O documento discute a importância do diagnóstico empresarial para melhorar os resultados e a performance de uma empresa. Apresenta conceitos e definições de diagnóstico organizacional e ressalta a relevância de realizar um check up empresarial com base em evidências para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Também discute os riscos de não realizar um diagnóstico ou fazê-lo de forma incompleta ou incorreta.

1. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Como Diagnosticar a Performance de seu “Negócio”
10-04-18 WALDIR CISZEVSKI

2. CONTRATO
COM o
GRUPO

3. Conteúdo Programático
-Conceito Diagnóstico Empresarial
- Relevância para melhoria dos Resultados
-Urgência de realizar-se um Check up Empresarial
-Correlação entre a saúde pessoal e a saúde
empresarial
-Passos para Execução eficaz
-Os Riscos do Não-Diagnóstico e de um Diagnóstico
Incompleto e/ou Incorreto.

4. O QUE É , O QUE É ???
Pesava 30 toneladas, possuía 5,50 m de altura
e 25m de comprimento e ocupava 180m² de
área construída.
Construído sobre estruturas metálicas com
2,75m de altura e contava com 70mil
resistores e entre 17.468 e 18.000 válvulas a
vácuo ocupando a área de um ginásio
desportivo.

5. Eniac - 1946
.

6. .

7. A VIDA É FEITA DE CERTEZAS, DESAFIOS e RISCOS
(novos projetos, novas Dúvidas, ...
“NOVOS” Resultados)
RISCO DE DAR ERRADO e
RISCO DE DAR CERTO

8. Princípios de Sabedoria
Absoluta: Relativa:
-DUVIDE DE SI MESMO
-PROCURE BONS CONSELHOS
-NÃO PARE NA 1ª SOLUÇÃO

10. Devemos suspeitar de nosso 1º olhar !

15. Conceito Diagnóstico Empresarial
O Diagnóstico Organizacional consiste na primeira etapa
de um processo de consultoria ou assistência técnica e
visa proporcionar à organização as condições necessárias
para o desenvolvimento e aprimoramento de modo que
seu desempenho atinja níveis satisfatórios de eficiência e
eficácia.
Fonte: Diagnóstico organizacional – Wikipédia
Nota pessoal: Ferramenta para estruturar Melhoria Contínua
(DIAGNÓSTICO BASEADO EM EVIDÊNCIAS E NÃO EM OPNIÕES)

16. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Kisil (2001) afirma que antes de mudar é necessário realizar um diagnóstico organizacional,...
De acordo com Newman e Warren (1980) o diagnóstico organizacional representa um importante meio de
verificação temporal e espacial que objetiva analisar a empresa ou determinado processo como um todo.
Oliveira (2004) afirma que os dados avaliativos devem ser coletados por meio de visitas e análise
documental, considerando o ambiente e as variáveis na qual a empresa está inserida, ou seja, os pontos fortes,
fracos, oportunidades e ameaças que podem mostrar condições favoráveis e desfavoráveis ao melhor
desenvolvimento da empresa.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), muitas empresas atuam sem planos formais, o que as leva a resultados
mais inconstantes e com menor grau de acerto em relação ao alinhamento às suas metas, objetivos e estratégias.

17. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Morelli (1994); Cêra e Escrivão Filho (2003) concordam e afirmam que a falta de uma maior formalidade
enfraquece a tomada de decisões e reflexões sobre o futuro das PMEs, uma vez que normalmente parte do
banco de dados da pequena empresa está na cabeça do empreendedor, e assim a gestão torna-se
excessivamente personalista e práticas elementares de gestão, como planejamento e controle, avaliação e
realimentação do plano, são precárias e comprometem a performance da empresa.
Soma-se a esses aspectos a formação técnico-administrativa insuficiente dos dirigentes, sendo comum
o desconhecimento sobre técnicas de gestão e ainda, em caráter mais crítico, o desconhecimento de
técnicas de diagnóstico empresarial (VIAPIANA, 2001, p. 4).

18. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Rosso (2003, p. 86) ressalta:
Assim, cuidado quando começar um novo projeto em sua organização. Sem
diagnóstico preciso, é capaz de você aceitar ingenuamente o convite para jantar
com canibais.

19. EMPRESAS QUE QUEBRARAM
MOTIVOS : ERRARAM e DEIXARAM DE FAZER O CERTO
(igual à pecado: fazer o que é errado e deixar de fazer o bem !)
Blockbuster Luigi Bertolli
Kodak Unimed
Yahoo Bmart Brinquedos
Banco Nacional Bamerindus
Mappin Varig
95,4 mil lojas fecharam as portas (13% do total) e 60 mil empregadores
desapareceram (ou 5,7% do total). (Fonte Spotniks Nov/16)

20. EMPRESAS QUE CRESCERAM EM MEIO À “CRISE”
Lembrar que as Projeções de Mercado, são MÉDIAS!
São Paulo — Na 12ª edição da pesquisa Pequenas e Médias Empresas
que Mais Crescem, realizada pela Consultoria Deloitte em parceria com
EXAME, 100 companhias se destacaram pela proeza de crescer mesmo
em anos difíceis como os últimos. Juntas, essas companhias faturaram
7,3 bilhões de reais em 2016, crescimento de 21% em relação ao ano
anterior.
As 100 PMEs que mais crescem no Brasil em 2017
(Fonte Exame/final 2017)

21. Diagnóstico exclusivamente com Estrutura Interna
Contratar um Super Gerente / um Diretor
Contratar um Especialista em Diagnóstico e Melhorias
Contratar um Especialista em seu segmento
Contratar uma Empresa (multidisciplinar) de
Consultoria Empresarial
Promover Estudos, Treinamentos e Capacitações
preparando com mais tempo, sua própria equipe
Não se importar com o tema e Não decidir à respeito
Caminhos para Execução

22. -Formação Acadêmica focada
-Experiência mínima ideal 7 anos
-Mínimo ideal de 15 “Cases”
-Diversidade de portes, áreas e segmentos
Valores pessoais alinhados com os seus
Credibilidade e Confiança
Boa Reputação
Sempre, checar as Referências
Outras Atividades distintas
PRÉ REQUISITOS PROFISSIONAIS (interno ou externo)

23. ESCOPO
Industrial / Operacional
Administrativo
Comercial
Wall to Wall (Geral)

24. MODUS OPERANDI
OBSERVAÇÃO “IN LOCU”
ANÁLISE DOCUMENTAL
BASE HISTÓRICA “NÚMEROS”
ENTREVISTAS
ANÁLISES EXTERNAS
BENCHMARKS

25. Áreas mais específicas
Compras
Finanças
Recursos Humanos
Logística
TI
...

26. Focos
Clima Organizacional
Sucessão Familiar
Profissionalização da Empresa
Treinamento da alta liderança
Treinamento de Vendas
Atendimento
Automação e Automatização
...

27. TIPOS DE DIAGNÓSTICO
Orientado à:
Tarefas – Processos, Atividades e Responsabilidades
Pessoas – Conhecimento, Habilidades, Atitudes
Resultados – Organizacionais, Comportamentais e
Econômico-Financeiros
e Como Base desses Pilares : Práticas de Gestão

28. TIPOS DE DIAGNÓSTICO – O que fazer na Prática ?
Analiticamente:
Tarefas – Processos, Atividades e Responsabilidades
Em termos de Diagnose Empresarial é pré requisito promover
Estudos Profundos, Metodológicos, Confiáveis que permitam
identificar Carências e Pontos de Otimização neste tópico
Tarefas.
Exemplos: Evidenciar, medindo: Produtividade Individual, de
Grupos e da Área; Lead Times; Ociosidades, Tempos Parados
e seus Motivos, Retrabalhos, Rítmo de Trabalho, Grau de
Flexibilidade, Qualidade de Execução, Cumprimento de suas
Tarefas e Responsabilidades

29. Acompanhamento de Vendedor
Atendimento
Deslocamento
Burocrático
Espera
Tempo Perdido
Rainha das Tintas pretende trabalhar com 3ª
marca, atualmente, 95% Coral e 5%
Futura.Compra gesso (7 fardos/mês) em torno de
R$250,00. O Gerente pediu para que fosse
enviados preços das linhas de tinta e massa
corrida.
Depósito Tatiane já era cliente Direto da fábrica.
Fez pedido de R$ 1.200,00
Não foi atendido. Compradora somente à tarde.
Não reagendou visita
APORÉ Mat de construção vende SUVINIL, CORAL
E DACAR; massa corrida da acquacores em balde.
Já vendeu Irajá e não comprou mais porque não
recebia visitas do representante.
Depósito Itabrasil compra direto da fábrica.
Última visita recebida quando o representante
era o Alexandre, aproximadamente 6 meses
atrás. Efetuou pedido no valor de R$ 535,00,
apesar de se assustar com o valor do pedido
mínimo.
Não foi recebido pelo CLiente
A última visita de um representante foi com
Miltinho. Não recebe visita há anos. Compra um
volume pequeno direto com a fabrica.
Comercializa as tintas Gold Mix e Irajá; massa
corrida da lukscolor.

30. 40% 5% 20% 15% 20%
40% 5% 35% 10% 10%
46% 11% 29% 11%
Acompanhamento de Vendedor
Como acha que está distribuindo seu tempo.
Distribuição Ideal do tempo.
Observado

31. SEM COBERTURA
ATIVOS
INATIVOS
Cobertura Horizontal – São Paulo

32. COBERTURA TERRITORIAL

33. Analiticamente
PESSOAS: Promover Estudos para identificar e mensurar
Carências de Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
Exemplos: Conhecimento Técnico do “Produto”, Estilo de
Liderança-de Gestão, Atitudes de Vendas, Atitudes de
Atendimento, Grau de Sinergia, Conhecimento, uso e
alinhamento de Objetivos e Metas.
TIPOS DE DIAGNÓSTICO – O que fazer na Prática ?

34. Q-SORT de GESTÃO

36. TIPOS DE DIAGNÓSTICO – O que fazer na Prática ?
Analiticamente:
Resultados – Organizacionais, Comportamentais e
Econômico-Financeiros
Exemplos: Confiabilidade no cálculo dos Custos e Preços;
Evolução das Receitas x Despesas; Lucro por Produto, Família
de Produto, por área, por Vendedor, por Cliente, por tipo de
Cliente; Análise comparativa com Concorrentes; Estudo de
Mercado; Pesquisa de Satisfação de Colaboradores e de
Clientes; Tendências e Projeções; ...

37. Balanceamento
P1 e P2
Preparação para
Montagem
L1 a L13
Linha de
Montagem
Gargalo

39. TIPOS DE DIAGNÓSTICO – O que fazer na Prática ?
Analiticamente:
Práticas de Gestão – Modelo (formal ou informal; conhecido
ou não) de Gestão em Curso
Exemplos: Responsabilidades de cada alto-Executivo
(inclusive dos sócios); Planos Estruturados para a Empresa;
Indicadores Gerenciais, Análise Crítica Fluxos Documentais;
Análise Qualidade da Informação; Estabelecimento e
Manutenção de Padrões (Standards); Modelo de Motivação;
Sumário Executivo, Reuniões de Revisão; Reuniões de
Diretoria,...

40. P
C
I
M
Planejamento
Controle
Indicadores
Motivação
Método de Gestão Planejar a atividade,
dimensionando os recursos
necessários e estabelecendo
prazos compatíveis;
Controlar a execução do
plano visando identificar os
desvios e causas de não
atendimento ao plano, agindo
prontamente;
Estabelecer Indicadores de
desempenho para medir a
performance do plano e indicar
as prioridades de ação;
Motivar a ação e desempenho
através de Reuniões periódicas
de revisão dos Indicadores.
Apoiar,Cobrar,Estimular,Avaliar
Planos de Ação e Melhorias
Contínuas.

41. Planejamento Controle Indicadores
AÇÕES DE NEGÓCIOSEstrutura
Cadastro de
Produtos
INDICADORES
Inatividade
Freqüência
Evolução do Volume
Abertura de Linha
Evolução da Carteira
Regularidade
Concentração do Faturamento
Faturamento (un./ $)
Atendimento das Metas
Avaliação
Resultados
Diário
Diretor
Gerente Geral
Gerente
Chefia
Diário
Diretor
Gerente Geral
Gerente
Chefia
Segmentação da
Carteira
HISTÓRICO DOS CLIENTES
Relação
Inativos
Mercado
Atual
Prospecção
de Novos
Clientes
Potencial
Externo
Customer
Share
Causas
Inatividade
Limpeza
Cadastro
POLÍTICA COMERCIAL / METAS
Carga
Trabalho
Potencial
Interno
Planos
Ação
ESTRUTURAÇÃO DE VENDAS
FATURAMENTO
DESVIOS
PLANOS DE AÇÃO
Relatório
Gerêncial
Sumário
Diretivo
Semanal
Diretor
Gerente Geral
Gerente
Chefia
Semanal
Diretor
Gerente Geral
Gerente
Chefia
Mensal
Diretor
Gerente Geral
Gerente
Chefia
Diretor
Gerente Geral
Gerente
Chefia
Totvs
Rotina de Acompanhamento;
Dimensionamento da Carga de Trabalho
Assertividade
Atendimento;
Informação do Mercado;
Prospecção;
Ação sobre Desvios
Identificação de
oportunidades;
Priorização das ações;
Desvios
Plano de Ação
Acompanhamento
A T U A Ç Ã O S I S T Ê M I C A
Classificação
do cliente
Metodologia Qualitivity
Sistema Conceitual – Gestão de Vendas
Motivação

42. PARADAS
HORAS DISPONIVEIS
RITMOREFUGO
HORAS TOTAIS
Ñ PROG.HORAS TRABALHADAS
A
B
HS PRODUTIVAS
(VOL / PADRÃO)
C
% UTILIZAÇÃO = AB
% EFICIÊNCIA = BC
% PRODUTIVIDADE = AC OU UTILIZAÇÃO x EFICIÊNCIA
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL

43. INFORME-SE MAIS SOBRE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
PROVAVELMENTE SUA “ESTRUTURA” NÃO APOIARÁ MUITO ESSA IDEIA
CHAME ESPECIALISTAS PARA ESTUDAR A VIABILIDADE
DECIDA QUAL É O MELHOR CAMINHO À SEGUIR
SE DECIDIR POR REALIZAR O CHECK UP, ENVOLVA SUA ESTRUTURA
MOTIVANDO-OS
DEFINA O ESCOPO
DEFINA FORMALMENTE SUAS EXPECTATIVAS E PRIORIDADES
RESUMINDO ALGUNS 1ºs PASSOS NA PRÁTICA

44. -Produtividade/Ociosidade
-Análise crítica das Práticas de Gestão
-Metas e Controle dos Resultados
-Indicadores de Gestão
-Fidedignidade dos Números
-Análise de Organograma e Funcionograma
Análise Crítica dos Documentos da Gestão
Análise da Qualidade da Comunicação e das
Informações
PONTOS DESCORTINADOS EM UM DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

45. -Dimensionamento da Mão de Obra
-Qualidade do Atendimento e Taxas
de Conversão
-Análise segmentada das Vendas
-Análise dos Custos em Geral
-Qualidade atitudinal dos Gestores
-Qualidade atitudinal dos Vendedores
-Nível e Tendência dos Resultados
PONTOS DESCORTINADOS EM UM DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

46. ‘O PRIMEIRO PASSO PARA SE RESOLVER BEM UM
PROBLEMA É ..... CONHECÊ-LO BEM
Relevância para melhoria dos Resultados
CUIDADO PARA NÃO CONFUNDIR
SINTOMAS COM CAUSAS
NÃO ESQUECER QUE NESTE EXATO MOMENTO AS EMPRESAS
COMPETIDORAS PODEM ESTAR SE PREPARANDO MELHOR QUE A SUA
DIAGNOSTICAR :HOJE, AMANHÃ OU SEM AGENDAMENTO
(DEIXA COMO ESTÁ PARA VER COMO FICA !)

47. Urgência de um Check up Empresarial
- Atualmente, um Check up não é mais Opção
- É bom lembrar que o Consumidor à cada dia está mais exigente
- O Consumidor tem um grande poder de Comparações
(Atendimento, Qualidade, Preço, ...)
- Prevenir é mais barato e mais prudente do que Corrigir
- O maior Custo é a Não prevenção e a não correção
- Porém o maior de todos os Custos é Desconhecer os Problemas e
as Oportunidades
- Sobrevivência, Crescimento e Sustentabilidade do Negócio

48. AÇÕES PREVENTIVAS: DESCANSO ADEQUADO
ALIMENTAÇÃO EQUILIBRADA
EXERCÍCIOS FREQUENTES
AÇÕES CORRETIVAS: CONSULTAS MÉDICAS
EXAMES MÉDICOS
CHECK UP
REMÉDIOS
TRATAMENTOS
CIRURGIAS
TRANSPLANTES
Correlação saúde pessoal e saúde empresarial

49. Hepatite C
HIV / AIDS
Diabetes Tipo 2
Hipertensão
Ovário Policístico
Inicialmente. . . Depressão
. . . Osteoporose
DOENÇAS SILENCIOSAS

50. Passos para Execução eficaz
INFORME-SE MAIS SOBRE DIAGNÓSTICO
EMPRESARIAL
PROVAVELMENTE SUA “ESTRUTURA” NÃO APOIARÁ
MUITO ESSA IDEIA
CHAME ESPECIALISTAS PARA ESTUDAR A VIABILIDADE
DECIDA QUAL É O MELHOR CAMINHO À SEGUIR
SE DECIDIR POR REALIZAR O CHECK UP, ENVOLVA SUA
ESTRUTURA MOTIVANDO-OS
DEFINA O ESCOPO
DEFINA FORMALMENTE SUAS EXPECTATIVAS E
PRIORIDADES

51. 1.Método Especialista
2. Ferramentas
3. Sintomas
4. Exames Objetivos
5. Junta “Médica” -
Experientes
SAÚDE

52. 6. Dados Comparativos
7. Causas
8. Conclusão
9. Prescrição
10. Resultados
SAÚDE
Fonte: HSM – Artigo “Como a alta cúpula diagnostica a saúde da empresa” – Waldir Ciszevski-ver.2015

53. ENTREGÁVEIS EM UM
DIAGNÓSTICO
EMPRESARIAL

54. Essência de um Diagnóstico:
 Problemas e Oportunidades
 O que fazer?
 Como?
 Cronograma
 Investimento
 ROI (Return On Investiment)
Desde 1993

55. estrutura não “otimizada”
falta modelo comum de gestão
gestão mais empírica que objetiva
áreas sem gestão direta (jobs soltos)
carência de melhores padrões e informações produtivas
baixa/média produtividade
liderança carente de treinamento gerencial
“excesso de tempos disponíveis”
falta integração entre áreas e níveis
algumas resistências planejadas
excesso de politicagem inadequada
clima organizacional tenso e desunido, desmotivado
ingerência generalizada
falta de alinhamento estratégico, tático e operacional
EXEMPLO REAL DE EVIDÊNCIAS EM UM DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

56. falta de validação da autoridade máxima
excesso de burocracia
despesas e custos desnecessários x desperdícios
TI – insuficiente e muito defasada
falta de “vontade”
feudos muito aguerridos, fortes
falta organização física e eletrônica continua
falta de atitudes mais adequadas
falta de cultura proativa
falta espirito e trabalhos em equipe
falta de rotinas formais p/ liderança
falta práticas sistemáticas de gestão
faltam indicadores gerenciais adequados
estoques descontrolados
contas gerenciáveis sem a devida gestão
EXEMPLO REAL DE EVIDÊNCIAS EM UM DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

57. A INÉRCIA
PRÁTICAS REATIVAS E NÃO PRÓ-ATIVAS
TOMAR VÁRIAS VEZES DINEIRO NOS BANCOS
ACOSTUMAR-SE COM A MEDIOCRIDADE
ACOSTUMAR-SE COM PREJUIZO
PENSAR QUE É CULPA DO MERCADO, DO GOVERNO,
DA POLÍTICA E DA “CHINA”
DESCULPAS E MAIS DESCULPAS .....
Consequência: Custos altos, Vendas estagnadas (ou com pouco
crescimento) Baixos Lucros e aquém da expectativa do Acionista.
(Vida útil da Empresa ?)
Os Riscos do Não-Diagnóstico e de um
Diagnóstico Incompleto e/ou Incorreto

58. -Equilibrar Prudência com Ousadia
-Decidir: “Tomar uma decisão
-Usar de Sabedoria
-Correr o Risco de dar Certo
-Atribuir data para decidir
-Atribuir data para executar o Diagnóstico
ALGUMAS RECOMENDAÇÕES FINAIS

60. NA PRÁTICA... E AGORA ?
Saúde Pessoal e Saúde Empresarial:
Quando foi seu último Chek up ?
Já agendou seu próximo ?

61. Desde 1993
Waldir Ciszevski
www.qualitivity.com.br qualitivity@qualitivity.com.br
(11) 2201-1113 (11) 9 9739-9145