A Controladoria: Modelos de Gestão, Decisão, Informação e Mensuração

CONTROLADORIA
Professor André Machado
PARTE I

INTRODUÇÃO
 Papel do contador moderno
 Premissas para contribuição da contabilidade
 Particularidades de cada empresa;
 Funções especificas a serem desempenhadas;
 Tomada de decisão;
 Mudanças constantes nos cenários.
 Questão de sobrevivência
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INTRODUÇÃO
Qual a melhor forma para analisar o passado, avaliar
tendências presentes e futuras para auxiliar em
decisões?
Fonte: http://www.colourbox.com/preview/4258111-894784-past-present-and-future-sign.jpg
Disponível em: 29/03/2012
3

A CONTROLADORIA
 Conceito macro de empresa
 Unidade produtora;
 Intermediária de negócios;
 Conjunto organizado de recursos;
 Objetivos e funções próprias;
 Interação com ambiente;
 Afetada por fatores externos.
 Objetivo da existência da empresa privada
 Objetivos colaterais desta existência
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A CONTROLADORIA
 Visão sistêmica da empresa
Fonte: http://images.comunidades.net/ped/pedro-online/visao_sistemica.png
5

A CONTROLADORIA
 O que fazer se você estiver nesta situação?
Qual o melhor
caminho para
chegar a saída
rapidamente?
Fonte: http://comps.canstockphoto.com/can-stock-photo_csp5277639.jpg
6

A CONTROLADORIA
 Visualizar passado, presente e futuro requer
visão sistêmica!
Fonte: http://thumbs.dreamstime.com/thumblarge_271/1211257062T0k65J.jpg
7

A CONTROLADORIA
 A visão sistêmica permite visualizar o
caminho para a saída
Fonte: http://thumbs.dreamstime.com/thumblarge_271/1211257062T0k65J.jpg
8

A CONTROLADORIA
 Definição de controladoria
 Órgão administrativo;
 Área de conhecimento humano;
 Engloba conhecimento de diversas disciplinas;
 Administra sinergias em busca da eficácia.
 Missão:
“Zelar pela continuidade da empresa,
assegurando a otimização do resultado global”
 Função do Controller
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A CONTROLADORIA
 Teorias de Atuação:
 Modelo de gestão
 Modelo de decisão
 Modelo de informação
 Modelo de mensuração
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A CONTROLADORIA
 Destrinchando o modelo de gestão:
 Composição da gestão:
 Tipo, estilo e processo de gestão;
 Define critérios de avaliação dos gestores;
 Avaliação de resultados e desempenho.
 Deve ser voltado a eficácia organizacional;
 Responsabilidade por decisões estipuladas;
 Na Controladoria a gestão deve ser participativa.
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A CONTROLADORIA
 O modelo de gestão é um conjunto de normas,
princípios e conceitos orientadores do
processo administrativo de uma organização,
provindos de um conjunto de crenças e
valores.
 Centro de responsabilidades:
 Centro de custos – recursos utilizados
 Centro de lucro – recursos utilizados e resultados
 Centro de investimento – retorno sobre o 12

A CONTROLADORIA
 Fases da gestão:
Fonte: elaborado por André Machado
13

A CONTROLADORIA
 Objetivos:
 De acordo com Nascimento e Reginato (2009):
“Fazer com que tudo aconteça dentro da
organização de acordo com as crenças e valores
dos proprietários e de seus principais executivos”
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A CONTROLADORIA
 Destrinchando o modelo de decisão:
 Deve possuir características que estimulem a
eficácia do processo decisório, incorporando:
 Normas e procedimentos gerais para a tomada de
decisão;
 Formato que o processo decisório deve ocorrer
na empresa;
 A postura do gestor diante das decisões a serem
tomadas.
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A CONTROLADORIA
• Definição do problema
• Obtenção dos fatos
• Formulação das alternativas
• Ponderação e decisão
 Processo da tomada de decisão:
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A CONTROLADORIA
--- Capacidade analítica
--- Discernimento
--- Assertividade e criatividade
--- Comportamento ético
--- Cultura e nível de
conhecimento
--- Condições de incerteza e risco
 Fatores que afetam a tomada de decisão:
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A CONTROLADORIA
 Decisões estruturadas / programadas:
 Repetidas e previsíveis, com possibilidade de
automação;
 Ex. Compras rotineiras de matéria-prima.
 Decisões semiestruturadas / semiprogramadas:
 Possível automatizar parcialmente;
 Ex. Fechamento de câmbio.
 Decisões não estruturadas / não programadas:
 Capacidade de julgamento do gestor – perspectiva
ampla; 18

A CONTROLADORIA
19
Ultima fase do
modelo de gestão
De acordo com Nascimento e Reginato (2009):
“A ausência de controle de resultado de uma decisão é um
dos fatores que levam as organizações às dificuldades ou
à descontinuidade. A gestão perde a visão sobre os
resultados da empresa, comprometendo a sua
estabilidade”

A CONTROLADORIA
 Destrinchando o modelo de informação:
 Uso eficiente de recursos disponíveis;
 Modelo probabilístico;
 Relação entre custo marginal e seu valor marginal;
 Informação relevante = administração por exceção;
 Considera ambiente interno e externo;
 Valor da informação:
 Variáveis que afetam seu valor (idade, intervalo e
oportunidade)
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A CONTROLADORIA
 Exemplo:
A empresa Bom Coco Ltda. situada na cidade de Santo André – SP
envasa água de coco e distribui para todo o estado de São Paulo.
Atualmente a empresa terceiriza as entregas e assume o custo do
frete. O CEO da companhia chamou o Controller e informou a
intenção de adquirir um caminhão próprio para realizar as entregas
no ABC Paulista, mantendo a terceirização para as demais cidades
do estado, e para isto necessita das seguintes informações:
a) O volume de entrega para o ABC Paulista;
b) Quantidade de expedição diária para o ABC Paulista;
c) Valor de faturamento liquido e margem de contribuição destas
vendas.
21

A CONTROLADORIA
 Exemplo:
Infelizmente a empresa possui deficiência em seus controles
internos e a informação demorará dez dias para ser obtida a
um custo de R$ 50.000, porém já se sabe que o valor de
economia com a entrega própria será um total de R$ 40.000
em cinco anos.
Pergunta-se:
I. O Controller deve investir tempo e R$ 50.000 para obter as
informações? Justifique a resposta.
II. Qual o resultado marginal desta análise?
22

A CONTROLADORIA
 Relação direta entre decisão e informação:
Fonte: Oliveira (2009, p.16)
23

A CONTROLADORIA
 Relação direta entre decisão e informação:
24
De acordo com Drucker (1966 apud Jamil, 2006, p.8):
“O que define o gerente é justamente esperar-se dele, por virtude
da formação e do conhecimento, que tomem decisões com
significativo impacto sobre toda a organização, seu desempenho e
resultados”
Fonte: JAMIL, G.L. Aspectos do ambiente gerencial e seus impactos no uso dos sistemas de inteligência competitiva para
processos decisórios. In: Perspectivas em Ciência da Informação, v. 6, n. 2, jul./dez. 2001. Disponível em
http://www.eci.ufmg.br/pcionline/include/getdoc.php?id=560&article=366&mode=pdf.

A CONTROLADORIA
 Destrinchando o modelo de mensuração:
 Mensurar corretamente o resultado de eventos,
produtos, atividades ou áreas.
 Valorizar às transações;
 Possibilitar comparações;
 Baseadas em projeções;
 Variáveis:
 Tempo (prazo)
 Valor
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A CONTROLADORIA
26
Programaçã
o
Fonte: adaptado de Nascimento e Reginato (2009)

A CONTROLADORIA
Modelo de gestão
Modelo de decisão
Modelo de informação
Modelo de mensuração
ALTERNATIVA
ÓTIMA
Alternativa ótima => aquela que mais valor adiciona ao negócio
EFICÁCIA
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A CONTROLADORIA
 Eficiência – realizar trabalho correto:
 Trata de como fazer e não o que fazer;
 Trata de fazer certo alguma coisa;
 Não trata apenas de fazer a coisa certa;
 Envolve a produtividade;
 Maximizar resultados e minimizar perdas;
 Relaciona-se ao Nível Operacional.
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A CONTROLADORIA
 Eficácia – atingir o resultado:
 Trata do que fazer e não como fazer;
 Trata de fazer as coisas certas;
 Decidir qual o caminho a seguir;
 Direciona para a eficiência;
 Relaciona-se ao Nível Tático / Gerencial.
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 Eficiência x Eficácia:
 Eficiência=> cavar com perfeição técnica um poço.
 Eficácia => encontrar água.
Peter Drucker:
"eficiência é fazer as coisas de maneira correta,
eficácia são as coisas certas.
O resultado depende de fazer certo as coisas certas".
A CONTROLADORIA
Fonte: DRUCKER, Peter. The effective executive. HarperCollins Publishers, 1993
30

 Eficiência x Eficácia:
Imaginemos um vazamento de água num escritório de
contabilidade e que um funcionário corra atrás de um pano, balde
e rodo para retirar a água do ambiente e evitar que documentos se
estraguem.
Um segundo funcionário olha a sala e observa que a água vem do
banheiro, vai ao local e fecha a torneira que está aberta,
eliminando o vazamento
 Eficiente=> o primeiro, pois fez certo o que deveria
fazer
A CONTROLADORIA
31

A CONTROLADORIA
Relembrando:
 Definição de controladoria
 Órgão administrativo;
 Área de conhecimento humano;
 Engloba conhecimento de diversas disciplinas;
 Administra sinergias em busca da EFICÁCIA
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AMPLIANDO CONCEITOS
 Origem da Controladoria:
 Ligada as noções de conta, riqueza e controle
 Origem de Controller:
 Século XV – junção das palavras “counter” e “roller”,
relacionado a entrada e saída de dinheiro e
mercadorias;
 Countroller – quem controlava a conta pessoal dos lords
ingleses;
 A palavra foi alterada para “comptroller” => mordomo;
 Nos EUA atualmente comptroller é utilizado em funções
governamental.
34

AMPLIANDO CONCEITOS
 Um pouco de história:
O título de “controller’’ teve sua origem no governo, na
Inglaterra. No século XV o título foi usado em vários cargos da
Corte Real, como comptroller das contas na repartição “Lord
Chamberlain”. O “Continental Congress” nomeou um comptroller
em 1778; o Departamento de Tesouraria estabeleceu a função de
comptroller em 1789; a função foi sendo estendida para as
agências e repartições federais, estaduais e municipais. O título e
função do comptroller foram estendidos para corporações de
negócio através das estradas de ferro, nos Estados Unidos.
O papel do “controller” foi ampliado com a criação do
Controller Institute of America em 1931, uma organização
dedicada a realçar os padrões profissionais da controladoria.
Mais tarde o instituto teve o nome alterado para Financial
Executives Institute.
35

AMPLIANDO CONCEITOS
 Um pouco de história:
 A controladoria aparece nos organogramas das
administrações centrais:
 Da General Motors em 1920 como comptroller;
 Da Dupont em 1921 como treasurer assistant
comptroller.
 No Brasil:
 Em 1960 inicia o aumento da procura por profissionais;
 A partir de 1980 ocorre a consolidação da profissão.
36

AMPLIANDO CONCEITOS
 Postulados da Controladoria:
 Resultado econômico = melhor indicador de
eficácia;
 Resultado econômico = variação no valor da
empresa;
 As decisões devem olhar para resultado econômico;
 Maximizar resultado de uma área em particular não
significa estar maximizando resultado de uma
companhia; 37

AMPLIANDO CONCEITOS
 Postulados da Controladoria:
 Maximizar => intensificar / potencializar
 Otimizar => melhorar / aprimorar
Ex. um departamento pode estar “intensificando” sua
produção ao passar de 100 para 200 unidades
produzidas ao dia, porém se a área comercial não
duplicar as vendas os materiais ficarão parados em
estoque, ou seja, o resultado da empresa não será
otimizado e a ação da empresa não obterá maior
valor.
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AMPLIANDO CONCEITOS
 Sistema de informação contábil-gerencial
 O que é um sistema?
 Conjunto de elementos interconectados;
 Esses elementos formam um todo organizado;
 Os elementos são como órgãos funcionais;
 Existe integração entre estes órgãos em busca de
um objetivo comum denominado sinergia;
 De forma independente, cada órgão pode ter suas
metas, sempre alinhadas ao objetivo comum.
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AMPLIANDO CONCEITOS
 Sistemas fechados:
 Isolados em relação ao ambiente externo;
 Inexistência de troca de energias;
 Pressupõe a existência de resultados previsíveis
estatisticamente. Ex. Experiência em laboratórios.
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AMPLIANDO CONCEITOS
 Sistemas abertos:
 Relação de intercâmbio com o ambiente externo;
 Constante trocas de energias;
 Consideram a complexidade de elementos em
interações contínuas, através do fluxo de entradas e
saídas;
 Necessidade de adaptação devido ao constante
fluxo de recursos, estabelecendo um contínuo
processo de aprendizagem e auto-organização.
41

AMPLIANDO CONCEITOS
 Relembrando o sistema com seu ambiente:
Fonte: http://images.comunidades.net/ped/pedro-online/visao_sistemica.png
42

AMPLIANDO CONCEITOS
 Relembrando o sistema com seu ambiente:
 Qual é o pensamento sistêmico nas
organizações?
 Ampla visão com vistas no alcance da eficácia;
 Presente nas ações e atitudes de cada membro da
cia;
 Fornece mecanismos necessários à manutenção da
rota planejada para o negócio, mesmo frente às
instabilidades ambientais.
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AMPLIANDO CONCEITOS
 1) Orçamento:
 Planos específicos em prol dos objetivos;
 Aplica os mesmos conceitos da operação;
 Permite apuração de resultado por área;
 Objetivos: planejamento, coordenação e controle;
 Modalidades:
 Longo Prazo – considera os objetivos estratégicos
 Curto Prazo – planejamento orçamentário para um ano
44

AMPLIANDO CONCEITOS
 2) Custos:
 Gastos para atingir objetivo;
 Principais funções:
 Custeio dos produtos, serviços e atividades;
 Controle de custos por centro de responsabilidade;
 Avaliação de desempenho (centro de custos).
45

AMPLIANDO CONCEITOS
 3) Contabilidade:
 Transformar dados em informações;
 Fazer a informação conhecida;
 Integrar diversos organismos internos;
 Gerar medida de desempenho dos departamentos.
46

AMPLIANDO CONCEITOS
47

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Conceito:
 Sua função é validar se os fatos realizados estão
em consonância ao que deveria ter sido realizado;
 Visa a otimização do desempenho e do controle
empresarial;
 Os recursos econômicos são escassos e devem ser
utilizados da melhor maneira possível;
 Exemplo: Compra de ações e o retorno da
valorização.
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 Segregação das análises:
 Análise de resultados: analisa a rentabilidade de
produtos e serviços da empresa, utilizando apenas
custos variáveis, custos fixos identificados e
receitas geradas pelo item.
 Avaliação de desempenho: avalia a contribuição
das áreas e atividades sob responsabilidade de
determinado gestor, considerando custos, receitas e
despesas ligadas a esta gestão.
50

 Sendo assim:
 O valor que uma área agrega a empresa é igual a
soma dos resultados obtidos com diversos produtos
e serviços, deduzidos os custos e despesas fixas da
área.
 O resultado da empresa é igual a soma dos
resultados de diversas áreas deduzidas as
despesas fixas da administração, que não são
identificadas com nenhum negócio.
51

 Sendo assim:
52
Resultad
o da área
Resultad
o da área
Resultad
o da área
Resultad
o da área
Resultad
o da área
RESULTAD
O DA
EMPRESA
Resultad
o da área
(-)
DESPESAS FIXAS
DA ADMINISTRAÇÃO
+
+ +
+
+
+ +

 Custos e seus principais propósitos:
 São gastos para se atingir um objetivo;
 Assistem em decisões de planejamento;
 O que, como e quanto fabricar? Vender a que preço?
 Auxiliam no controle das operações e aprimoramento;
 Auxiliam na mensuração do resultado;
 Auxiliam na decisão do mix de produção;
 Qual o melhor mix? Qual a politica de vendas?
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 Elemento de custos:
 Custos da produção – gastos do produto
 Material direto;
 Mão de obra direta;
 Custos indiretos de fabricação (CIF).
 Despesas operacionais – gastos do período
 Despesas de vendas;
 Despesas gerais e administrativas;
 Despesas financeiras.
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 Classificação dos custos:
 Custos variáveis e semi-variáveis;
 Custos fixos e semifixos.
Tipo
Qtde
Produzida
Valor Total
Valor
Unitário
Custo fixo (CF) Quanto maior Não altera Reduz
Custo Variável
(CV)
Quanto maior Aumenta Não altera
Custo fixo (CF) Quanto menor Não altera Aumenta
Custo Variável
(CV)
Quanto menor Diminui Não altera
55

 Margem de Contribuição:
 Análise com base no custeio variável direto, ou seja,
 Consideram-se apenas custos e despesas
diretamente identificados com o produto ou serviço;
 Os custos e despesas fixas diretamente identificadas
também são computados no produto;
 Possibilita visualizar a importância de cada produto
na cobertura dos custos e despesas fixas comuns,
bem como a geração do lucro.
56

Fonte: http://www.unifenas.br/extensao/administracao/iiicongresso/trab14_arquivos/image008.gif
57

 Seleção do nível de atividade:
 Premissa: CF = $ 300 e CV = $ 100 por unidade.
Qtde
Prod.
CF Total CV Total
Custo
Total
CF
Unitário
CV
Unitário
Custo
Unitário
1 300 100 400 300 100 400
2 300 200 500 150 100 250
3 300 300 600 100 100 200
4 300 400 700 75 100 175
5 300 500 800 60 100 160
Fonte: Figueiredo (2006, p.67)
58

 Conceitos de capacidade:
 Capacidade teórica
 Manter sem interrupção a operação a 100%
 Capacidade prática
 Capacidade teórica considerando interrupções normais
 Capacidade esperada
 Visão de curto prazo conforme expectativas de saída
 Capacidade normal (para uso em distribuição de
CIF)
 Visão de longo prazo considerando flutuações cíclicas 59

 Mas como saber se o resultado é eficaz?
 1) Estabelecer parâmetros;
 2) Definir objetivos de resultado;
 3) Deve remeter ao orçamento da empresa;
 4) Orientado conforme o Planejamento e metas.
 Exemplo: A empresa obteve um resultado liquido no
ano de R$1.000.000, sendo 10% de margem liquida
e 15% de ROI. Este resultado foi bom ou ruim?
Depende! É necessário comparar com os parâmetros,
objetivos, orçamentos e planejamento/metas para responder.
60

 Em outras palavras, é necessário criar
medidas de desempenho.
 Medidas de rentabilidade: resultado operacional e
crescimento da receita;
 Medidas de satisfação de cliente: market-share,
tempo de resposta do cliente, pontualidade etc;
 Medidas de eficiência, qualidade e tempo:
desperdício, produtividade, prazo de estocagem,
lead time etc;
 Medidas de inovação: número de novas patentes,
lançamento de novos produtos, tempo de
desenvolvimento de um novo produto etc. 61

 Benchmarking:
 Busca das melhores práticas da indústria que
conduzem ao desempenho superior;
 É um processo pró-ativo de análise de mercado;
 Avaliação de práticas similares nas melhores e
maiores empresas;
 Aplicação de procedimentos mais eficazes;
 Origem: marcas “marks” e bancos “bench”. Os
viajantes deixavam marcas nos bancos de
descanso para indicar a distância que estavam de
Roma – capital do império.
62

 Benchmarking:
 Parte do pressuposto que alguém sempre é melhor
que nós e, portanto, temos algo a melhorar;
 É um processo contínuo de aprendizagem;
 Envolve análise de processos;
 Normalmente faz-se uso com a queda de
rentabilidade;
 O maior cuidado que deve-se ter é não comparar
empresas ou dimensões diferentes.
63

 Fases de implantação do Benchmarking:
 1) Planejamento, incluindo a identificação de
empresas para comparação;
 2) Coleta de dados (interno e externo);
 3) Análise dos dados;
 4) Adaptação, definindo metas funcionais e
desenvolvendo um plano de ação;
 5) Implementação das ações, com
acompanhamento dos resultados e atingimento das
metas;
 6) Melhoria contínua, com reinicio do processo. 64

 Análise da margem de contribuição:
65

 Avaliação de desempenho do gestor:
66

 Assim, para análise de desempenho:
 Define-se um orçamento;
 Define-se um “Custo Padrão”, ou seja, quanto
deveria custar para produzir um item ao invés de
quanto custou;
 Compara-se o orçamento, padrão e realizado;
 Resultado econômico (lucro) = parâmetro para
tomada de decisão gerencial;
 Margem de contribuição = utilizado para confecção
de relatórios de resultado.
67

 Elementos no âmbito da gestão econômica:
 Orçamento original: planejamento operacional aprovado
para médio e longo prazo;
 Orçamento corrigido: alteração conforme ocorrência
relevante de alterações de preço (variação de preço);
 Orçamento ajustado: orçamento de curto prazo conforme
realidade (variação de ajuste do plano);
 Custo Padrão: conforme controle, ajustando volume real
ao padrão de custo (variação de volume);
 Mensuração do real: conforme controle do realizado de
volume e custo (variação de eficiência).
68

FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES
 Diferenças entre Contabilidade e Controladoria:
 De acordo com Oliveira (2009, p.23):
“A utilização da contabilidade em seu potencial de
contribuir para a eficácia de uma organização é
denominada controladoria”
 De acordo com Oliveira (2009, p.37):
“a controladoria é vista como uma área de
responsabilidade geradora de resultados”
70

 Diferenças entre Contabilidade e Controladoria:
CONTABILIDADE CONTROLADORIA
Custos Criação de valor
Patrimonio Liquido Retorno do investimento
Olha para o passado Olha para o futuro
Trabalha com objetividade Trabalha com previsões
Visualiza o realizado Visualiza potencial
Regime de certeza Regime de risco
Demonstrativos precisos Demonstrativos relevantes
Desempenho financeiro Desempenho competitivo
Dados passivos Planejamento e controle
Burocrática Consciência estratégica
Fonte: adaptado de Oliveira (2009, p.20)
71

 Diferenças entre Contador e Controller:
 A função do Controller é de maior alcance;
 Controller relaciona-se a geração de valor;
 Controller avalia impactos ambientais na
companhia;
 O Controller colhe, interpreta e gera informações
que possam ser utilizadas nas decisões da
empresa, apresentando relatórios, pareceres e
estudos;
 A função do Contador termina na elaboração das
DFs. 72

 Principais funções e responsabilidades:
 Colaborar na formação de estratégias;
 Organizar, analisar a apresentar dados coletados;
 Elaborar informações relevantes;
 Gerar modelos decisórios coerentes;
 Traduzir economicamente o resultado das decisões;
 Elaborar estatísticas e relatórios;
 Fixar normas internas;
 Planejar e controlar;
73

 Principais funções e responsabilidades:
 Colaborar com gestores para busca da eficácia;
 Implantar e acompanhar indicadores de
desempenho;
 Acompanhar o processo orçamentário e elaborar o
orçamento;
 Análises e estudos de viabilidade econômica;
 Supervisionar os planos de aquisição de
investimento;
 Gerir o sistema integrado de informações da
empresa; 74

 Síntese das principais funções:
75
CONTROLLE
R
Informação - sistemas de informação contábil-gerencial
Motivação - agir no comportamento dos funcionários
Coordenação - agir nas inconsistências rapidamente
Avaliação - interpretar fatos e avaliar resultados
Planejamento - participar na elaboração dos planos
Acompanhamento - controlar os resultados e propor
ações

 Características do Controller:
 Energia e motivação pessoal;
 Integridade pessoal;
 Compromisso e eficácia profissional;
 Competência Técnica;
 Capacidade analítica;
 Habilidade de comunicação;
 Rede de relacionamentos;
 Conhecimento do ramo de negócio em que irá
atuar.
76

 Exemplo de estrutura da Controladoria:
Controller
Contabilida
de e
Tributos
Orçamento Custos
Análise
Econômic
a
Tecnologia
da
Informaçã
o
Obs. Esta estrutura pode variar de sociedade para sociedade.
77

 Controladoria centralizada:
Fonte: Schmidt e Santos (2006, p.53)
Presidente
da entidade
Controller da
corporação
Gerente da
divisão
Controller de
divisão
Gerente da
unidade
Controller de
unidade
DUPLA
SUBORDINAÇ
ÃO
78

 Controladoria centralizada:
 Controller da unidade assessora o gerente da
unidade, mas se subordina ao controller da divisão;
 Controller da divisão assessora o gerente da divisão,
mas se subordina ao controller da corporação;
 Pode existir geração de conflitos e interesses entre o
controller da corporação e o controller direto;
 Controller da corporação dita os procedimentos, mas
cada controller atende a necessidade de informação do
seu gerente.
79

 Controladoria descentralizada:
SUBORDINAÇ
ÃO
INDIRETA
Presidente
da entidade
Controller da
corporação
Gerente da
divisão
Controller de
divisão
Gerente da
unidade
Controller de
unidade
80

 Controladoria descentralizada:
 Controller da unidade se subordina ao gerente da
unidade;
 Controller da divisão se subordina ao gerente da
divisão;
 Os gerentes possuem prioridade no atendimento pelo
Controller, porém os melhores procedimentos podem
não ser seguidos;
 Cuidado para não reduzir o poder do Controller
Corporativo no processo decisório;
 Cada controladoria deve seguir o procedimento da
controladoria da corporação. 81

 Controladoria presidencial:
Papel mais significativo de controle e fiscalização;
Voltada para gestores mais centralizadores.
82

 Controladoria subordinada a diretoria adm:
O maior cuidado deve ser para a Controladoria não perder
a independência e autoridade que o setor requer.
Presidente da
entidade
Diretor adm-
financeiro
Controladori
a
Diretor de
recursos
Diretor de
produção
Diretor de
vendas
83

 Portanto, a Controladoria:
 Pode ser um órgão de assessoria:
 Disponibilizar modelos decisórios;
 Gerir sistemas de informações.
 Pode ser um órgão de autoridade:
 Definir orçamento das áreas;
 Definir metas.
84

 Moral, ética e lei:
 Moral vem do latim “morales” => “relativo a
costumes”:
 Está associado a cultura e se altera em cada região;
 Atua na sociedade em geral;
 É algo implícito;
 É aprendida e absorvida com a convivência;
 Não é obrigatório.
85

 Ética vem do grego “ethos” => “modo de ser”
ou “caráter”:
 Está associada aos princípios ideais das pessoas;
 Atua num grupo especifico de pessoas;
 É algo explicito;
 É informado quando alguém adere um novo grupo;
 É relembrado constantemente;
 É obrigatória ao grupo e se não cumprido é criticado
pelos de fora.
86

 Lei vem do latim “ligare” => “aquilo que liga”.
 Define direitos e deveres;
 É rígida e controlada;
 Atua na região de jurisprudência do governo;
 É divulgada ao ser sancionada;
 Cabe a cada individuo tomar conhecimento.
 É imposta a todos.
87

 Exemplos:
 Moral: em alguns países árabes a mulher deve estar
sempre coberta, sendo considerada imoral aquela
que não o fizer.
 Na ditadura militar a liberdade de expressão era
moral, mas ilegal.
 Favorecer um fornecedor em uma negociação é
antiético, mas não é ilegal.
88

 O Controller e a Ética:
 Não advogar em causa própria;
 Cuidado na participação do planejamento;
 Observância de boas práticas contábeis;
 Evitar conflito de interesses;
 Sempre ter limites:
 Não modificar números ou DFs;
 Não desacatar normas.
 0s códigos de ética devem ser simples e objetivos;
 As empresas devem definir padrões eficazes.
89

 Exemplos de falta de ética:
 Pedir reembolso de gastos pessoais;
 Contribuições a políticos;
 Utilização dos ativos para fins pessoais;
 Receber ou dar brindes em troca de favores;
 Boicotes a funcionários ou terceiros;
 Favorecimento de amigos;
 Conflito de interesses.
90

 Pense:
“não é essencial a existência de um bom código de ética, mas
sim a vivência de um padrão de ética diário”
“as empresas estão reduzindo os espaço para
funcionários antiéticos”
“os fins justificam os meios?”
“se você ainda não ocupa uma posição de liderança considere
como principal fator de sucesso para sua carreira o
seguimento dos mais elevados padrões éticos”
91

PLANEJAMENTO E A CONTROLADORIA

 Teoria do mercado
 Teoria do planejamento e controle
Fonte: http://arquivos.unama.br/professores/iuvb/4semestre/AdmE/aula05/img/circulo.jpg
93

 Sistema de gestão:
 Se refere ao processo decisório organizado nas fases
de planejamento estratégico, planejamento
operacional, programação, execução e controle;
 Visa assegurar a eficácia organizacional;
 A atividade de gestão já é considerada em si mesma
um processo da tomada de decisão;
 Todos produtos, serviços e recursos possuem valor
econômico;
 Os fatores de produção são limitados e devem ser
utilizados adequadamente.
94

 Relembrando:
 Fases da gestão:
 Já estudamos anteriormente!
95

 Agora vamos estudar as funções da gestão:
96

 Conceito de planejamento:
 Processo de reflexão;
 Precede a ação;
 Dirigido para a tomada de decisão agora;
 Tem vistas no resultado futuro (antecipar o futuro).
 Cinco estágios do planejamento:
 Estabelecer objetivos da organização;
 Avaliar o cenário interno e externo;
 Avaliar os recursos existentes (4M - men, machines,
material and money);
 Determinar a estratégia para alcançar os objetivos;
 Delinear um programa de ação para alcançar as metas.
97

 Sob uma visão de recursos:
 Planejamento estratégico:
 Período de 3 a 10 anos – LP;
 Determina objetivos e metas da empresa.
 Planejamento programa:
 Segue planejamento de LP;
 Desenvolvimento de planos para dispêndio de capital.
 Planejamento orçamentário:
 Converte LP em futuro imediato;
 Também chamado de orçamento.
98

 Sob uma visão de atuação:
 Planejamento estratégico:
 Se preocupa com a relação da empresa com o ambiente;
 Assegura o cumprimento da missão da empresa;
 Visa orientar qualitativamente o planejamento
operacional;
 Análise Swot (ambiente interno e externo com forças e
fraquezas).
 Planejamento operacional:
 Aborda somente a organização;
 Visualiza o que a empresa irá fazer para alcançar seus
objetivos. 99

100
Fonte: http://2.bp.blogspot.com/-OgOyuCmma-U/T5ZubV6oHdI/AAAAAAAABio/d7X2-oktpwc/s1600/13807a24b4310bb217ea6b19ee3ebe55.png
 Planejamento estratégico:

 Identificar oportunidade e ameaças:
 Variáveis econômicas, políticas, sociais, tecnológicas,
demográficas, psíquicas, ideológicas e culturais.
 Como estas variáveis interagem com a empresa?
 Identificar pontos fortes e fracos:
 Imagem na comunidade, qualidade dos ativos, liquidez,
capacidade de pessoal, qualidade do produto, tecnologia,
estrutura organizacional etc.
 Como estas variáveis interagem com o mercado?
101

102
 Exemplo de implantação de indústria calçadista:
AJUDA ATRAPALHA
FORÇAS FRAQUEZAS
1- Mercado estável, semsazonalidade 1- Processo fabrilsemi-manual
2- Aumento da renda da polulação 2- Mão de obra pouco especializada
3- Prazo de entrega menor que os concorrentes
3- Preços de mercado abaixo da média para ganho de
Market Share
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
1- Construção de umaeroporto na cidade de Franca 1- Calçados chineses
2- Crise Financeira na Europa para compra de insumos 2- Número elevado de concorrentes
3- Mercado embusca de produtos de qualidade
3- Aumento da procura por calçados de borracha e
materialsintético
INTERNA
EXTERNA

103
 Planejamento operacional:
 Definido com base nas diretrizes e
cenários traçados no planejamento estratégico;
 Consiste em identificar, integrar e avaliar
alternativas de ação e escolha do plano a ser
implementado;
 1) Estabelecer objetivos operacionais;
 2) Definir meios e recursos;
 3) Identificar alternativas de ação;
 4) Simular alternativas identificadas;
 5) Escolher alternativa e incorporar ao plano;
 6) Aprovação e divulgação do plano.

104
 Pré-planejamento operacional:
 Fixação de objetivos;
 Identificação de alternativas de ação;
 Escolha de alternativas que viabilizem as diretrizes
estratégicas.
 Planejamento operacional de CP e LP:
 Detalhamento das alternativas selecionadas;
 Quantificar os recursos, volumes, preços, prazos,
investimentos e demais variáveis planejadas;
 Escolha do plano de ação.

105
 Planejamento operacional de CP:
 Replanejamento próximo a ocorrência do evento;
 Maior segurança nas variáveis envolvidas;
 Conclusão: programa operacional = “Programação”;
 Ajustes nos plano de curtíssimo prazo. Ex: 1 mês;
 Se necessário ajustar o Plano Operacional de LP.
* Obs.: Programação é distribuição de uma sequência de
atividades ao longo do tempo.

 Conceito de organização:
 Definição da estrutura administrativa;
 Com definição de tarefas necessárias;
 Para implementar decisões estratégicas.
 Propósito:
 Facilitar o fluxo das informações...
 Do tomador de decisão; e/ou
 Para o tomador de decisão.
106

Fonte: http://www.basecard.com.br/br/img/organograma.jpg
107

 Conceito de controle:
 Ele surge logo após a fase de execução;
 Sistema de feedback;
 Comparar real com estimado;
 Investigação e tratamento de desvios;
 Os controles devem ser baseados em planos;
 Avaliar se o plano deve ser modificado (ações
corretivas);
 O grande problema = mensuração (base: projeção)
* Obs.: Fase de execução é aquela em que as ações são 108

 A importância da feedback:
109
a) Informar o resultado de decisões passadas;
b) Instrumento de controle e avaliação contínua;
c) Dirigido para detectar variações;
d) Evidenciar desvios no plano orçamentário.
Informação Decisão Ação
Feedback

 Conceito de comunicação:
 Troca de fatos, ideias e opiniões;
 Real entendimento das partes;
 Liga entre as funções gerenciais (ambiente interno);
 Liga entre organização e ambiente externo;
 Envolve emissor, mensagem e receptor;
 Emissor (pessoa, computador, aparelho etc)
 Mensagem = informação transmitida
 Receptor: interpretar mensagem e produzir resposta correta
110

 Conceito de motivação:
 Impulso e sentimento;
 Largamente estudado no campo da psicologia;
 Faz as pessoas agirem para atingir objetivos;
 Se traduz na busca pela melhora de performance;
 As empresas devem criar situações em que
objetivos pessoais coincidam com objetivos
organizacionais.
111

112
Plano
Operacion
al
Programa
- Ajustes
Transaçõe
s
MODELO DE DECISÃO
Ações
Corretivas
 Interação do sistema de gestão:

 Informação (mensagem transmitida) = alma do
sistema
Motivação
113

Planejamento
Estratégico
Controle Gerencial Controle Operacional
Estabelecer politicas de
marketing
Formular campanhas
publicitárias
Controle e colocação de
cartazes
Estabelecer as politicas
de pessoal
Planejar os níveis do
staff
Contratar e controlar o
staff
Padrão irregular Padrão periódico Transações individuais
 Planejamento estratégico –objetivos e metas
 Controle gerencial – implementação do plano
 Controle operacional – tarefas especificas
 Na rede de informação, os pontos de
decisão são:
114

 Planejamento Estratégico
(sob a visão de atuação):
 Envolve-se com determinação dos objetivos e
metas;
 Desenvolve padrões, políticas e estratégias;
 Assegura o cumprimento da missão da empresa;
 Não possui padrão regular de periodicidade.
115

 Controle Gerencial:
 Atividade seguinte ao Planejamento Estratégico;
 Se ocupa com a implementação do plano estratégico;
 Assegura a obtenção dos recursos necessários;
 Acompanha se os recursos estão sendo utilizados de
maneira eficiente;
 A atividade é rítmica e segue um padrão semanal,
mensal ou quadrimestral;
 As decisões são tomadas com base em informações
resumidas que comparam o desempenho real com o
planejado, investigando as variações.
116

 Controle Operacional:
 Visualiza tarefas especificas e acompanha se estão
sendo desempenhadas com eficiência e eficácia;
 Focaliza trabalhos e transações individuais;
 Ocorre em tempo real;
 Os dados devem ser relatados na medida da ocorrência;
 Exemplo: registro de estoques;
 As decisões são tomadas avaliando as variações
ocorridas no dia-a-dia das operações, como
desempenho em termos de volume e custo,
produtividade e desperdício. 117

FUNÇÃO DE CONTROLE
 O termo CONTROLE:
 Controle do tráfego – leis do trânsito;
 Controle de armas – quem pode ou não possuir;
 Controle de peste – erradicação da peste;
 Controle de produção – acompanhar a fabricação;
 Controle de qualidade – padrão de qualidade;
 Controle orçamentário – garantir o plano
orçamentário.
119

 Em sentido restrito:
 Manutenção de padrões e imposição de
penalidades.
 Em sentido amplo:
 Diversos processos administrativos com objetivos e
planos delineados para alcança-los, organizando e
supervisionando as operações para tratar desvios;
 O grande problema do controle é a mensuração,
que é baseada em projeções;
 Existem diversas possibilidades de ações e
alternativas, sendo que para cada uma deve haver
seu próprio controle. 120

 Dimensões do Controle Organizacional:
 De gestão;
 De dados e informações;
 De controles e procedimentos internos.
121

 Dimensão de Gestão:
 Sinergia dos gestores para acompanhamento contínuo
da reação da empresa frente constantes mudanças
ambientais;
 Ajustes das atividades desempenhadas frente a estas
mudanças;
 É representada pelas fases (processos) da gestão:
 Planejamento Estratégico;
 Planejamento Operacional;
 Programação;
 Execução;
 Controle.
122

 Dimensão de Dados e Informações:
 Representa o registro das operações e fatos
ocorridos;
 Representa o registro de TODOS os eventos que
tenham repercussão econômica para a
organização;
 Tradução destes fatos em dados, através dos
Sistemas contábil, custos, fiscal, ativos etc.
123

 Dimensão de Dados e Informações:
 De acordo com Nascimento e Reginato (2009):
“A área de Controladoria é responsável pelo controle contábil, de
custos, fiscal e de ativo, voltada sempre a disponibilizar
informações confiáveis e tempestivas aos gestores com base
nesses controles”
“É também usuária desse banco de dados e informações, através
dos quais pode analisar e simular cenários e comunicar a
informação”
124

 Dimensão de Controles e Proced. Internos:
 Trata-se do conjunto de normas e procedimentos
formais estabelecidos na organização;
 Possui como propósito de padronizar as atividades;
 Procura assegurar o melhor acompanhamento e
auditoria dos processos;
 Garante a eficácia para as dimensões de Gestão e
de Dados e Informações;
 Propicia maior transparência aos atos
administrativos.
125

 Mas por qual motivo é necessário
CONTROLE em suas três dimensões:
 O ambiente moderno e globalizado é cercado por
turbulências, incertezas e dinamismo;
 O ciclo de vida dos produtos é mais curto;
 Maior concorrência;
 Renovação tecnológica cada vez mais acentuada;
 Maior risco envolvido na decisão (estudaremos mais
adiante).
126

 Dimensões do Controle Organizacional:
127

 Tipos de Controle (recordando):
 Controle Geral:
 Mede o progresso na busca da realização dos objetivos;
 Mede o progresso na busca da realização das estratégias;
 É exercido pela Administração Central.
 Controle Gerencial:
 Diz respeito ao uso eficiente dos recursos.
 Controle Operacional:
 Assegura que as tarefas do plano operacional estão sendo
realizadas eficientemente.
128

 Assim, pode-se afirmar:
 Os padrões de controle são definidos no
planejamento;
 Estes padrões são índices que fornecem a base
para comparação entre o desempenho real e
planejado;
 Através destes índices é possível saber se a
empresa é eficaz;
 Os próprios planos podem ser definidos como
padrões de desempenho.
129

 Plano é diferente de Controle.
 Um Plano...
 Reflete as expectativas;
 Encaminha a empresa em busca das metas;
 Serve de apoio ao Controle;
 Fornece as bases para um sistema de contabilidade
por responsabilidade.
130

 Contabilidade por Responsabilidade:
 Envolve centro de responsabilidades;
 Centro de responsabilidade é um segmento da
organização em que cada gestor responsabiliza-se
pelo seu desempenho;
 Define a responsabilidade de assegurar o
desempenho de tarefas individuais;
 Está de acordo com as responsabilidades
conferidas aos gestores.
131

 Centralizar ou Descentralizar?
132
DESCENTRALIZAÇÃ
O
CENTRALIZAÇÃO
TOTAL
DESCENTRALIZAÇ
ÃO
TOTAL
CENTRALIZAÇÃO
NIVEIS

 Descentralização é o processo de garantir a
liberdade de tomada de decisão aos subordinados;
 Total descentralização => mínimo de restrições ou
controle e máximo de liberdade nas decisões;
 Total centralização => máximo de restrições ou
controle e mínimo de liberdade nas decisões.
133

 É impossível centralização total a medida que as
empresas crescem, pois o CEO não consegue
tomar todas as decisões e no prazo necessário.
 Não é aconselhável descentralização total, pois
muita liberdade pode resultar em bagunça, desvio
do plano e meta única da empresa, resultando em
novas diversas pequenas companhias.
134

 Decisões descentralizadas:
 Grande amplitude, como:
 Determinação do preço de vendas;
 Determinação da margem de vendas;
 Escolha do mix de produção;
 Fabricar ou comprar?
 Definição do Investimento de Capital;
 Politicas de RH; etc.
 Como garantir coerência entre os objetivos dos
diversos gestores com os objetivos da empresa?
135

 Decisões descentralizadas:
 Através dos centros de responsabilidade:
 Centro de custos – para organizações altamente
centralizadas;
 Centro de lucro – para organizações descentralizadas;
 Centro de investimento – para organizações
descentralizadas.
136
C O N T R O L E . . .

 Centro de custos:
 Trata-se de um centro de responsabilidade no qual
o gestor não tem controle sobre as receitas;
 O gestor tem controle sobre seus gastos;
 Podem ser departamentos ou parte deles, na menor
parte divisível que produza informação útil;
 Se separarmos contabilmente custos de despesas,
podemos dizer que há centro de custos e centro de
despesas;
137

 Centro de custos:
 O desempenho do gestor é avaliado pelo sucesso
alcançado nos gastos de sua área de
responsabilidade;
 A responsabilidade do gestor é garantir que os
gastos não excedam o orçamento;
 Quanto mais alta a hierarquia, maior os custos sob
seu controle. Ex: Coordenador de Área e Gerente
de Área;
 Deve-se ter cuidado no relatório de desempenho
com os custos não controláveis por este gestor. Ex:
Custo da Refeição.
138

 Centro de lucro:
 Ampliou-se o uso com a criação do conceito
“divisões”;
 A decisão é transferida para o gestor que está no
“ponto de decisão”;
 Dedicação de energia e maior tempo dos gestores
para aumentar a rentabilidade de sua divisão;
 Maior liberdade de trabalho em busca das metas;
 Aparição das deficiências e fraquezas e
possibilidade de aperfeiçoamento (custos ocultos);
 Item critico – preços de transferência. 139

 Centro de lucro – Preço de Transferência:
 Utilizado quando o produto de um centro de lucro
deve ser transferido a outro centro de lucro;
 Torna-se receita no centro vendedor e custo no
centro comprador;
 Problema: favorecer ou desfavorecer determinado
centro de lucro (comprador / vendedor);
 Distorção e erro na definição da Alternativa Ótima.
140

 Deve satisfazer os requisitos:
 Convergência das metas da divisão com organização;
 Assegurar a autonomia da divisão de forma que seus
resultados não dependam de outra divisão;
 Possibilitar realizar previsões para tomada de decisão;
 Calcular o desempenho gerencial;
 Avaliar a contribuição da divisão com o lucro da empresa.
141

 Métodos:
 Preço de transferência baseado no valor de mercado:
utilizado quando existe mercado externo para o produto
vendedor, pois incorpora o lucro. O centro de lucro
comprador não pode pagar mais do que custo no
mercado;
 Preço de transferência baseado no custo: quando não há
mercado externo para o item, como produto intermediário.
Deve ser baseado no custo padrão para não repassar
ineficiências;
 Preço negociado: negociação entre os gestores para maior
beneficio da companhia.
142

 Limitações:
 Nenhum sistema ou modelo é perfeito;
 Deve-se ter cuidado para que um departamento não
aumente um preço de venda com base em margem
inexistente;
 Exemplo: o departamento A tem custos de $ 20 e adiciona
25% na transferência do produto para o departamento B,
fazendo por $25. O departamento B incorre em mais $ 15
de custos e também adiciona 25% de margem na venda
para o cliente, vendendo por $ 50. A sensação é que
houveram custos de $ 40, quando na verdade o total de
custos foi de apenas $ 35 e o produto poderia ter sido
vendido a $ 44.
143

 Centro de investimento:
 Ultimo estágio da descentralização do processo de
tomada de decisão;
 Os gestores respondem por custos, lucro e capital
investido na divisão;
 Ampliação do conceito associando o lucro com o
capital investido – ROI;
 ROI, pode melhorar da seguinte forma:
 Aumentando volume de vendas;
 Reduzindo o total dos ativos;
 Reduzindo custos ; ou
 Melhorando a margem de lucro.
144

 Qual divisão teve melhor performance financeira?
145
ROI = (LAIR / Capital Empregado) * 100; ou
ROI = (LL / Vendas) * (Vendas / Capital Empregado) * 100

 Limitações:
 Custos e despesas compartilhadas;
 Realizar rateio arbitrário ou não computar na base de
cálculo do ROI?;
 De acordo com a contabilidade por responsabilidade, a
avaliação de desempenho do gestor deve considerar
somente os elementos que estão sob sua supervisão e,
portanto, rateios devem ser evitados para este propósito;
 Diferença entre o ROI da companhia e os diferentes ROI’s
de cada centro de investimento.
146

 Gastos operacionais:
 São chamados de despesas discricionárias ou
administráveis, pois ocorrem por decisão do gestor e de
acordo com a previsão de receitas;
 Preocupação com o crescimento da participação em
relação aos gastos totais;
 Podem ser divididas em: administrativas, de vendas e
P&D (pesquisa e desenvolvimento);
 Refletem as politicas da administração e raramente se
relacionam ao volume de atividade da companhia;
 Difícil mensurar e definir padrões;
 Nem sempre podem ser medidos em termos financeiros.
147

 Despesas administrativas:
 Mais difícil tarefa do controle gerencial;
 A melhor forma de avaliação é através da
comparação com o orçamento;
 Porém, como definir um orçamento inicial aceitável?
 Normalmente o orçamento é baseado no
planejamento e experiência dos executivos.
148

 Despesas comerciais:
 Principal despesa: marketing;
 Os controles devem ser direcionados a proporcionar
informações para a melhor tomada de decisão;
 Preocupam-se essencialmente com a lucratividade;
 Se dividem em:
 Para obtenção de pedidos: propaganda e promoções. Não
é possível determinar um padrão para todos os objetivos;
 Para atendimento de pedidos: entrega e faturamento. Estes
gastos associam-se a procedimentos internos, repetitivos e
possíveis de serem padronizados.
149

 Despesas P&D:
 Os gastos não são indicadores confiáveis da
eficiência do departamento;
 Existe um lapso de tempo entre o gasto incorrido e o
correspondente beneficio;
 A estratégia deve ser direcionar esforços em áreas
prioritárias de acordo com o Plano Estratégico;
 O controle de gasto deve ser em relação ao
andamento e progresso feito para o término do
projeto.
150

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
 1) Qual o maior objetivo de uma empresa privada e qual a
relação deste objetivo com a Controladoria?
 2) Explane a Teoria do Mercado e a Teoria do Planejamento e
Controle, enfocando a diferença entre elas.
 3) Quais são os três principais componentes de um sistema de
comunicação? Explique-os e comente sobre a inter-relação
entre eles.
 4) Quais são os efeitos colaterais da existência de uma
empresa privada e como estes efeitos colaterais se relacionam
com o seu objetivo maior?
 5) O que é a Visão Sistêmica da Empresa? Cite pelo menos
três exemplos de itens que compõe a Visão Sistêmica.
152

 6) O que é Controladoria e qual sua missão?
 7) Quais as fases do processo de tomada de decisão? Explique
cada uma.
 8) Comente as principais diferenças entre:
 Planejamento estratégico
 Controle gerencial
 Controle Operacional
 Cite pelo menos um exemplo englobando estes três
conceitos.
 9) O que é considerado uma “Alternativa Ótima”? Cite exemplo.
 10) Quais são os fatores (entradas e saídas) que se relacionam
com a Visão Sistêmica da empresa? Por que?
153

 11) Conceitue o modelo de gestão.
 12) Conceitue o modelo de decisão.
 13) Conceitue o modelo de informação.
 14) Conceitue o modelo de mensuração.
 15) Quais os fatores que afetam a tomada de decisão?
 16) Qual o passo a passo para a tomada de decisão?
 17) Qual a diferença entre decisões estruturadas,
semiestruturadas e não estruturadas?
 18) Existe relação direta entre Decisão e Informação?
Justifique sua resposta.
 19) Qual a diferença entre eficiência e eficácia? Cite um
exemplo. 154

 20) O que é um sistema?
 21) Qual a diferença entre sistema aberto e sistema fechado?
 22) Qual a inter-relação entre orçamento, custo e
contabilidade?
 23) O que é avaliação de desempenho?
 24) Comente sobre as quatro principais medidas de
desempenho estudadas em classe?
 25) Comente sobre Benchmarking?
 26) Quais as cinco principais diferenças entre contabilidade e
controladoria em sua opinião?
 27) Cite as três principais funções e responsabilidades da
controladoria, em sua opinião.
 28) Quais as principais características do Controller? 155

 29) Comente sobre controladoria centralizada.
 30) Comente sobre controladoria descentralizada.
 31) Quais as diferenças de controladoria como órgão de
assessoria e como órgão de autoridade?
 32) Conceitue moral, ética e lei e explique a relação destes
temas com a controladoria e o Controller.
 33) Quais são o cinco estágios do planejamento? Explique-os.
 34) Diferencie Planejamento Estratégico, Controle Gerencial e
Controle Operacional. Cite um exemplo.
 35) Comunicação envolve três componentes chaves. Quais são
eles? Explique-os.
156

 36) Análise a diferença entre otimização e maximização dos
lucros. Aborde a questão no tocante ás áreas de
responsabilidade e a empresa como um todo.
 37) Cite alguns ramos de conhecimento utilizados pela
Controladoria.
 38) Comente a frase “a Controladoria tem se tornado uma área
multidisciplinar”
 39) As informações geradas pela Controladoria são para uso
de agentes internos, externos ou ambos? Cite exemplos que
corroborem com sua resposta.
 40) Deve-se mexer em time que está ganhando? Embase a
resposta a luz da Controladoria e dos aspectos estudados.
157

 41) O que é planejamento estratégico e planejamento
operacional sob a ótica de atuação?
 42) Quais são as funções da gestão? Faça um breve
comentário sobre cada uma.
 43) A fase de gestão “Programação” se relaciona a qual função
de gestão? Justifique sua resposta.
 44) Discorra sobre a etapa de controle como Dimensão da
Gestão.
 45) Comente sobre os sentidos: restrito e amplo da Função de
Controle.
 46) Discorra sobre a função de Controle sob a dimensão de
Dados e Informações.
158

 47) Discorra sobre a função de Controle sob a dimensão de
Controles e Procedimentos Internos.
 48) O que é centro de reponsabilidade? Quais são os três tipos
de Controles que podem existir em centro de
responsabilidade? Explique-os.
 49) Discorra sobre centralização e descentralização,
explicando o conceito e o que deve ser feito pela Controladoria
para garantir a coerência entre os objetivos dos diversos
gestores com os objetivos da empresa.
 50) Comente sobre centro de custos, sua função e a que se
destina.
 51) Comente sobre centro de lucro, sua função e a que se
destina.
159

 52) Comente sobre centro de investimento, sua função e a que
se destina.
 53) O que são Preços de Transferência quanto a aplicabilidade
interna entre departamentos ou divisões de negócios da
empresa? Qual o risco para os resultados consolidados da
companhia, se não bem estruturado e avaliado?
 54) Quais são os métodos de Preços de Transferência quanto
a aplicabilidade interna entre departamentos ou divisões de
negócios da empresa? Explique-os.
 55) O que são gastos administráveis ou discricionários? Qual a
diferença destes para gastos (custos) da produção?
 56) Quais os problemas inerentes ao controle das despesas de
Pesquisa e Desenvolvimento? Cite pelo menos dois problemas.
160

DUVIDAS?
 Obrigado!
Bibliografia recomendada:
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
NASCIMENTO, Auster M; REGINATO, Luciane. Controladoria: Um enfoque na eficácia
organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Controladoria: Fundamentos do controle empresarial. 1.
ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, J. Luiz. Fundamentos de controladoria (coleção resumos de
contabilidade). 17. ed. São Paulo: Atlas, 2006
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