pedro

1. UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Pedro Rodrigues de Quadros Mass
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANO DE NEGÓCIO DE UM POSTO DE
COMBUSTÍVEIS EM NAVEGANTES-SC
Administração Geral
ITAJAÍ (SC)
2009

2. PEDRO RODRIGUES DE QUADROS MASS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
PLANO DE NEGÓCIO – POSTO DE
COMBUSTÍVEIS EM NAVEGANTES-SC
Trabalho de Conclusão de Estágio
desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de
Administração - Centro de Ciências
Sociais Aplicadas / Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009

3. À minha família.

4. Agradeço ao meu orientador, Raulino Pedro
Gonçalves, por ter organizado o desenvolvimento
deste trabalho. Agradeço, também, ao
coordenador de estágio, Eduardo Krieger da
Silva, por ter se mostrado sempre solícito neste
período.

5. O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem
perder entusiasmo.
Winston Churchill

6. EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Pedro Rodrigues de Quadros Mass
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.
d) Orientador de estágio
Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
.

7. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Uni Junior – Orientação Empresarial
b) Endereço
Rua Uruguai, nº 586 – Centro – Itajaí – SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Uni Junior – Orientação Empresarial
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.
f) Carimbo e visto da empresa

8. AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 31 de agosto de 2009.
A Empresa Uni Junior – Orientação Empresarial, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo
acadêmico Pedro Rodrigues de Quadros Mass.
__________________________
Luiz Carlos da Silva Flores

9. RESUMO
Os novos empreendedores, no Brasil, iniciam seus empreendimentos muitas vezes sem o
devido conhecimento do mercado. Isto tem levado ao fracasso diversas empresas como se
pode notar através do alto índice de falência dos novos empreendimentos nos primeiros cinco
anos de existência. Para evitar esse risco há o plano de negócio. Ferramenta utilizada no
planejamento de novos empreendimentos ou de empresas jovens. Assim, o presente trabalho
tem como objetivo a verificação da viabilidade de implementação de um posto de
combustíveis na cidade de Navegantes – SC através da elaboração de um plano de negócio.
Portanto, o presente estudo é caracterizado como uma proposição de plano. Para subsidiar o
estudo, foram coletados dados primários, através da aplicação de questionários com clientes
potenciais, da observação sistemática dos concorrentes e de entrevistas com
gerentes/proprietários de postos. Já, os dados secundários foram obtidos durante a realização
da pesquisa exploratória na biblioteca da UNIVALI e na internet. Com aporte quantitativo e
qualitativo buscou-se mensurar o tamanho do mercado de combustíveis em Navegantes e,
também, buscou-se verificar as necessidades e preferências dos condutores desta cidade. Após
a análise dos resultados, pode-se considerar viável a implantação de um posto de
combustíveis na cidade de Navegantes – SC. E, conclui-se que os resultados obtidos permitem
uma melhor compreensão sobre o setor de combustíveis e sobre o processo de planejamento
de um empreendimento no ramo de revenda de combustíveis automotivos.
PALAVRAS-CHAVE: plano de negócio, posto de combustíveis, planejamento,
empreendedorismo.

10. LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Exemplo matriz SWOT........................................................................................... 25
Figura 2 – Organograma Uni Junior......................................................................................... 46
Figura 3 – Área do posto.......................................................................................................... 76
Figura 4 – Localização dos concorrentes................................................................................. 83
Quadro 1 – Áreas de atuação da Uni Junior..............................................................................47
Quadro 2 – Locais para instalação do empreendimento.......................................................... 70
Quadro 3: Observação de empresas concorrentes.....................................................................71
Quadro 4 – Preço médio dos combustíveis em Navegantes – SC – 2009................................ 76
Quadro 5 – Concorrentes.......................................................................................................... 85
Quadro 6 – Fornecedores.......................................................................................................... 86
Quadro 7 – Análise SWOT....................................................................................................... 87
Quadro 8 – Preço dos combustíveis no Posto Quadros............................................................ 89
Quadro 9 – Cronograma do projeto.......................................................................................... 92
Gráfico 1 – Sexo dos condutores de veículo.............................................................................49
Gráfico 2 – Idade dos condutores de veículo............................................................................50
Gráfico 3 – Município de residência dos condutores de veículo.............................................. 51
Gráfico 4 – Bairro de residência dos condutores de veículo.....................................................52
Gráfico 5 – Renda familiar mensal dos condutores de veículo.................................................53
Gráfico 6 – Distribuição de veículos por tipo...........................................................................54
Gráfico 7 – Cidade de abastecimento dos veículos...................................................................55
Gráfico 8 – Market-Share......................................................................................................... 56
Gráfico 9 – Preferência em lojas de conveniência....................................................................57
Gráfico 10 – Produtos e serviços desejados por clientes.......................................................... 58
Gráfico 11 – Forma de pagamento............................................................................................59
Gráfico 12 – Proporção de veículos por tipo de combustível...................................................60
Gráfico 13 – Consumo mensal de combustível entre os veículos pesquisados........................ 61
Gráfico 14 – Consumo médio mensal por veículo....................................................................62
Gráfico 15 – Total de veículos por tipo de combustível........................................................... 63
Gráfico 16 – Demanda potencial mensal de combustíveis....................................................... 64
Gráfico 17 – Demanda real mensal de combustíveis................................................................65
Gráfico 18 – Total de abastecimentos por mês em Navegantes – SC.......................................66
Gráfico 19 – Volume médio de abastecimento.........................................................................67
Gráfico 20 – Expectativa de demanda segundo pesquisa......................................................... 68
Gráfico 21 – Expectativa real de demanda............................................................................... 69
Gráfico 22 – Demanda mensal de combustíveis...................................................................... 82

11. SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................................... 13
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA / JUSTIFICATIVA................................................................................................ 14
1.2 OBJETIVO GERAL E ESPECÍFICO ................................................................................................................ 16
1.3 ASPECTOS METODOLÓGICOS.................................................................................................................... 17
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ......................................................................................... 17
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ............................................................................................ 18
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ........................................................................ 20
1.3.4 Tratamento e análise dos dados .................................................................................................... 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................................ 24
2.1 ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................................................................... 24
2.1.1 Funções da Administração ............................................................................................................ 26
2.1.2 Administração de Marketing ......................................................................................................... 28
2.1.2.1 Análise SWOT ..........................................................................................................................................29
2.1.3 Administração da Produção .......................................................................................................... 30
2.1.4 Administração de Recursos Humanos........................................................................................... 31
2.1.5 Administração Financeira............................................................................................................. 32
2.1.5.1 Análise financeira de novos negócios........................................................................................................32
2.1.5.1.1 Payback...........................................................................................................................................34
2.1.5.1.2 VPL (Valor Presente Líquido) ........................................................................................................36
2.1.5.1.3 TIR (Taxa Interna de Retorno)........................................................................................................36
2.2 EMPREENDEDORISMO .............................................................................................................................. 37
2.2.1 Perfil do empreendedor................................................................................................................. 38
2.3 PLANO DE NEGÓCIO................................................................................................................................. 40
2.3.1 Conceito......................................................................................................................................... 40
2.3.2 Importância ................................................................................................................................... 41
2.3.3 Estrutura........................................................................................................................................ 42
2.3.3.1 Sumário Executivo ....................................................................................................................................43
2.3.3.2 A Empresa.................................................................................................................................................44
2.3.3.3 Plano de Marketing ...................................................................................................................................45
2.3.3.3.1 Análise de Mercado ........................................................................................................................45
2.3.3.3.2 Estratégia de Marketing ..................................................................................................................46
2.3.3.4 Plano Financeiro........................................................................................................................................47
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO.......................................................................... 48
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA UNI JUNIOR .......................................................................................................... 48
3.1.1 Histórico........................................................................................................................................ 48
3.1.2 Papel social ................................................................................................................................... 49
3.1.2.1 Missão da Uni Junior.................................................................................................................................49
3.1.2.2 Visão da Uni Junior...................................................................................................................................49
3.1.3 Estrutura........................................................................................................................................ 50
3.1.4 Áreas de atuação ........................................................................................................................... 51
3.2 RESULTADOS DA PESQUISA...................................................................................................................... 52
3.2.1 Pesquisa de mercado..................................................................................................................... 52
3.2.1.1 Sexo dos condutores..................................................................................................................................53
3.2.1.2 Idade dos condutores.................................................................................................................................54
3.2.1.3 Município de residência ............................................................................................................................55
3.2.1.4 Bairro de residência...................................................................................................................................55
3.2.1.5 Renda familiar mensal...............................................................................................................................56
3.2.1.6 Espécies de veículos..................................................................................................................................57
3.2.1.7 Cidade de abastecimento ...........................................................................................................................58
3.2.1.8 Market-share..............................................................................................................................................60
3.2.1.9 Preferência em lojas de conveniência........................................................................................................61
3.2.1.10 Produtos e serviços desejados por clientes...........................................................................................62
3.2.1.11 Forma de pagamento ............................................................................................................................63
3.2.1.12 Proporção de veículos por tipo de combustível....................................................................................64
3.2.1.13 Consumo mensal de combustível ente os veículos pesquisados...........................................................65
3.2.1.14 Consumo médio mensal por veículo ....................................................................................................66
3.2.1.15 Total de veículos por tipo de combustível............................................................................................67

12. 3.2.1.16 Demanda potencial mensal de combustíveis ........................................................................................68
3.2.1.17 Demanda real mensal de combustíveis.................................................................................................69
3.2.1.18 Total de abastecimentos por mês..........................................................................................................70
3.2.1.19 Volume médio vendido em cada abastecimento ..................................................................................71
3.2.1.20 Expectativa de demanda mensal no Posto Quadros..............................................................................72
3.2.2 Observação sistemática................................................................................................................. 73
3.2.2.1 Local de instalação do empreendimento....................................................................................................74
3.2.2.2 Empresas concorrentes ..............................................................................................................................74
3.2.2.3 Expectativa de abastecimentos ..................................................................................................................75
3.3 PLANO DE NEGÓCIO................................................................................................................................. 75
3.3.1 Resumo Executivo.......................................................................................................................... 75
3.3.1.1 Enunciado do projeto.................................................................................................................................76
3.3.1.2 Empreendedores ........................................................................................................................................76
3.3.1.3 Os produtos, Serviços e a Tecnologia........................................................................................................77
3.3.1.4 O Mercado Potencial.................................................................................................................................77
3.3.1.5 Elementos de Diferenciação ......................................................................................................................77
3.3.1.6 Projeção de Vendas ...................................................................................................................................78
3.3.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras ......................................................................................................78
3.3.1.8 Necessidades de Financiamento ................................................................................................................78
3.3.2 A Empresa ..................................................................................................................................... 79
3.3.2.1 Planejamento Estratégico ..........................................................................................................................80
3.3.2.1.1 Missão.............................................................................................................................................80
3.3.2.1.2 Foco ................................................................................................................................................80
3.3.2.1.3 Objetivos.........................................................................................................................................80
3.3.2.1.4 Desafios ..........................................................................................................................................81
3.3.2.1.5 Estratégias Futuras..........................................................................................................................81
3.3.2.2 Descrição Legal.........................................................................................................................................81
3.3.2.3 Estrutura Organizacional...........................................................................................................................82
3.3.2.4 Equipe Dirigente........................................................................................................................................83
3.3.2.5 Plano de Operações ...................................................................................................................................84
3.3.2.5.1 Administração e Gestão Empresarial ..............................................................................................84
3.3.2.5.2 Comercial........................................................................................................................................84
3.3.2.5.3 Controle de Qualidade ....................................................................................................................85
3.3.2.5.4 Parcerias..........................................................................................................................................85
3.3.2.5.5 Responsabilidade Social e Meio Ambiente.....................................................................................86
3.3.3 Plano de Marketing ....................................................................................................................... 86
3.3.3.1 Análise de Mercado...................................................................................................................................86
3.3.3.1.1 Setor................................................................................................................................................86
3.3.3.1.2 Clientela..........................................................................................................................................87
3.3.3.1.3 Concorrência...................................................................................................................................88
3.3.3.1.4 Fornecedores...................................................................................................................................89
3.3.3.1.5 Análise SWOT................................................................................................................................90
3.3.3.2 Estratégias de Marketing ...........................................................................................................................91
3.3.3.2.1 Produtos e Serviços.........................................................................................................................92
3.3.3.2.2 Preço...............................................................................................................................................92
3.3.3.2.3 Distribuição.....................................................................................................................................92
3.3.3.2.4 Promoção e Publicidade..................................................................................................................93
3.3.3.2.5 Serviços ao Cliente (venda e pós-venda) ........................................................................................93
3.3.4 O Projeto ....................................................................................................................................... 93
3.3.4.1 Plano de Implementação............................................................................................................................93
3.3.4.2 Cronograma...............................................................................................................................................95
3.3.5 Plano Financeiro........................................................................................................................... 95
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................... 97
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 99
APÊNDICES...................................................................................................................................................... 102
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .......................................................................................................... 120

13. 13
1 INTRODUÇÃO
O mercado de petróleo teve seu início a mais de 100 anos. Os primeiros registros dão conta
que ocorreu em meados do século XIX, com a perfuração do primeiro poço na Pensilvânia, nos
Estados Unidos da América. Desde então, diversas empresas surgiram e tornaram-se grandes
corporações.
O Brasil não pôde ficar fora dessa atividade. Na década de 50 foi criada a Petrobras, pelo
então Presidente Getúlio Vargas.Apartir daí, o mercado brasileiro de extração de petróleo passou a ser
um monopólio estatal, que só foi extinto em 2002. Porém, o refino ainda é exclusividade da Petrobras.
Durante o período de monopólio era muito difícil tornar-se um varejista na distribuição de
combustíveis. Mesmo após a inserção de outra matriz energética, o álcool, o mercado era rigidamente
controlado. Afinal, o controle do comércio de derivados de petróleo e de outros combustíveis é
estratégico para as nações, principalmente em situações de conflitos ou de ameaças, como era o caso
durante o regime militar. Então, a abertura de um posto de revenda de combustíveis era condicionada à
burocrática autorização do poder público, o que dificultava a concorrência.
Em 1997, a Lei 9.478 passou a responsabilidade do controle do setor petrolífero da Petrobras
para a Agência Nacional de Petróleo (ANP). Esta foi, efetivamente, criada no ano seguinte pelo
decreto 2455/98. AANP é o órgão específico do setor petrolífero e é responsável pela regulação das
atividades do setor. Entre as atividades regulamentadas pela ANP está a venda a varejo de
combustíveis.
Desde meados dos anos 90, o mercado varejista de combustíveis triplicou de tamanho. Hoje,
tal mercado está pulverizado. Existem lojas espalhadas por todo o território nacional funcionando
todos os dias. No entanto, a distribuição física de postos de revenda de combustíveis está concentrada
no litoral brasileiro. Região densamente povoada do país e onde há maior circulação de veículos. O
horário mínimo de funcionamento dos postos de combustíveis é estipulado pela ANP, sendo este
horário entre as 06h00min até as 22h00min.
No cenário atual, para entrar nesse mercado, é imprescindível o planejamento do
empreendimento. A preocupação com o planejamento reflete o sentimento de insegurança que a
competição impõe aos potenciais empreendedores. E, o planejamento visa, exatamente, minimizar os
riscos do negócio, reduzir as incertezas e definir objetivos, estratégias e metas.
O planejamento pode ser formatado num plano de negócio. Este é uma alternativa para o
melhor conhecimento sobre o setor do empreendimento que se pretende implantar. O plano de

14. 14
negócio proporciona a identificação e o contato com clientes e fornecedores. Além de prover
expectativas a serem atingidas durante a implementação e condução do empreendimento. Outra
informação que o plano provê é a dos serviços que podem ser associados ao produto. É sabido que os
serviços associados ao produto podem constituir o diferencial de um negócio. E, como os derivados de
petróleo e os outros combustíveis são “commodities”, associar serviços nos seus postos de revenda
torna-se uma alternativa para as empresas do ramo. O plano de negócio bem elaborado supre, então, o
empreendedor com todas essas informações.
Empresas de consultoria são alternativas que ajudam o empreendedor na tarefa de planejar o
negócio. Nesse ramo nota-se a presença da Uni Junior. Empresa junior formada por graduandos do
curso de administração da Universidade do Vale do Itajaí. A empresa possui experiência em
consultorias na área de administração, e conta com infraestrutura que auxilia o acadêmico na
realização de seu trabalho de estágio. Para a elaboração de planos de negócios a empresa conta com
software específico, tais como MakeMoney, e software de análise estatística.
Diante das incertezas impostas pelo mercado, os empreendedores devem, cada vez mais,
buscar subsídios para tomar a decisão de abrir um novo negócio.Adecisão de abrir uma empresa é um
desafio enorme. E a ciência da administração é o que torna possível, em muitos casos, a concretização
e o sucesso de um negócio. Através de um plano de negócio buscou-se saber sobre a viabilidade de
implantação de um posto de combustíveis no município de Navegantes – SC.
1.1 Problema de pesquisa / justificativa
Prever o futuro é algo que os seres humanos tentam desde a antiguidade. Profetas,
cartomantes, astrólogos são pessoas que buscam predizer como será o futuro. No entanto, estes tipos
de previsões não subsidiam de maneira confiável os empreendedores e os negócios no mundo real.
Surge, desta forma, a necessidade de um planejamento realizado com rigor científico para as
organizações.
A competição é uma das forças propulsoras da necessidade de planejamento. No comércio
varejista de distribuição de combustíveis não é diferente. Os proprietários de postos de revenda de
combustíveis, ao planejarem seu empreendimento tentam atribuir valor ao seu negócio associando a
ele serviços e outros produtos. Isto deve ocorrer de forma planejada para evitar erros e para realizar
projeções. O que permite um acompanhamento da evolução da empresa ao longo de um período de
atividade.

15. 15
Em Navegantes - SC, alguns fatores chamaram a atenção do aluno para uma oportunidade
de negócio no ramo varejista de distribuição de combustíveis. Navegantes é uma cidade pequena,
porém, cresce a taxas altas. Além disso, é uma cidade litorânea, que tem aumento significativo de
pessoas (turistas) circulando no verão. As vendas de automóveis no Brasil também cresceram muito
nos últimos anos. Em Navegantes, isto também ocorreu. Segundo dados do DETRAN – SC a frota do
município mais que dobrou desde 2003. Houve a criação do porto de Navegantes, o que fez aumentar
o interesse de empresas na região. Duas rodovias federais com grande fluxo de veículos passam pela
cidade, o que facilita o acesso à região. Assim, vislumbrou-se uma oportunidade de negócio no
comércio varejista de distribuição de combustíveis.
Do ponto de vista metodológico, para uma melhor compreensão do assunto, é preciso
caracterizar bem o problema em questão. “Acaracterização do problema define e identifica o assunto
em estudo, ou seja, um problema muito abrangente torna a pesquisa mais complexa; quando bem
delimitado, simplifica e facilita a maneira de conduzir a investigação” (MARINHO, 1980 apud
LAKATOS; MARCONI, 1991, p. 159). Assim, formula-se a seguinte pergunta: a instalação de um
novo posto de combustíveis na cidade de Navegantes é viável neste momento?
Exposto o problema de pesquisa, parte-se para a justificativa do estudo proposto. Segundo
Flores (2007), ela deve exprimir o motivo da pesquisa sob aspectos de importância, originalidade e
viabilidade. Deste modo é possível demonstrar as razões que evidenciam a relevância deste trabalho
sobre diferentes aspectos.
A oportunidade de realizar este trabalho surge da conjunção de fatores descritos
anteriormente. Entre eles destacam-se:
 Número crescente de veículos registrados em Navegantes.
 Fácil acesso à cidade.
 Cidade litorânea, com aumento sazonal no fluxo de veículos.
 Cidade portuária, que aumenta o interesse de empresas na região.
A importância deste trabalho para o aluno ocorre na medida em que este põe à prova os
conhecimentos adquiridos na universidade. O trabalho coloca-o em contato com variáveis reais
existentes no mercado. A UNIVALI beneficia-se da realização deste trabalho na medida em que ele
servirá de base para realização de outros. Principalmente quando da realização de novos planos de
negócio por parte de outros graduandos.
Quanto à originalidade, após pesquisa eletrônica no sistema da UNIVALI campus de Itajaí,
observa-se que não foi encontrado outro plano de negócio referente ao ramo varejista de comércio de
combustíveis em seu acervo. Apesar de não se poder garantir que não haja trabalho semelhante

16. 16
realizado, em função de que nem todos estão digitalizados. A empresa de consultoria em
administração, Uni Junior, cuja tutela foi obtida para realização deste trabalho, também não apresenta
pesquisas sobre o setor varejista de combustíveis.
Além disso, o projeto torna-se viável tendo em vista o tempo de execução de dois semestres
letivos ao realizar as disciplinas de Estagio II e III. Quanto ao acesso a dados, ele foi feito através de
consulta à bibliografia presente no acervo da biblioteca da UNIVALI. A Uni Junior permite a
utilização de software para o desenvolvimento do plano de negócios. E outros dados foram coletados e
sistematizados por meio da pesquisa de campo junto à população identificada. A internet também
serviu como meio de acesso aos dados sobre o setor em estudo. O aluno possui recursos financeiros
para a realização do trabalho.
1.2 Objetivo geral e específico
As pesquisas científicas devem apresentar objetivos. Lakatos e Marconi (1991, p. 156)
afirmam que “toda pesquisa deve ter um objetivo determinado para saber o que se vai procurar e o que
se pretende alcançar”. Há dois tipos de objetivos: o geral e o específico. Flores (2007) complementa ao
dizer que o objetivo geral representa “o que” enquanto os objetivos específicos representam “como”.
Tafner, Tafner e Fischer (2000) afirmam que é necessário definir o significado geral do trabalho.
Seguindo os estudos dos autores (op. cit.), definiu-se como objetivo geral deste trabalho a elaboração
de um plano de negócios para a verificação da viabilidade da instalação de um posto de combustíveis
na cidade de Navegantes - SC.
Para a consecução do objetivo geral é necessário definir objetivos específicos. Segundo
Tafner, Tafner e Fischer (2000), eles são as etapas necessárias para o alcance do objetivo geral.
Dolabela (2006) sistematizou a elaboração de um plano de negócio. E sua sistemática foi utilizada na
definição dos objetivos específicos deste trabalho. Estes seguem descritos abaixo:
 Elaborar um sumário executivo.
 Apresentar a futura empresa, sua missão, objetivos, sua descrição legal, e elaborar um
plano de operações.
 Elaborar um plano de marketing: contendo a análise do mercado e a estratégia de
marketing a ser seguida.
 Elaborar o plano financeiro da empresa: contendo investimento inicial, projeção de
resultados, fluxo de caixa, e análise de investimento.

17. 17
 Definir a estrutura organizacional e o modo como os recursos humanos serão utilizados.
1.3 Aspectos metodológicos
Nesta seção são apresentados os aspectos metodológicos que nortearam a elaboração deste
trabalho. Os aspectos metodológicos, segundo Flores (2007) esclarecem como o trabalho deve ser
realizado. Os tipos, as finalidades, os métodos, e os procedimentos que definem a pesquisa devem ser
apresentados neste tópico. Metodologia é o conjunto de atividades sistemáticas e racionais, que
permite alcançar, com segurança e economia, o objetivo, o conhecimento e verdades, traçando o
caminho a ser seguido, detectando prováveis erros e auxiliando nas decisões dos cientistas.
(LAKATOS; MARCONI, 2005). Para a realização de trabalhos científicos, a metodologia adotada
deve proporcionar economia de recursos e segurança até que os objetivos sejam alcançados.
Os aspectos metodológicos podem ser sistematizados de diferentes formas. No entanto, este
trabalho seguiu a orientação de Flores (2007, p. 13) que detalha os aspectos metodológicos nas
seguintes dimensões: “[...] caracterização do projeto de estágio; contexto e participantes do trabalho;
instrumento e procedimentos de coleta de dados; e tratamento e análise dos dados [...]”. Portanto, essa
é estrutura metodológica do trabalho.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
Seguindo as dimensões propostas por Flores (2007) na caracterização do trabalho de estágio
deve-se realizar um delineamento do método, definir a tipologia do trabalho, e a tipologia da pesquisa.
Este trabalho consiste numa proposição de planos. Para Roesch (2005), a proposição de
planos trata da aplicação de métodos e sua consequente adaptação para o problema específico. Com
uma proposição de planos, o proponente fica exposto a diversos aspectos da organização, e deve
adaptar modelos genéricos à sua realidade.
O delineamento do método define a forma com que as variáveis serão estudadas. O
problema pode ser abordado qualitativamente e quantitativamente. Este trabalho exigiu do aluno que
ele o aborde tanto qualitativamente quanto quantitativamente. A abordagem quantitativa deu-se
quando da coleta de dados junto ao público-alvo, e sua análise para a conclusão do plano financeiro.

18. 18
Enquanto que a abordagem qualitativa aconteceu durante a elaboração do plano de marketing da
empresa. Lakatos e Marconi (2001, p.163) afirmam: “Tanto os métodos quanto as técnicas devem
adequar-se ao problema a ser estudado, às hipóteses levantadas e que se queira confirmar, ao tipo de
informantes com que se vai entrar em contato”. O plano de marketing adotou uma abordagem
qualitativa durante a análise dos concorrentes, e dos fornecedores; e ele teve caráter descritivo. Por
outro lado, o plano de marketing teve uma abordagem quantitativa para verificar a demanda de
combustíveis no município de Navegantes – SC, e nele existiram elementos de estatística. Essa
variação na abordagem é justificada, pois os problemas devem ser estudados de acordo com suas
características. A adequação ao problema, às hipóteses, e aos informantes justifica as diferentes
abordagens deste trabalho. Assim, de acordo com Mattar (2001), o plano de marketing contido no
plano de negócios foi uma pesquisa conclusiva descritiva em que há objetivos bem definidos,
procedimentos formais de forma estruturada para a solução de problemas.
Durante a fundamentação teórica da pesquisa, ela teve caráter eminentemente exploratório.
Nesta fase, o acervo da biblioteca da UNIVALI proporcionou ao aluno os conhecimentos teóricos que
embasaram o trabalho. Segundo Lakatos e Marconi (1991), a pesquisa exploratória é fase para se
recolher informações prévias sobre o campo de interesse. Ela tem como característica o
aprofundamento do assunto através de levantamento bibliográfico. Isto permite ao aluno uma melhor
estruturação de seu trabalho e uma consequente economia de recursos. Pois, o aluno teve o suporte de
métodos previamente testados.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Nesta etapa do trabalho explicitam-se os envolvidos no trabalho de campo, e as fontes de
dados necessárias para sua confecção. Flores (2007) destaca que os critérios utilizados para a definição
dos sujeitos de pesquisa devem ser apresentados no trabalho.Adefinição dos participantes da pesquisa
é uma maneira de começar a delimitar a amplitude dela.
Primeiramente, para explorar as fontes de dados humanos é importante entender o conceito
de população e amostra. Segundo Roesch (2005, p. 135), “Uma população é um grupo de pessoas ou
empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo”. Lakatos e Marconi
(2001, p. 163) definem amostra como “uma parcela convenientemente selecionada do universo
(população); é um subconjunto do universo”. Comumente, as populações são formadas por uma
grande quantidade de elementos o que inviabiliza a aquisição de dados tanto pelo custo quanto pelo

19. 19
tempo de coleta. Assim, a definição e a coleta de dados de uma amostra representativa dessa
população é a maneira mais viável para a obtenção de dados.
Especificamente neste trabalho os participantes da pesquisa são:
 Clientes potenciais – Os clientes potenciais são levantados para dimensionar o mercado.
Isto é relevante tanto para o plano de marketing quanto para o plano financeiro.
 Empresas concorrentes – As empresas concorrentes foram quantificadas e observadas. A
observação das empresas concorrentes é extremamente importante na análise de
mercado. Além disso, ajuda na determinação das vantagens competitivas a serem
definidas na estratégia de marketing.
 Entidades de classe – Sindicato do comércio varejista de derivados de petróleo do estado
de Santa Catarina pode fornecer uma análise do setor.
 Instituições Financeiras – Bancos comerciais em seus endereços eletrônicos fornecem
dados sobre financiamento e abertura de contas.
 Órgãos governamentais – Tais órgãos definem os requisitos legais para a constituição da
empresa.
A amostragem ocorre quando não há a possibilidade de abranger a totalidade da população
em estudo. Segundo Lakatos e Marconi (1992) existem dois grandes grupos de amostragem: a não
probabilística e a probabilística. Na primeira, determinada amostra é propositalmente escolhida. Na
segunda, a amostra é escolhida aleatoriamente.Aamostragem aleatória simples onde cada membro da
amostra apresenta a mesma chance de ser escolhido é uma amostragem probabilística. Neste trabalho
este tipo de amostragem foi adotado para a execução de pesquisa junto a clientes potenciais. Já a
amostragem probabilística ocorreu quando do contato intencional do autor deste trabalho com alguns
proprietários e gerentes de postos de combustíveis.
O cálculo do tamanho da amostra é um problema complexo. Segundo Barbeta (1998), o
cálculo do tamanho de uma amostra pela amostragem aleatória pode ser obtido através do uso das
seguintes fórmulas:
no = (1/Eo
2
)
e, n = [N*no/(N+no)],
onde: “N” corresponde ao tamanho da população,
“n” corresponde ao tamanho da amostragem,
“no” corresponde a uma primeira aproximação para o tamanho da amostra,
“Eo” corresponde ao erro amostral tolerável.

20. 20
Neste trabalho, foi previsto um erro amostral tolerável de 5 pontos percentuais. Esta margem
de erro é aceitável para pesquisas científicas. E proporciona um grau aceitável de confiabilidade.
Segundo dados do DETRAN/SC (2009), o número de veículos registrados no município de
Navegantes no mês de março de 2009 corresponde a 20189 unidades. Este foi considerado como a
população N para o cálculo da amostra, apesar de existirem veículos de outros municípios trafegando
na cidade de Navegantes.Assim tem-se:
no = 1/0,05² = 400
n = 20189 * 400 / (20189 + 400) = 8075600/20589 = 392,228
Portanto concluiu-se que o tamanho mínimo da amostra é de 393 respondentes para se ter
um erro amostral de no máximo 5 pontos percentuais. No entanto, após o período de pesquisa junto
aos clientes potenciais, foram respondidos 305 questionários. Essa quantidade de questionários
respondidos implicou um erro amostral da pesquisa de 5,68 pontos percentuais, e foi considerada
como amostra da população de clientes potenciais neste trabalho.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Cabe ao proponente definir nesta seção as formas de obtenção de dados. Flores (2007)
afirma que é preciso descrever os instrumentos utilizados na coleta de dados. Dados podem ser
primários e secundários. Dados primários, segundo Miranda (2009), não estão disponíveis para
consulta e referem-se à situação específica estudada. Os dados secundários são obtidos em bancos de
dados oficiais, pesquisas universitárias e instituições privadas.
A entrevista foi uma das fontes de dados primários neste trabalho. Segundo Ruiz (1996), a
entrevista é um diálogo com objetivo de colher dados relevantes para a pesquisa de determinada
pessoa. Deve-se tomar nota das informações relatadas. Além disso, o entrevistador deve ter habilidade
para conduzir a entrevista de modo que fique dentro do seu propósito preestabelecido. Mattar (2001)
acrescenta que existem dois tipos de entrevista: a pessoal e a por telefone. Na entrevista pessoal é
necessário contatar o entrevistado, agendar e entrevista, efetuar as perguntas e anotar as respostas. A
entrevista pessoal foi um dos meios de coletas de dados utilizados na elaboração deste trabalho.
Alguns dados foram obtidos, por meio de entrevistas ou de contato via correio eletrônico. Estas
informações embasaram as informações sobre a mão-de-obra do setor da venda a varejo de
combustíveis. As pessoas entrevistadas foram Miguel Ângelo Jareck e Giulian Egídio Gorges.Ambos
gerenciam postos de combustíveis pertencentes às suas respectivas famílias.

21. 21
Alguns dados primários foram coletados através de questionários aplicados aos potenciais
clientes para saber quais as necessidades deles. Lakatos e Marconi (2001, p.201) definem o
questionário como: “[...] um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de
perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. Mattar (2001)
afirma que os questionários são instrumentos estruturados não disfarçados de coletas de dados
utilizados geralmente em pesquisas conclusivas. O objetivo dos questionários é padronizar as
perguntas e as opções de respostas dos respondentes. No trabalho, o questionário foi utilizado na
mensuração da demanda de combustíveis em Navegantes – SC, e na descrição dos serviços e produtos
complementares aos postos de combustíveis que são considerados essenciais para os clientes de postos
combustíveis.
Aaplicação de questionários apresenta vantagens e desvantagens. Segundo Mattar (2001), a
as principais vantagens dos questionários residem na facilidade de aplicação, de tabulação, análise e
interpretação. Entre as desvantagens, está a baixa taxa de devolução dos questionários pelas pessoas
pesquisadas quando o pesquisador os distribui para depois os recolher. Entre os fatores que
influenciam no retorno dos questionários estão: “O patrocinador, a forma atraente, a extensão, o tipo
de carta que o acompanha, solicitando a colaboração; as facilidades para seu preenchimento e sua
devolução pelo correio; motivos apresentados para a resposta e tipo de classe de pessoas a quem é
enviado o questionário” (SELLTIZ, 1965, p.281 apud LAKATOS; MARCONI, 2001, p.201). Além
disso, os questionários dependem da boa vontade dos respondentes em preenchê-lo e da sinceridade
nas respostas, dependem do respondente lembrar-se do dado pretendido, e da adequada construção a
fim de não influenciar as respostas (MATTAR, 2001). Por essas razões o planejamento dos
questionários e sua aplicação devem ser cuidadosamente realizados. Assim, para evitar as
desvantagens citadas acima, o pesquisador adotou a estratégia de pessoalmente aplicar o questionário
junto à amostra. A aplicação dos questionários junto aos clientes potenciais foi realizada no comércio
da cidade, em estacionamentos de supermercados, e no ferry-boat.
Outra fonte primária foi a observação sistemática que o acadêmico fez para ajudar na
realização da projeção de vendas. Segundo Lakatos e Marconi (2001, p. 193), “Na observação
sistemática, o observador sabe o que procura e o que carece de importância em determinada situação;
deve ser objetivo, reconhecer possíveis erros e eliminar possíveis erros sobre o que vê ou recolhe”.
Bervian e Cervo (1996) afirmam que a observação ocorre através da aplicação dos sentidos a um
objeto. E, disto extrai-se conhecimento. Mattar (2001) classifica o método da observação quanto ao
grau de disfarce, quanto aos instrumentos utilizados, quanto ao ambiente, e quanto ao objeto
observado. Neste trabalho, seguindo a classificação de Mattar (2001), a observação foi: não
disfarçada, humana, natural, e direta, pois os fatos observados não são influenciados pela presença do

22. 22
observador, não foram utilizados equipamentos para substituir o observador, e a observação ocorreu
no ambiente natural e no momento de sua ocorrência.
A observação sistemática foi realizada junto às empresas concorrentes, ou seja, postos de
combustíveis de Navegantes, SC. Nestes locais foram observados os serviços oferecidos pelos
concorrentes, número de funcionários, número de veículos abastecidos, e número de veículos em
passagem pela via pública que dá acesso a cada um dos postos analisados. Além desses locais, a
observação sistemática ocorreu em três vias diferentes a fim de definir o melhor local para a instalação
do empreendimento objeto de estudo deste trabalho.
Os dados secundários do trabalho foram obtidos através de análise documental no acervo da
biblioteca da UNIVALI e de livros do próprio aluno. Para Lakatos e Marconi (2001, p.183), “A
pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda a bibliografia já tornada pública em
relação ao tema em estudo, [...]. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o
que foi escrito, dito, ou filmado sobre determinado assunto [...]”. Outras fontes secundárias também
foram utilizadas, destacando-se a internet, estudos elaborados por órgãos de apoio ao
empreendedorismo, documentos oficiais, e outros trabalhos acadêmicos sobre o tema.
Especificamente, neste trabalho, as informações de instituições financeiras e de órgãos
governamentais foram, em princípio, obtidas através da internet.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Nesta etapa, os dados foram arranjados de forma sistemática para permitir sua posterior
análise. Lakatos e Marconi (2001) afirmam que existem três fases durante o processo de tratamento
dos dados: a seleção, a codificação, e a tabulação. A seleção é o exame minucioso dos dados para que
sejam detectadas e corrigidas possíveis falhas.Acodificação é a transformação dos dados em símbolos
que podem ser tabelados e contados. Atabulação é a apresentação dos dados em formas que facilitem
a compreensão e a interpretação deles. O dado qualitativo oriundo da pesquisa bibliográfica, da
observação sistemática, e das entrevistas foram apresentados de modo descritivo, bem como suas
interpretações. O software MakeMoney foi de grande valia para a elaboração do plano. Através de
uma interface prática, o programa permitiu a elaboração rápida das partes descritivas do plano. O
tratamento dos dados quantitativos deu-se com o uso da planilha Excel por meio de gráficos e tabelas,
acompanhados de interpretação descritiva.

23. 23
A análise dos dados foi feita logo após o tratamento deles. Foi através da análise dos dados
que o acadêmico pôde obter a resposta à pergunta de pesquisa. Lakatos e Marconi (2001, p.168)
confirmam este entendimento “Na análise, o pesquisador entra em maiores detalhes sobre os dados
decorrentes do trabalho estatístico, a fim de conseguir respostas às suas indagações, [...]”. Os gráficos e
tabelas gerados durante o tratamento dos dados proporcionaram uma visão mais clara dos dados
obtidos. Desta forma, a análise dos dados ficou facilitada, e houve uma melhor compreensão dos
dados coletados. Além de contribuir para a elaboração do plano de negócio, bem como auxiliar na
resposta do problema de pesquisa.

24. 24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica, ou revisão da literatura, é a parte do trabalho na qual o acadêmico
apresenta informações teóricas sobre a área em estudo. Segundo Roesch (2005), a revisão da literatura
permite que o aluno adéque o conhecimento teórico com a situação específica a que ele se propôs
estudar. Assim, a fundamentação teórica é a base para a solução do problema. E o pensamento crítico
do aluno é que faz a correspondência entre teoria e prática.
2.1 Administração
Desde os primórdios da humanidade, a administração desenvolveu-se lentamente. Isso
aconteceu até o início do século XX quando surgiram as primeiras teorias da administração. Porém,
para que isso ocorresse foi necessária uma combinação de fatores.
Inicialmente, segundo Chiavenato (2000), houve a contribuição dos filósofos para a
administração. Sócrates, Platão e Aristóteles influenciaram na administração pública. Aristóteles
distingue três formas de governo quais sejam: a monarquia, a aristocracia e a democracia.Ainfluência
filosófica na administração continuou até a obra, O Discurso do Método, de René Descartes em
meados do século XVII. Naquela obra alguns princípios científicos se consolidaram e deram base à
ciência da administração que surgiria posteriormente.
Ao longo do período no qual a filosofia influenciou a administração, instituições como a
Igreja Católica e a organização militar focalizaram alguns problemas organizacionais. Chiavenato
(2000) descreveu as contribuições da Igreja Católica e das organizações militares para a ciência da
administração. A hierarquia de autoridade, a assessoria e a coordenação funcional podem ser
observadas na Igreja Católica. Além disso, a organização militar apresentou o princípio da unidade de
comando e o princípio de direção. Na organização militar é vital que cada membro entenda o objetivo
de uma determinada ação. As organizações requerem planejamento e as decisões devem ser
cientificamente estudadas.
A Revolução Industrial no século XVIII evidenciou a necessidade de desenvolvimento das
organizações.Através desta revolução a estrutura artesanal deu lugar à manufatura em grande escala e
a força humana foi substituída por máquinas. O novo sistema de produção baseado em máquinas à
vapor pelo uso do carvão acelerou e Revolução Industrial (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI

25. 25
JUNIOR, 1998). E assim a organização da época foi se transformando e grandes corporações
surgiram. O capitalismo se consolidou naquela época e os economistas liberais ganharam importância.
Chiavenato (2000) cita o livro, a Riqueza das Nações, de Adam Smith cujo autor defende a livre
iniciativa e restringe a atuação dos governos na economia para os períodos de crise quando os
mercados não funcionam.
O desenvolvimento da filosofia, da Igreja Católica e das organizações militares, e a
Revolução Industrial permitiram a criação do ambiente necessário para o surgimento das teorias de
administração. Especificamente, a Abordagem Clássica é considerada a primeira escola da
administração e surgiu no início do século XX. Segundo Chiavenato (2000), a Escola Clássica da
administração é composta por duas teorias que surgiram no mesmo período em lugares diferentes. A
Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol deram início à Teoria Geral da
Administração.
Nos EUA, Taylor enfatizou a importância da organização racional do trabalho. A ênfase nas
tarefas é a principal característica da Administração Científica de Taylor. Segundo Chiavenato (2000,
p. 29), “a abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário
para o gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo (organização da fábrica)”. Segundo
Megginson, Mosley, e Pietri Junior (1998), na teoria de Taylor o administrador deveria: substituir o
método intuitivo pelo científico; cooperar com os empregados; dividir o trabalho; e usar incentivos
salariais como motivação. Nesta teoria há uma grande preocupação em definir tempos e movimentos
padrões de uma determinada tarefa o que contribui para a racionalização do trabalho.
Enquanto isso, na França, Fayol procurou aumentar a eficiência das empresas por meio da
adequada distribuição das funções de cada órgão componente das empresas. Para Chiavenato (2000,
p. 29), “a abordagem da Teoria Clássica é uma abordagem de cima para baixo (da direção para a
execução) e do todo (organização) para suas partes componentes (departamentos)”. Megginson,
Mosley, e Pietri Junior (1998) destacam catorze princípios gerais básicos da administração elaborados
por Fayol, e também as cinco funções básicas da administração para aplicação dos princípios básicos
(planejamento, organização, comando, coordenação, e controle). Essas funções básicas são as funções
administrativas de Fayol. Elas fazem parte de um conjunto que incluem outras cinco: funções técnicas,
funções comerciais, funções financeiras, funções de segurança, funções contábeis. A ênfase na
estrutura é a principal característica da Teoria Clássica.
Avisão de Fayol pode ser usada como base para conceituar administração. Para Megginson,
Mosley, e Pietri Junior (1998), a visão de Fayol sobre administração, incluindo as funções
administrativas, se assemelha ao conceito atual de administração. O trabalho com recursos humanos,
financeiros e materiais, combinados nas funções administrativas, permite o alcance dos objetivos

26. 26
organizacionais. Segundo Maximiano (2004), administração é o processo de garantir eficiência e
eficácia nas organizações. Sendo a organização um sistema de recursos para atingir objetivos,
administração é o processo decisório sobre os objetivos e sobre a utilização destes recursos. Estas
decisões ocorrem nas funções administrativas. Observa-se desse modo a contribuição de Fayol para a
conceituação de administração.
O desenvolvimento da Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol
permitiu aos administradores a percepção da importância do planejamento. Após o desenvolvimento
dessas teorias, outras surgiram: Escola de Relações Humanas, Escola Sistêmica, a Burocracia, entre
outras. Todas elas tentam modelar a administração dentro das organizações.
2.1.1 Funções da Administração
Prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar são os cinco elementos básicos da função
administrativa. Lodi (1978) afirma que: planejar (prever) é avaliar o futuro e definir objetivos,
organizar é definir a relação do material físico com o material social da empresa, comandar é liderar o
pessoal, coordenar é harmonizar as ações da empresa, controlar é verificar se as ações da empresa
estão de acordo com o planejado. Atualmente essas funções administrativas propostas por Fayol estão
agrupadas em outras quatro funções: planejamento, organização, liderança, e controle.
O planejamento é o ato administrativo inicial que permite ao seu desenvolvedor definir as
ações e os objetivos a serem alcançados. Para Koontz e O’Donnell (1981), o planejamento é a mais
fundamental das funções da administração. Todas as outras funções estão vinculadas a ele.Através do
planejamento, objetivos são definidos e os fatores de produção são combinados de forma a atingi-los,
(CHIAVENATO, 2004). O planejamento, segundo Koontz e O’Donnell (1981), é um processo
intelectual que permite ao empreendedor definir o que fazer, como fazer, quando fazer, e quem irá
fazer. Enfim, o rumo que a empresa deseja seguir deve ser definido durante o planejamento.
Aelaboração de planos permite que as organizações estruturem ordenadamente as ações que
as permitirão atingirem os objetivos definidos no próprio plano. Tanto Chiavenato (2004) quanto
Koontz e O’Donnell (1981) associam a criação de planos ao processo de planejamento. Os diferentes
objetivos da organização, as metas de cada departamento e os meios para a consecução dos objetivos
são decididos num plano.
Através do planejamento, deseja-se avaliar o impacto das ações da empresa no futuro.
Segundo Maximiano (2004), o planejamento pode ser considerado uma ferramenta para avaliar as

27. 27
relações da empresa com o futuro. Ao realizar esta avaliação a empresa pode estabelecer diferentes
cenários e, desta forma, pode decidir por um determinado caminho. Megginson, Mosley, e Pietri
Junior (1998) afirmam que uma das razões para se realizar um planejamento é aumentar as chances de
tomar melhores decisões. Isto tende a melhorar o desempenho futuro da organização. Pode-se afirmar,
então, que as ações definidas e as decisões tomadas durante o planejamento influenciam no
desempenho posterior da empresa.
O planejamento visa impedir a improvisação. Sem planejamento as ações da empresa são
decididas apenas pela a experiência do empreendedor e não com base científica. O que a impede,
geralmente, de obter resultados mais satisfatórios. Para Chiavenato (2000), a empresa não pode atuar
baseada em improvisação. A empresa, ao planejar suas ações de maneira racional, pode identificar as
oportunidades e as ameaças do ambiente em que ela está inserida, pode determinar suas forças e
fraquezas, e pode, também, determinar os riscos aos quais ela está exposta.
Um dos tipos de planejamento é o estratégico. Segundo Drucker (1998), o planejamento
estratégico é um processo contínuo sistemático de tomar decisões que envolvam riscos, organizar as
ações decorrentes dessas decisões e organizar uma forma de retroalimentação para mensurar os
resultados obtidos. Megginson, Mosley, e Pietri Junior (1998) afirmam que o planejamento estratégico
se diferencia de outros planejamentos organizacionais, pois envolve a tomada de decisão da alta
administração, alocação de muitos recursos, longo prazo de ação, e focaliza a relação do ambiente
interno com o ambiente externo da empresa. Do planejamento estratégico extrai-se a missão da
empresa, os objetivos, e as estratégias para alcançar tais objetivos.
A função organização deve estabelecer uma estrutura intencional de funções na empresa. O
administrador, ao organizar uma empresa, deve desdobrar as atividades de modo a promover a
integração entre elas. Koontz e O’Donnell (1981) afirmam que a partir do momento em que o
empreendedor atribui alguma função a um subordinado ele terá organizado sua empresa. Megginson,
Mosley, e Pietri Junior (1998) corroboram tal idéia quando afirma que a função administrativa
organização determina os recursos necessários para atingir objetivos organizacionais, combinando-os
numa estrutura formal, e delegando autoridade e responsabilidade a indivíduos. Chiavenato (2004)
define organização como o ato de estruturar e integrar recursos e órgãos de uma empresa
estabelecendo relações e atribuindo funções a eles. Enfim, organizar é estruturar ordenadamente
recursos materiais e humanos de modo a atingir algum objetivo previamente definido.
Dirigir ou liderar implica ao administrador decidir o modo como vai se relacionar com os
recursos humanos da organização. Dirigir é orientar e reger os recursos humanos de uma organização,
afirmam Koontz e O’Donnell (1981). Nessa função administrativa, o administrador define os canais
de comunicação, o estilo de liderança, e as estratégias de motivação que serão adotados. Chiavenato

28. 28
(2004) afirma que a direção é o processo de orientar os membros da organização de forma a atingirem
da melhor maneira possível os objetivos desejados pela organização. O administrador, ao liderar,
pretende estabelecer um relacionamento entre empresa e funcionários de forma a otimizar os
resultados da força de trabalho.
Aquarta função da administração é o controle. Segundo Koontz e O’Donnel (1981) a função
administrativa controle é o processo de avaliar o desempenho das atividades da empresa, compará-lo
com os objetivos gerais e específicos estabelecidos pelo planejamento, e por fim, corrigir as atividades
que estão resultando em desempenho aquém dos previamente estabelecidos. Chiavenato (2004) define
controle como o processo de monitoramento e avaliação das atividades e de seus resultados. O
controle permite verificar se o planejamento, a organização, e a direção estão sendo bem-sucedidos.
As atividades da empresa podem ser controladas utilizando-se diferentes parâmetros. Padrões de
quantidade, qualidade, tempo, e custo podem ser estabelecidos e assim a empresa pode comparar os
resultados a esses padrões. Em outras palavras, após a escolha de padrões de referência a empresa
pode realizar a avaliação de desempenho com base nesses parâmetros.
2.1.2 Administração de Marketing
A administração de marketing é uma área que se preocupa em ver a empresa sob a ótica do
cliente. Kotler (2000) define o marketing como um processo social em que indivíduos ou grupos de
indivíduos adquirem o que necessitam através da criação, oferta e livre negociação de produtos ou
serviços com outros indivíduos. Desse modo, a empresa interessada em atender demandas de mercado
sob o prisma da área de marketing deve possuir uma visão holística dos processos.
Para agir segundo a visão do marketing, as organizações devem descobrir as oportunidades
do mercado e atuar neles através das variáveis do composto mercadológico. Tradicionalmente
dividido nos 4 “Pês” (praça, preço, produto, promoção), esses componentes do composto
mercadológico são as variáveis controláveis das empresas com as quais a empresa elabora as
estratégias de atuação no mercado. Porém, antes disso um correto diagnóstico da situação
momentânea da empresa se faz necessário. Segundo Kotler e Armstrong, os profissionais de
marketing devem ser supridos com uma vasta gama de informações para analisarem as oportunidades
e ameaças do mercado. Dentre essa gama de informações devem estar presentes informações sobre os
clientes e o processo de decisão de compra, outros elementos do ambiente de marketing (fornecedores,
concorrentes, revendedores) Além de informações macroambientais, que fogem ao controle da

29. 29
empresa, mas influenciam seus resultados. Para colher essas informações, podem ser usadas algumas
técnicas de diagnóstico. E, a análise SWOT é uma delas.
2.1.2.1 Análise SWOT
O termo SWOT deriva das palavras inglesas: strenghts (forças), weaknessess (fraquezas),
opportunities (oportunidades), threats (ameaças). A análise SWOT é uma ferramenta de gestão
utilizada no planejamento estratégico das empresas tanto para avaliar um produto quanto para avaliar
um negócio (INTELIMAP, 2009). Através da análise SWOT os pontos fortes, os pontos fracos, as
ameaças, e as oportunidades do produto ou negócio são avaliados.
O correto entendimento dos quatros elementos: força, fraqueza, oportunidade, e ameaça é
necessário para a aplicação da análise SWOT. Segundo Robbins (2001), esses elementos são assim
definidos:
 Forças – são características internas que podem ser vistas como vantagem em relação à
concorrência. Tais características quando reforçadas aumentam as condições da
organização cumprir sua missão e atingir seus objetivos.
 Fraquezas – são desvantagens internas em relação às concorrentes que dificultam as
chances de sucesso da empresa.
 Oportunidades – são condições externas que podem propiciar alguma vantagem
competitiva à organização.
 Ameaças – são condições externas que não permitem ou dificultam o cumprimento da
missão e dos objetivos organizacionais.
Após a definição desses elementos, durante o processo de elaboração da análise SWOT, a
obtenção da matriz da análise SWOT torna-se possível. Segundo Dornelas (2009), a construção da
matriz SWOT deve seguir os seguintes passos:
 Separar os pontos fortes em dois grupos: um associado às oportunidades e o outro às
ameaças.
 Separar os pontos fracos em dois grupos: um associado às oportunidades e o outro às
ameaças.
 Construir uma matriz com quatro quadrantes
 Incluir os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e
ameaças, nos quadrantes elaborados como no exemplo abaixo.

30. 30
Figura 1 – Exemplo matriz SWOT
Fonte: Dornelas (2009)
Com cada quadrante completado, é possível traçar algumas estratégias. Devem-se eliminar
os pontos fracos associados a ameaças. Capitalizar pontos fortes associados a oportunidades. Corrigir
pontos fracos associados a oportunidades. Monitorar pontos fortes em áreas sujeitas a ameaças
(DORNELAS, 2009). Essas estratégias permitem à empresa ganhar vantagem competitiva.
O mercado, em vários setores, muda constantemente. Por esta razão, é importante realizar
diagnósticos como a análise SWOT periodicamente (DORNELAS, 2009). Esta avaliação contínua
permite à empresa acompanhar as mudanças do mercado.
Em suma, conclui-se que a análise SWOT permite a sistematização da maior quantidade
possível de informações disponíveis obtendo uma leitura da empresa e do ambiente, de modo a poder
tomar decisões balanceadas quanto às suas ações. A estratégia SWOT consiste na eliminação dos
pontos fracos e do fortalecimento dos pontos fortes.
2.1.3 Administração da Produção
A administração da produção preocupa-se em gerenciar a transformação dos insumos a fim
de garantir que os produtos sejam produzidos de acordo com as especificações pré-definidas e com a
minimização de custos. Segundo Moreira (1998), a administração da produção responsabiliza-se pelas
atividades orientadas para a produção de um bem físico ou para a prestação e um serviço. Em outras
palavras, os conceitos e técnicas da administração da produção visam subsidiar a tomada de decisão
em relação à forma com que os insumos serão transformados em produtos.

31. 31
Todas as organizações em maior ou menor grau apresentam preocupações com a produção.
Entretanto, como existem muitas peculiaridades nos aspectos produtivos, não existe um modelo de
organização da função produção. Mesmo assim, Drucker (1998) descreveu quatro etapas necessárias
para a boa prática da administração da produção:
 Identificar as etapas necessárias ao processo produtivo.
 Sequenciar racionalmente a produção.
 Fazer análise de cada etapa do processo produtivo e reorganizá-las para aumentar a
eficiência.
 Unificar essas atividades.
Pode-se dizer que foram os estudos na área de administração da produção que deram origem
à ciência da Administração. Lembrando que a Administração Científica de Taylor é eminentemente
administração da produção. A partir desta Teoria Clássica é que outras escolas da administração
surgiram.
2.1.4 Administração de Recursos Humanos
A preocupação com os recursos humanos ocorre de diferentes formas em épocas distintas.
Num primeiro momento, ela surgiu para aumentar o bem-estar social nas organizações. Em seguida,
durante o surgimento das idéias tayloristas e de Fayol, ela passou a preocupar-se em adaptar as pessoas
ao sistema de trabalho. E posteriormente, a cerca de 30 anos, ela enfocou no comprometimento das
pessoas Roesch (2005). Outro enfoque importante da área de recursos humanos é o cumprimento da
legislação trabalhista.
Apesar desses diferentes enfoques, pode-se dizer que a área de recursos humanos objetiva
compatibilizar os interesses de curto prazo das pessoas como os interesses de longo prazo das
organizações. Para que isso ocorra, a administração de RH é a área que se responsabiliza pelo
fortalecimento da organização através da preparação dos funcionários e pelo desenvolvimento das
habilidades deles. Esse desenvolvimento na gestão de pessoal tornou-se cada vez mais importante nas
últimas décadas, tendo em vista o uso cada vez maior de novas tecnologias o que implica na adaptação
das pessoas à tecnologia. Além disso, as pessoas podem ser consideradas um meio de diferenciação
entre as organizações, por isso é necessário a correta gestão de pessoal a fim de manter os
colaboradores motivados a trabalhar nas suas organizações. Pontes (2001) corrobora essa visão ao
afirmar que qualidade, produtividade, e flexibilidade são condições indispensáveis para o

32. 32
desenvolvimento de uma empresa, e que isto se dá, principalmente, pela competência e pelo talento
dos recursos humanos.
Em suma, a administração de recursos humanos é responsável por manter o pessoal
capacitado, motivado, em constante processo de treinamento, e comprometido com a organização. É
dessa maneira que as organizações utilizam para maximizar o resultado humano em seus processos.
2.1.5 Administração Financeira
As organizações, em maior ou menor grau, gerenciam recursos financeiros. Então, surge a
administração financeira. Parte da ciência da administração que se preocupa em controlar e oferecer
alternativas em aspectos financeiros às organizações. Segundo Pires e Gaspar (1981), a administração
financeira é uma área da administração cujo objetivo é a obtenção e gerência de recursos financeiros
de forma a garantir a consecução das metas organizacionais. Em outras palavras, a administração
financeira pode ser entendida como um conjunto de técnicas e ferramentas utilizadas pelas
organizações para promover o controle eficaz dos recursos financeiros. Nestas técnicas estão inclusas
ferramentas de estudo para concessão de crédito ao cliente, planejamento e análise de investimentos,
meios de financiamentos de investimentos, entre outros.
2.1.5.1 Análise financeira de novos negócios
A análise financeira de um novo negócio deve subsidiar o empreendedor com algumas
respostas. Os gastos iniciais, a apuração dos resultados, o fluxo de caixa, o ponto de equilíbrio, e
alguns indicadores financeiros (payback, taxa interna de retorno, valor presente líquido) são elementos
constantes da análise financeira (DOLABELA, 2006). E esses elementos fornecem respostas sobre a
viabilidade e rentabilidade do empreendimento.
Os gastos iniciais referem-se às despesas pré-operacionais, aos investimentos fixos, e ao
capital de giro inicial. Esses gastos tornam o fluxo de caixa da empresa negativo no início, pois, no
período inicial, a empresa gera poucas receitas. Segundo Degen (1989), a fase pré-operacional
corresponde ao período em que a empresa só gera saídas de recursos. Isso ocorre quando o
empreendedor empenha recursos (despesas pré-operacionais e investimentos fixos) para a montagem

33. 33
do negócio. Asegunda fase do fluxo de caixa é a de início das operações. Nela o capital de giro inicial
é consumido, pois as receitas ainda não cobrem os gastos operacionais. Alguns exemplos de gastos
iniciais são: gastos decorrentes com a pesquisa de mercado, com o registro de marca, e com a abertura
legal da empresa (despesas pré-operacionais); gastos com móveis e utensílios, com máquinas para a
produção do produto (investimentos fixos); e gastos com salários, materiais de limpeza, e aluguéis
(capital de giro inicial).
O segundo passo da análise financeira é a apuração de resultado. Nesta apuração o
empreendedor descobrirá o valor resultante após o pagamento de todos os compromissos num
determinado período de tempo. O empreendedor deverá tomar sua decisão sobre o preço de venda do
produto, e assim estimar a receita bruta do período. Apartir daí, outros elementos da demonstração de
resultado são obtidos e relacionados. As deduções, os custos dos produtos vendidos, as despesas
operacionais, os juros de financiamento, e o imposto de renda devido são subtraídos do total da receita
bruta, e assim chega-se ao resultado do exercício. Degen (1989) alerta que esta apuração contábil não
permite que o empreendedor saiba se vai possuir recursos para cobrir os gastos numa base mensal.
Essa lacuna pode ser entendida como o motivo que leva Dolabela (2006) a passar para a construção do
próximo elemento de sua análise financeira: o fluxo de caixa.
O fluxo de caixa é a ferramenta que permite o controle periódico de curto prazo (geralmente
mensal, ou diário) do caixa da empresa. Hoji (2007) conceitua um fluxo de caixa como sendo um
esquema que representa as entradas e saídas de caixa durante um período de tempo. Segundo Dolabela
(2006), o fluxo de caixa consiste no acompanhamento das entradas e saídas financeiras no caixa da
empresa. O autor (op. cit.) subdivide o fluxo de caixa em 8 itens: investimento inicial, saldo de caixa
inicial, total de entradas, total e saídas, saldo no período, reserva de capital, depreciação, fluxo líquido
de caixa. Enquanto o fluxo líquido de caixa for negativo o empreendedor deverá procurar a alternativa
de rolagem da dívida mais barata (fornecedores, empréstimos bancários, etc). E assim, financiar o
empreendimento. O fluxo de caixa de Dolabela (2006) é na verdade uma projeção. Segundo Hoji
(2007) o conhecimento antecipado das necessidades de recursos financeiros em todos os prazos
possibilita a maximização dos resultados globais. E, para que esta maximização seja concretizada é
importante a atualização periódica da projeção do fluxo de caixa com base no fluxo efetivamente
realizado.
O ponto de equilíbrio é a quantidade de produtos necessários que deve ser vendida para
cobrir os custos de produção. Segundo Degen (1989), a operação no ponto de equilíbrio é a terceira
fase do fluxo de caixa, e o ponto de equilíbrio operacional é o nível em que se igualam as entradas das
vendas e as saídas operacionais necessárias para a produção destas vendas num determinado período.
Vendas um pouco acima do ponto de equilíbrio configuram uma nova fase do fluxo de caixa. E a

34. 34
operação plena ocorre quando as vendas atingem o volume planejado para o nível de investimento
empenhado. Segundo Dolabela (2006), a fórmula do ponto de equilíbrio é a seguinte: ponto de
equilíbrio = custo fixo ÷ margem de contribuição unitária. Degen (1989) afirma que é preciso tomar
cuidado durante a análise do ponto de equilíbrio. O empreendedor pode no início das operações do
novo negócio ter custos fixos muito baixos ou muito altos dependendo do nível de terceirização da
produção e da ociosidade dos equipamentos instalados. Além disso, os custos variáveis tendem a
diminuir com o aumento do volume de produção enquanto que os custos fixos tendem a aumentar
devido aos descontos dados para vendas de grande quantidade.
A análise de investimento é feita após a elaboração da projeção do fluxo de caixa. Dolabela
(2006) sugere que sejam conhecidos o payback, a taxa interna de retorno (TIR), e o valor presente
líquido (VPL). Antes da apresentação desses indicadores é recomendável conceituar a TMA, taxa
mínima de atratividade, de um negócio. Para Hoji (2007), a TMA é a taxa que o capital inicial deve
proporcionar para que o investimento seja interessante. Em outras palavras, é a taxa mínima exigida
pelo investidor para que ele aceite investir num empreendimento. Com a TMAé possível o cálculo do
VPLe da TIR.
A viabilidade de um negócio pode ser verificada através da análise de indicadores
financeiros. O payback simples, segundo Kuhnen (2006), é o tempo necessário para o retorno do
capital inicial desconsiderando a TMA. Pode ser calculado dividindo-se o capital inicial pela média
dos retornos, ou pela evolução do saldo de caixa acumulado. O VPLé o valor líquido do investimento
descontado com a TMA na data início (KUHNEN, 2006). A TIR, segundo Hoji (2007), é a taxa de
juros implícita numa série, como o fluxo de caixa, que tem a função de descontar um valor futuro ou
aplicar o fator sobre um valor presente. Para um negócio ser considerado viável o valor do VPL deve
ser nulo ou positivo, e a TIR deve ser maior ou igual à TMA.
Através do programa MakeMoney, pode-se obter o payback, o VPL, e a TIR do plano de
negócio. No entanto, na seqüência, para maior entendimento do assunto, serão apresentados alguns
algoritmos e fórmulas para o cálculo desses indicadores.
2.1.5.1.1 Payback
O payback é uma técnica de análise de investimento. A partir dele, o investidor saberá o
tempo de retorno necessário para que o investimento se pague. Segundo Branco (2005, p. 193), “o

35. 35
payback pode ser entendido como o tempo exato de retorno necessário para se recuperar um
investimento inicial”. O payback como critério de decisão deve ser analisado da seguinte maneira:
 Aceita-se o projeto, se o payback do investimento em análise for menor que o período de
payback máximo aceitável.
 Rejeita-se o projeto, se o payback do investimento em análise for maior que o período de
payback máximo aceitável.
Avantagem do payback é a facilidade do seu cálculo através de diagramas de fluxo de caixa.
Sua desvantagem reside no fato de que não considera o valor do dinheiro no tempo, o que resulta
numa imprecisão de seu resultado. Além de que sua análise está limitada apenas ao período do
payback.
Para fluxos de caixa constantes, a fórmula da payback é a seguinte:
Payback = (Valor do investimento inicial) ÷ Saldo periódico do fluxo
Pela evolução do saldo de caixa, o algoritmo para o cálculo do payback pode ser descrito da
seguinte maneira (BRANCO, 2005):
 Passo 1: Comparar o fluxo de caixa seguinte após o investimento inicial, com o
investimento inicial. Se o fluxo for menor que o investimento inicial, siga para passo 2.
Caso o fluxo seja igual ao investimento inicial, siga para passo 3. Caso o fluxo seja maior
que o investimento inicial, siga para passo 4.
 Passo 2: Somar o fluxo do passo 1 com o fluxo seguinte. E assim, sucessivamente até
que a soma dos diversos fluxos conseqüentes torne-se maior ou igual que o investimento
inicial.
 Passo 3: Caso a soma do fluxo seja igual ao investimento inicial, o payback é o valor do
enésimo fluxo (período) somado.
 Passo 4: Caso a soma do fluxo seja maior que o investimento inicial, o payback é o valor
do enésimo fluxo (período) somado, mais algum tempo x. Este tempo é calculado por
uma regra de três da seguinte forma:
Fluxo seguinte (n+1) --------------------------------- ---------------Período do fluxo (n)
Diferença da soma do fluxo (até n)_____________________x (unidade de tempo)
e investimento inicial
onde, x = parte fracionária do payback
Essas duas maneiras de cálculo somente fornecem resultados iguais em fluxos de caixa
constantes. Para fluxos de caixa não uniformes, o cálculo do payback pela evolução do saldo de caixa
torna-se mais preciso.

36. 36
2.1.5.1.2 VPL (Valor Presente Líquido)
O VPL é uma técnica sofisticada de análise de investimento. É obtido trazendo a valor
presente os n fluxos de caixa do investimento com base numa taxa de custo de oportunidade, que pode
ser a taxa mínima de atratividade (TMA). Segundo Kuhnen (2006, p. 300), “o método do valor
presente líquido (VPL) determina o valor líquido do investimento, descontado com a taxa mínima de
atratividade (TMA) na data zero”.
O critério de análise do VPLé o seguinte, segundo Branco (2005, p. 195):
Se VPL> 0, o projeto deve ser aceito.
Se VPL< 0, o projeto deve ser recusado.
Se VPL= 0, o projeto não oferece ganho ou prejuízo.
VPL= valor presente das entradas e saídas de caixa – investimento inicial.
Matematicamente,
VPL= ∑n
j=1 FCn - PV0
(1+i)n
Onde:
PV0 = Valor do investimento inicial
F Cn = Fluxo de caixa para n períodos
i = taxa de referência (pode ser a TMA)
n = total de fluxos
j = fluxo inicial
2.1.5.1.3 TIR (Taxa Interna de Retorno)
ATIR é a taxa que iguala os fluxos de caixa ao investimento inicial. Segundo Branco (2005),
a TIR é a taxa que iguala o VPL à 0. A TIR representa também a taxa efetiva de retorno de um
investimento, desde que os valores de retorno sejam reaplicados pela TIR (KUHNEN, 2006, p. 315).
Recordando a fórmula de cálculo do VPL:

37. 37
VPL= ∑n
j=1 FCn - PV0
(1+i)n
Fazendo VPL= 0, temos:
0 = ∑n
j=1 FCn - PV0
(1+i)n
A TIR é a taxa i que satisfaz a equação acima, dados os fluxos de caixa (FCn) e o
investimento inicial (PV0).
Segundo Branco (2005, p. 202), os critérios para análise da TIR são:
 Se a TIR > custo de oportunidade, o projeto deve ser aceito;
 Se a TIR < custo de oportunidade, o projeto deve ser recusado;
 Se a TIR = custo de oportunidade, o projeto não oferece ganho em relação ao custo de
oportunidade.
2.2 Empreendedorismo
O empreendedorismo é algo feito pelo ser humano desde a antiguidade. O interesse pelo
novo, pelo desconhecido, fez com que nossa sociedade evoluísse para o estágio atual de
desenvolvimento. Para Santos e Pereira (1995, p. 15), “todas as realizações humanas constroem-se
pela ação empreendedora de pessoas com capacidade de agir para tornar reais seus sonhos”. Num
contexto capitalista, a existência de pessoas dispostas a correrem riscos ao criarem negócios é o que
impulsiona o progresso e o bem-estar da sociedade.
A palavra empreendedorismo é usada para designar o esforço pelo qual pessoas interessadas
em inovar em algum tipo de negócio despendem para realizá-lo. Hisrich e Peters (2004, p.29) afirmam
que o empreendedorismo se forma com “a criação de algo novo dedicando tempo e o esforço
necessário, assumindo riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as
conseqüentes recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal”. Dornelas (2001)
afirma que o empreendedorismo ocorre quando um indivíduo assume um risco em troca de um
retorno financeiro.Assim, percebe-se que o empreendedorismo surge do interesse individual em trocar
esforço e risco por recompensa.
O empreendedorismo surge nos indivíduos em situações diferentes. Ele pode ser visto como
um estado de espírito. Nesse estado, as pessoas tornam-se ativas, isto é, são donas de si mesmas e
responsáveis pelas conseqüências de suas ações. Apesar de serem livres nem todos se tornam

38. 38
empreendedores pela mesma razão. Segundo Dolabela (2006), existem empreendedores voluntários e
os involuntários. Os voluntários agem por conta própria ao perceberem uma oportunidade, enquanto
que os involuntários agem por necessidade (desemprego, migração, etc). Assim, o empreendedorismo
é um fenômeno cultural que é influenciado pelo ambiente.
No empreendedorismo a inovação se dá tanto pela criação de novas organizações quanto
também pela inovação no ambiente interno de organizações. Dolabela (2006) e Hisrich e Peters
(2004) não restringem o termo empreendedorismo somente para a criação de novos negócios
(empresas). Nesse sentido, empreendedorismo pode surgir em qualquer outro tipo de organização ou
mesmo dentro de empresas já existentes.Afigura do intra-empreendedor é desejada nas empresas para
que estas se mantenham inovadoras e possam prosperar e sobreviver no mercado. O empreendedor
pode surgir também em organizações não-governamentais (ONG) e dentro de instituições
governamentais. Observa-se, dessa forma, a diversidade de ambientes em que o empreendedorismo
pode surgir.
Sendo o empreendedorismo uma atividade observada em diversos setores da sociedade, sua
importância reside na contribuição por meio da dinamização da economia e consequente
desenvolvimento social. Dolabela (2006) afirma que o empreendedorismo é a melhor maneira de se
enfrentar o desemprego. Timmons (1994 apud DOLABELA, 2006) afirma que o empreendedorismo
é uma revolução silenciosa que será tão importante no século XXI quanto foi a Revolução Industrial
no século XX. O apoio ao empreendedorismo torna-se uma das alternativas para que a sociedade
solucione vários de seus problemas e alcance o devido progresso.
No Brasil, existem algumas entidades de apoio ao empreendedorismo. O Serviço Brasileiro
deApoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) é uma delas. O SEBRAE tem como objetivo dar
o suporte necessário para o início de novos negócios (SEBRAE, 2009). Além disso, tal entidade dá
suporte ao empreendedor ao realizar treinamentos, atendimento individualizado, e programas de
melhorias em processos gerenciais.
2.2.1 Perfil do empreendedor
Anteriormente viu-se que o empreendedorismo é responsável pelo desenvolvimento da
sociedade. E ele surge através de pessoas que têm coragem em assumir riscos no presente para receber
o retorno no futuro. Empreendedores, segundo Dolabela (2006), são indivíduos que inovam,
identificam, e criam oportunidades ao combinarem recursos de forma a extraírem benefícios desse

39. 39
esforço. Chiavenato (2006) afirma que o empreendedor é quem torna idéias em realidade, em
benefício próprio e alheio. Portanto, deduz-se que o empreendedor apresenta determinadas
características que se agrupadas no momento correto influenciam positivamente na condução de um
empreendimento.
Os empreendedores bem-sucedidos apresentam o correto balanço de diferentes
comportamentos. Chiavenato (2006) apresenta algumas características que um empreendedor deve
possuir: iniciativa, perseverança, comprometimento, coragem para assumir riscos, planejamento e
monitoração sistemáticos, capacidade de persuasão, independência, autonomia e autocontrole. Esses
comportamentos devem estar associados a uma vontade de montar um negócio próprio. Degen (1989)
cita alguns motivos que levam as pessoas a abrirem um negócio: necessidade de independência,
oportunidade de fazer aquilo que gosta, desejo de reconhecimento, vontade de ganhar muito dinheiro,
e desafio de fazer um negócio dar certo num ambiente incerto. Dolabela (2006) expõe várias
características de um empreendedor bem-sucedido, entre elas estão: necessidade de realização,
perseverança, intuição, comprometimento, liderança, ambição, pró-ação, coragem. Tais características
e motivações afetam o andamento do negócio.
O comportamento do empreendedor e suas razões para investir num negócio próprio
influirão na vida pessoal do empreendedor e no seu relacionamento com a empresa. Além disso, cada
negócio possui características que influem no modo como cada empreendedor atua na empresa. Isso
pode ser determinante para o sucesso de um empreendimento. Por exemplo, para alguns, administrar
um restaurante pode ser algo maravilhoso, mas para outros, isso pode ser um verdadeiro martírio. Um
restaurante exige compromisso do administrador. Em geral, abre diariamente. Isso significa que não
existirão dias de folga, e sim horários livres. Caso o empreendedor não se adapte a essa exigência o
negócio pode estar fadado ao fracasso. Santos e Pereira (1995) relatam que é comum o empreendedor
ter de preparar sua família para enfrentar algumas desvantagens de ser um empregador. Normalmente,
o tempo despendido pelo empreendedor para as relações familiares diminui muito. Em geral, as
pessoas que já criaram um negócio trabalharam cerca de 12 horas por dia, 7 dias por semana. Para
compensar isso, é importante para o novo empreendedor que ele envolva sua família no projeto.
Assim, ela aceitará mais facilmente o compromisso assumido pelo empreendedor a sua empresa.

40. 40
2.3 Plano de Negócio
Henry Fayol destacou as seis principais funções da empresa. Um subconjunto da função
administrativa é a função de planejamento que é responsável pela previsão do futuro e pela produção
do programa de ação. Conforme Bedê (2005), a mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5 anos de
existência foi de 56%, ou seja, mais da metade delas fracassaram nesse período. O planejamento
torna-se fundamental para diminuir esses números. Uma alternativa de formatação para o
planejamento de uma nova empresa é um plano de negócio.
2.3.1 Conceito
O plano de negócio é um documento formal. Dolabela (2006), Dornelas (2001) e Prado
(2009) afirmam que um plano de negócio é uma representação formal, ou seja, um documento que
apresenta o que a empresa pretende ser e aonde ela quer chegar. “O plano de negócios é uma
linguagem para descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa. [...] Surgiu
então um documento completo, o Plano de Negócios, que dá todas as respostas sobre a empresa.”
(DOLABELA, 2006, p. 77). Segundo Santos e Pereira (1995), o plano de negócio é um documento
escrito que permite ao empreendedor obter o conhecimento sobre a viabilidade ou não viabilidade do
novo empreendimento após a avaliação estruturada das principais idéias e opções levantadas durante o
processo de planejamento.
O plano de negócio é um documento usado para descrever um empreendimento e o
modelo de negócio que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios
(DORNELAS, 2001). “Um plano de negócios é uma descrição futura de seu empreendimento. É um
documento que descreve o que você planeja fazer, quais suas estratégias, qual o rumo a seguir. É um
estudo minucioso de tudo que diz respeito ao negócio em questão, suas relações, causas e efeitos.”
(PRADO, 2009, p. 1). Enfim, de maneira geral, todos estes autores afirmam que o plano de negócio é
um documento cuja elaboração visa subsidiar a tomada de decisão do empreendedor. Observa-se que
sua elaboração permite a obtenção de informações necessárias para o empreendimento. Melhores
decisões podem ser tomadas através do conhecimento adquirido durante a confecção do plano de
negócio.

41. 41
2.3.2 Importância
A falta de planejamento é a causa de muitos problemas, prejuízos e falências. E, no Brasil,
inexiste ainda em muitas organizações a cultura do planejamento. Isto acaba por sepultar muitas idéias
originais. Por isso um plano de negócio é uma alternativa para evitar essas decepções. Um plano de
negócio, para Prado (2009), é um rumo a ser tomado. Principalmente, para o financiamento do capital
de giro. Durante a construção do plano de negócio o empreendedor adquire confiança no negócio,
pois ele toma ciência da viabilidade ou da não viabilidade do empreendimento em estudo subsidiando,
desta forma, suas decisões. O plano de negócio é uma forma de se preparar para enfrentar problemas
potenciais e de estrutura organizacional. Dolabela (2006, p. 78) afirma:
A taxa de mortalidade de novas empresas é bastante elevada nos três anos seguintes
à sua criação: cerca de 90% no Brasil. As causas podem ser atribuídas, em grande
parte, ao lançamento prematuro do novo produto ou serviço. Alguns
empreendedores são, sem dúvida, bons técnicos, mas, entre eles, alguns não
conhecem bem o mercado, a gestão financeira ou administrativa, as leis ou o
ambiente sócio-econômico. Para elaborar o Plano de Negócios, exigem-se
conhecimentos sobre o setor do negócio e o contexto mercadológico, bem como
percepção gerencial e habilidade para lidar com assuntos técnicos e legais, em
diversas áreas, e para vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A elaboração
do Plano de Negócios exige idéias claras e que todos os envolvidos estejam de
acordo.
Numa sociedade capitalista, a abertura de empresas é algo desejável para estimular o
desenvolvimento, já o fechamento de empresas não. No Brasil, a alta taxa de mortalidade de empresas
acaba por retardar o desenvolvimento nacional, provoca a perda de recursos e de postos de trabalho.
Segundo Bedê (2005), o estímulo ao empreendedorismo e a sobrevivência e desenvolvimento de
pequenos negócios são objetivos fundamentais do sistema SEBRAE. Por esta razão, o SEBRAE, a
cada dois anos realiza estudo sobre a taxa de mortalidade nas empresas a fim de subsidiar políticas de
apoio às empresas.Ajudando-as, principalmente, em seu planejamento.
Além de ser um meio para diminuir as chances de fracasso de um empreendimento, o plano
de negócio é uma grande oportunidade para aumentar a rede de relacionamento do empreendedor,
pois diversos são os clientes do plano.
Dornelas (2001) cita os seguintes públicos-alvo de um plano de negócio: mantenedores das
incubadoras, parceiros, bancos, investidores, fornecedores, a própria empresa e clientes em potencial.
Dolabela (2006) ressalta que o distribuidor tem interesse em saber da capacidade de produção e da
qualidade do produto, o investidor está preocupado com a lucratividade da empresa e o fornecedor

42. 42
quer saber da capacidade da empresa de honrar seus compromissos. Pode-se acrescentar como clientes
do plano de negócio os parceiros que podem através de um plano de negócio estabelecer uma
estratégia conjunta. E também, segundo Dornelas (2001), os clientes potenciais que com o plano de
negócio tem maior capacidade de visualizar o produto/serviço. Dolabela (2006, p. 78) enumera os
seguintes clientes de um plano de negócio.
O próprio empreendedor. Sócios e empregados. Sócios em potencial. Parceiros em
potencial (distribuidores, representantes). Órgãos governamentais de financiamento,
bancos, capitalistas de risco (para obtenção de recursos de qualquer fonte. Grandes
clientes atacadistas, distribuidores. Franqueados.
Embora o plano de negócio seja um documento útil para várias organizações e pessoas, ele é
mais importante para o próprio empreendedor. Através do plano o futuro proprietário da empresa
possuirá uma visão detalhada sobre o mercado. Dolabela (2006, p. 77) afirma que:
O principal usuário do plano de negócios é o próprio empreendedor, pois ele é uma
ferramenta que o faz mergulhar profundamente na análise de seu negócio,
diminuindo sua taxa de risco e subsidiando suas decisões, que podem até ser de não
abrir uma empresa ou de não lançar um novo produto.
As idéias de Dolabela (2006), Dornelas (2001) e Bedê (2005) permitem entender que um
plano de negócio é um importante documento de planejamento para as empresas nascentes e uma
ferramenta para a captação de recursos financeiros. Com ele o empreendedor terá maiores
informações sobre seu negócio.Assim, ele terá maior segurança para tomar suas decisões aumentando
a probabilidade de sucesso do empreendimento.
2.3.3 Estrutura
Como um plano de negócio é um documento, ele pode ser estruturado de diferentes formas.
Santos e Pereira (1995) propõem um plano de negócio contendo os seguintes tópicos: sumário
executivo, qualificação pessoal do empreendedor, aspectos mercadológicos, aspectos operacionais,
administrativos e jurídicos, aspectos econômico-financeiros, conclusão e anexos. Já Dolabela (2006)
propõe um plano de negócio com os tópicos: sumário executivo, a empresa, o plano de marketing, e o
plano financeiro.
Embora planos de negócios propostos por autores diferentes tenham estruturas diferentes, os
planos possuem elementos em comum que compõem a base das decisões do empreendedor. O plano
de negócio, independente de sua estrutura, deve prover o empreendedor e as demais pessoas que terão
contato com ele com a maior quantidade de informações sobre o negócio.