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Manual de
Relações
Interpessoais
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1. ÍNDICE
1. O Cliente Interno ................................................................................................................... 5
1. Factores Pessoais no Trabalho em Equipa: a Auto Estima.................................................. 6
2. Factores Pessoais no Trabalho em Equipa: a motivação..................................................... 6
3. A assertividade...................................................................................................................... 8
4. A Gestão de Conflitos ........................................................................................................... 9
5. O Processo Comunicacional ............................................................................................... 13
6. Técnicas de Informação e Comunicação................................................................................ 16
7. A Comunicação Interna........................................................................................................... 18
8. Resumo ................................................................................................................................... 20
9. Conclusão................................................................................................................................ 21
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................ 22
Webgrafia .................................................................................................................................... 22
ÍNDICE DE ILUATRAÇÕES E TABELAS
Ilustração 1 – A Pirâmide de Maslow............................................................................................ 7
Tabela 1 – Afirmar a Assertividade ............................................................................................... 9
Tabela 2 – Regras para uma comunicação eficaz...................................................................... 14
Tabela 3 – Apresentação dos Modos e Suportes de Comunicação Interna .............................. 19
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2. GUIA DE CONSULTA
O presente manual destina-se aos formandos da UFCD Relações Interpessoais, colaboradores
da empresa Securitas.
O Manual reflecte os conteúdos trabalhados em sala e contém a exploração teórica dos
mesmos. Tratando-se de uma UFCD marcadamente prática (15 horas de prática e 10 horas de
teórica), é importante que o mesmo seja consultado em conjunto com uma reflexão sobre as
actividades realizadas.
Conteúdos:
 Relacionamento interpessoal
o Os principais interlocutores:
 - Internos
 - Marketing
 - Vendas
 - Produção
 - Finanças
 - Investigação & Desenvolvimento
 - Externos
 - Clientes
 - Fornecedores
 - Transportadores
o A importância dos factores pessoais
 - Auto estima e afiliação
 - Motivação
 - Realização pessoal e profissional
o Os factores organizacionais
 - Criação de ambientes propícios à colaboração e entreajuda
 - Capacidade de influenciar decisões e melhorias nos processos internos
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 - Capacidade de melhorar o desempenho da empresa e dos fornecedores, através
de um melhor entendimento dos objectivos e necessidades de cada interlocutor
o Os factores relacionais
 - Rigor / objectividade
 - Eficácia e assertividade
 - Empatia e disponibilidade
 - Capacidade partilhar, cooperar e acompanhar
 - Recolher contributos das entidades envolvidas
 - Capacidade de resolução de conflitos e de situações geradoras de ansiedade
 Comunicação escrita e oral
o Conteúdos e língua
o Linguagem corporal
o Estilos de linguagem
o Ajustar a linguagem ao objectivo da informação
o Clara selecção e identificação dos destinatários
o Escolha do formato a utilizar
o Formas de arquivo
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O desenvolvimento pessoal é hoje em dia uma prioridade no mundo
ocidental. As sociedades já perceberam que as pessoas só são felizes,
nomeadamente no trabalho, se promoverem o desenvolvimento pessoal.
Podemos definir desenvolvimento pessoal como todas as acções que nos
permitem viver em paz connosco e com os outros; para muitos, é a
felicidade no sentido mais pleno1
.
1
A formadora, Patrícia Ervilha.
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1. O Cliente Interno
O cliente externo faz parte da nossa luta diária: é nosso alvo! Gera lucro. Mas as empresas não
têm apenas clientes externos. Daí que hoje se atribua uma grande relevância ao cliente
interno!
Quem é o cliente interno: são os funcionários, colaboradores, a nossa equipa. São os
responsáveis por gerar os bons (ou maus) resultados da empresa.
Porque devemos também chamar-lhes clientes? Porque, assim como os clientes externos, eles
possuem necessidades e expectativas referentes à sua empresa que precisam ser
reconhecidas.
Conhece a velha frase “O cliente sempre tem razão”?
Agora aplique-a ao colaborador da empresa! A sua opinião deve ser levada em conta, afinal, os
resultados que seus clientes externos receberão, também dependem dele. Entenda-se que os
colaboradores fazem parte do capital humano de sua empresa. Se lhe for atribuído valor (seja
em benefícios, plano de carreira ou mesmo abertura para o diálogo) o mesmo devolverá este
investimento com bons resultados.
O cliente interno deve ser visto como a equipa. A equipa compreende que as suas acções
influenciam nos resultados gerais, percebe e é reconhecida por isso.
Os gestores das empresas necessitam considerar o cliente interno como um factor
relevante, bem como direccionar as práticas de gestão para a melhoria e as inovações
necessárias de formas estruturada e consistente, objectivando com isso não só a
excelência no desempenho dos processos de prestação de serviços, como também a
satisfação dos clientes (internos e externos).
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1. Factores Pessoais no Trabalho em Equipa: a Auto Estima
Em psicologia, auto-estima inclui a avaliação subjectiva que uma pessoa faz de si mesma
como sendo intrinsecamente positiva ou negativa em algum grau. Então auto estima é a
avaliação que fazemos de nós mesmos.
A auto-estima envolve tanto crenças auto-significantes (por exemplo, "Eu sou
competente/incompetente") como emoções auto-significantes associadas (por exemplo,
triunfo/desespero, orgulho/vergonha). Também encontra expressão no comportamento (por
exemplo, assertividade/temeridade, confiança/cautela). Em acréscimo, a auto-estima pode ser
construída como uma característica permanente de personalidade (traço de auto-estima) ou
como uma condição psicológica temporária (estado de auto-estima). Finalmente, a auto-estima
pode ser específica de uma dimensão particular (por exemplo, "Acredito que sou um bom
escritor e estou muito orgulhoso disso") ou de extensão global (por exemplo, "Acredito que sou
uma boa pessoa, e sinto-me orgulhoso quanto a mim no geral").
Ter auto-estima ou ter uma auto-estima elevada traz confiança, respeito próprio e valor próprio.
Mas a auto-estima não é um estado adquirido; ela pode ser apreendida e trabalhada de forma
a aumentar. Que tipo de pensamentos devo ter para mudar a minha auto – estima?
 Eu posso mudar a minha vida.
 Eu aprendo com a experiência.
 O meu passado não controla a minha vida.
 Sou boa pessoa.
 Aceito-me.
 Posso cometer erros.
 Acredito nas pessoas.
 Sou e sinto-me amado.
 Gosto da vida.
Isto é, se reformularmos os nossos pensamentos para pensamentos positivos, podemos
melhorar a auto-estima.
2. Factores Pessoais no Trabalho em Equipa: a motivação
A literatura sobre a motivação é muito vasta, da psicologia à sociologia, várias ciências sociais
se dedicam ao estudo da motivação. Porque nos parece de todo adequado aos destinatários,
optou-se nesta formação por centrar a abordagem da motivação na teoria de Maslow. A
hierarquia de necessidades de Maslow é uma divisão hierárquica proposta por Abraham
Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das
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necessidades de nível mais alto. Cada um tem de definir uma hierarquia de necessidades para
atingir a sua auto-realização. Atentemos primeiro na pirâmide seguinte2:
Ilustração 1 – A Pirâmide de Maslow
Maslow define um conjunto de cinco grandes grupos de necessidades descritos na
pirâmide.
 Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a
excreção, o abrigo;
 Necessidades de segurança que vão da simples necessidade de sentir-se seguro
dentro de uma casa, a formas mais elaboradas de segurança como um emprego
estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
 Necessidades sociais ou de amor, afecto, afeição e sentimentos tais como os de
pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
 Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das
nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade
de adequação às funções que desempenhamos;
 Necessidades de auto-realização através das quais o indivíduo procura tornar-se
aquilo que ele pode ser.
Entretanto existem várias críticas a sua teoria, a principal delas é que é possível uma pessoa
estar auto realizada, contudo não conseguir uma total satisfação de suas necessidades
fisiológicas.
2
Imagem retirada de http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow
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Hoje em dia, ultrapassada a base de discussão em torno das grandes teorias da motivação, é
aceite que as necessidades individuais são tão distintas que uma teoria da motivação não tem
aplicação prática. Ou seja, em contexto organizacional, os líderes devem possuir a
competência de identificar quais são as fontes de motivação dos seus colaboradores e devem
ser suficientemente flexíveis, para que possam atender a todos, seja pela remuneração, pelo
lado mais social, pelo conforto, por uma palavra... É infindável a lista de eventuais
necessidades a serem satisfeitas. Está na mão do líder encontrá-las!
3. A assertividade
Ser ASSERTIVO é, sem dúvida, sabermos colocar-nos no lugar do outro. É defendermos os
nossos direitos sem colocar em causa os dos outros. É ser claro na expressão oral mas
também na expressão de sentimentos, através da sua descrição. A assertividade é a
capacidade de auto afirmar os seus próprios direitos, sem se deixar manipular e sem manipular
os sentimentos dos outros3.
A pessoa assertiva sabe dizer que não; sabe mostrar a sua opinião; sabe mostrar
compreensão; sabe pedir quando é necessário; sabe exprimir sentimentos e emoções.
A assertividade pode ser vista no olhar, na postura, na expressão facial, nos gestos, em todos
os elementos para linguísticos da comunicação e na própria comunicação verbal. A questão
reside em perceber porque nem todos somos assertivos? Porque não o aprendemos ou
aprendemos de forma desadequada. Ou seja, não desenvolvemos correctamente os padrões
de comportamento associados à assertividade. Outras vezes, porque conhecemos o padrão
adequado de comportamento mas a nossa ansiedade não nos permite aplicá-lo (por exemplo,
quando a ansiedade está ancorada em experiências traumatizantes). Outras vezes, a pessoa
simplesmente não conhece ou rejeita os seus próprios direitos.
3
Assertividade, Olga Castanyer, 2005
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Tabela 1 – Afirmar a Assertividade
4. A Gestão de Conflitos
OS CONFLITOS: são sempre situações desagradáveis, pois causam mau estar interior,
desgastam energias podendo condicionar o relacionamento futuro dos conflituantes, se não
forem bem geridos.
No local de trabalho, a origem dos conflitos pode ser diversificada:
Diferentes necessidades: ou seja nem todos os colaboradores de uma empresa têm as
mesmas necessidades, porque também nem todos têm as mesmas motivações no trabalho.
Disputa de recursos: é frequente os colaboradores da mesma empresa disputarem os
recursos aí existentes.
Disputa de territórios: a marcação de fronteiras nos diferentes espaços que ocupam os
colaboradores é um ponto de conflito organizacional.
Contradição de projectos ou critérios: quando há diferenciação de objectivos, ou de critérios
para atingir esses mesmos objectivos.
O Assertivo Não Diz O Assertivo Diz
Estás sempre a interromper o meu trabalho.
Tu és um traidor.
És um incompetente.
Só um idiota como tu é que apresenta essa
solução.
Mais um dia a chegar a estas horas e és
despedido!
Eu gostaria de realizar o meu trabalho sem
interrupção. Pode ser?
Eu senti-me traído na confiança que tinha em
ti.
Há tarefas em relação à tua função que tens
de aprender a fazer para seres mais
competente.
Como chegaste a essa solução? Quais as
consequências dessa solução.
Deverá ter mais atenção ao horário.
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Choques de personalidade
Erros de comunicação: são variadíssimos e a má comunicação sem dúvida que é um dos
grandes focos de conflito.
Distorção deliberada de informação
Ajuste de posições assimétricas: por exemplo, quando os colaboradores percebem que ao
mesmo trabalho corresponde diferente salário
Para além de ocorrerem devido a origens distintas, os conflitos organizacionais ocorrem
também em diferentes CONTEXTOS:
Com chefias
Com colegas
Com clientes (externos)
Com fornecedores (externos)
Com colaboradores
Com subordinados
Quando os conflitos são internos à organização, eles são intra transmissores, ou seja,
rapidamente se propagam no interior da organização; são também inter transmissores, ou seja
propagam-se de indivíduo para indivíduo; são inter papéis, ou seja, não há compreensão dos
diferentes papéis que cada colaborador desempenha ou são ainda conflitos do tipo papel –
pessoa, conflitos onde é o próprio colaborador que não se revê no papel ou nos papéis que se
espera que represente.
Quando os conflitos são externos à organização, normalmente têm subjacentes situações de
objecção, de reclamação ou de decepção.
Podem ainda ocorrer conflitos inter departamentais na organização.
Quais são os reflexos dos conflitos na organização?
Reflexos positivos dos conflitos:
 Regulador de situações conjunturais
 Motivadores
 Inovadores (ideias e métodos)
 Estruturantes
 Coesão tribal
 Selecção natural
REFLEXOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS:
 Consumo de energia e tempo
 Eventual má qualidade das soluções negociadas
 Vitória dos melhores em negociação e não dos melhores em capacidade técnica
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Quando enfrentamos uma situação de conflito, como agir: em primeiro lugar, é necessário
manter a postura adequada, ou seja, a postura normal em contexto profissional; essa postura
deve mesmo ser reforçada com gestos, ou sinais corporais, que reforcem a percepção de
calma no interlocutor.
A segunda fase do posicionamento em situação de conflito é a ESCUTA ACTIVA – toda a
comunicação deve ser acompanhada com o olhar, deve ser manifestada total disponibilidade,
nunca revelar desinteresse por aquilo que o outro está a dizer e quando não compreendemos
devemos perguntar para esclarecer.
Tendo já escutado activamente, agora é tempo para sermos ouvidos e esse é um direito que
temos que conquistar junto do nosso interlocutor. Como? Nunca utilizando expressões que
potenciam o conflito, tais como, “o que diz é falso”. Expondo as nossas ideias, devemos
igualmente transmitir ao interlocutor um comportamento adequado – COMPORTAMENTO
GERA COMPORTAMENTO – se nós falarmos de forma calma, muito provavelmente o nosso
interlocutor é induzido pelo nosso comportamento; o mesmo acontece se falarmos de forma
agressiva.
Identificação de Colaboradores / Colegas Difíceis tipo
As estrelas dos grupos
Estes líderes encobertos possuem o dom:
da eloquência;
da empatia;
da simpatia;
da reivindicação.
São muito solicitados enquanto confidentes dos colegas e porta-vozes.
Aquilo que os move na empresa é o reconhecimento social.
Têm uma grande necessidade de notoriedade.
Os arrivistas
À primeira vista são considerados como os melhores trabalhadores.
São muito ambiciosos e empenham-se no seu trabalho, no entanto, a sua ambição está
exclusivamente dirigida para o êxito pessoal e carreira.
Na sofreguidão para alcançar êxitos acabam por perder a sensibilidade para a interacção
social.
Impõe as suas ideias e têm prazer em encurralar os outros, até mesmo aqueles que por
motivos óbvios (doença, deficiência ou falta de experiência) tenham menos capacidades.
Os preguiçosos
Pensam, antes de mais nada, em si e no seu próprio benefício.
Não se identificam com o grupo nem com os objectivos da empresa, sendo a comodidade mais
importante do que o êxito.
Tentam dar a entender que estão ocupados, no entanto, quando solicitados nunca estão
dispostos a utilizar as suas reservas de energia nem capacidades de trabalho.
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Arranjam as mais diversas desculpas para não trabalhar.
Os conflituosos
Também denominados de fora da lei e indisciplinados são, à primeira vista, autenticas bombas
relógio, muito difíceis de controlar.
Têm respostas agressivas e rudes acompanhadas, muitas vezes, por actos violentos.
Quando não entendem as atitudes dos outros pensam imediatamente que estas têm o intuito
de os prejudicar.
No entanto, o seu potencial de trabalho é grande.
Outros tipos:
Os Mafiosos
As Cunhas
Os Incompetentes
Os Desorganizados
Os Deprimidos
Os Amnésicos
Os Ébrios
Outros…
Atitudes a Tomar Perante Diferentes Reacções Emocionais e Diferentes Tipos de
Colaboradores:
Estrelas dos Grupos
Não os confrontar em público.
Definir e atribuir tarefas como se tratassem de missões muito importantes.
Explicar-lhes claramente os objectivos da empresa.
Atribuir-lhes a responsabilidade de serem porta-vozes da Administração, possibilitando a sua
participação em reuniões que se afigurem estratégicas.
Arrivistas
Definir claramente os seus papéis.
Não atribuir funções que impliquem controlo e muito poder.
Pedir um feedback constante do seu trabalho.
Adverte-los sempre que façam comentários depreciativos ou não fundamentados em relação
aos colegas.
Preguiçosos
Definir diariamente os objectivos a cumprir.
Controlar os progressos em 3 alturas do dia (meio da manhã; antes do almoço, tarde).
Atribuir-lhes funções em que tenham que colaborar com outros colegas.
Conflituosos
Demonstrar que os ouvimos e que os entendemos.
Valorizar e incentivar o seu trabalho.
Inseri-los em equipas com elementos calmos e tranquilos.
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Intervir e esclarecer a situação sempre que se detecte um conflito latente ou iminente.
Após um conflito, perguntar sempre se a questão ficou resolvida.
Explicar e fundamentar objectivamente os pontos de vista contrários.
5. O Processo Comunicacional
A Comunicação, em sentido estrito, é um processo de transmissão de ideias e pensamentos, de
troca de informação, de inter-relacionamentos, que deverá conduzir à mútua compreensão entre
dois ou mais elementos,
É evidente que representa um mecanismo extremamente importante e imprescindível no
desempenho de qualquer actividade. Esta importância é particularmente maior em funções cujo
conteúdo fundamental seja a prestação ou troca de informação, envolvendo comportamentos
recíprocos, como é o caso de funções ligadas ao atendimento. Mas também em todas as funções
onde o trabalho colaborativo seja imperativo. Ora, hoje em dia, raros são os trabalhos ou funções
isolados, que não dependem de outrem, logo, que não dependem de processos de comunicação.
Sendo central à acção humana, a comunicação tem tanto de automático como de complexo.
Assim, importa desde já sublinhar que, embora imprescindível e utilizada em qualquer situação
relacional, a comunicação nem sempre é, apesar de tudo, fácil de efectivar com eficácia e
eficiência.
– Elementos da Comunicação
 O Receptor (recebe a mensagem)
 O Emissor (emite a mensagem)
 A Mensagem (informação que se pretende transmitir)
 O Canal (via pela qual se transmite a informação)
 O Contexto (situação em que a mensagem é transmitida)
 O feedback (retorno da mensagem)
 O feedforward (resposta à mensagem)
 O ruído (todos os elementos que prejudicam a transmissão da mensagem)
- Planeamento da Comunicação
O planeamento de uma qualquer comunicação é imprescindível que se trate de comunicações em
apenas dois interlocutores, quer se trate de comunicações mais complexas que envolvam múltiplos
interlocutores.
No planeamento de uma comunicação importa:
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- compreender a sua relação com o interlocutor;
- saber a opinião deste sobre o assunto em causa;
- conhecer as características do interlocutor;
- conhecer os verdadeiros objectivos da comunicação (os seus e os dos interlocutores).
 Controlar a comunicação
o Estruturando-a logicamente;
o Prendendo a atenção do interlocutor;
o Estando ele próprio, permanentemente atento às informações de retorno
(“feedback”);
o Acompanhando e confirmando o que for dito.
Estes cuidados podem ser condensados numa série de REGRAS DE BOA COMUNICAÇÃO:
 Clarificar as ideias antes de comunicar.
 Definir o verdadeiro objectivo de cada comunicação.
 Analisar antes de comunicar todos os aspectos materiais e humanos envolvidos.
 Ao planear as comunicações e quando conveniente, consultar os outros.
 Ao comunicar, ter muito cuidado com eventuais duplos significados e com o conteúdo
básico da mensagem.
 Quando surgir oportunidade, aproveitá-la para transmitir algo útil ou valioso ao
interlocutor.
 Acompanhar atentamente a comunicação que se estabelece.
 Na comunicação, tomar em consideração o presente e o futuro.
 Adequar os actos realizados às comunicações.
 Procurar não só ser compreendido, mas também compreender.
Tabela 2 – Regras para uma comunicação eficaz
Última condição - SABER OUVIR - é frequentemente apontada como o “princípio sagrado” da
comunicação. Aqui ficam algumas regras para ajudar a ser um bom Emissor, sendo um melhor
Receptor:
o Pare de falar.
o Ponha à vontade quem fala.
o Demonstre atenção e interesse.
o Afaste as distracções.
o “Empatize” com o interlocutor (ponha-se “em sintonia”).
o Seja paciente.
o Domine o seu (eventual) mau feitio.
o Argumente.
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o Pergunte.
A comunicação pode ainda ser realizada com ou sem “feedback”, e pode ser lateral (entre pessoas
do mesmo nível) ou vertical (entre chefe e subordinado, qualquer que seja o sentido).Tanto o
emissor como o receptor tem por detrás uma história passada que os leva a reunir um conjunto de
características pessoais. Para que a comunicação tenha sucesso, é importantíssimo que cada um
dos interlocutores esteja atento às características do outro.
Para além das características pessoais dos interlocutores, dois tipos de problemas podem afectar a
comunicação:
Problemas no Conteúdo da Mensagem
O Emissor pode compreender mal as intenções e expectativas do receptor; pode usar um código
inadequado; pode ter dificuldades na elaboração mental da mensagem; pode introduzir diferenças
entre o conteúdo elaborado e o emitido; pode ter um fraco domínio do problema, etc.
O Receptor pode esconder falta de interesse, antecipar a resposta (sem ouvir), interromper
constantemente o emissor, ter preconceitos em relação a ele, etc.
Problemas no Canal e na Estrutura da Rede de Comunicações
 Ruído (em sentido lato);
 Existência de muitos intermediários;
 Canal desproporcionado face ao volume de informação;
 Demasiada rapidez ou lentidão;
 Informalidade de algumas comunicações.
Verifica-se, então, que nem sempre:
 o que o emissor pensa que emitiu é o mesmo que queria emitir;
 o que o emissor emitiu realmente é o mesmo que pensa que emitiu;
 o que passou no canal foi o mesmo que o emissor emitiu.
 o que chegou ao receptor foi o que passou no canal;
 o que o receptor registou foi o que o emissor gerou;
Assim, duas pessoas em acto de comunicação devem ter sempre presentes a figura do outro,
os seus objectivos e expectativas, por forma a não gerarem um “diálogo de surdos” e a
orientarem a troca de mensagens para a resolução de problemas. Então o problema assenta
sobretudo na atitude comunicacional adoptada pelos participantes.
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6. Técnicas de Informação e Comunicação
Embora se comunique permanentemente, nem sempre os principais requisitos para falarmos
em comunicação efectiva se cumprem. Vamos então tentar compreender a complexidade do
processo e as formas (técnicas) para o tornar efectivo.
A Comunicação Verbal
Natureza da língua
Uma LÍNGUA é um sistema de símbolos (letras que formam palavras), estruturada através da
gramática (que são as regras) e da sintaxe (padrões de organização das palavras) comum a
um conjunto de pessoas. As palavras ditam o limite da nossa realidade.
As palavras são então símbolos com significados: o significado de uma palavra é a forma como
a interpretamos e o sentido que lhe atribuímos; mas por vezes o orador e o receptor atribuem
significados diferentes e daí resultam desentendimentos comunicacionais, com maior ou menor
gravidade.
As palavras possuem um significado denotativo e um significado conotativo:
 Denotativo refere-se ao conteúdo explícito da palavra
 Conotativo remete para o significado implícito
As palavras reflectem significados concretos e significados abstractos:
 Uma palavra é concreta quando a podemos ver, tocar, cheirar, provar ou ouvir
 Se não podemos, então a palavra é abstracta
 As mensagens concretas são mais claras, as abstractas são mais difíceis para
o consenso
Compreendendo as mensagens não verbais
As mensagens não verbais comunicam sentimentos e atitudes, sentidos e significados:
A fonte de informação emocional mais significativa é o rosto.
Aproximadamente 93% do significado emocional é comunicado não verbalmente.
Códigos da comunicação não verbal
 Aparência
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 Movimento corporal, gestos e postura
 Contacto “olhos nos olhos”
 Expressão facial
 Toque
 A voz
A Escuta
 Na maior parte das vezes… como é que ouvimos???
 Ouvimos ou escutamos?
 Seleccionamos
 Tomamos atenção
 Compreendemos
 Recordamos
 Respondemos
Barreiras à escuta activa
Do próprio
 demasiado focados em nós próprios
 ruído emocional
 criticismo
Barreiras no processamento da informação
 processamento lento
 excesso de informação
 apreensão do receptor
Barreiras de contexto
 barreiras de espaço e tempo
 ruído
Competências de escuta activa
 Stop: desligue um pouco
 Descentralize-se
 Olhe: observe as pistas não verbais
 Ouça: compreenda os pormenores e as ideias
 Identifique o seu objectivo
 Sumarize mentalmente os detalhes
 Ligue os detalhes à ideia principal
 Pratique
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 Transforme barreiras em objectivos
7. A Comunicação Interna
A Comunicação Interna constitui um instrumento de gestão da maior importância. A
Comunicação Interna nas empresas é para além de um instrumento de gestão, um elemento
efectivo no quadro do diálogo institucional e da sedimentação dos valores institucionais que
compõem a cultura da Empresa.
A Comunicação Interna é um eficaz instrumento de gestão porquanto fornece ao quadro
referencial de decisão o retorno do impacto dos diversos momentos da vida da empresa,
permitindo um conhecimento recíproco dos níveis de opinião dos diversos sectores e dos
diferentes “ estatutos “ da instituição.
Um elemento efectivo no quadro do diálogo institucional, uma vez que todas as organizações
beneficiam com um espaço de diálogo resguardado dos “picos” de posicionamentos opostos,
decorrentes dos diferentes “papéis“ jogados no interior das Empresas. O estatuto de
credibilidade que esse espaço possa conquistar e consolidar, pela sua intervenção e pelo estilo
dessa intervenção, permitirá a recuperação mais fácil, e menos preconceituosa, do clima de
participação de todos os elementos integrantes da Empresa nos objectivos que são
obviamente comuns.
Um processo de sedimentação da cultura da Empresa, visto que a recolha da informação sobre
a vida da Empresa, o seu tratamento e a sua difusão constituem não só o registo da dinâmica
própria da instituição, como permitem a reflexão presente e futura sobre as grandes opções da
gestão e os significativos momentos de ruptura quando indispensáveis ao desenvolvimento da
organização, no contexto de objectivos económicos, tecnológicos, sociais e humanos que
permitam o salto qualitativo que fará de todos os elementos da Empresa actores sociais da
mudança e do progresso, como outros o foram em momentos passados.
No quadro que se segue apresentam-se os principais modos e suportes de comunicação
interna, com destaque para os suportes de comunicação escrita.
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Modos
Escrita Oral Audio Visual Novas
Tecnologias
Criação e
Gestão de
Acontecimentos
Relatórios de
reunião
Informação
de contacto
Teleconferência Intranet Lançamento de
produtos
Nota de
serviço
Entrevista
individual /
colectiva
Filme de
apresentação
Correio
electrónico
Visita guiada
Flash de
informação
Conferencia Jornal televisivo Videoconferência Celebração
Placard Visita Newsletter Entrega de
prémios
Panfleto Grupos de
expressão
Sistemas de
Workgroup
Ficha
sinalética
Reunião:
- informação
- expressão
- trabalho
Folha de
acolhimento
Carta aos
colaboradores
Inquérito de
opinião
Questões à
gestão
Caixa de
sugestões
Jornal interno
Tabela 3 – Apresentação dos Modos e Suportes de Comunicação Interna4
4
Adaptado de Almeid (2003)
Página 20 de 23
8. Resumo
Na comunicação interna, algumas regras básicas garantem a eficácia
5
da formação.
Sintetizam-se de seguida:
1. DAR conhecimento geral da Organização;
2. FAZER participar e interessar o pessoal de modo objectivo e real no futuro e no presente
da Organização;
3. DIVULGAR as políticas de base e de gestão da organização;
4. VERIFICAR se as mesmas são conhecidas e compreendidas a todos os níveis;
5. MOTIVAR o orgulho de pertencer à Organização (“ espírito casa “);
6. INTERESSAR todos no desempenho das suas funções;
7. DESENVOLVER o espírito de lealdade, cooperação e compreensão;
8. FORMAR E INFORMAR chefias sobre o tratamento com subordinados;
9. INFORMAR a direcção das necessidades e objectivos do pessoal, assim como das
REACÇÕES perante políticas, objectivos e práticas da organização;
10. CRIAR meios de expressão e clarificação.
5
A eficácia consiste na relação entre os resultados obtidos e os gastos efectuados.
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9. Conclusão
Este Manual sintetiza os conteúdos teóricos do Módulo Relações Interpessoais (UFCD 0453).
Reforça-se a importância da prática na realização do referido módulo, pelo que o manual
deverá ser visto como um complemento e não como um fim em si mesmo.
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BIBLIOGRAFIA
Livros:
ALMEIDA, Reginaldo Rodrigues de, Sociedade Bit Da sociedade de Informação à Sociedade
do Conhecimento, Fomento, 2004
ALMEIDA, Vítor, A Comunicação Interna na Empresa, Áreas Editora, 2003
BRANDES, Donna e PHILLIPS Howard, Manual de Jogos Educativos, Moraes Editora, 1977
CASTANYER, Olga, A assertividade – expressão de uma auto-estima saudável, Psicologia e
Auto Ajuda, Tenacitas, 2005
CASTELLS, Manuel, A Era da Informação: economia, sociedade e cultura, Vol. I, II e III,
Edições Gulbenkian, 2003
DAMÁSIO, António, Review of The felling of what happens: body, emotion and the making of
consciousness, por HEINEMANN, London, 1999
ESQUIVEL, Laura, o Livro das Emoções, Edições Asa, 2003
GOLEMAN, D., Inteligência Emocional, Lisboa, Temas e Debates, 1997
PINA E CUNHA, M. et all, Manual de Comportamento Organizacional, RH Editores, 2004
PINA E CUNHA, M. et all, Organizações Positivas, Dom Quixote, 2006
PINA E CUNHA, M. et all, Organizações Positivas- Manual de Trabalho e Formação, Dom
Quixote, 2006
Webgrafia
GOLEMAN, Daniel, An EI-Based Theory of Performance, from the book The Emotionally
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Manual de Relações Interpessoais

  • 2. Página 1 de 23 1. ÍNDICE 1. O Cliente Interno ................................................................................................................... 5 1. Factores Pessoais no Trabalho em Equipa: a Auto Estima.................................................. 6 2. Factores Pessoais no Trabalho em Equipa: a motivação..................................................... 6 3. A assertividade...................................................................................................................... 8 4. A Gestão de Conflitos ........................................................................................................... 9 5. O Processo Comunicacional ............................................................................................... 13 6. Técnicas de Informação e Comunicação................................................................................ 16 7. A Comunicação Interna........................................................................................................... 18 8. Resumo ................................................................................................................................... 20 9. Conclusão................................................................................................................................ 21 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................ 22 Webgrafia .................................................................................................................................... 22 ÍNDICE DE ILUATRAÇÕES E TABELAS Ilustração 1 – A Pirâmide de Maslow............................................................................................ 7 Tabela 1 – Afirmar a Assertividade ............................................................................................... 9 Tabela 2 – Regras para uma comunicação eficaz...................................................................... 14 Tabela 3 – Apresentação dos Modos e Suportes de Comunicação Interna .............................. 19
  • 3. Página 2 de 23 2. GUIA DE CONSULTA O presente manual destina-se aos formandos da UFCD Relações Interpessoais, colaboradores da empresa Securitas. O Manual reflecte os conteúdos trabalhados em sala e contém a exploração teórica dos mesmos. Tratando-se de uma UFCD marcadamente prática (15 horas de prática e 10 horas de teórica), é importante que o mesmo seja consultado em conjunto com uma reflexão sobre as actividades realizadas. Conteúdos:  Relacionamento interpessoal o Os principais interlocutores:  - Internos  - Marketing  - Vendas  - Produção  - Finanças  - Investigação & Desenvolvimento  - Externos  - Clientes  - Fornecedores  - Transportadores o A importância dos factores pessoais  - Auto estima e afiliação  - Motivação  - Realização pessoal e profissional o Os factores organizacionais  - Criação de ambientes propícios à colaboração e entreajuda  - Capacidade de influenciar decisões e melhorias nos processos internos
  • 4. Página 3 de 23  - Capacidade de melhorar o desempenho da empresa e dos fornecedores, através de um melhor entendimento dos objectivos e necessidades de cada interlocutor o Os factores relacionais  - Rigor / objectividade  - Eficácia e assertividade  - Empatia e disponibilidade  - Capacidade partilhar, cooperar e acompanhar  - Recolher contributos das entidades envolvidas  - Capacidade de resolução de conflitos e de situações geradoras de ansiedade  Comunicação escrita e oral o Conteúdos e língua o Linguagem corporal o Estilos de linguagem o Ajustar a linguagem ao objectivo da informação o Clara selecção e identificação dos destinatários o Escolha do formato a utilizar o Formas de arquivo
  • 5. Página 4 de 23 O desenvolvimento pessoal é hoje em dia uma prioridade no mundo ocidental. As sociedades já perceberam que as pessoas só são felizes, nomeadamente no trabalho, se promoverem o desenvolvimento pessoal. Podemos definir desenvolvimento pessoal como todas as acções que nos permitem viver em paz connosco e com os outros; para muitos, é a felicidade no sentido mais pleno1 . 1 A formadora, Patrícia Ervilha.
  • 6. Página 5 de 23 1. O Cliente Interno O cliente externo faz parte da nossa luta diária: é nosso alvo! Gera lucro. Mas as empresas não têm apenas clientes externos. Daí que hoje se atribua uma grande relevância ao cliente interno! Quem é o cliente interno: são os funcionários, colaboradores, a nossa equipa. São os responsáveis por gerar os bons (ou maus) resultados da empresa. Porque devemos também chamar-lhes clientes? Porque, assim como os clientes externos, eles possuem necessidades e expectativas referentes à sua empresa que precisam ser reconhecidas. Conhece a velha frase “O cliente sempre tem razão”? Agora aplique-a ao colaborador da empresa! A sua opinião deve ser levada em conta, afinal, os resultados que seus clientes externos receberão, também dependem dele. Entenda-se que os colaboradores fazem parte do capital humano de sua empresa. Se lhe for atribuído valor (seja em benefícios, plano de carreira ou mesmo abertura para o diálogo) o mesmo devolverá este investimento com bons resultados. O cliente interno deve ser visto como a equipa. A equipa compreende que as suas acções influenciam nos resultados gerais, percebe e é reconhecida por isso. Os gestores das empresas necessitam considerar o cliente interno como um factor relevante, bem como direccionar as práticas de gestão para a melhoria e as inovações necessárias de formas estruturada e consistente, objectivando com isso não só a excelência no desempenho dos processos de prestação de serviços, como também a satisfação dos clientes (internos e externos).
  • 7. Página 6 de 23 1. Factores Pessoais no Trabalho em Equipa: a Auto Estima Em psicologia, auto-estima inclui a avaliação subjectiva que uma pessoa faz de si mesma como sendo intrinsecamente positiva ou negativa em algum grau. Então auto estima é a avaliação que fazemos de nós mesmos. A auto-estima envolve tanto crenças auto-significantes (por exemplo, "Eu sou competente/incompetente") como emoções auto-significantes associadas (por exemplo, triunfo/desespero, orgulho/vergonha). Também encontra expressão no comportamento (por exemplo, assertividade/temeridade, confiança/cautela). Em acréscimo, a auto-estima pode ser construída como uma característica permanente de personalidade (traço de auto-estima) ou como uma condição psicológica temporária (estado de auto-estima). Finalmente, a auto-estima pode ser específica de uma dimensão particular (por exemplo, "Acredito que sou um bom escritor e estou muito orgulhoso disso") ou de extensão global (por exemplo, "Acredito que sou uma boa pessoa, e sinto-me orgulhoso quanto a mim no geral"). Ter auto-estima ou ter uma auto-estima elevada traz confiança, respeito próprio e valor próprio. Mas a auto-estima não é um estado adquirido; ela pode ser apreendida e trabalhada de forma a aumentar. Que tipo de pensamentos devo ter para mudar a minha auto – estima?  Eu posso mudar a minha vida.  Eu aprendo com a experiência.  O meu passado não controla a minha vida.  Sou boa pessoa.  Aceito-me.  Posso cometer erros.  Acredito nas pessoas.  Sou e sinto-me amado.  Gosto da vida. Isto é, se reformularmos os nossos pensamentos para pensamentos positivos, podemos melhorar a auto-estima. 2. Factores Pessoais no Trabalho em Equipa: a motivação A literatura sobre a motivação é muito vasta, da psicologia à sociologia, várias ciências sociais se dedicam ao estudo da motivação. Porque nos parece de todo adequado aos destinatários, optou-se nesta formação por centrar a abordagem da motivação na teoria de Maslow. A hierarquia de necessidades de Maslow é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das
  • 8. Página 7 de 23 necessidades de nível mais alto. Cada um tem de definir uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização. Atentemos primeiro na pirâmide seguinte2: Ilustração 1 – A Pirâmide de Maslow Maslow define um conjunto de cinco grandes grupos de necessidades descritos na pirâmide.  Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo;  Necessidades de segurança que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa, a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;  Necessidades sociais ou de amor, afecto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;  Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos;  Necessidades de auto-realização através das quais o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser. Entretanto existem várias críticas a sua teoria, a principal delas é que é possível uma pessoa estar auto realizada, contudo não conseguir uma total satisfação de suas necessidades fisiológicas. 2 Imagem retirada de http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow
  • 9. Página 8 de 23 Hoje em dia, ultrapassada a base de discussão em torno das grandes teorias da motivação, é aceite que as necessidades individuais são tão distintas que uma teoria da motivação não tem aplicação prática. Ou seja, em contexto organizacional, os líderes devem possuir a competência de identificar quais são as fontes de motivação dos seus colaboradores e devem ser suficientemente flexíveis, para que possam atender a todos, seja pela remuneração, pelo lado mais social, pelo conforto, por uma palavra... É infindável a lista de eventuais necessidades a serem satisfeitas. Está na mão do líder encontrá-las! 3. A assertividade Ser ASSERTIVO é, sem dúvida, sabermos colocar-nos no lugar do outro. É defendermos os nossos direitos sem colocar em causa os dos outros. É ser claro na expressão oral mas também na expressão de sentimentos, através da sua descrição. A assertividade é a capacidade de auto afirmar os seus próprios direitos, sem se deixar manipular e sem manipular os sentimentos dos outros3. A pessoa assertiva sabe dizer que não; sabe mostrar a sua opinião; sabe mostrar compreensão; sabe pedir quando é necessário; sabe exprimir sentimentos e emoções. A assertividade pode ser vista no olhar, na postura, na expressão facial, nos gestos, em todos os elementos para linguísticos da comunicação e na própria comunicação verbal. A questão reside em perceber porque nem todos somos assertivos? Porque não o aprendemos ou aprendemos de forma desadequada. Ou seja, não desenvolvemos correctamente os padrões de comportamento associados à assertividade. Outras vezes, porque conhecemos o padrão adequado de comportamento mas a nossa ansiedade não nos permite aplicá-lo (por exemplo, quando a ansiedade está ancorada em experiências traumatizantes). Outras vezes, a pessoa simplesmente não conhece ou rejeita os seus próprios direitos. 3 Assertividade, Olga Castanyer, 2005
  • 10. Página 9 de 23 Tabela 1 – Afirmar a Assertividade 4. A Gestão de Conflitos OS CONFLITOS: são sempre situações desagradáveis, pois causam mau estar interior, desgastam energias podendo condicionar o relacionamento futuro dos conflituantes, se não forem bem geridos. No local de trabalho, a origem dos conflitos pode ser diversificada: Diferentes necessidades: ou seja nem todos os colaboradores de uma empresa têm as mesmas necessidades, porque também nem todos têm as mesmas motivações no trabalho. Disputa de recursos: é frequente os colaboradores da mesma empresa disputarem os recursos aí existentes. Disputa de territórios: a marcação de fronteiras nos diferentes espaços que ocupam os colaboradores é um ponto de conflito organizacional. Contradição de projectos ou critérios: quando há diferenciação de objectivos, ou de critérios para atingir esses mesmos objectivos. O Assertivo Não Diz O Assertivo Diz Estás sempre a interromper o meu trabalho. Tu és um traidor. És um incompetente. Só um idiota como tu é que apresenta essa solução. Mais um dia a chegar a estas horas e és despedido! Eu gostaria de realizar o meu trabalho sem interrupção. Pode ser? Eu senti-me traído na confiança que tinha em ti. Há tarefas em relação à tua função que tens de aprender a fazer para seres mais competente. Como chegaste a essa solução? Quais as consequências dessa solução. Deverá ter mais atenção ao horário.
  • 11. Página 10 de 23 Choques de personalidade Erros de comunicação: são variadíssimos e a má comunicação sem dúvida que é um dos grandes focos de conflito. Distorção deliberada de informação Ajuste de posições assimétricas: por exemplo, quando os colaboradores percebem que ao mesmo trabalho corresponde diferente salário Para além de ocorrerem devido a origens distintas, os conflitos organizacionais ocorrem também em diferentes CONTEXTOS: Com chefias Com colegas Com clientes (externos) Com fornecedores (externos) Com colaboradores Com subordinados Quando os conflitos são internos à organização, eles são intra transmissores, ou seja, rapidamente se propagam no interior da organização; são também inter transmissores, ou seja propagam-se de indivíduo para indivíduo; são inter papéis, ou seja, não há compreensão dos diferentes papéis que cada colaborador desempenha ou são ainda conflitos do tipo papel – pessoa, conflitos onde é o próprio colaborador que não se revê no papel ou nos papéis que se espera que represente. Quando os conflitos são externos à organização, normalmente têm subjacentes situações de objecção, de reclamação ou de decepção. Podem ainda ocorrer conflitos inter departamentais na organização. Quais são os reflexos dos conflitos na organização? Reflexos positivos dos conflitos:  Regulador de situações conjunturais  Motivadores  Inovadores (ideias e métodos)  Estruturantes  Coesão tribal  Selecção natural REFLEXOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS:  Consumo de energia e tempo  Eventual má qualidade das soluções negociadas  Vitória dos melhores em negociação e não dos melhores em capacidade técnica
  • 12. Página 11 de 23 Quando enfrentamos uma situação de conflito, como agir: em primeiro lugar, é necessário manter a postura adequada, ou seja, a postura normal em contexto profissional; essa postura deve mesmo ser reforçada com gestos, ou sinais corporais, que reforcem a percepção de calma no interlocutor. A segunda fase do posicionamento em situação de conflito é a ESCUTA ACTIVA – toda a comunicação deve ser acompanhada com o olhar, deve ser manifestada total disponibilidade, nunca revelar desinteresse por aquilo que o outro está a dizer e quando não compreendemos devemos perguntar para esclarecer. Tendo já escutado activamente, agora é tempo para sermos ouvidos e esse é um direito que temos que conquistar junto do nosso interlocutor. Como? Nunca utilizando expressões que potenciam o conflito, tais como, “o que diz é falso”. Expondo as nossas ideias, devemos igualmente transmitir ao interlocutor um comportamento adequado – COMPORTAMENTO GERA COMPORTAMENTO – se nós falarmos de forma calma, muito provavelmente o nosso interlocutor é induzido pelo nosso comportamento; o mesmo acontece se falarmos de forma agressiva. Identificação de Colaboradores / Colegas Difíceis tipo As estrelas dos grupos Estes líderes encobertos possuem o dom: da eloquência; da empatia; da simpatia; da reivindicação. São muito solicitados enquanto confidentes dos colegas e porta-vozes. Aquilo que os move na empresa é o reconhecimento social. Têm uma grande necessidade de notoriedade. Os arrivistas À primeira vista são considerados como os melhores trabalhadores. São muito ambiciosos e empenham-se no seu trabalho, no entanto, a sua ambição está exclusivamente dirigida para o êxito pessoal e carreira. Na sofreguidão para alcançar êxitos acabam por perder a sensibilidade para a interacção social. Impõe as suas ideias e têm prazer em encurralar os outros, até mesmo aqueles que por motivos óbvios (doença, deficiência ou falta de experiência) tenham menos capacidades. Os preguiçosos Pensam, antes de mais nada, em si e no seu próprio benefício. Não se identificam com o grupo nem com os objectivos da empresa, sendo a comodidade mais importante do que o êxito. Tentam dar a entender que estão ocupados, no entanto, quando solicitados nunca estão dispostos a utilizar as suas reservas de energia nem capacidades de trabalho.
  • 13. Página 12 de 23 Arranjam as mais diversas desculpas para não trabalhar. Os conflituosos Também denominados de fora da lei e indisciplinados são, à primeira vista, autenticas bombas relógio, muito difíceis de controlar. Têm respostas agressivas e rudes acompanhadas, muitas vezes, por actos violentos. Quando não entendem as atitudes dos outros pensam imediatamente que estas têm o intuito de os prejudicar. No entanto, o seu potencial de trabalho é grande. Outros tipos: Os Mafiosos As Cunhas Os Incompetentes Os Desorganizados Os Deprimidos Os Amnésicos Os Ébrios Outros… Atitudes a Tomar Perante Diferentes Reacções Emocionais e Diferentes Tipos de Colaboradores: Estrelas dos Grupos Não os confrontar em público. Definir e atribuir tarefas como se tratassem de missões muito importantes. Explicar-lhes claramente os objectivos da empresa. Atribuir-lhes a responsabilidade de serem porta-vozes da Administração, possibilitando a sua participação em reuniões que se afigurem estratégicas. Arrivistas Definir claramente os seus papéis. Não atribuir funções que impliquem controlo e muito poder. Pedir um feedback constante do seu trabalho. Adverte-los sempre que façam comentários depreciativos ou não fundamentados em relação aos colegas. Preguiçosos Definir diariamente os objectivos a cumprir. Controlar os progressos em 3 alturas do dia (meio da manhã; antes do almoço, tarde). Atribuir-lhes funções em que tenham que colaborar com outros colegas. Conflituosos Demonstrar que os ouvimos e que os entendemos. Valorizar e incentivar o seu trabalho. Inseri-los em equipas com elementos calmos e tranquilos.
  • 14. Página 13 de 23 Intervir e esclarecer a situação sempre que se detecte um conflito latente ou iminente. Após um conflito, perguntar sempre se a questão ficou resolvida. Explicar e fundamentar objectivamente os pontos de vista contrários. 5. O Processo Comunicacional A Comunicação, em sentido estrito, é um processo de transmissão de ideias e pensamentos, de troca de informação, de inter-relacionamentos, que deverá conduzir à mútua compreensão entre dois ou mais elementos, É evidente que representa um mecanismo extremamente importante e imprescindível no desempenho de qualquer actividade. Esta importância é particularmente maior em funções cujo conteúdo fundamental seja a prestação ou troca de informação, envolvendo comportamentos recíprocos, como é o caso de funções ligadas ao atendimento. Mas também em todas as funções onde o trabalho colaborativo seja imperativo. Ora, hoje em dia, raros são os trabalhos ou funções isolados, que não dependem de outrem, logo, que não dependem de processos de comunicação. Sendo central à acção humana, a comunicação tem tanto de automático como de complexo. Assim, importa desde já sublinhar que, embora imprescindível e utilizada em qualquer situação relacional, a comunicação nem sempre é, apesar de tudo, fácil de efectivar com eficácia e eficiência. – Elementos da Comunicação  O Receptor (recebe a mensagem)  O Emissor (emite a mensagem)  A Mensagem (informação que se pretende transmitir)  O Canal (via pela qual se transmite a informação)  O Contexto (situação em que a mensagem é transmitida)  O feedback (retorno da mensagem)  O feedforward (resposta à mensagem)  O ruído (todos os elementos que prejudicam a transmissão da mensagem) - Planeamento da Comunicação O planeamento de uma qualquer comunicação é imprescindível que se trate de comunicações em apenas dois interlocutores, quer se trate de comunicações mais complexas que envolvam múltiplos interlocutores. No planeamento de uma comunicação importa:
  • 15. Página 14 de 23 - compreender a sua relação com o interlocutor; - saber a opinião deste sobre o assunto em causa; - conhecer as características do interlocutor; - conhecer os verdadeiros objectivos da comunicação (os seus e os dos interlocutores).  Controlar a comunicação o Estruturando-a logicamente; o Prendendo a atenção do interlocutor; o Estando ele próprio, permanentemente atento às informações de retorno (“feedback”); o Acompanhando e confirmando o que for dito. Estes cuidados podem ser condensados numa série de REGRAS DE BOA COMUNICAÇÃO:  Clarificar as ideias antes de comunicar.  Definir o verdadeiro objectivo de cada comunicação.  Analisar antes de comunicar todos os aspectos materiais e humanos envolvidos.  Ao planear as comunicações e quando conveniente, consultar os outros.  Ao comunicar, ter muito cuidado com eventuais duplos significados e com o conteúdo básico da mensagem.  Quando surgir oportunidade, aproveitá-la para transmitir algo útil ou valioso ao interlocutor.  Acompanhar atentamente a comunicação que se estabelece.  Na comunicação, tomar em consideração o presente e o futuro.  Adequar os actos realizados às comunicações.  Procurar não só ser compreendido, mas também compreender. Tabela 2 – Regras para uma comunicação eficaz Última condição - SABER OUVIR - é frequentemente apontada como o “princípio sagrado” da comunicação. Aqui ficam algumas regras para ajudar a ser um bom Emissor, sendo um melhor Receptor: o Pare de falar. o Ponha à vontade quem fala. o Demonstre atenção e interesse. o Afaste as distracções. o “Empatize” com o interlocutor (ponha-se “em sintonia”). o Seja paciente. o Domine o seu (eventual) mau feitio. o Argumente.
  • 16. Página 15 de 23 o Pergunte. A comunicação pode ainda ser realizada com ou sem “feedback”, e pode ser lateral (entre pessoas do mesmo nível) ou vertical (entre chefe e subordinado, qualquer que seja o sentido).Tanto o emissor como o receptor tem por detrás uma história passada que os leva a reunir um conjunto de características pessoais. Para que a comunicação tenha sucesso, é importantíssimo que cada um dos interlocutores esteja atento às características do outro. Para além das características pessoais dos interlocutores, dois tipos de problemas podem afectar a comunicação: Problemas no Conteúdo da Mensagem O Emissor pode compreender mal as intenções e expectativas do receptor; pode usar um código inadequado; pode ter dificuldades na elaboração mental da mensagem; pode introduzir diferenças entre o conteúdo elaborado e o emitido; pode ter um fraco domínio do problema, etc. O Receptor pode esconder falta de interesse, antecipar a resposta (sem ouvir), interromper constantemente o emissor, ter preconceitos em relação a ele, etc. Problemas no Canal e na Estrutura da Rede de Comunicações  Ruído (em sentido lato);  Existência de muitos intermediários;  Canal desproporcionado face ao volume de informação;  Demasiada rapidez ou lentidão;  Informalidade de algumas comunicações. Verifica-se, então, que nem sempre:  o que o emissor pensa que emitiu é o mesmo que queria emitir;  o que o emissor emitiu realmente é o mesmo que pensa que emitiu;  o que passou no canal foi o mesmo que o emissor emitiu.  o que chegou ao receptor foi o que passou no canal;  o que o receptor registou foi o que o emissor gerou; Assim, duas pessoas em acto de comunicação devem ter sempre presentes a figura do outro, os seus objectivos e expectativas, por forma a não gerarem um “diálogo de surdos” e a orientarem a troca de mensagens para a resolução de problemas. Então o problema assenta sobretudo na atitude comunicacional adoptada pelos participantes.
  • 17. Página 16 de 23 6. Técnicas de Informação e Comunicação Embora se comunique permanentemente, nem sempre os principais requisitos para falarmos em comunicação efectiva se cumprem. Vamos então tentar compreender a complexidade do processo e as formas (técnicas) para o tornar efectivo. A Comunicação Verbal Natureza da língua Uma LÍNGUA é um sistema de símbolos (letras que formam palavras), estruturada através da gramática (que são as regras) e da sintaxe (padrões de organização das palavras) comum a um conjunto de pessoas. As palavras ditam o limite da nossa realidade. As palavras são então símbolos com significados: o significado de uma palavra é a forma como a interpretamos e o sentido que lhe atribuímos; mas por vezes o orador e o receptor atribuem significados diferentes e daí resultam desentendimentos comunicacionais, com maior ou menor gravidade. As palavras possuem um significado denotativo e um significado conotativo:  Denotativo refere-se ao conteúdo explícito da palavra  Conotativo remete para o significado implícito As palavras reflectem significados concretos e significados abstractos:  Uma palavra é concreta quando a podemos ver, tocar, cheirar, provar ou ouvir  Se não podemos, então a palavra é abstracta  As mensagens concretas são mais claras, as abstractas são mais difíceis para o consenso Compreendendo as mensagens não verbais As mensagens não verbais comunicam sentimentos e atitudes, sentidos e significados: A fonte de informação emocional mais significativa é o rosto. Aproximadamente 93% do significado emocional é comunicado não verbalmente. Códigos da comunicação não verbal  Aparência
  • 18. Página 17 de 23  Movimento corporal, gestos e postura  Contacto “olhos nos olhos”  Expressão facial  Toque  A voz A Escuta  Na maior parte das vezes… como é que ouvimos???  Ouvimos ou escutamos?  Seleccionamos  Tomamos atenção  Compreendemos  Recordamos  Respondemos Barreiras à escuta activa Do próprio  demasiado focados em nós próprios  ruído emocional  criticismo Barreiras no processamento da informação  processamento lento  excesso de informação  apreensão do receptor Barreiras de contexto  barreiras de espaço e tempo  ruído Competências de escuta activa  Stop: desligue um pouco  Descentralize-se  Olhe: observe as pistas não verbais  Ouça: compreenda os pormenores e as ideias  Identifique o seu objectivo  Sumarize mentalmente os detalhes  Ligue os detalhes à ideia principal  Pratique
  • 19. Página 18 de 23  Transforme barreiras em objectivos 7. A Comunicação Interna A Comunicação Interna constitui um instrumento de gestão da maior importância. A Comunicação Interna nas empresas é para além de um instrumento de gestão, um elemento efectivo no quadro do diálogo institucional e da sedimentação dos valores institucionais que compõem a cultura da Empresa. A Comunicação Interna é um eficaz instrumento de gestão porquanto fornece ao quadro referencial de decisão o retorno do impacto dos diversos momentos da vida da empresa, permitindo um conhecimento recíproco dos níveis de opinião dos diversos sectores e dos diferentes “ estatutos “ da instituição. Um elemento efectivo no quadro do diálogo institucional, uma vez que todas as organizações beneficiam com um espaço de diálogo resguardado dos “picos” de posicionamentos opostos, decorrentes dos diferentes “papéis“ jogados no interior das Empresas. O estatuto de credibilidade que esse espaço possa conquistar e consolidar, pela sua intervenção e pelo estilo dessa intervenção, permitirá a recuperação mais fácil, e menos preconceituosa, do clima de participação de todos os elementos integrantes da Empresa nos objectivos que são obviamente comuns. Um processo de sedimentação da cultura da Empresa, visto que a recolha da informação sobre a vida da Empresa, o seu tratamento e a sua difusão constituem não só o registo da dinâmica própria da instituição, como permitem a reflexão presente e futura sobre as grandes opções da gestão e os significativos momentos de ruptura quando indispensáveis ao desenvolvimento da organização, no contexto de objectivos económicos, tecnológicos, sociais e humanos que permitam o salto qualitativo que fará de todos os elementos da Empresa actores sociais da mudança e do progresso, como outros o foram em momentos passados. No quadro que se segue apresentam-se os principais modos e suportes de comunicação interna, com destaque para os suportes de comunicação escrita.
  • 20. Página 19 de 23 Modos Escrita Oral Audio Visual Novas Tecnologias Criação e Gestão de Acontecimentos Relatórios de reunião Informação de contacto Teleconferência Intranet Lançamento de produtos Nota de serviço Entrevista individual / colectiva Filme de apresentação Correio electrónico Visita guiada Flash de informação Conferencia Jornal televisivo Videoconferência Celebração Placard Visita Newsletter Entrega de prémios Panfleto Grupos de expressão Sistemas de Workgroup Ficha sinalética Reunião: - informação - expressão - trabalho Folha de acolhimento Carta aos colaboradores Inquérito de opinião Questões à gestão Caixa de sugestões Jornal interno Tabela 3 – Apresentação dos Modos e Suportes de Comunicação Interna4 4 Adaptado de Almeid (2003)
  • 21. Página 20 de 23 8. Resumo Na comunicação interna, algumas regras básicas garantem a eficácia 5 da formação. Sintetizam-se de seguida: 1. DAR conhecimento geral da Organização; 2. FAZER participar e interessar o pessoal de modo objectivo e real no futuro e no presente da Organização; 3. DIVULGAR as políticas de base e de gestão da organização; 4. VERIFICAR se as mesmas são conhecidas e compreendidas a todos os níveis; 5. MOTIVAR o orgulho de pertencer à Organização (“ espírito casa “); 6. INTERESSAR todos no desempenho das suas funções; 7. DESENVOLVER o espírito de lealdade, cooperação e compreensão; 8. FORMAR E INFORMAR chefias sobre o tratamento com subordinados; 9. INFORMAR a direcção das necessidades e objectivos do pessoal, assim como das REACÇÕES perante políticas, objectivos e práticas da organização; 10. CRIAR meios de expressão e clarificação. 5 A eficácia consiste na relação entre os resultados obtidos e os gastos efectuados.
  • 22. Página 21 de 23 9. Conclusão Este Manual sintetiza os conteúdos teóricos do Módulo Relações Interpessoais (UFCD 0453). Reforça-se a importância da prática na realização do referido módulo, pelo que o manual deverá ser visto como um complemento e não como um fim em si mesmo.
  • 23. Página 22 de 23 BIBLIOGRAFIA Livros: ALMEIDA, Reginaldo Rodrigues de, Sociedade Bit Da sociedade de Informação à Sociedade do Conhecimento, Fomento, 2004 ALMEIDA, Vítor, A Comunicação Interna na Empresa, Áreas Editora, 2003 BRANDES, Donna e PHILLIPS Howard, Manual de Jogos Educativos, Moraes Editora, 1977 CASTANYER, Olga, A assertividade – expressão de uma auto-estima saudável, Psicologia e Auto Ajuda, Tenacitas, 2005 CASTELLS, Manuel, A Era da Informação: economia, sociedade e cultura, Vol. I, II e III, Edições Gulbenkian, 2003 DAMÁSIO, António, Review of The felling of what happens: body, emotion and the making of consciousness, por HEINEMANN, London, 1999 ESQUIVEL, Laura, o Livro das Emoções, Edições Asa, 2003 GOLEMAN, D., Inteligência Emocional, Lisboa, Temas e Debates, 1997 PINA E CUNHA, M. et all, Manual de Comportamento Organizacional, RH Editores, 2004 PINA E CUNHA, M. et all, Organizações Positivas, Dom Quixote, 2006 PINA E CUNHA, M. et all, Organizações Positivas- Manual de Trabalho e Formação, Dom Quixote, 2006 Webgrafia GOLEMAN, Daniel, An EI-Based Theory of Performance, from the book The Emotionally Intelligent Workplace, available in www.amazon.com, in de www.eiconsortium.org