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DIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA EMPRESA REAL COLA

O documento analisa a otimização da frota da empresa Real Cola, destacando problemas de retorno de produtos e a eficiência nas entregas devido a práticas de venda inadequadas e fatores externos. A pesquisa sugere melhorias nas rotas e metodologias de vendas, buscando reduzir o retorno de mercadorias e aumentar a eficiência operacional. Em um cenário onde a concorrência se aproveita da baixa frequência de visitas aos pontos de venda, o relatório propõe soluções para mitigar perdas financeiras e melhorar o capital de giro.

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HENRIQUE ANTONIO GARCIA DACHEUX JOB DE OLIVEIRA DIAS LUIZ EDUARDO SOUZA DE BRITO SÉRGIO SILVA DE OLIVEIRA DIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA EMPRESA REAL COLA RIO DE JANEIRO 2013
HENRIQUE ANTONIO GARCIA DACHEUX JOB DE OLIVEIRA DIAS LUIZ EDUARDO SOUZA DE BRITO SÉRGIO SILVA DE OLIVEIRA DIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA EMPRESA REAL COLA Trabalho de conclusão da Ação Educativa de Projeto Integrador (3º período) do Curso de Graduação Tecnológica em Logística, da Faculdade SENAC Rio. Docente orientador: Maurício de Figueiredo Preger RIO DE JANEIRO 2013
Curso: Graduação Tecnológica em Logística Ano: 2013 Semestre: 1º Módulo: 3 Turno: Noite Nome do aluno(s): Henrique Antonio Garcia Dacheux, Job de Oliveira Dias, Luiz Eduardo Souza de Brito, Sérgio Silva de Oliveira. Título: Dimensionamento e otimização de utilização da frota na empresa Real Cola. Nome do docente orientador: Mauricio de Figueiredo Preger Conceito:_________. Recomendações: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Rio de Janeiro, ____ de _______________ de 2013. _______________________________ Orientador _______________________________ Docente _______________________________ Docente Mauricio de Figueiredo Preger 28 Junho
AGRADECIMENTOS Agradecemos a todos aqueles que, direta ou indiretamente, colaboraram para a conclusão deste trabalho. Em primeiro lugar, obrigado aos nossos familiares, especialmente aos nossos pais, por terem nos proporcionado a educação e a base familiar necessária para que nós pudéssemos chegar até aqui. Ao professor Maurício de Figueiredo Preger pela valiosa orientação na condução deste trabalho.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Mapa de Localização................................................................ 10 Figura 2 Cronograma físico - financeiro.................................................. 21 Fotografia 1 Alunos em visitação.................................................................. 12 Fotografia 2 Mercedes-Benz Accelo............................................................. 24 Diagrama 1 Espinha de Peixe...................................................................... 17 Diagrama 2 Curva ABC................................................................................ 19
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS DA Distribuidor Autorizado PDV Ponto de Venda PBT Peso Bruto Total FIPE Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas
RESUMO Foi demonstrado que mesmo sendo um distribuidor autorizado de uma multinacional referenciada no mercado pode ocorrer problemas em seus processos. A empresa tem que estar atenta e se adequar a demanda de serviços, pois mesmo com eficiência, a mesma tem vários problemas causados por fatores externos e internos. O objetivo deste projeto foi analisar e sugerir uma solução para o retorno de 2% ao mês dos produtos. O retorno de produtos ocorre em decorrência do cliente, não ter condições de efetuar o pagamento referente ao pedido feito. Em virtude de a área comercial ter que cumprir metas, realizando a venda empurrada, que se refere a vender acima do que o cliente realmente necessita e com isso gera- se o retorno dos produtos, mascarando assim o índice de vendas. Não devemos descartar que existem causas externas engarrafamentos, obras nas vias de acesso, fortes chuvas, ocasionando alagamentos em alguns pontos, os quais impossibilitam a entrega em alguns PDV e em alguns casos o motorista consegue até chegar ao local, porém em virtude do atraso, o estabelecimento encontra-se fechado. Em decorrência de a área comercial realizar a visita aos PDV apenas uma vez por semana, existe uma grande oportunidade de a concorrência abastecê-los com seus produtos. Palavras-chave: Demanda. Distribuição.
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................8 1.1 Diagnóstico..........................................................................................................10 1.2 O problema..........................................................................................................10 1.3 Justificativa..........................................................................................................11 1.4 Objetivos .............................................................................................................12 1.4.1 Objetivo geral ...................................................................................................12 1.4.2 Objetivos específicos........................................................................................12 1.5 Metodologia.........................................................................................................12 2 DESENVOLVIMENTO ...........................................................................................14 2.1 Tema ...................................................................................................................14 2.2 Cronograma Físico-financeiro .............................................................................19 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................20 3.1 Conclusões..........................................................................................................21 3.2 Recomendações .................................................................................................21 REFERÊNCIAS..........................................................................................................24
8 1 INTRODUÇÃO O Sistema Coca-Cola Brasil, atua no mercado mundial em mais de 200 países e com uma gama de mais de 400 produtos distribuídos. A chave para o sucesso da empresa são seus 275 parceiros que fazem o engarrafamento em todo o mundo. O Sistema Coca-Cola Brasil, formado por 27 fabricantes autorizados, consolidou seu crescimento avançando 5% no volume de vendas em 2012, com 11,3 bilhões de litros vendidos. A companhia registra nove anos de crescimento consecutivos da operação brasileira e investirá em 2013, cerca de R$ 2,6 bilhões no Brasil. Eles também distribuem os produtos aos clientes e parceiros de venda automática, que posteriormente os revende para os consumidores, além da Leão Junior e Del Valle, que elaboram o produto final em suas unidades industriais e os distribuem aos pontos de venda. Esta estrutura absorve aproximadamente 53 mil colaboradores diretos e gera mais de 500 mil empregos indiretos. Os fabricantes têm um contrato através do qual se comprometem a produzir, engarrafar e distribuir todos os produtos da Coca-Cola Brasil, observando um rigoroso padrão de qualidade mundial, que é marca registrada da empresa. As fábricas que fazem parte desta estrutura vêm garantindo o abastecimento de cerca de um milhão de pontos de venda, para hidratar e nutrir os consumidores brasileiros com uma ampla linha de bebidas não alcoólicas que engloba águas, sucos, refrigerantes, chás, achocolatados, energéticos e isotônicos. As fábricas do Sistema Coca-Cola Brasil, encontram-se estrategicamente localizadas em todas as regiões do país, conforme a Figura 1. .
9 Figura 1 - Mapa de localização. Fonte: <http://www.cocacola.com.br> (2013). A engarrafadora Andina, não tem interesse em atender aos pequenos comerciantes, pois a abrangência de suas lojas está em regiões que dificultam o acesso e são muitas para atendê-las com eficiência. Sua presença tornaria o serviço oneroso e demorado. A empresa não tem interesse em atender a pequenos comerciantes, assim como clientes que ficam em comunidades. A empresa se associa a distribuidores autorizados nos diversos estados brasileiros. Como a empresa Distribuidora de Bebidas Real Cola Ltda. ME, localizada na Est. da Água Branca, nº 291 em Magalhães Bastos, RJ. Trata-se de uma empresa familiar que iniciou suas atividades como atacadista/distribuidor de bebidas, ou seja, vendendo seus produtos as pessoas físicas e jurídicas, atendendo um mercado informal, pois alguns dos estabelecimentos que entregam não possuem registro de CNPJ. Após 9 anos, a ANDINA a convidou para fazer parte da rede de distribuição, tendo em vista sua eficiência e área de atuação. Atuando como Distribuidor Autorizado (DA) há 10 anos, abastece mercados, depósitos, bares de comunidades da região da zona oeste com os produtos da marca Coca-Cola.
10 A palavra distribuição está associada também à entrega de cargas fracionadas. Nesta categoria, o produto é entregue em mais de um destinatário, aproveitando a viagem e os custos envolvidos. As entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando não for possível a entrega direta e com o veículo completamente ocupado. 1.1 Diagnóstico A questão dos vendedores passarem apenas uma vez por semana nos pontos de vendas (PDV) acarreta certo desequilíbrio nas entregas, pois alguns comerciantes por não terem dinheiro no momento da entrega, devolvem ou ficam com uma parte do pedido. Os vendedores podem estar cometendo uma prática usual de vendas, que é a de empurrar produtos a mais para alcançar suas metas. Em algumas rotas os caminhões saem com metade da capacidade de entrega, gerando custo desnecessário. Devido a complexidade do local, a empresa só pode implantar novos colaboradores com um certo tempo, para que os mesmos se adequem as condições da necessidade nas áreas atendidas. 1.2 O problema Atualmente a empresa apresenta um retorno de entregas de 2% ao mês, em decorrência de alguns clientes não terem condições de efetuar o pagamento das mercadorias solicitadas.
11 1.3 Justificativa Buscar a eficiência e aumento das vendas, com o indicativo de retorno abaixo de 2%, diminuirá, o capital investido e o capital de giro poderá ser empregado na renovação da frota. Conforme Fotografia 1, mostramos a visita na empresa. Fotografia 1 – Alunos em visitação. Fonte: Autores (2013).
12 1.4Objetivos 1.4.1 Objetivo geral Dimensionamento e otimização de utilização da frota, analisando o retorno dos produtos, suas causas e sugerir medidas que auxiliem a redução deste indicador. 1.4.2 Objetivos específicos  Analisar as rotas atuais e propor melhorias;  Levantar e sugerir equipamentos;  Indicar as causas do retorno de 2%. 1.5 Metodologia Em nossa pesquisa de campo com entrevista, onde o gerente de tecnologia e o gestor de frota nos atenderam adequadamente, demonstrando conhecimento e respondendo as questões elaboradas. Pesquisa de campo tornou-se obrigatória, pois desde o primeiro semestre foi utilizado para desenvolver os projetos, sendo assim o nosso roteiro básico para o
13 desenvolvimento e nos garante apresentar a realidade do espaço observado e transformá-lo em documentos, baseando-se nos dados obtidos e tratados, que servem para fins de consultas ou pesquisas posteriores. A investigação em Pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários. Ex.: levantar com os usuários da empresa a percepção que têm sobre o atendimento ao cliente (VERGARA, 2010, p. 43).
14 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 Tema São vinte e dois veículos, sendo vinte Ford modelo cargo 6332, três eixos, diesel, ano 2006, com 16.500 kg de Peso Bruto Total (PBT), utilizando carroceria rebaixada para o transporte de bebidas e duas carretas Volkswagen Constellation 17280 e tanto o cavalo mecânico quanto o semirreboque tem 2 eixos cada, diesel, ano 2006, com 35.000 kg de PBT. Estes fazem a coleta e retorno de produtos da engarrafadora da Coca-Cola em Jacarepaguá e a transferência de carga cheia. Tendo retorno de mercadoria que é o estudo deste projeto, analisamos que a frota está sendo desperdiçada por ter uma capacidade muito alta para a demanda atual de algumas rotas. A distribuição está associada também à entrega de cargas fracionadas, a qual é entregue em mais de um destinatário, aproveitando a viagem e os custos envolvidos. As entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando não for possível a entrega direta com o veículo completamente carregado. A empesa Real Cola é responsável por atender os PDV dos bairros e comunidades da zona oeste, e por se tratar de uma área bastante extensa, o número de clientes chega a mais de três mil. Cada motorista e ajudante possui sua rota fixa já determinada, haja vista a complexidade do local. A relação dos bairros e comunidades atendidas pela empresa é apresentada na Tabela 1.
15 Tabela 1 - Relação dos bairros e comunidades Fonte: Cópia da planilha cedida pela empresa (2013). A fase de distribuição é a parte mais importante da operação, por atender a diversos tipos de PDV, que são classificados nos seguintes canais: Mercado frio: bares e lanchonetes; Mercado do lar: supermercados e mercearias; Mercado especial: escolas, indústrias e clubes. A área comercial visita os PDV semanalmente e a entrega dos pedidos solicitados é feita no dia subsequente a visitação. Sendo que os comerciantes só terão o retorno do vendedor após uma semana, ou seja, visitam os PDV a cada sete dias, o que pode causar ruptura nos pedidos. Com as respostas a essas questões, foi elaborado um diagrama de causa e efeito, onde um número possível de causas foi apontado. O diagrama de Ishikawa também chamado de espinha de peixe é uma das ferramentas da qualidade mais utilizada pelas empresas no mundo. Criado originalmente para identificar as causas dos problemas no processo de produção. A sua utilização pode ser aplicada em qualquer tipo de problema organizacional e contribui para a qualidade e gestão de empresas. O Diagrama 1 de espinha de peixe identifica várias causas possíveis para um efeito ou problema.
16 Diagrama 1 - Espinha de peixe. Fonte: Autores (2013). Com a análise da espinha de peixe por meio das causas, conseguimos expor o problema para sugerirmos mudança neste projeto sendo: mão de obra, método, materiais e máquinas. Na gestão de mão de obra, o departamento de vendas utiliza o sistema empurrar, ou seja, faz o pedido a mais do que o comerciante realmente necessita. Foi constatado que alguns dos comerciantes estão devolvendo toda ou parte do pedido por não ter condições de recebê-lo por falta de dinheiro ou só recebe a metade da carga solicitada. Em algumas rotas os caminhões saem com metade da capacidade de entrega, gerando custo desnecessário. Foi verificado que a empresa tem um retorno muito expresivo pela falta de otimização nas vendas dos produtos, pois como analisamos a venda está sendo empurrada com o objetivo de atingir as metas. Sendo assim, o estoque está sendo comprometido pelo retorno das mesmas e consequentemente criam-se pendências financeiras. A metodologia empregada pelo departamento de vendas de visitação aos PDV é realizada semanalmente e a entrega dos pedidos solicitados é feita no dia subsequente. Os produtos que retornam estão causando um aumento significativo em custo de armazenagem, perda de espaço, cancelamento de notas fiscais e impactam em capital parado. Método Mão de Obra Material Máquina Retorno de 2%.
17 Em análise da causa máquina, constatou-se que os caminhões estão com sua capacidade de carga comprometida e sendo subutilizados em algumas rotas, saindo com menos da metade de sua capacidade. Temos também o desgaste das das empilhadeiras, pelo retorno indevido de produtos, gerando aumento do consumo de combustíveis e reposição de peças, aumentando assim os custos da empresa. Com o retorno dos produtos cria-se o desperdício de recursos de pessoal, financeiro, cancelamento de notas fiscais e retrabalho para os colaboradores. Desta maneira o impacto na disponibilidade do capital de giro é muito significativo, pois o retorno de 2% causa desequilíbrio nas contas. Verificamos que a empresa está passando por um momento de ansiedade, pois a engarrafadora a qual a atende, dispensou um número expressivo de colaboradores e está reestruturando algumas rotas. Prevendo isto, identificamos que uma das causas era o retorno dos produtos pelos PDV. Em virtude dos vendedores visitarem apenas uma vez por semana os PDV, seus concorrentes podem estar aproveitando o gap no atendimento, oferecendo seus produtos e criando fidelizações com os mesmos. Desta maneira os vendedores da Real Cola, estão fazendo as suas vendas no sistema empurrar para não perderem comissionamento e com isto estão com menos eficiência, causando o problema que estudamos neste projeto. A empresa dispõe de cinco locais críticos que atendem a 40% das entregas, sendo que isto representa 30 rotas do total da empresa. As demais rotas serão atendidas com uma entrega semanal. Utilizando a Curva ABC, foi observado que estas rotas são as causadoras do problema que iremos propor soluções à empresa, conforme tabela a seguir:
18 Diagrama 2 - Curva ABC. Fonte: Autores (2013). Na tabela abaixo, demonstramos onde acontece o retorno de mercadorias dos PDV. O indicador de status representa se a meta foi atingida, se o pedido foi entregue e com o outro indicador analisamos o pedido, pois o pedido foi feito em comum acordo entre o vendedor e o cliente. Quando acontece a devolução de 50% ou mais, o departamento de vendas é informado para analisar o que está ocorrendo, pois não podemos ter um retorno com este impacto. Com estes indicadores o departamento de gestão logística pode mensurar o retorno e cobrar soluções aos departamentos envolvidos.
19 Tabela 2 – Rotas. Fonte: Autores (2013). MAGALHÃES BASTOS 1 30 30 100% satisfatório meta atingida CAROBINHA 1 15 14 93% devolução verificar PADRE MIGUEL 2 5 20 16 80% devolução verificar TAQUARAL 6 20 16 79% devolução verificar MORIÇABA 12 20 15 77% devolução verificar PADRE MIGUEL 1 5 20 16 78% devolução verificar PRE 12 20 15 76% devolução verificar RIO DA PRATA 2 7 20 15 77% devolução verificar CAXANGA 12 20 16 80% devolução verificar SULACAP 1 12 9 75% devolução verificar CACHAMORRA 12 30 22 73% devolução verificar VILA KENNEDY 1 4 20 14 70% devolução verificar SENADOR CAMARA 6 20 14 69% devolução verificar NOVA CIDADE I 12 20 14 68% devolução verificar QUAFA 4 20 13 67% devolução verificar BATAM 6 20 13 66% devolução verificar NOVA CIDADE II 12 20 13 64% devolução verificar VILA KENNEDY 3 4 20 13 63% devolução verificar BARATA 2 1 20 12 62% devolução verificar VILA KENNEDY 2 4 20 12 59% devolução verificar BANGU 6 20 11 55% devolução verificar JARDIM NOVO 1 20 10 50% devolução Alertar Vendas BARATA 1 20 10 49% devolução Alertar Vendas DEODORO 2 5 20 10 49% devolução Alertar Vendas VASCONCELOS 7 20 10 48% devolução Alertar Vendas MENDANHA 7 20 9 46% devolução Alertar Vendas SETE RIACHOS 7 20 8 40% devolução Alertar Vendas CAROBA 7 20 8 38% devolução Alertar Vendas NOVA CIDADE 3 12 20 7 36% devolução Alertar Vendas JARDIM NOV0 2 1 20 7 35% devolução Alertar Vendas VILA KENNEDY 4 4 20 6 32% devolução Alertar Vendas CAROBINHA 1 20 6 30% devolução Alertar Vendas CATRI 4 4 20 5 24% devolução Alertar Vendas DEODORO 5 20 5 23% devolução Alertar Vendas OLIVÉRIO 5 20 4 18% devolução Alertar Vendas VILA VINTEM 3 5 20 3 15% devolução Alertar Vendas BATAM 2 6 20 2 10% devolução Alertar Vendas VILA ALIANÇA 6 20 1 5% devolução Alertar Vendas Status da Entrega Indicador% Produto entregue Pedido do cliente Rota
20 2.2 Cronograma físico-financeiro No decorrer do projeto, iremos sugerir um cronograma físico - financeiro que possa auxiliar a empresa na troca e adequação da frota com a substituição dos caminhões usados por modelos novos. A principal adequação será a compra de quatro veículos com PBT menor do que a frota atual. Pode-se avaliar que os caminhões antigos possuem valor de mercado quase igual aos novos, desta forma a empresa terá um impacto financeiro relativamente baixo para poder se modernizar, conforme Figura 2. Figura 2 - Cronograma físico-financeiro. Fonte: Autores (2013). Venda de três caminhões para concessionária. Prazo da entrega dos caminhões novos (zero). Adequação dos veículos incorporados a frota: logomarca e emplacamento. 15/11/2014 17/12/2014 UN R$ 148.145,00 UN R$ 119.203,00 X 3 R$ 444.435,00 X 4 R$ 476.812,00 UN = Unidade X 3 X 4 = quantidade de caminhões = quantidade de caminhões Legenda: Criação dos procedimentos de venda da frota. 17/03/2014 Receitas Valor de venda dos caminhões Despesas Valor de compra Diferença a pagar: -R$ 32.377,00 Pagamento da diferença do valor de compra. 17/04/2014 Prazo de entrega de sete meses Cronograma - Físico - Financeiro
21 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 3.1 Conclusões Analisando a distribuição da equipe de vendas, sugerimos o aumento do número de colaboradores, visando o atendimento mais enxuto, com uma visitação de duas vezes por semana por PDV, caso se verifique um retorno expressivo. Desta maneira evita-se que o estoque do cliente não venha ter ruptura. Criar um canal de atendimento que garanta a compra do pedido que realmente seja o necessário, e que o PDV se comprometa a recebê-lo. A área comercial ficará com sua atenção focada no estoque do cliente, permitindo uma entrega real e consequentemente a um custo menor do serviço prestado. 3.2 Recomendações Nossas sugestões estão sustentadas pelos indicadores deste projeto e focamos em reduzir o retorno de produtos de 2% para 1% e ajustarmos a frota de distribuição à demanda e consequentemente renovar a mesma. Fazer promoções de vendas, como acordos comerciais com seus clientes, como dar bonificações e prêmios para aqueles comerciantes que comprassem mais produtos e não permitisse o retorno de sua mercadoria e estender o crédito. Por ter veículos sendo subutilizado nas entregas, indo para o roteiro sem estar com a carga completa, a empresa no prazo de sete meses irá redimensionar a frota com a venda de três caminhões e posterior compra de quatro menores para ter um ajuste à demanda. Desta maneira o impacto financeiro será mínimo.
22 A empresa deverá contratar dois colaboradores, um motorista e um ajudante, pois terá um caminhão a mais. Com a venda dos três caminhões, gerando receita de R$444.435,00 (quatrocentos e quarenta e quatro mil e quatrocentos e trinta e cinco reais), teremos recursos para a compra dos outros quatro caminhões que iremos adequar à frota. Sugerimos a substituição dos caminhões por modelos atuais, modernos e compactos para adequar a frota à demanda. Com a receita gerada com a venda dos três caminhões, a empresa poderá comprar a vista os novos caminhões para compor a frota. Com um investimento inicial pequeno e com a frota não tendo gasto de manutenção, a empresa poderá guardar recursos para a troca futura de outros veículos. O que indicamos após pesquisa é o modelo Accelo 815 da Mercedes- Benz, com 8.000 kg de peso bruto total, diesel, ao valor médio de junho 2013 de R$119.203,00 (cento e dezenove mil duzentos e três reais) cada, tendo o custo de quatro unidades no valor de R$476.812,00 (quatrocentos e setenta e seis mil oitocentos e doze reais). A empresa terá que disponibilizar R$32.377,00 (Trinta e dois mil trezentos e setenta e sete reais). Entrega dos caminhões à concessionária conforme negociação. A frota da empresa começará a ser trocada e ajustada a demanda atual, permitindo um acompanhamento no próximo ano, caso haja necessidade da compra de outros veículos ou não dependendo do mercado. Desta maneira, a empresa terá uma elevação de seus serviços com menor custo em manutenção. A Fotografia 3 mostrará os veículos que serão incorporados à frota.
23 Fotografia 2 – Mercedes-Benz Accelo. Fonte: www.blogdocaminhoneiro.com (2013).
24 REFERÊNCIAS BALLOU, R. H. Logística empresarial: transporte, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. BRASIL CAMINHONEIRO. Disponível em: <http://blogdocaminhoneiro.com/wpcontent/uploads/2009/12/accelo_915_02_300dpi. jpg>. Acesso em: 03 jun. 2013. COCA COLA. Disponível em:<http://www.cocacolabrasil.com.br/conteudos.asp?Item =7&secao=27&conteudo=157>. Acesso em: 09 abr. 2013. FIPE. Disponível em: <http://www.tabelafipebrasil.com/caminhoes/MERCEDES- BENZ/ACCELO-1016-2P--DIESEL---E5-/Zero-KM-a-diesel>. Acesso em: 06 mai. 2013. KAORU ISHIKAWA. Disponível em: <http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/os- gurus-da-qualidade-kaoru-ishikawa.html>. Acesso em: 25 abr. 2013. NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. VERGARA S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

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DIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA EMPRESA REAL COLA

  • 1.
    HENRIQUE ANTONIO GARCIADACHEUX JOB DE OLIVEIRA DIAS LUIZ EDUARDO SOUZA DE BRITO SÉRGIO SILVA DE OLIVEIRA DIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA EMPRESA REAL COLA RIO DE JANEIRO 2013
  • 2.
    HENRIQUE ANTONIO GARCIADACHEUX JOB DE OLIVEIRA DIAS LUIZ EDUARDO SOUZA DE BRITO SÉRGIO SILVA DE OLIVEIRA DIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA EMPRESA REAL COLA Trabalho de conclusão da Ação Educativa de Projeto Integrador (3º período) do Curso de Graduação Tecnológica em Logística, da Faculdade SENAC Rio. Docente orientador: Maurício de Figueiredo Preger RIO DE JANEIRO 2013
  • 3.
    Curso: Graduação Tecnológicaem Logística Ano: 2013 Semestre: 1º Módulo: 3 Turno: Noite Nome do aluno(s): Henrique Antonio Garcia Dacheux, Job de Oliveira Dias, Luiz Eduardo Souza de Brito, Sérgio Silva de Oliveira. Título: Dimensionamento e otimização de utilização da frota na empresa Real Cola. Nome do docente orientador: Mauricio de Figueiredo Preger Conceito:_________. Recomendações: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Rio de Janeiro, ____ de _______________ de 2013. _______________________________ Orientador _______________________________ Docente _______________________________ Docente Mauricio de Figueiredo Preger 28 Junho
  • 4.
    AGRADECIMENTOS Agradecemos a todosaqueles que, direta ou indiretamente, colaboraram para a conclusão deste trabalho. Em primeiro lugar, obrigado aos nossos familiares, especialmente aos nossos pais, por terem nos proporcionado a educação e a base familiar necessária para que nós pudéssemos chegar até aqui. Ao professor Maurício de Figueiredo Preger pela valiosa orientação na condução deste trabalho.
  • 5.
    LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura1 Mapa de Localização................................................................ 10 Figura 2 Cronograma físico - financeiro.................................................. 21 Fotografia 1 Alunos em visitação.................................................................. 12 Fotografia 2 Mercedes-Benz Accelo............................................................. 24 Diagrama 1 Espinha de Peixe...................................................................... 17 Diagrama 2 Curva ABC................................................................................ 19
  • 6.
    LISTA DE ABREVIATURASE SIGLAS DA Distribuidor Autorizado PDV Ponto de Venda PBT Peso Bruto Total FIPE Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas
  • 7.
    RESUMO Foi demonstrado quemesmo sendo um distribuidor autorizado de uma multinacional referenciada no mercado pode ocorrer problemas em seus processos. A empresa tem que estar atenta e se adequar a demanda de serviços, pois mesmo com eficiência, a mesma tem vários problemas causados por fatores externos e internos. O objetivo deste projeto foi analisar e sugerir uma solução para o retorno de 2% ao mês dos produtos. O retorno de produtos ocorre em decorrência do cliente, não ter condições de efetuar o pagamento referente ao pedido feito. Em virtude de a área comercial ter que cumprir metas, realizando a venda empurrada, que se refere a vender acima do que o cliente realmente necessita e com isso gera- se o retorno dos produtos, mascarando assim o índice de vendas. Não devemos descartar que existem causas externas engarrafamentos, obras nas vias de acesso, fortes chuvas, ocasionando alagamentos em alguns pontos, os quais impossibilitam a entrega em alguns PDV e em alguns casos o motorista consegue até chegar ao local, porém em virtude do atraso, o estabelecimento encontra-se fechado. Em decorrência de a área comercial realizar a visita aos PDV apenas uma vez por semana, existe uma grande oportunidade de a concorrência abastecê-los com seus produtos. Palavras-chave: Demanda. Distribuição.
  • 8.
    SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................8 1.1Diagnóstico..........................................................................................................10 1.2 O problema..........................................................................................................10 1.3 Justificativa..........................................................................................................11 1.4 Objetivos .............................................................................................................12 1.4.1 Objetivo geral ...................................................................................................12 1.4.2 Objetivos específicos........................................................................................12 1.5 Metodologia.........................................................................................................12 2 DESENVOLVIMENTO ...........................................................................................14 2.1 Tema ...................................................................................................................14 2.2 Cronograma Físico-financeiro .............................................................................19 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................20 3.1 Conclusões..........................................................................................................21 3.2 Recomendações .................................................................................................21 REFERÊNCIAS..........................................................................................................24
  • 9.
    8 1 INTRODUÇÃO O SistemaCoca-Cola Brasil, atua no mercado mundial em mais de 200 países e com uma gama de mais de 400 produtos distribuídos. A chave para o sucesso da empresa são seus 275 parceiros que fazem o engarrafamento em todo o mundo. O Sistema Coca-Cola Brasil, formado por 27 fabricantes autorizados, consolidou seu crescimento avançando 5% no volume de vendas em 2012, com 11,3 bilhões de litros vendidos. A companhia registra nove anos de crescimento consecutivos da operação brasileira e investirá em 2013, cerca de R$ 2,6 bilhões no Brasil. Eles também distribuem os produtos aos clientes e parceiros de venda automática, que posteriormente os revende para os consumidores, além da Leão Junior e Del Valle, que elaboram o produto final em suas unidades industriais e os distribuem aos pontos de venda. Esta estrutura absorve aproximadamente 53 mil colaboradores diretos e gera mais de 500 mil empregos indiretos. Os fabricantes têm um contrato através do qual se comprometem a produzir, engarrafar e distribuir todos os produtos da Coca-Cola Brasil, observando um rigoroso padrão de qualidade mundial, que é marca registrada da empresa. As fábricas que fazem parte desta estrutura vêm garantindo o abastecimento de cerca de um milhão de pontos de venda, para hidratar e nutrir os consumidores brasileiros com uma ampla linha de bebidas não alcoólicas que engloba águas, sucos, refrigerantes, chás, achocolatados, energéticos e isotônicos. As fábricas do Sistema Coca-Cola Brasil, encontram-se estrategicamente localizadas em todas as regiões do país, conforme a Figura 1. .
  • 10.
    9 Figura 1 -Mapa de localização. Fonte: <http://www.cocacola.com.br> (2013). A engarrafadora Andina, não tem interesse em atender aos pequenos comerciantes, pois a abrangência de suas lojas está em regiões que dificultam o acesso e são muitas para atendê-las com eficiência. Sua presença tornaria o serviço oneroso e demorado. A empresa não tem interesse em atender a pequenos comerciantes, assim como clientes que ficam em comunidades. A empresa se associa a distribuidores autorizados nos diversos estados brasileiros. Como a empresa Distribuidora de Bebidas Real Cola Ltda. ME, localizada na Est. da Água Branca, nº 291 em Magalhães Bastos, RJ. Trata-se de uma empresa familiar que iniciou suas atividades como atacadista/distribuidor de bebidas, ou seja, vendendo seus produtos as pessoas físicas e jurídicas, atendendo um mercado informal, pois alguns dos estabelecimentos que entregam não possuem registro de CNPJ. Após 9 anos, a ANDINA a convidou para fazer parte da rede de distribuição, tendo em vista sua eficiência e área de atuação. Atuando como Distribuidor Autorizado (DA) há 10 anos, abastece mercados, depósitos, bares de comunidades da região da zona oeste com os produtos da marca Coca-Cola.
  • 11.
    10 A palavra distribuiçãoestá associada também à entrega de cargas fracionadas. Nesta categoria, o produto é entregue em mais de um destinatário, aproveitando a viagem e os custos envolvidos. As entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando não for possível a entrega direta e com o veículo completamente ocupado. 1.1 Diagnóstico A questão dos vendedores passarem apenas uma vez por semana nos pontos de vendas (PDV) acarreta certo desequilíbrio nas entregas, pois alguns comerciantes por não terem dinheiro no momento da entrega, devolvem ou ficam com uma parte do pedido. Os vendedores podem estar cometendo uma prática usual de vendas, que é a de empurrar produtos a mais para alcançar suas metas. Em algumas rotas os caminhões saem com metade da capacidade de entrega, gerando custo desnecessário. Devido a complexidade do local, a empresa só pode implantar novos colaboradores com um certo tempo, para que os mesmos se adequem as condições da necessidade nas áreas atendidas. 1.2 O problema Atualmente a empresa apresenta um retorno de entregas de 2% ao mês, em decorrência de alguns clientes não terem condições de efetuar o pagamento das mercadorias solicitadas.
  • 12.
    11 1.3 Justificativa Buscar aeficiência e aumento das vendas, com o indicativo de retorno abaixo de 2%, diminuirá, o capital investido e o capital de giro poderá ser empregado na renovação da frota. Conforme Fotografia 1, mostramos a visita na empresa. Fotografia 1 – Alunos em visitação. Fonte: Autores (2013).
  • 13.
    12 1.4Objetivos 1.4.1 Objetivo geral Dimensionamentoe otimização de utilização da frota, analisando o retorno dos produtos, suas causas e sugerir medidas que auxiliem a redução deste indicador. 1.4.2 Objetivos específicos  Analisar as rotas atuais e propor melhorias;  Levantar e sugerir equipamentos;  Indicar as causas do retorno de 2%. 1.5 Metodologia Em nossa pesquisa de campo com entrevista, onde o gerente de tecnologia e o gestor de frota nos atenderam adequadamente, demonstrando conhecimento e respondendo as questões elaboradas. Pesquisa de campo tornou-se obrigatória, pois desde o primeiro semestre foi utilizado para desenvolver os projetos, sendo assim o nosso roteiro básico para o
  • 14.
    13 desenvolvimento e nosgarante apresentar a realidade do espaço observado e transformá-lo em documentos, baseando-se nos dados obtidos e tratados, que servem para fins de consultas ou pesquisas posteriores. A investigação em Pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários. Ex.: levantar com os usuários da empresa a percepção que têm sobre o atendimento ao cliente (VERGARA, 2010, p. 43).
  • 15.
    14 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 Tema Sãovinte e dois veículos, sendo vinte Ford modelo cargo 6332, três eixos, diesel, ano 2006, com 16.500 kg de Peso Bruto Total (PBT), utilizando carroceria rebaixada para o transporte de bebidas e duas carretas Volkswagen Constellation 17280 e tanto o cavalo mecânico quanto o semirreboque tem 2 eixos cada, diesel, ano 2006, com 35.000 kg de PBT. Estes fazem a coleta e retorno de produtos da engarrafadora da Coca-Cola em Jacarepaguá e a transferência de carga cheia. Tendo retorno de mercadoria que é o estudo deste projeto, analisamos que a frota está sendo desperdiçada por ter uma capacidade muito alta para a demanda atual de algumas rotas. A distribuição está associada também à entrega de cargas fracionadas, a qual é entregue em mais de um destinatário, aproveitando a viagem e os custos envolvidos. As entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando não for possível a entrega direta com o veículo completamente carregado. A empesa Real Cola é responsável por atender os PDV dos bairros e comunidades da zona oeste, e por se tratar de uma área bastante extensa, o número de clientes chega a mais de três mil. Cada motorista e ajudante possui sua rota fixa já determinada, haja vista a complexidade do local. A relação dos bairros e comunidades atendidas pela empresa é apresentada na Tabela 1.
  • 16.
    15 Tabela 1 -Relação dos bairros e comunidades Fonte: Cópia da planilha cedida pela empresa (2013). A fase de distribuição é a parte mais importante da operação, por atender a diversos tipos de PDV, que são classificados nos seguintes canais: Mercado frio: bares e lanchonetes; Mercado do lar: supermercados e mercearias; Mercado especial: escolas, indústrias e clubes. A área comercial visita os PDV semanalmente e a entrega dos pedidos solicitados é feita no dia subsequente a visitação. Sendo que os comerciantes só terão o retorno do vendedor após uma semana, ou seja, visitam os PDV a cada sete dias, o que pode causar ruptura nos pedidos. Com as respostas a essas questões, foi elaborado um diagrama de causa e efeito, onde um número possível de causas foi apontado. O diagrama de Ishikawa também chamado de espinha de peixe é uma das ferramentas da qualidade mais utilizada pelas empresas no mundo. Criado originalmente para identificar as causas dos problemas no processo de produção. A sua utilização pode ser aplicada em qualquer tipo de problema organizacional e contribui para a qualidade e gestão de empresas. O Diagrama 1 de espinha de peixe identifica várias causas possíveis para um efeito ou problema.
  • 17.
    16 Diagrama 1 -Espinha de peixe. Fonte: Autores (2013). Com a análise da espinha de peixe por meio das causas, conseguimos expor o problema para sugerirmos mudança neste projeto sendo: mão de obra, método, materiais e máquinas. Na gestão de mão de obra, o departamento de vendas utiliza o sistema empurrar, ou seja, faz o pedido a mais do que o comerciante realmente necessita. Foi constatado que alguns dos comerciantes estão devolvendo toda ou parte do pedido por não ter condições de recebê-lo por falta de dinheiro ou só recebe a metade da carga solicitada. Em algumas rotas os caminhões saem com metade da capacidade de entrega, gerando custo desnecessário. Foi verificado que a empresa tem um retorno muito expresivo pela falta de otimização nas vendas dos produtos, pois como analisamos a venda está sendo empurrada com o objetivo de atingir as metas. Sendo assim, o estoque está sendo comprometido pelo retorno das mesmas e consequentemente criam-se pendências financeiras. A metodologia empregada pelo departamento de vendas de visitação aos PDV é realizada semanalmente e a entrega dos pedidos solicitados é feita no dia subsequente. Os produtos que retornam estão causando um aumento significativo em custo de armazenagem, perda de espaço, cancelamento de notas fiscais e impactam em capital parado. Método Mão de Obra Material Máquina Retorno de 2%.
  • 18.
    17 Em análise dacausa máquina, constatou-se que os caminhões estão com sua capacidade de carga comprometida e sendo subutilizados em algumas rotas, saindo com menos da metade de sua capacidade. Temos também o desgaste das das empilhadeiras, pelo retorno indevido de produtos, gerando aumento do consumo de combustíveis e reposição de peças, aumentando assim os custos da empresa. Com o retorno dos produtos cria-se o desperdício de recursos de pessoal, financeiro, cancelamento de notas fiscais e retrabalho para os colaboradores. Desta maneira o impacto na disponibilidade do capital de giro é muito significativo, pois o retorno de 2% causa desequilíbrio nas contas. Verificamos que a empresa está passando por um momento de ansiedade, pois a engarrafadora a qual a atende, dispensou um número expressivo de colaboradores e está reestruturando algumas rotas. Prevendo isto, identificamos que uma das causas era o retorno dos produtos pelos PDV. Em virtude dos vendedores visitarem apenas uma vez por semana os PDV, seus concorrentes podem estar aproveitando o gap no atendimento, oferecendo seus produtos e criando fidelizações com os mesmos. Desta maneira os vendedores da Real Cola, estão fazendo as suas vendas no sistema empurrar para não perderem comissionamento e com isto estão com menos eficiência, causando o problema que estudamos neste projeto. A empresa dispõe de cinco locais críticos que atendem a 40% das entregas, sendo que isto representa 30 rotas do total da empresa. As demais rotas serão atendidas com uma entrega semanal. Utilizando a Curva ABC, foi observado que estas rotas são as causadoras do problema que iremos propor soluções à empresa, conforme tabela a seguir:
  • 19.
    18 Diagrama 2 -Curva ABC. Fonte: Autores (2013). Na tabela abaixo, demonstramos onde acontece o retorno de mercadorias dos PDV. O indicador de status representa se a meta foi atingida, se o pedido foi entregue e com o outro indicador analisamos o pedido, pois o pedido foi feito em comum acordo entre o vendedor e o cliente. Quando acontece a devolução de 50% ou mais, o departamento de vendas é informado para analisar o que está ocorrendo, pois não podemos ter um retorno com este impacto. Com estes indicadores o departamento de gestão logística pode mensurar o retorno e cobrar soluções aos departamentos envolvidos.
  • 20.
    19 Tabela 2 –Rotas. Fonte: Autores (2013). MAGALHÃES BASTOS 1 30 30 100% satisfatório meta atingida CAROBINHA 1 15 14 93% devolução verificar PADRE MIGUEL 2 5 20 16 80% devolução verificar TAQUARAL 6 20 16 79% devolução verificar MORIÇABA 12 20 15 77% devolução verificar PADRE MIGUEL 1 5 20 16 78% devolução verificar PRE 12 20 15 76% devolução verificar RIO DA PRATA 2 7 20 15 77% devolução verificar CAXANGA 12 20 16 80% devolução verificar SULACAP 1 12 9 75% devolução verificar CACHAMORRA 12 30 22 73% devolução verificar VILA KENNEDY 1 4 20 14 70% devolução verificar SENADOR CAMARA 6 20 14 69% devolução verificar NOVA CIDADE I 12 20 14 68% devolução verificar QUAFA 4 20 13 67% devolução verificar BATAM 6 20 13 66% devolução verificar NOVA CIDADE II 12 20 13 64% devolução verificar VILA KENNEDY 3 4 20 13 63% devolução verificar BARATA 2 1 20 12 62% devolução verificar VILA KENNEDY 2 4 20 12 59% devolução verificar BANGU 6 20 11 55% devolução verificar JARDIM NOVO 1 20 10 50% devolução Alertar Vendas BARATA 1 20 10 49% devolução Alertar Vendas DEODORO 2 5 20 10 49% devolução Alertar Vendas VASCONCELOS 7 20 10 48% devolução Alertar Vendas MENDANHA 7 20 9 46% devolução Alertar Vendas SETE RIACHOS 7 20 8 40% devolução Alertar Vendas CAROBA 7 20 8 38% devolução Alertar Vendas NOVA CIDADE 3 12 20 7 36% devolução Alertar Vendas JARDIM NOV0 2 1 20 7 35% devolução Alertar Vendas VILA KENNEDY 4 4 20 6 32% devolução Alertar Vendas CAROBINHA 1 20 6 30% devolução Alertar Vendas CATRI 4 4 20 5 24% devolução Alertar Vendas DEODORO 5 20 5 23% devolução Alertar Vendas OLIVÉRIO 5 20 4 18% devolução Alertar Vendas VILA VINTEM 3 5 20 3 15% devolução Alertar Vendas BATAM 2 6 20 2 10% devolução Alertar Vendas VILA ALIANÇA 6 20 1 5% devolução Alertar Vendas Status da Entrega Indicador% Produto entregue Pedido do cliente Rota
  • 21.
    20 2.2 Cronograma físico-financeiro Nodecorrer do projeto, iremos sugerir um cronograma físico - financeiro que possa auxiliar a empresa na troca e adequação da frota com a substituição dos caminhões usados por modelos novos. A principal adequação será a compra de quatro veículos com PBT menor do que a frota atual. Pode-se avaliar que os caminhões antigos possuem valor de mercado quase igual aos novos, desta forma a empresa terá um impacto financeiro relativamente baixo para poder se modernizar, conforme Figura 2. Figura 2 - Cronograma físico-financeiro. Fonte: Autores (2013). Venda de três caminhões para concessionária. Prazo da entrega dos caminhões novos (zero). Adequação dos veículos incorporados a frota: logomarca e emplacamento. 15/11/2014 17/12/2014 UN R$ 148.145,00 UN R$ 119.203,00 X 3 R$ 444.435,00 X 4 R$ 476.812,00 UN = Unidade X 3 X 4 = quantidade de caminhões = quantidade de caminhões Legenda: Criação dos procedimentos de venda da frota. 17/03/2014 Receitas Valor de venda dos caminhões Despesas Valor de compra Diferença a pagar: -R$ 32.377,00 Pagamento da diferença do valor de compra. 17/04/2014 Prazo de entrega de sete meses Cronograma - Físico - Financeiro
  • 22.
    21 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 3.1Conclusões Analisando a distribuição da equipe de vendas, sugerimos o aumento do número de colaboradores, visando o atendimento mais enxuto, com uma visitação de duas vezes por semana por PDV, caso se verifique um retorno expressivo. Desta maneira evita-se que o estoque do cliente não venha ter ruptura. Criar um canal de atendimento que garanta a compra do pedido que realmente seja o necessário, e que o PDV se comprometa a recebê-lo. A área comercial ficará com sua atenção focada no estoque do cliente, permitindo uma entrega real e consequentemente a um custo menor do serviço prestado. 3.2 Recomendações Nossas sugestões estão sustentadas pelos indicadores deste projeto e focamos em reduzir o retorno de produtos de 2% para 1% e ajustarmos a frota de distribuição à demanda e consequentemente renovar a mesma. Fazer promoções de vendas, como acordos comerciais com seus clientes, como dar bonificações e prêmios para aqueles comerciantes que comprassem mais produtos e não permitisse o retorno de sua mercadoria e estender o crédito. Por ter veículos sendo subutilizado nas entregas, indo para o roteiro sem estar com a carga completa, a empresa no prazo de sete meses irá redimensionar a frota com a venda de três caminhões e posterior compra de quatro menores para ter um ajuste à demanda. Desta maneira o impacto financeiro será mínimo.
  • 23.
    22 A empresa deverácontratar dois colaboradores, um motorista e um ajudante, pois terá um caminhão a mais. Com a venda dos três caminhões, gerando receita de R$444.435,00 (quatrocentos e quarenta e quatro mil e quatrocentos e trinta e cinco reais), teremos recursos para a compra dos outros quatro caminhões que iremos adequar à frota. Sugerimos a substituição dos caminhões por modelos atuais, modernos e compactos para adequar a frota à demanda. Com a receita gerada com a venda dos três caminhões, a empresa poderá comprar a vista os novos caminhões para compor a frota. Com um investimento inicial pequeno e com a frota não tendo gasto de manutenção, a empresa poderá guardar recursos para a troca futura de outros veículos. O que indicamos após pesquisa é o modelo Accelo 815 da Mercedes- Benz, com 8.000 kg de peso bruto total, diesel, ao valor médio de junho 2013 de R$119.203,00 (cento e dezenove mil duzentos e três reais) cada, tendo o custo de quatro unidades no valor de R$476.812,00 (quatrocentos e setenta e seis mil oitocentos e doze reais). A empresa terá que disponibilizar R$32.377,00 (Trinta e dois mil trezentos e setenta e sete reais). Entrega dos caminhões à concessionária conforme negociação. A frota da empresa começará a ser trocada e ajustada a demanda atual, permitindo um acompanhamento no próximo ano, caso haja necessidade da compra de outros veículos ou não dependendo do mercado. Desta maneira, a empresa terá uma elevação de seus serviços com menor custo em manutenção. A Fotografia 3 mostrará os veículos que serão incorporados à frota.
  • 24.
    23 Fotografia 2 –Mercedes-Benz Accelo. Fonte: www.blogdocaminhoneiro.com (2013).
  • 25.
    24 REFERÊNCIAS BALLOU, R. H.Logística empresarial: transporte, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. BRASIL CAMINHONEIRO. Disponível em: <http://blogdocaminhoneiro.com/wpcontent/uploads/2009/12/accelo_915_02_300dpi. jpg>. Acesso em: 03 jun. 2013. COCA COLA. Disponível em:<http://www.cocacolabrasil.com.br/conteudos.asp?Item =7&secao=27&conteudo=157>. Acesso em: 09 abr. 2013. FIPE. Disponível em: <http://www.tabelafipebrasil.com/caminhoes/MERCEDES- BENZ/ACCELO-1016-2P--DIESEL---E5-/Zero-KM-a-diesel>. Acesso em: 06 mai. 2013. KAORU ISHIKAWA. Disponível em: <http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/os- gurus-da-qualidade-kaoru-ishikawa.html>. Acesso em: 25 abr. 2013. NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. VERGARA S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2011.