratamento e análise dos dados. Dessa forma, permitir uma melhor compreensão e entendimento do trabalho em questão.
3.1 Fase exploratória e qualitativa
Essa etapa, de natureza exploratória e qualitativa, foi conduzida com o propósito de gerar os indicadores ou atributos de satisfação, que fornecerão a base para a elaboração do instrumento de coleta de dados da segunda fase.
Como sugere Marconi e Lakatos (2008), abrange uma investigação de pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, à realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar modelos.
O método da pesquisa utilizado foi o de estudo de caso, pois como aponta Gil (2002) é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. Esse método pode ser aplicado em propósitos exploratórios, descritivos ou explanatórios e diz que seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilita a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.
3.1.1 Delimitação da população e amostra
A pesquisa qualitativa realizada foi dividida em duas etapas:
a) clientes - contemplou um grupo específico de 8 clientes de um total de 600 clientes ativos na carteira da empresa. Como se trata de pesquisa qualitativa, a orientação do pesquisador foi direcionada a qualidade da amostra e não à quantidade de elementos que a compõe;
b) gerente e o coordenador de peças e serviços.
Na pesquisa realizada com os clientes, foi utilizada uma amostragem não probabilística por julgamento. Essa amostragem, definida entre o entrevistador e o gerente da empresa, permitiu selecionar clientes que possuem acima de dois equipamentos agrícolas, que

44
residam em municípios diferentes na região de abrangência e que utilizam com frequência os serviços de pós-venda. Afirma Gil (2002) na delimitação de estudo, que na pesquisa qualitativa é indicado o uso de amostra não probabilística, que consiste em identificar e selecionar uma amostra na qual seja possível obter as informações necessárias ao estudo.
3.1.2 Coleta de dados
Para um primeiro contato (fase qualitativa), os clientes responderam espontaneamente, revelando suas percepções, grau de satisfação, suas reais necessidades e expectativas quanto ao atendimento dispensado, produtos e serviços por meio de um roteiro de entrevista semiestruturado. Nesse método, a pesquisa qualitativa foi aplicada com abordagem direta e informal (não disfarçada), revelando o objetivo da pesquisa, tanto para fins acadêmicos quanto para a busca de melhorias na empresa e obtendo respostas, comentários, críticas, sugestões e inclusive elogios. A técnica utilizada nessa fase foi a de entrevista domiciliar gravada, que consiste no levantamento pessoal em que o entrevistador vai de porta em porta para pesquisar os sujeitos em seus próprios lares.
Afirma Marconi e Lakatos (2008) que a entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional.
3.1.3 Análise dos dados
A técnica de análise de dados da pesquisa qualitativa, em casos de entrevista em profundidade, desenvolveu-se por meio de análise de conteúdo. Seu objetivo foi de classificar palavras, frases ou mesmo parágrafos em categoria de conteúdo. Essa esclarece Roesch (2006), usa uma série de procedimentos com o objetivo de levantar inferências válidas a partir das respostas obtidas.

45
3.2 Fase descritiva e quantitativa
Nessa etapa foi determinado o grau de satisfação dos clientes com relação aos indicadores gerados na primeira fase, justificando uma pesquisa de natureza descritiva e quantitativa. Os procedimentos metodológicos recomendados nessa fase da pesquisa estão a seguir apresentados.
3.2.1 Delimitação da população e amostra
Sob o enfoque quantitativo, a população foi estratificada por volume de negócios realizados nos últimos seis meses, ou seja, os clientes com maior participação no faturamento da empresa. Tal proximidade é indispensável para que o cliente tenha mais certeza acerca dos aspectos positivos e negativos, decorrentes da interação com a empresa avaliada. Dessa maneira, realizou-se a aplicação de um questionário a uma amostra de 48 clientes de um total de 60 dos principais clientes da empresa.
3.2.2 Coleta de dados
Com o resultado das entrevistas tabulados, foi possível obter informações e dados para identificar quais são os pontos de maior relevância que precisam ser considerados para desenvolver o questionário destinado à pesquisa quantitativa, na qual o resultado será a base para apresentar uma proposta de adequações e melhorias à empresa.
Nessa etapa, foi realizado um estudo descritivo quantitativo por meio de questionário (contendo 22 perguntas objetivas para avaliação das dimensões da qualidade), desenvolvido e adaptado da metodologia service quality (SERVQUAL), com o objetivo de mensurar e quantificar o percentual de satisfação em relação aos atributos destacados na fase qualitativa. Bateson e Hoffman (2001) consideram o modelo SERVQUAL uma boa oportunidade para a pesquisa. Explicam que o programa de pesquisa sistemático criado por Parasuraman, Berry e Zeithaml consiste em duas seções: uma seção com 22 itens, que registra as expectativas dos clientes, e uma segunda seção, que avalia a percepção dos consumidores.
Esse método da escala SERVQUAL - consistiu em um questionário com duas seções:
a) a primeira, referente às expectativas, que contém 22 declarações dirigidas a identificar as expectativas gerais dos usuários em relação ao serviço;

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b) a segunda, referente às percepções, que contém 22 declarações para medir a percepção da qualidade do serviço relativa a uma determinada empresa da categoria de serviços analisada.
3.2.3 Análise dos dados
Nesse enfoque, se estabeleceu o desenvolver de uma análise estatística baseada em valores absolutos e percentuais, com vistas a agrupar indicadores de satisfação estatisticamente correlacionados. Ainda na opinião de Roesch (2006), em uma pesquisa de caráter quantitativo, normalmente os dados coletados são submetidos a uma análise estatística, com a ajuda de computadores (se o número de casos pesquisados ou o número de itens for pequeno, costuma-se utilizar uma planilha para a codificação dos dados).
3.3 Desenvolvimento da pesquisa
Salienta-se que de início, foram desenvolvidos roteiros semiestruturados para a realização das entrevistas que, posteriormente, foi aplicado junto a uma amostra de oito clientes externos, selecionados por julgamento (clientes que utilizam com frequência os serviços da empresa). Isso para obter as informações necessárias e tendo o objetivo de identificar as necessidades atuais desses clientes e buscar melhorar o relacionamento e retenção para com os mesmos. A aplicação das entrevistas deu-se também ao gerente e ao coordenador de peças e serviços da empresa.
Após aplicada a pesquisa, foram analisadas as respostas pelo método de análise de conteúdo, o que serviu de base para a etapa qualitativa. Com os resultados em mãos foi desenvolvida a segunda pesquisa, dessa vez de caráter quantitativo, com o objetivo de se obter uma confirmação mais expressiva dos dados obtidos primeiramente. Dessas acepções, pode- se levantar o referencial teórico, quando foram pesquisados os principais autores dos referidos assuntos assim tendo um melhor embasamento no objetivo proposto na pesquisa. Por fim, foram apresentadas propostas de retenção de clientes e a defesa do trabalho de conclusão de curso (TCC).
A seguir, apresentam-se os resultados da analise dos dados da etapa qualitativa e quantitativa referente às entrevistas realizadas com os clientes em cada etapa. Em função do resultado dessas analises, elaboraram-se estratégias e ações apresentadas na proposta de intervenção apresentada a seguir.

47
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
O gerenciamento do relacionamento e o tratamento da base de clientes são fatores essenciais na organização, segundo o atual coordenador de pecas e serviços da empresa. O objetivo principal será sempre manter e reter os clientes lucrativos e sua lealdade, oferecendo o algo a mais que ele espera. Como solução, os gestores podem buscar novos clientes para repor aqueles que deixam de comprar. Outra possibilidade - que é economicamente viável e a preferida pelas empresas - é a retenção dos clientes tradicionais. Nesse sentido, esse estudo apresentará propostas de retenção de clientes, com o intuito de fidelizá-los a empresa Sotrima Agrícola Ltda.
4.1 Relatório da etapa qualitativa
No sentido de atender aos objetivos desse trabalho de conclusão de curso e apresentar uma proposta de retenção de clientes à empresa, foi necessário aplicar a pesquisa para conhecer e entender o mercado em que está inserida, sua base de clientes de nível de relacionamento exclusivo, bem como suas percepções com os serviços da empresa.
A coleta de informações do público-alvo foi realizada em lugares distintos, de difícil acesso e com abordagens diretas e aleatórias. Nas entrevistas foi possível perceber o grau de preocupação de cada cliente, suas prioridades, necessidades, reivindicações, críticas e sugestões, revelando que é necessário a empresa – Sotrima Agrícola Ltda. – direcionar esforços em busca da satisfação desses, sempre estimulando e valorizando a participação – fonte valiosa de informações – fator determinante para a continuidade dos negócios e estreitamento da relação cliente/empresa. Percebeu-se, ao consultar os clientes, que suas opiniões e atitudes são variáveis, em consequência e influência do meio em que está inserido.
As manifestações dos clientes indicam a percepção e preocupação desses em seus relatos, como segue no Apêndice E em anexo. Um fator que merece destaque em virtude do grande número de manifestações é o valor da marca. O conceito e a credibilidade da empresa – Sotrima Agrícola Ltda. - são fatores considerados decisivos quando da escolha de buscar produtos e serviços.
O valor do cliente enfatiza a importância do gerenciamento dos clientes-chaves de uma empresa e aponta a habilidade de retê-los como condição para garantir a sua

48
Clientes Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4 Questão 5 Questão 6 Questão 7 Questão 8 Questão 9
C 1
Valor agregado Prazo de
entrega
Qualidade Confiabilidade Qualidade Confiabilidade Atendimento Atendimento e
Qualidade
Imagem /
Marca
C 2
Atendimento Imagem /
Marca
Qualidade Imagem /
Marca
Prazo de
entrega
Imagem /
Marca
Custo/Benefício Atendimento e
Qualidade
Atendimento
C 3
Prazo de
entrega
Prazo de
entrega
Confiabilidade Confiabilidade Confiabilidade Qualidade Confiabilidade Custo benefício Valor agregado
C 4
Atendimento Prazo de
entrega
Atendimento Confiabilidade Imagem /
Marca
Prazo de
entrega
Valor agregado Custo benefício Atendimento
C 5
Confiabilidade Confiabilidade Atendimento Confiabilidade Qualidade Atendimento Qualidade Custo benefício Confiabilidade
C 6
Atendimento Prazo de
entrega
Confiabilidade Imagem /
Marca
Prazo de
entrega
Prazo de
entrega
Prazo de
entrega e
Qualidade
Atendimento Imagem /
Marca
C 7
Qualidade Atendimento Qualidade Qualidade Confiabilidade Prazo de
entrega
Valor agregado Custo benefício Atendimento e
confiabilidade
C 8
Valor agregado Atendimento Confiabilidade Confiabilidade Confiabilidade Prazo de
entrega
Valor agregado Custo benefício Atendimento e
qualidade
sobrevivência. Rust, Zeithaml e Lemon (2001) definem o valor de retenção como a tendência
do cliente de se apegar à marca, além e acima da sua avaliação objetiva e subjetiva.
Cabe salientar que além da relação de confiança à imagem e credibilidade da
empresa, caracterizando o valor da marca, percebe-se que os clientes levam em conta o
aspecto confiabilidade e credibilidade da empresa. Cita-se a frase de um cliente que diz: “a
Sotrima só vem a crescer com o passar dos anos porque facilita nosso trabalho no campo
com seus produtos e assistência boa e bem preparada”.
Quanto ao atendimento, foi quase unânime o registro do que os clientes
buscam: agilidade, cortesia, habilidade no tratamento dispensado, conhecimento e segurança
nas informações prestadas. Registraram-se frases de clientes: “a empresa poderia melhorar o
planejamento e a programação para os prazos de entrega, ou seja, poderia melhorar a forma
de comunicação entre a Sotrima e a sua empresa”. São raros os clientes que manifestam seu
descontentamento quanto ao tempo de espera para serem atendidos.
No aspecto qualidade dos produtos e serviços, pode-se afirmar que as
referências são quanto à qualidade do serviço realizado. Pode-se registrar o seguinte: “a
qualidade da empresa é boa, porque mais ou menos 90% dos serviços praticados pela
Sotrima não requerem volta das peças, para serem retrabalhadas”.
Destacam-se no quadro 3, os principais atributos levantados pelos clientes na
pesquisa qualitativa, em função do questionário desenvolvido e apresentado no apêndice A
(pág.84) e das transcrições das entrevistas (pág.88 a 95). Nas questões 1 a 4, aprofundou-se a
percepção dos entrevistados sobre o relacionamento na área de serviços. Já nas questões 5 a 9,
prospectou-se a visão ou percepção dos entrevistados sobre a qualidade na área de serviços.
Quadro 3: Atributos levantados na pesquisa qualitativa.
Fonte: Elaborado pelo autor.

49
A partir da análise dos resultados do quadro 3, percebe-se que quanto ao relacionamento, o atributo de maior valor percebido foi o atendimento, com 38% seguido de valor agregado com 25% e dos demais prazos de entrega, confiabilidade e qualidade. Com relação aos aspectos identificados em contribuição para um atendimento eficaz, observou-se que 50% dos entrevistados identificaram o prazo de entrega como atributo de maior valor seguido do atendimento com 25% e da confiabilidade e imagem/marca. Em relação à imagem percebida da empresa no mercado de atuação, a confiabilidade e a qualidade se equipararam (37,5%) seguida do atendimento com 25%. Quanto ao grau de confiabilidade, 63% aprovaram esse atributo com alto valor percebido, seguido da imagem/marca com 25% e qualidade.
Percebe-se que quanto à qualidade dos serviços, 38% identificaram a confiabilidade com maior valor perceptível, seguido de 25% em cada atributo (qualidade e prazo de entrega) e imagem/marca. Quando questionados sobre os prazos de execução dos serviços, 50% dos entrevistados enfatizaram o prazo de entrega como o atributo considerado mais importante e que apresenta a maior preocupação dos entrevistados, seguido da confiabilidade, imagem/marca, qualidade e atendimento.
Com base na análise do custo x benefício nas entrevistas, observou-se que o atributo valor percebido responde por 38% em grau de importância, seguido de atendimento, confiabilidade, qualidade e prazo de entrega. Com relação aos serviços que suprem as necessidades, o atributo de maior valor percebido foi o custo x benefício com 63%, seguido de 25% atendimento e qualidade.
Tratando-se dos motivos que levam os entrevistados a adquirirem os serviços da empresa, o atendimento com a confiabilidade representou 50%, seguido de 25% da imagem/marca, confiabilidade e valor agregado. Dessa forma, pode-se observar que os atributos mais importantes para os respondentes na pesquisa qualitativa estão direcionados ao prazo de entrega e confiabilidade.
A qualidade dos serviços prestados também foi abordada, além do atendimento, imagem/marca, valor agregado e custo benefício. Assim, pode-se dizer que esses aspectos, na visão dos clientes, são essenciais para suprir suas necessidades e expectativas. Considera-se que esses aspectos poderão sofrer mudanças quanto ao grau de percepção dos entrevistados, servindo de alerta para os gestores focarem seus esforços na excelência em prestação de serviços. Com os atributos identificados nessa etapa, é possível formatar o instrumento quantitativo a seguir.

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