Management of nurse training Maritza (1).ppt

1. S 002 –Management of nurse training
Author:
Maritza Consuelo Ortiz Sanchez – Doutora em Enfermagem
1.ORCID: http://orcid.org/0000-0002-6123-9846
2.INSTITUIÇÃO: EEAAC/UFF
3.GRUPO DE PESQUISA: GESPRO
4.NÚCLEO DE PESQUISA: NECIGEN
5.CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/2942565000981441
Aspectos Teóricos e Conceituais do Planejamento:
Aplicabilidade do Planejamento na Rede de Saúde

2. Prof. Dra.Maritza Consuelo Ortiz Sanchez
Aspectos Teóricos e Conceituais do Planejamento:
aplicabilidade do planejamento na rede de saúde
S 002 –Management of nurse training
1.ORCID: http://orcid.org/0000-0002-6123-9846
2.INSTITUIÇÃO: EEAAC/UFF
3.GRUPO DE PESQUISA: GESPRO
4.NÚCLEO DE PESQUISA: NECIGEN
5.CURRÍCULO LATTES:
http://lattes.cnpq.br/2942565000981441

3. Prof.ª Dr.ª Maritza Consuelo Ortiz
Sánchez

4. - Pode dizer-me que caminho devo tomar?
- Isto depende do lugar para onde você quer ir.
(Respondeu com muito propósito o gato)
- Não tenho destino certo.
- Neste caso qualquer caminho serve.
(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)

5. Saber o Que Pretendemos é Essencial Para
Planejar...
Planejamos para alcançar um objetivo
estipulando metas.

6. Quando não atingimos o objetivo desejado será
que houve ausência de Planejamento
ou
Falha no Planejamento??

8. O nosso conhecimento é sobre o PASSADO e todas as nossas
DECISÕES são sobre o FUTURO.
O homem lança mão dos seguintes recursos
- Sua sensibilidade
- Sua experiência
- Sua inteligência
- Seu conhecimento
Nos ajuda a minimizar as
incertezas
Reduzir as complexidades

9. Planejamento é um termo largamente utilizado no
cotidiano da política e da administração, tanto na
esfera pública quanto na esfera privada.
Por planejamento entende-se um processo de
racionalização das ações humanas que consiste em
definir proposições e construir a sua viabilidade, com
vistas à solução de problemas e atendimento de
necessidades individuais e coletivas.

10. Devemos planejar sempre.
Não planejamos apenas diante de
situações que não são desejáveis
(problemas), mas principalmente
diante de situação que são
desejáveis, com o intuito de mantê-
las.
O planejamento oferece meios para
compreensão, antecipação,
cooperação e exploração para as
mudanças. Oferece suporte para a
tomada de decisão ou
implementação de qualquer
programa ou proposta a ser
viabilizada.

11. Decidir significa necessariamente
escolher entre uma ou mais
alternativas ou opções com vistas a
alcançar um resultado desejado.
Portanto, para o processo de
tomada de decisão, é
preciso planejar.

12. Formular estratégias é projetar aquelas que levem à
realização dos objetivos organizacionais
É a finalidade de uma
organização ou a razão de
sua existência.
São as metas das
organizações
É o que as empresas
aspiram a ser ou se
tornar
Expressam a filosofia
que norteia a empresa e
a que a diferencia das
outras

13.  Direcionar os objetivos da
organização
 Proporcionar ao gerente um
meio de controle
 Controlar e estimular o
melhor uso de recursos

14.  Agiliza Decisões
 Melhora a Comunicação
 Aumenta a Capacidade Gerencial Para Tomar Decisões
 Promove Uma Consciência Coletiva
 Proporciona Uma Visão De Conjunto
 Maior Delegação
 Direção Única Para Todos
 Orienta Programas de Qualidade
 Melhora o Relacionamento da Organização Com Seu Ambiente
Interno E Externo

15. Estratégico
(Institucional)
Tático
(Intermediário)
Operacional
(Operacional)
Maior abrangência, deve
proporcionar flexibilidade
para adaptar-se às
mudanças e responde à
questão: o que deve ser feito.
É de longo raio de ação e
inclui fins e meios, visando a
implantação de estratégias
que serão executadas e
detalhadas a nível tático.
O QUE FAZER??
Média abrangência,
médio alcance e
geralmente de nível
técnico. Flexíveis e
criados como suporte de
um plano estratégico
maior. Responde à
questão:
QUAIS SÃO AS REGRAS??
Curto alcance e trata de
ações atuais da instituição.
Abrange de forma específica
determinada unidade,
prescreve a sequência
cronológica das atividades
específicas para realização
de determinado trabalho.
Responde à questão: quem
vai fazer o que, quando e
onde.
COMO DEVE SER FEITO??

17. PLANEJAR É
LEVANTAR A SITUAÇÃO
ATUAL
ESTABLECER O
QUE SE DESEJA
MUDAR
ORGANIZAR AAÇÃO
FUTURA
A FIM DE
SE OBTER
MAIOR EXATIDÃO
E DETERMINAÇÃO
MAXIMIZAÇÃO
DOS ESFORÇOS E
GASTOS
MAIORES E
MELHORES
RESULTADOS
MAIOR
EFICIÊNCIA
Chiavenato, 2004

18. O Planejamento de
Saúde surge na América
Latina na década de 1960, sob
a influência da teoria
desenvolvimentista da
Comissão Econômica para
América Latina (CEPAL).

19. É um instrumento que permite melhorar o
desempenho, otimizar a produção e
elevar a eficácia e eficiência do sistema
no desenvolvimento das funções de
promoção, proteção, recuperação e
reabilitação da saúde.

20. O Planejamento em Saúde, surge na América
Latina na década de 60 representado por um
esforço metodológico desenvolvido pelo Centro
de Desenvolvimento (CENDES), órgão criado
na Venezuela (junto à Universidade Central) e
apoiado pela Organização Pan-americana da
Saúde (OPAS)

21. Nele se propõe uma metodologia de
gerenciamento de escassez de recursos, de modo
de desenvolver ações com maior efetividade,
critérios e objetivos que orientavam e
legitimavam a eleição de prioridades com base
em padrões econômicos e técnicos

22. O interesse pelo planejamento das ações de
saúde surgiu como decorrência da
complexificação crescente do processo de
trabalho nesta área, em virtude da necessidade
de se enfrentar as mudanças que foram
ocorrendo nas condições de vida e saúde da
população em diversos países.
Nessa perspectiva, a realização de
campanhas sanitárias e posteriormente a
elaboração de programas de controle de
doenças podem ser consideradas atividades
que já incluíam a prática do planejamento.

23. CENTRO DE
DESENVOLVIMENTO
CENDES – OPS (60)
Centro Panamericano
de Planejamento em
Saúde – CPPS/OPS (75)
Mario Testa:
Pensamento
estratégico (1981)
Carlos Matus: Enfoque
Situacional (1982)
O método CENDES-
OPAS (1965) é um
enfoque sistêmico de
Programação de Recursos
de Saúde, atrelado à
análises de custo-
benefício.
Contempla uma proposta
de priorização dos danos à
saúde que tende a
privilegiar àqueles que
apresentam um custo
relativo menor por morte
evitada. Preocupação com
o uso eficiente dos
recursos públicos.
Documento:
“Formulação de Políticas
de Saúde, um
modelo racional de
propostas políticas”.
Concebe o Planejamento
como um processo que,
embora dominado pelo
Estado, supõe a
mobilização de vários
atores, e, introduz a
necessidade da análise de
viabilidade política e da
estratégia.
Proposta de explicação
da problemática setorial
(epidemiológica e
organizativa), de
natureza estratégica, que
integra :
 Diagnóstico
administrativo
Diagnóstico
estratégico e
Diagnóstico
ideológico.
Postula a priorização de
um tipo de atuação
capaz de acentuar os
traços democráticos da
instituição,
constituindo-se em um
crítico contundente de
formas autoritárias.
Planificação é uma forma
de organização para ação
Parte de uma situação
inicial: que é o lugar social
onde está situado o ator e a
ação.
Fundamenta a premissa da
existência de uma
pluralidade explicativa de
acordo com o número de
atores envolvidos. Denota o
olhar de um ator envolvido
na realidade que pretende
explicar e que está
determinado pela situação.

24. CENTRO DE
DESENVOLVIMENTOC
ENDES – OPS (60)
Centro Panamericano
de Planejamento em
Saúde – CPPS/OPS (75)
Mario testa:
Pensamento estratégico
(83-87)
Carlos Matus: Enfoque
Situacional (93-97)
Projeções sobre a
importância numérica da
população no futuro,
composição por idades,
distribuição em zonas
urbanas e rurais, taxas de
mortalidade para cada uma
das enfermidades mais
importantes e a demanda
por serviços.
As primeiras críticas ao
método surgem no início
dos anos 70 pela sua
desvinculação com a
produção de políticas na
sociedade e com a
historicidade dos atores
envolvidos e ao seu
caráter prescritivo e
normatizador
Formulação de políticas:
“processo mediante o
qual a autoridade
política estabelece os
objetivos gerais que se
pretende alcançar, os
meios através dos quais
se deverá atuar para
alcançá-los e a
enunciação de ambos em
termos claros e precisos”
Modelo de análise
aplicado ao estudo de
processos de
formulação e
implementação de
políticas de saúde.
Postulado de coerências
Governo (Planos e
programas de governo),
Métodos (métodos e
tecnologias de gestão de
políticas), e a
organização (modelo
organizacional das
instituições) favorável ou
desfavorável à
formulação e à
implementação de uma
determinada política
Ponto de Partida: noção de
situação (conjunto de
problemas identificados,
descritos e analisados na
perspectiva de um
determinado ator social.
Problema (algo considerado
fora dos padrões de
normalidade para um ator
social. (pessoa, coletivo de
pessoas, que atuando em uma
determinada situação é capaz
de transformá-la
Múltiplos atores, (visão
policêntrica) que supõe a
combinação de ações
estratégicas e comunicativas,
visando à construção de
consensos acerca dos
problemas a enfrentar, dos
objetivos a alcançar e das
alternativas de ação a
desenvolver para alcançá-los.

25. IO = Imagem -
Objetivo: situação
ideal futura ou
que se pretende
alcançar

26. Postulado de Coerência de Mário Testa
PROPÓSITOS (do GOVERNO)
PERMANÊNCIA, CRESCIMENTO
OU MUDANÇA
ORGANIZAÇÃO MÉTODOS (de Trabalho)
ESTRUTURAS E FORMAS
DE ORGANIZAÇÃO DO
SETOR
PRÁTICAS DE
PLANEJAMENTO
Estabelece uma
relação necessária
entre propósitos,
métodos para
alcançá-los e
organizações onde
estes são realizados
Propósitos bem
definidos
determinam os
métodos
E as organizações
são estruturadas a
fim e permitir que os
métodos se
desenvolvam

27. Triângulo de Governo de Carlos Matus
O triângulo de governo nos
ajuda refletir sobre como se
está dando o processo de
planejamento em nossa
equipe.
Permite avaliar as
fragilidades da gestão
orientando os ajustes
necessários, ou seja, se é
preciso trabalhar melhor
o plano, se é preciso
aumentar a
governabilidade ou a
capacidade de governo

28. Problema é uma situação insatisfatória acumulada, ou seja, é a
discrepância entre uma situação real e a situação ideal ou desejada.
Uma situação só se torna problemática se um ator social assim a
considerar, ou melhor dizendo se a considerar inaceitável e capaz
de ser transformada na direção desejada.
O que é problema para um pode não ser para outro, mais ainda
pode ser oportunidade.
É o caso desse exemplo:
Um modelo de atenção à saúde centrado no uso de medicamentos, para
nós, profissionais de saúde, pode ser um problema. No entanto, para a
indústria farmacêutica pode ser uma oportunidade

30. PLANEJAMENTO: definir o que fazer com base na análise
das variáveis envolvidas.
ESTRATÉGIA: é uma incursão no futuro para orientar a
tomada de decisão sobre seu foco. é a escolha de uma linha
de ação efetiva, como os objetivos ou metas serão atingidos.
PENSAMENTO ESTRATÉGICO é a capacidade da
empresa de atuar de forma integrada, criando um
“caminho” (estratégia) para se antecipar às necessidades do
mercado e do negócio.

31. Posição
Estratégica
Desejada
Posição
Estratégica
Atual
Planejamento Estratégico
ANÁLISE DE
CENÁRIO
(ambiente)
Forças políticas, econômicas,
legais, tecnológicas, socioculturais
e até mesmo da natureza que
atuam sobre a organização
(positiva ou negativamente)
O nível de qualificação dos
profissionais, a capacidade
financeira, o modelo de gestão, o
processo decisório e as próprias
características da organização

32. É um método voltado para a resolução de
problemas, entendo-se como problema: “algo
detectado que incomoda o ator social e o motiva
a buscar soluções adequadas, ou seja, aquilo que
o ator detecta na realidade e confronta com o
padrão que ele considera não adequado ou não
tolerável e o estimula a enfrentá-lo, visando a
promoção de mudanças”

33. Para que a promoção de mudanças e consequentemente para
que o processo decisório ocorra é necessário que os atores
envolvidos na situação acumulem poderes, sem os quais são
ínfimas e inexistentes as possibilidades de promover mudanças
O planejamento Estratégico
Dimensões do Poder
Poder Político Poder Econômico Poder Administrativo Poder Técnico
Ator com mandato
eleitoral
Exercício de cargo
em instituições
Atores sociais que
detém o manejo de
recursos
econômicos-
financeiros
Atores sociais que
ocupam cargos
administrativos nas
esferas municipais,
estaduais ou federais
Representado por
atores sociais que
detêm o
conhecimento
sobre determinadas
áreas (profissionais
da saúde)

34. O planejamento Estratégico
O Efeito Iceberg – O Maior problema está abaixo da
Linha d’água – O Poder técnico impacta diretamente
Sobre os resultados!
Poder Político
Poder Econômico
Poder Administrativo
Poder Técnico

35. • Surgimento pela negação da racionalidade para a resolução de questões
políticas.
• Para o sucesso, os atores devem acumular poder: político, econômico,
administrativo, técnico.
• Trabalha no planejamento de problemas atuais, potenciais (ameaças) e
macroproblemas.
• Como processar problemas?
-Explicar como nasce e se desenvolve
-Fazer planos que ataquem a causa
-Analisar viabilidade política do plano
-Verificar o modo de construir a viabilidade (estratégia)
-Atacar o problema na prática (sem generalidades)
Planejamento Estratégico Situacional (PES)

36. O PES caracteriza-se a partir da identificação,
seleção, dimensionamentos dos problemas,
explicação das causas, identificação e
dimensionamentos dos nós críticos, plano de ação,
analise de viabilidade de operações técnico-
operacional e política

37. • Sujeitos que planejam fazem parte da realidade
• Admite-se que a realidade não é estática
• Planejamento não é neutro, tem dimensões políticas e sociais além da
técnica
• É histórico
• Reconhece e trabalha com conflitos e relações de poder
Momentos do PES
1- Momento explicativo: diagnóstico
2- Momento normativo: identificar atores e recursos
3- Momento estratégico: construção da viabilidade
4- Momento tático-operacional: implementação das ações
propostas
Características do PES

38. Momentos do PES (MARCUS, 1982)
Momento
explicativo
Momento
normativo
Momento
estratégico
Momento
Tático-operacional
Como explicar a
realidade?
Como tornar viável o
plano?
Como agir no cotidiano
de forma planejada?
Como conceber o
plano?
Compreender o
problema, por meio
de análise
situacional
Identificação de atores que
fazem parte do problema,
identificação dos recursos.
Lida com incertezas
Relevante a definição de
prazos e metas
Construção da
viabilidade, por meio
de gerenciamento de
conflitos e de
negociação
Implementação das
ações propostas, isto é,
adequá-lo diante das
situações que se
apresentam

40. Momento Explicativo (como explicar a realidade)
 Diagnóstico
◦ Realidades diferentes
◦ Seleção de problemas
◦ Construção de hipóteses das causas dos problemas
COMIDA
Diversão!!!

41. Propostas de ação
Considerar incertezas;
Existem outros atores que
controlam parte das variáveis que
influem sobre os resultados do
plano? São aliados ou oponentes?
Em que cenário o plano será
executado?
Identificação dos recursos
disponíveis.
Momento Normativo (Como Conceber o Plano)

42. O “deve ser” x “pode ser”
Como lidar com os outros atores e
com as circunstâncias que rodeiam
Momento Estratégico (Como Tornar Viável o Plano)
Construção da Viabilidade

43. O plano só se completa com a AÇÃO
Direção/Coordenação:
Não perder de vista o “plano” diante da
urgência e das demandas institucionais.
Momento Tático Operacional
(Como Agir no Cotidiano de Forma Planejada)
AÇÃO/AVALIAÇÃO

44. Ferramentas Mais Utilizadas Para Planejamento
Modelo de negócios (BMG) - ferramenta mais nova de apoio à elaboração do
Planejamento Estratégico, desenvolvida por Alex Ostewalder. Visa: identificar
elementos chave na concepção do negócio. Por vezes, um destes fatores pode ser
alterado durante o tempo e a empresa não perceber esta mudança, que pode afetar o
seu rumo.
Diretrizes empresariais (missão, visão, valores) - série de ferramentas mais
difundidas de apoio à elaboração do planejamento estratégico. Função: estabelecer o
ponto em que a empresa se encontra e o que faz por natureza (missão), onde a
empresa quer chegar – sua intenção de futuro (visão) e qual deve ser a conduta dos
profissionais durante este caminhar (valores).
Cenários - são utilizados para se criar perspectivas de futuro, analisar as tendências
comportamentais e mercadológicas, a partir das notícias, com base, principalmente,
nas variáveis PESTEL (Política, Economia, Sócio-demográfico, Tecnologia, Meio
Ambiente – do inglês Environment, e Legislação).

45. Ferramentas Mais Utilizadas Para Planejamento
Plano de ação 5W2H (ou similar) - ferramenta que visa transformar os objetivos traçados
em ação, baseado em 7 variáveis (o que, quem, quando, onde, por que, como, quanto
custa), permitindo enxergar melhor a relação de causa-consequência dos objetivos
traçados.
Balanced Scorecard (BSC) - enumera, de forma macro, objetivos em, pelo menos, 4
perspectivas empresariais – pessoas, processos, mercado e finanças.
5 Forças de Porter - avalia, dentro do mercado de atuação da empresa, qual é o elemento
mais forte, que tende a determinar e dominar as relações.
Análise SWOT (também conhecida como matriz FOFA ou FFOA
em publicações nacionais) - Possibilita a identificação de pontos fortes
e fracos (fortalezas e fraquezas) da organização, que, cruzados com as
tendências percebidas no cenário (oportunidades e ameaças) darão
indicações de ações estratégicas a serem tomadas.

46. Exemplo de Um Planejamento Estratégico –
Atividades Desenvolvidas
 1º Momento: Análise de Situação - identificação
dos desafios e dos pontos fortes e fracos
 Discussão nos setores, com base em
instrumento prévio (único)
 Oficinas de trabalho com os atores

47.  Desafios: aspectos do ambiente externo e interno que a
organização busca enfrentar com vistas a cumprir sua
missão na sociedade.
 Pontos Fortes: aspectos positivos ou vantagens internas
da organização em relação aos desafios.
 Pontos Fracos: aspectos negativos ou desvantagens
(fragilidades) internas da organização em relação aos
objetivos
Análises da situação 1º. momento

48. DESAFIOS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
01- Garantir a capacitação
do profissional enfermeiro,
em uma perspectiva de
interdisciplinaridade com
vistas a atuar na Gerência
da UBS
Interesse dos
profissionais em buscar
formação integral e
participar da construção
Disputas de poder não
claramente explícitas
Capacitação dos Enfermeiros em uma Unidade Básica de Saúde
Análise de Situação – Pontos Fortes e Fracos

49.  2º Momento: Definição dos objetivos
estratégicos, metas e ações para cada área de
atuação
 Oficinas de trabalho com os atores

50. Resultado Desejável (objetivos estratégicos): É
um efeito, um objetivo a ser atingido por um
responsável ou uma unidade de trabalho em um dado
prazo, com meios adequados.
Meta: É a quantificação de um resultado desejado. É
aquilo que se quer alcançar durante o período de
execução do Plano. Isto é, o estabelecimento desses
efeitos esperados em um tempo determinado, de
forma específica, realista e mensurável.
Ação: É um conjunto de atividades ou
processos de trabalho desenvolvidos, visando
alcançar a meta.
Conteúdo Propositivo

51. DESAFIOS RESULTADOS
DESEJADOS
METAS/AÇÕES
01- Garantir a
capacitação do
profissional
enfermeiro, em uma
perspectiva de
interdisciplinaridade
com vistas a atuar na
Gerência da UBS
R1 Melhoria dos
índices de
qualidade da
assistência para o
setor.
R2 Estimular aos
profissionais a
buscar educação
continuada
M1- Garantir que 100% dos
profissionais participem do
programa de capacitação.
M2- Estabelecer convênios
com IES da região para
bolsas de estudo e campos de
estágio permanente em
contrapartida.
Capacitação dos Enfermeiros de uma Unidade Básica de Saúde
Conteúdo Propositivo –
Quadro de Resultados Desejáveis e Metas

53. DIFERENÇAS CONCEITUAIS
Planejamento Estratégico = Plano que Escrevo
Administração Estratégica = Ações que Executo
Gestão Estratégica = Ações que Controlo

54. BARREIRAS NA
IMPLEMENTAÇÃO DOS
PROCESSOS DE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
BAIXO ENVOLVIMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS
FALTA DE ADERÊNCIA ENTRE O
PLANO ESTRATÉGICO E SEUS
DESDOBRAMENTOS
FALTA
DE
COMPROMETIMENTO
DA
ALTA
ADMINISTRAÇÃO
AUSÊNCIA
DE
SISTEMAS
DE
MONITORAMENTO
E
AVALIAÇÃO

55. FUTURO DIA-A-DIA
O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES
FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE DECISÕES
PRESENTES
Peter Drucker

56. 1- CAMPOS et.al. Planejamento e avaliação das ações em saúde. Belo Horizonte, 2010
2- CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2006
3- GRECO, R.M. As Funções Administrativas e o Planejamento em Enfermagem. Material
Instrucional elaborado para a Disciplina Administração em Enfermagem I Curso de
Graduação em Enfermagem. Faculdade de Enfermagem da Universidade Federal de Juiz
de Fora,2010.
4- KURCGANT, Paulina (coord.). Gerenciamento em Enfermagem. 11ª Reimpressão. São
Paulo: EPU, 2012.
5- FEFFER, Jeffrey e SUTTON, Robert – A Verdade dos Fatos: Gerenciamento Baseado
em Evidência. Elsevier, 2006
T

57. Créditos
 Universidade Federal Fluminense/UFF
 Escola de Enfermagem Aurora de Afonso Costa/EEAAC
 Departamento de Fundamentos de Enfermagem e Administração/MFE
 Grupo de Pesquisa - Gestão da Formação e Qualificação Profissional: Educação e
Saúde (GESPRO/UFF) - PROPPi
 Líderes:
Dr.ª Miriam Marinho Chrizostimo
Dr.ª Alessandra Conceição Leite Funchal Camacho

58. Créditos
 Disciplina Gerência de Enfermagem I
Coordenação: Drª Maritza Consuelo Ortiz Sánchez
Professores: Drª Miriam Marinho Chrizostimo
Drº Pedro Nassar
 Autoras do Slide: Drª Maritza Consuelo Ortiz Sánchez
 Bolsistas do GESPRO: Mylena Vilaça Vivas.
 Pré produção e Produção:: Drª Maritza Consuelo Ortiz Sánchez
 Pós-produção: Especialista : Especialista Mylena Vilaça Vivas
Drª Miriam Marinho Chrizostimo;