PMP CAPM Gerenciamento Projetos

ACADEMIA
PMP - capm
de Projetos
Gerência
VERSÃO
6.0

Apresentação
das certificações
PMP e
CAPM
FUNDAMENTOS DO
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
responsabilidade
profissional e
social
gerenciamento
das partes
interessadas
do projeto
dicas finais para
os exames
GERENCIAMENTO
Dos recursos
do projeto
GERENCIAMENTO
DA INTEGRAÇÃO
do projeto
GERENCIAMENTO
DA qualidade
do projeto do projeto
GERENCIAMENTO
Das comunicações
GERENCIAMENTO
Das aquisições
do projeto
GERENCIAMENTO
DO ESCOPO
do projeto
GERENCIAMENTO
DO cronograma
DO projeto
GERENCIAMENTO
Dos custos
do projeto
GERENCIAMENTO
De riscos
Do projeto
FUNDAMENTOS DO
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15
MoDULO 04
gerenciamento da integracao DO PROJETO
´
~
´

DO
TO
OS
GERENCIAMENTO
DA INTEGRAÇÃO
DO PROJETO

gerenciamento da
integração
do projeto
O Gerenciamento da Integração do Projeto
inclui os processos e atividades para
identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e atividades
de gerenciamento de projeto dentro dos
Grupos de Processos de Gerenciamento do
Projeto.
No contexto de gerenciamento de projetos,
a integração inclui características de
u n i f i c a ç ã o , c o n s o l i d a ç ã o e i n t e r
relacionamentos.

gerenciamento da
integração
do projeto
O Gerenciamento da Integração do Projeto é
uma atribuição específica do projeto.
CONCEITOS CHAVE DO
O gerente do projeto é quem combina os
resultados em todas as outras Áreas de
Conhecimento e tem a visão geral do
projeto.
O gerente do projeto é responsável pelo
projeto como um todo.
As ligações entre os processos nos Grupos
de Processos de Gerenciamento de Projetos
são muitas vezes iterativas. Por exemplo, o
Grupo de Processos de Planejamento fornece
ao Grupo de Processos de Execução um plano
de gerenciamento do projeto documentado
no início do projeto, e então o atualiza caso
ocorram mudanças à medida que o projeto
progride.

gerenciamento da
integração
do projeto
O Gerenciamento da Integração do Projeto envolve:
·Garantir que as datas finais de entregas do produto,
serviço; e do Plano de Gerenciamento de benefícios
(é o documento que descreve como e quando os
benefícios do projeto serão entregues) estejam
alinhados;
·Fornecer um plano como fazer de gerenciamento
do projeto para atingir os objetivos do projeto;
·Assegurar a criação e o uso do conhecimento
apropriado de e para o projeto conforme for
necessário;
·Gerenciar o desempenho e as mudanças das
atividades no plano de gerenciamento do projeto;
CONCEITOS CHAVE DO

gerenciamento da
integração
do projeto
O Gerenciamento da Integração do Projeto envolve:
·Medir e monitorar o progresso do projeto e tomar
as medidas necessárias para atender aos seus
objetivos;
·Coletar dados sobre os resultados obtidos,
analisar os dados para obter informações e
comunicar essas informações às partes
interessadas relevantes; e
·Concluir todo o trabalho do projeto e encerrar
formalmente cada fase, contrato e o projeto como
um todo.
CONCEITOS-CHAVE DO

TENDÊNCIAS E PRÁTICAS
EMERGENTES NO GERENCIAMENTO DA
INTEGRAÇÃO DO PROJETO
A integração do Projeto requer combinar os
resultados de todas as Áreas de Conhecimento.
Essas tendências evolutivas em processos de
integração incluem:
·Uso de ferramentas automatizadas. Torna-se
necessário a utilização de um Sistema de
Informações de Gerenciamento de Projetos (SIGP)
para coletar, analisar e utilizar informações
para atender aos objetivos do projeto e realizar
os benéficos do projeto.
·Uso de ferramentas visuais de gerenciamento.
Essas ferramentas fornecem uma visão geral do
status do projeto, facilita a transferência de
conhecimento e capacita os membros da equipe
e outras partes interessadas a ajudar a identificar
e resolver problemas.

·Gerenciamento do conhecimento do projeto. A
força de trabalho cada vez mais móvel e transitória
exige um processo mais rigoroso para identificar o
conhecimento em todo o ciclo de vida do projeto e
transferi lo para o público alvo, para que o
conhecimento não seja perdido.
·Expandir as responsabilidades do gerente do
projeto. Os gerentes de projeto estão sendo
solicitados a iniciar e finalizar o projeto, com
o desenvolvimento de business case (caso de
negócios) e o gerenciamento de benefícios. Também
estão envolvidos numa identificação e engajamento
mais abrangente das partes interessadas.

·Metodologias híbridas. Algumas metodologias de
gerenciamento de projetos estão evoluindo para
incorporar com sucesso novas práticas aplicadas.
Exemplos incluem o uso de práticas ágeis e de outras
práticas iterativas; técnicas de análise de negócios
para o gerenciamento de requisitos; e métodos de
gerenciamento de mudança organizacional para
preparar a transição dos resultados do projeto
para a organização.

CONSIDERAÇÕES SOBRE
TAILORING
Como cada projeto é único, o gerente do projeto precisará adaptar
a forma como os processos de Gerenciamento da integração do Projeto
são aplicados. As considerações para a adaptação incluem:
·Ciclo de vida do projeto. O que é um ciclo de vida do projeto apropriado?
Quais fases devem formar o ciclo de vida do projeto?
·Ciclo de vida de desenvolvimento. Qual ciclo de vida de desenvolvimento
e abordagem são apropriados para o produto, serviço ou resultado?
Qual abordagem é a apropriada: preventiva ou adaptativa/ágil? Se
adaptativos, o produto deve ser desenvolvido de forma incremental
ou iterativa? Uma abordagem híbrida é melhor?

TAILORING
·Abordagens de gerenciamento. Quais processos de gerenciamento são
mais eficazes com base na cultura organizacional e na complexidade
do projeto?
·Gerenciamento do conhecimento. Como conhecimentos serão gerenciados
no projeto para promover um ambiente de trabalho colaborativo?
·Mudança. Como a mudança será gerenciada no projeto?

TAILORING
·Governança. Quais conselhos e comissões de controle e outras partes
interessadas fazem parte do projeto? Quais são os requisitos de
relatórios de status de projeto?
·Lições aprendidas. Quais informações devem ser coletadas ao longo e ao
final do projeto? Como as informações históricas e as lições aprendidas
serão disponibilizadas para projetos futuros?
·Benefícios. Quando e como os benefícios devem ser relatados: no final
do projeto ou no final de cada iteração ou fase?

CONSIDERAÇÕES PARA
AMBIENTES ÁGEIS/ADAPTATIVOS
Abordagens ágeis e iterativas promovem o engajamento dos membros
da equipe como especialistas locais domínio no gerenciamento de
integração. Os membros da equipe determinam como planos e
componentes devem ser integrados.
As expectiativas do gerente do projeto, conforme observado em
Conceitos-chave para Gerenciamento da Integração não mudam em
ambiente adaptativo/ágil, mas o controle do planejamento detalhado
do produto e a entrega são delegados à equipe.
O foco do gerente do projeto é formar um ambiente de tomada de
decisão colaborativo e garantir que a equipe tenha capacidade
para reagir a mudanças.

gerenciamento da integração
4
Este Módulo Cobre:
Visão geral da área de gerenciamento da integração
Processos da área de gerenciamento da integração
-
-
-
-
-
-
Desenvolver o termo de abertura
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
- Gerenciar o Conhecimento do Projeto
Realizar o controle de integração de mudanças
Encerrar o projeto ou fase

Desenvolver o
termo de
abertura
do projeto
identificar
as partes
interessadas
início
do projeto
desenvolver o plano
de gerenciamento do projeto
planejar o
gerenciamento
do escopo
coletar os
requisitos
definir o
escopo
criar a eap
planejar o
gerenciamento
de riscos
planejar o
gerenciamento
das comunicações
PLANEJAR O GERENCIAMENTO
DOS RECURSOS
estimar os
custos
planejar o
gerenciamento
das aquisições
planejar o
gerenciamento
da qualidade
identificar
os riscos
realizar
qualitativa
dos riscos
monitorar
o trabalho do
e controlar
projeto
realizar
quantitativa
a análisea análise
dos riscos
planejar
respostas
aos riscos
planejar o
ENGAJAMENTO
das partes
interessadas
estimar as
durações das
atividades
definir as
atividades sequenciar as
atividades
desenvolver o
cronograma
determinar o
orçamento
ADQUIRIR
RECURSOS
gerenciar a
qualidade
IMPLEMENTAR
RESPOSTAS A RISCOS
desenvolver a
equipe
gerenciar a
equipe
conduzir as
aquisições
encerrar o
projeto ou fase
validar o
escopo
controlar o
escopocontrolar oS
RECURSOS
controlar o
cronograma
controlar
OS CUSTOS
controlar a
qualidade
MONITORAR as
comunicações
MONITORAR os
riscos
controlar as
aquisições
planejar o
gerenciamento
de custos
planejar o
gerenciamento
do cronograma
planejamento
do projeto
monitorar o
ENGAJAMENTO
das partes interessadas
realizar o controle
integrado de
mudanças
MONITORAMENTO E CONTROLE do PROJETO
encerramento
execução do projeto
orientar e gerenciar
o trabalho do projeto
GERENCIAR O
CONHECIMENTOdo projeto
GERENCIAR O
ENGAJAMENTO
DAS PARTES
INTERESSADAS
Legenda
integração
escopo
cronograma
custos
qualidade
recursos
comunicaÇÕES
riscos
aquisições
partes
interessadas
gerenciar as
comunicações
4.1 - INTEGRAÇÃO
13.1 - PARTES INTERESSADAS
12.1 - AQUISIÇÕES
8.1 - QUALIDADE
11.4 - RISCOS 11.5 - RISCOS
5.1 - ESCOPO
6.1 - CRONOGRAMA
6.2 - CRONOGRAMA
6.4 - CRONOGRAMA
7.2 - CUSTOS
7.3 - CUSTOS
6.3 - CRONOGRAMA
4.3 - INTEGRAÇÃO
4.4 - INTEGRAÇÃO
8.2 - QUALIDADE
11.6 - RISCOS
10.2 - COMUNICAÇÕES
9.3 - RECURSOS
9.4 - RECURSOS
9.5 - RECURSOS
12.2 - AQUISIÇÕES
6.5 - CRONOGRAMA
7.1 - CUSTOS
9.1 - RECURSOS
ESTIMAR OS RECURSOS
DAS ATIVIDADES
9.2 - RECURSOS
10.1 - COMUNICAÇÕES
11.3 - RISCOS
4.2 - INTEGRAÇÃO
5.2 - ESCOPO
5.3 - ESCOPO
5.4 - ESCOPO
11.1 - RISCOS
11.2 - RISCOS
4.5 - INTEGRAÇÃO
4.7 - INTEGRAÇÃO
5.5 - ESCOPO 6.6 - CRONOGRAMA 8.3 - QUALIDADE 11.7 - RISCOS 13.4 - PARTES INTERESSADAS
10.3 - COMUNICAÇÕES 12.3 - AQUISIÇÕES 4.6 - INTEGRAÇÃO7.4 - CUSTOS5.6 - ESCOPO
9.6 - RECURSOS
MAPA DE PROCESSOS DO GUIA PMBOK® 6ª EDIÇÃO

integração
partes interessadas escopo CRONOGRAMA
custos
qualidaderecursoscomunicaçõesriscos
aquisições
definição de gerenciamento da integração
O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários
processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
definição de gerenciamento da integração

Estrutura Analítica dos Processos
Gerenciamento da integração dos projetos
desenvolver o termo de
abertura do projeto
Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto
realizar o Controle
integrado de mudanÇas
GERENCIAR O CONHECIMENTO
DO PROJETO
Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
ENCERRAR O PROJETO
ou fase
desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto

importância da integração
qualidade
riscos
cronograma
escopo
recursos
orçamento
satisfação
do cliente
Toma decisões em relação a mudanças nas 6 restrições conflitantes
do projeto:
escopo1
2
3
4
5
6
qualidade
orçamento (custos)
cronograma (tempo)
recursos
riscos
Se um destes fatores muda, um ou mais
fatores poderão ser impactados

processos do gerenciamento da integração
iniciação planejamento execução
monitoramento e
controle encerramento
d e s e n v o l v e r o
termo de abertura
do projeto
orientar e gerenciar
G e r e n c i a r o
Conhecimento do
Projeto
monitorar e controlar
realizar o controle
integrado de mudanças
encerrar o projeto ou
fase
desenvolver o plano de
g e r e n c i a m e n t o
do projeto

Desenvolver o
termo de abertura
do projeto

Este processo trata principalmente da autorização do projeto ou, em
um projeto com várias fases, de uma fase do projeto
É o processo necessário para documentação das necessidades de
negócios e do novo produto, serviço ou outro resultado que deve
satisfazer esses requisitos
O termo de abertura e a autorização do projeto são realizados fora
do projeto pela organização, por um setor de gerenciamento de
programas ou de portfólios.
desenvolver o termo de abertura do projetodesenvolver o termo de abertura do projeto

desenvolver o termo de abertura do projeto
é o processo de desenvolver um documento que
formalmente autoriza a existência de um projeto
e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária
para aplicar recursos organizacionais às
atividades do proejeto.
guia pmbok, 6ª edição

origem dos projetos
demanda de mercado avanço tecnológico
necessidade social
planejamento
estratégico
melhoria operacional requisito legal
necessidades de
n e g ó c i o
solicitação de um cliente
seleção de projeto

métodos de seleção de projetosmétodos de seleção de projetos
Os principais métodos de seleção de projetos são:
métodos de mensuração de benefícios
análise de custo benefício;
modelos de pontuação (Scoring)
modelos econômicos
tempo de retorno (payback period)
valor futuro (VF)
valor presente (VP)
valor presente líquido (VPL)
taxa interna de retorno (TIR)
modelos matemáticos (para otimização restrita)
algoritmo de programação linear, não linear,
dinâmica, integral e multiobjetivos

a tabela sequinte apresenta as métricas financeiras mais utilizadas
para seleção de projetos:
métrica sigla
projeto a
selecionar
exemplo
retorno sobre
o investimento
roi maior valor
ou percentual
projeto ‘a’ custa $100.000 e o benefício de
fazê-lo é de $150.000 no primeiro ano, logo o
seu roi é de 50% (Se um projeto ‘B’ tiver um roi
menor, o projeto ‘a’ deve ser selecionado)
taxa interna
de retorno
valor presente
líquido
tir
vpl
maior
percentual
maior
número
projeto a = tir de 7%
projeto B = tir de 15%
projeto a = vpl de $450.000
projeto B = VPL de $400.000
o projeto’a’tem um payback de 3 anos
o projeto’B’tem um payback de 5 anos
relação
custo-benefício
custo da
oportunidade
período de
payback
rcb ou
bcr
-
-
maior
taxa
é o va l o r d o
p r o j e t o
não selecionado
menor
duração
projeto a vpl de 40.000
projeto B VPL de 60.000
o custo da oportunidade de selecionar
o projeto b é de 40.000
um projeto de construção de uma
casa custará 100.000 e ela será
vendida por 120.000. Então, seu
bcr 120 000 1,2

desenvolver o
termo de abertura do projeto
entradas
1. Documentos de negócios
Business case
Plano de gerenciamento de benefícios
2. Acordos
3. Fatores ambientais da empresa
4. Ativos de processos organizacionais
saídas
1. Termo de abertura do projeto
2. Registro de premissas
1. Opinião especializada
2. Coleta de dados
Brainstorming
Grupos de discussão
Entrevistas
3. Habilidades interpessoais e de equipe
Gerenciamento de conflitos
Facilitação
Gerenciamento de reuniões
4. Reuniões
ferramentas & técnicas

desenvolver o
entradas
DOCUMENTOS DE NEGÓCIO
SÃO FONTES DE INFORMAÇÕES SOBRE OS OBJETIVOS DO
PROJETO E COMO O PROJETO CONTRIBUIRÁ PARA OS
OBJETIVOS DE NEGÓCIO.
PODE SER CRIADA INTERNAMENTE (PARA PROJETOS INTERNOS)
PODE SER CRIADA EXTERNAMENTE (PARA PROJETOS EXTERNOS)
PODE DESCREVER:
AS NECESSIDADES DO NEGÓCIO
A DESCRIÇÃO DO ESCOPO DO PRODUTO
O VÍNCULO COM PLANO ESTRATÉGICO

desenvolver o
entradas
DOCUMENTOS de negócio
DOCUMENTO QUE EXPLICA PORQUE UM PROJETO DEVE SER
APROVADO
FAZ UMA ANÁLISE DE CUSTO BENEFÍCIO
CRIADO DEVIDO:
À DEMANDA DE MERCADO
À NECESSIDADE ORGANIZACIONAL
À SOLICITAÇÃO DO CLIENTE
A AVANÇO TECNOLÓGICO
a um requisito legal
a impactos ecológicos
à necessidade social

desenvolver o
entradas
acordos
estabelecem as intenções iniciais de um projeto
podem estar em forma de contratos, memorando de
entendimento, acordos de nível de serviço, emails
um contrato pode conter:
resultados esperados com o projeto
condições do projeto
prazos do projeto
questões legais do projeto

desenvolver o
entradas
fatores ambientais da empresa
referem se às condições fora do controle da equipe
do projeto
exercem influência positiva ou negativa sobre
o projeto
podem aumentar ou restringir as opções de
gerenciamento do projeto
neste processo os principais são:
1. padrões governamentais ou do setor
2. requisitos e ou restrições legais e regulatórios
3. condições de mercado
4. cultura organizacional e clima político
5. estrutura de governança organizacional
6. expectativas de partes interessadas e limites dos riscos

desenvolver o
entradas
ativos de processos organizacionais
são informações, ferramentas, documentos ou
conhecimento que a organização possui e que poderiam
ajudar a planejar e a executar o seu projeto
neste processo podemos fazer uso de:
• Políticas, processos e procedimentos organizacionais
padrão;
• Estrutura de governança do projeto, portfólio e
programa;
• Métodos de monitoramento e produção de relatórios;
• Modelos (por exemplo, modelo do termo de abertura do
projeto); e
• Informações históricas e repositório de lições
aprendidas

desenvolver o
1. opinião especializada
Estratégia organizacional,
Gerenciamento de benefícios,
Conhecimento técnico da indústria e área foco do projeto,
Estimativa de duração e orçamento, e
Identificação de riscos.

desenvolver o
2. coleta de dados
• Brainstorming
• grupos de discussão
• entrevistas

desenvolver o
3. HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE
4. reuniões
• Gerenciamento de conflitos
• Facilitação
• Gerenciamento de Reuniões

desenvolver o
saídas
• Finalidade do projeto;
• Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso
relacionados;
• Requisitos de alto nível;
• Descrição de alto nível do projeto, seus limites e
entregas-chave;
• Risco geral do projeto;
• Resumo do cronograma de marcos;
• Recursos financeiros pré aprovados;
• Lista das partes interessadas chave;
• Requisitos para aprovação do projeto;
• Critérios de término do projeto;
• Gerente do projeto designado, responsabilidade e nível de
autoridade ; e
• Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s)
que autoriza m o termo de abertura do projeto.

desenvolver o
saídas
registro de premissas
é usado para registrar todas as premissas e restrições
durante todo ociclo de vida do projeto.

desenvolver odesenvolver o
plano de gerenciamento
do projeto

do projeto
Processo necessário para definir, preparar,
integrar e coordenar todos os planos auxiliares
em um plano de gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto se torna a
principal fonte de informações de como o projeto
será planejado, executado, monitorado e
controlado, e encerrado.

do projeto
É o processo de definir, preparar e
coordenar todos os planos auxiliares
e integrá-los a um plano de gerenciamento
de projetos abrangente.
Guia PMBOK, 6ª Ed.

desenvolver o plano de gerenciamento do projetodesenvolver o plano de gerenciamento do projeto
18 componentes principais
1. Plano de gerenciamento do escopo
2. Plano de gerenciamento dos requisitos
3. Plano de gerenciamento do Cronograma
4. Plano de gerenciamento dos custos
5. Plano de gerenciamento da qualidade
6. Plano de Gerenciamento dos recursos
7. Plano de Gerenciamento das Comunicações
8. Plano de gerenciamento dos riscos
9. Plano de Gerenciamento de Aquisições
10. Plano de gerenciamento das de partes
interessadas
11. plano de gerenciamento de mudanças
12. plano de gerenciamento de configuração
13. Linha de base do escopo
14. Linha de base do cronograma
15. Linha de base dos custos
16. linha de base de medição de desempenho
17. descrito de ciclo de vida do projeto
18. abordagem de desenvolvimento

do projeto
Define como o projeto será executado,
monitorado e controlado e encerrado.
Também conhecido como plano do projeto.
Define quais processos de gerenciamento
serão usados para realizar o projeto.
Pode ser elaborado progressivamente.
O nível de detalhes depende do projeto.
1
2
3
4
5

Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos
As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos
Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as
dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais.
Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto
Como as mudanças serão monitoradas e controladas
Como o gerenciamento de configuração será realizado
Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada
A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas
O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto
As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar
a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes.

entradas
2. Saídas de Outros Processos
ferramentas
técnicas
2. Coleta de dados
Brainstorming
Listas de verificação
Grupos de discussão
Entrevistas
Gerenciamento de conflitos
Facilitação
Gerenciamento de reuniões
4. Reuniões
saídas
1. plano de gerenciamento do PROJETO

do projeto
entradas
Saídas de outros processos
é usado como ponto de partida para o planejamento
inicial
Plano de gerenciamento do escopo
Plano de gerenciamento dos requisitos
Linha de base do escopo
Linha de base do cronograma
Plano de gerenciamento dos custos
Linha de base dos custos
Plano de gerenciamento da qualidade
Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Plano de gerenciamento das comunicações
Plano de gerenciamento dos riscos
Plano de gerenciamento das aquisições
Plano de gerenciamento das partes interessadas

do projeto
entradas
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
1. Padrões governamentais ou setor
2. requisitos e/ou restrições legais e regulatórios
3. Conhecimento em gerenciamento de projetos no mercado
4. Estrutura e cultura organizacionais
5. estrutura de governança organizacional
6. Infraestrutura (recursos disponíveis para uso no projeto)
políticas de processos e procedimentos organizacionais padrão
Templates (modelos de documentos)
Planos de gerenciamento de projetos anteriores
Lições aprendidas (o que deu certo ou errado em projetos anteriores)
Procedimentos de controle de mudanças
Procedimentos de gerenciamento de configuração
Outras políticas e procedimentos

do projeto 1. Opinião especializada
Membros da equipe, gerente do projeto e outros especialistas
no assunto podem ser usados para:
• Adaptar o processo de gerenciamento de projetos para cumprir
as necessidades de projeto, inclusive as dependências e interações
entre esses processos, e as entradas e saídas essenciais;
• Desenvolver componentes adicionais do plano de gerenciamento
do projeto, se necessário;
• Determinar as ferramentas e técnicas a serem utilizadas para a
realização desses processos;
• Desenvolver detalhes técnicos e de gerenciamento a serem
incluídos no plano de gerenciamento do projeto;
• Determinar os recursos e níveis de habilidades necessários para
executar o trabalho do projeto;
• Determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado
no projeto;
• Determinar quais documentos do projeto estarão sujeitos ao
processo formal de controle de mudanças; e
• Priorizar o trabalho do projeto para garantir que os seus
recursos sejam designados ao trabalho apropriado, no tempo
apropriado.

do projeto 2. coleta de dados
• BRAINSTORMING
• LISTAS DE VERIFICAÇÃO
• GRUPOS DE DISCUSSÃO
• ENTREVISTAS
3. HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPE
4. REUNIÕES
• Gerenciamento de conflitos
• Facilitação
• Gerenciamento de Reuniões

do projeto
saídas
O plano de gerenciamento do projeto é a única saída deste processo,
mas ele inclui os planos auxiliares e linhas de base.
planos auxiliares incluem:
Plano de gerenciamento de escopo
Plano de gerenciamento de requisitos
Plano de gerenciamento de cronograma
Plano de gerenciamento dos custos
Plano de gerenciamento da qualidade
Plano de gerenciamento dOS recursos
Plano de gerenciamento das comunicações
Plano de gerenciamento dos riscos
Plano de gerenciamento das aquisições
Plano de ENGAJAMENTO das partes interessadas

do projeto
saídas
Linhas de base incluem:
COMPONENTES adicionais:
PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
ABORDAGEM DE DESENVOLVIMENTO
Ciclo de vida do projeto
Plano de gerenciamento de configuração
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DA LINHA DE BASE
Decisões de adequações para processos de gerenciamento do
projeto
Revisões chave de gerenciamento

Orientar e gerenciar

Processo necessário para orientar as diversas
interfaces técnicas e organizacionais que existem
n o p r o j e t o p a r a e x e c u t a r o t r a b a l h o
definido no plano de gerenciamento do projeto.

As entregas são produzidas como saídas dos
processos realizados conforme definido no plano
de gerenciamento do projeto.

I n f o r m a ç õ e s s o b r e a s i t u a ç ã o at u a l d a s
entregas e sobre a quantidade de trabalho realizado
são coletadas como parte da execução do projeto
e como entradas para o processo de relatório de
desempenho.

Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto
Empreender os esforços e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto
Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto designados para o projeto
Obter as cotações, as licitações, as ofertas ou as propostas conforme adequado
Selecionar os fornecedores escolhendo os entre os possíveis fornecedores
Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalações
Implementar as normas e os métodos planejados
Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto
Gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas a riscos
Gerenciar os fornecedores
Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos como internos é
equipe do projeto
Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e
informações sobre o andamento do projeto para facilitar a previsão
Coletar e documentar as lições aprendidas

é o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto, e a implementação das mudanças aprovadas para
atingir os objetivos do mesmo.

entradas
1. Plano de gerenciamento do projeto
Qualquer componente
2. Documentos do projeto
Registro das mudanças
Registro das lições aprendidas
Lista de marcos
Comunicações do projeto
Cronograma do projeto
Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Registro dos riscos
Relatório de riscos
3. Solicitações de mudança aprovadas
ferramentas técnicas
2. Sistema de informações de
gerenciamento de projetos
3. Reuniões
saídas
1. Entregas
2. Dados de desempenho do trabalho
3. Registro das questões
4. Solicitações de mudança
5. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Qualquer componente
6. Atualizações de documentos do projeto
Lista de atividades
Registro de premissas
Documentação dos requisitos
Registro dos riscos
Registro das partes interessadas
7. Atualizações de ativos de processos organizacionais

entradas
1. plano de gerenciamento do trabalho
Qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto pode
ser uma entrada para este processo.
2. DOCUMENTOS DO PROJETO
• Registro das mudanças: O registro das mudanças contém o status
de todas as solicitações de mudança.
• Registro das lições aprendidas: Lições aprendidas são usadas para
melhorar o desempenho do projeto e evitar a repetição de erros. O
registro ajuda a identificar onde definir regras ou diretrizes para
alinhar as ações da equipe.
• Lista de marcos: A lista de marcos mostra as datas programadas
para marcos específicos.
• Comunicações do projeto: Comunicações do projeto incluem
relatórios de desempenho, status de entregas e outras informações
geradas pelo projeto.

entradas
DOCUMENTOS DO PROJETO
• Cronograma do projeto: O cronograma inclui no mínimo a lista de
atividades de trabalho, suas durações, recursos e datas de início e
de término planejadas.
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos: A matriz de
rastreabilidade dos requisitos vincula requisitos do produto às
entregas que os satisfazem, e ajuda a focar nos resultados finais.
• Registro dos riscos: O registro dos riscos fornece informações
sobre as ameaças e oportunidades que podem afetar a execução do
projeto.
• Relatório de riscos: O relatório de riscos fornece informações
sobre fontes de risco geral do projeto juntamente com
informações resumidas sobre os riscos individuais identificados
no projeto.

entradas
3. SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA APROVADAS
são uma saída do processo Realizar o Controle Integrado de
Mudanças, e incluem as solicitações analisadas e aprovadas para
implementação pelo gerente do projeto ou pelo comitê de controle
de mudanças (CCM), quando aplicável.
4. FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA
• Estrutura e cultura organizacionais, práticas de gerenciamento e
sustentabilidade;
• Infraestrutura
• Limites de risco das partes interessadas

entradas
5. ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
• Políticas, processos e procedimentos organizacionais padrão;
• Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que
definem controles, identificação e solução de problemas e defeitos,
e acompanhamento dos seus itens de ação;
• Banco(s) de dados para gerenciamento de problemas e defeitos
contendo histórico, resolução de problemas e defeitos, e
resultados de itens de ação;
• Banco de dados para medição de desempenho usado para coletar e
disponibilizar dados de medição de processos e produtos;
• Procedimentos de controle de mudanças e riscos; e
• Informações de projetos anteriores

é usada para avaliar as entradas necessárias para
orientar e gerenciar a execução do plano de
gerenciamento do projeto.
inclui:
Conhecimento técnico do setor e área de foco do projeto,
Gerenciamento de custo e orçamento,
Jurídico e aquisições,
Legislação e regulamentações e
Governança organizacional

Sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP)
pode incluir:
Softwares para gerenciamento de cronograma
Sistema de autorização de trabalho
Sistema de gerenciamento de configuração
Software para gerar relatórios
Exemplos de partes do SIGP:
ms project, ms sharepoint, rpm, primavera.

reuniões
São realizadas para troca de informações, tomada
de decisão e criação de informações;
Podem ser face a face ou virtuais;
As atas de reuniões documentas as decisões;

1. Entregas
Uma entrega é qualquer produto, resultado ou
capacidade para realizar um serviço exclusivo e
verificável e que deve ser produzido para concluir
um processo, uma fase ou um projeto;
saídas
Usadas para verificar se uma fase ou projeto está
completo;

2. Dados dE desempenho do trabalho
São dados coletados durante a execução do trabalho
saídas
exemplos incluem:
Datas de inicio e fim das atividades;
Medições de desempenho;
Número de solicitações de mudança, defeitos,
atividades atrasadas, etc.

3. REGISTRO DAS QUESTÕES
• Tipo de questão,
• Quem levantou a questão e quando,
• Descrição,
• Prioridade,
• Quem está designado para a questão,
• Data alvo de resolução,
• Status, e
• Solução final
saídas

Solicitações documentadas para algo que será feito
diferente do que foi planejado
saídas
podem afetar:
tipos de solicitações incluem:
Plano de gerenciamento do projeto;
Linhas de base;
Documentos do projeto.
ações corretivas;
ações preventivas;
reparos de defeitos;
atualizações.

Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Atualizações dos documentos do projeto
Modificações em qualquer parte de um plano auxiliar
ou linha de base
saídas
exemplos incluem:
Lista de atividades
Registro dos riscos

gerenciar o
conhecimento
do projeto

gerenciar o
conhecimento
do projeto conhecimentos organizacionais anteriores são
aproveitados para produzir ou aprimorar os
resultados do projeto.
este processo é realizado ao longo do projeto.

gerenciar o
conhecimento
do projeto
entradas
Todos os componentes
Designações da equipe do projeto
Estrutura analítica dos recursos
Critérios para seleção de fontes
3. Entregas
saídas
1. Registro das lições aprendidas
Qualquer componente
2. Gerenciamento de conhecimentos
3. Gerenciamento de informações
Escuta ativa
Facilitação
Liderança
Rede de relacionamentos
Consciência política
ferramentas
técnicas
&

gerenciar o
conhecimento
do projeto O conhecimento é comumente dividido em “explícito”
(conhecimento que pode ser facilmente codificado
usando palavras, imagens e números) e “tácito”
(conhecimento pessoal e difícil de expressar, como
crenças, entendimentos, experiência e “know-how”).
O conhecimento tácito reside nas mentes dos especialistas
individuais ou em grupos e situações sociais e normalmente
é compartilhado através de conversas e interações entre
pessoas.

gerenciar o
conhecimento
do projeto
é o processo de utilizar conhecimentos existentes e
criar novos conhecimentos para alcançar os
objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem
organizacional.

gerenciar o
conhecimento
do projeto
entradas
Designações da equipe do projeto
Estrutura analítica dos recursos
Critérios para seleção de fontes
3. Entregas
qualquer produto, resultado verificável para realizar um
serviço cuja execução é exigida para a conclusão de um
processo, uma fase ou um projeto.

gerenciar o
conhecimento
do projeto
2. Gerenciamento de conhecimentos
• Rede de relacionamentos, incluindo redes sociais online e
interação social informal. Fóruns online, em que as pessoas
possam fazer perguntas abertas (“alguém sabe alguma coisa
sobre...?”) são úteis para iniciar conversas de
compartilhamento de conhecimentos com especialistas;
• Comunidades de prática (às vezes chamadas de comunidades
de interesse ou apenas comunidades) e grupos de interesse
especial;
• Reuniões, incluindo reuniões virtuais, onde os participantes
possam interagir usando tecnologias de comunicações;
• Aprendizagem por observação Job shadowing e observação
reversa e (“reverse shadowing”);
• Fóruns de discussão, tais como grupos de discussão;
• Eventos de compartilhamento de conhecimento, tais como
seminários e conferências;
• Oficinas, incluindo sessões de resolução de problemas e
revisões de aprendizagem elaboradas para identificar as
lições aprendidas;
• Narração de histórias;
• Técnicas de gerenciamento de criatividade e ideias;
• Feiras e cafés de conhecimentos; e
• Treinamento com interação entre os alunos

gerenciar o
conhecimento
do projeto
3. Gerenciamento de informações
serviços de biblioteca
coleta de informações
sigp
Escuta ativa
Facilitação
Liderança
Rede de relacionamentos
Consciência política

gerenciar o
conhecimento
do projeto
1. Registro das lições aprendidas
Qualquer componente
saídas

monitorarmonitorar
e controlare controlar
o trabalho
do projeto

monitorar e controlar o trabalho do projetomonitorar e controlar o trabalho do projeto
Processo necessário para coletar, medir
e disseminar informações sobre o desempenho e
avaliar as medições e as tendências para efetuar
melhorias no processo.
Inclui emissão de relatórios de andamento, medição
do progresso e previsão. Os relatórios de desempenho
fornecem informações sobre o desempenho do projeto em
relação a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e
risco.

é o processo de acompanhamento,
análise e relato do progresso geral
para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto.

gráfico de desempenho do projetográfico de desempenho do projeto
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
meta idp = 1 e idc = 1
idp > 1
adiantado
idp < 1
atrasado
idc > 1
lucro
idC < 1
prejuízo
índice de desempenho de custo (IDC) índice de desempenho de prazo (IDP) meta de desempenho

entradas
Qualquer componente
Bases das estimativas
Previsões de custos
Registro das questões
Lista de marcos
Relatórios de qualidade
Registro dos riscos
Previsões do cronograma
3. Informações sobre o desempenho do trabalho
4. Acordos
ferramentas técnicas
2. Análise de dados
Análise de alternativas
Análise de custo benefício
Análise de valor agregado
Análise de causa raiz
Análise de tendências
Análise de variação
3. Tomada de decisões
4. Reuniões
saídas
1. Relatórios de desempenho do trabalho
Qualquer componente
Registro dos riscos
Previsões do cronograma

entradas
Plano de gerenciamento do projeto
Previsões de cronograma
Mudanças validadas
Previsão de desempenho de prazos futuros com base no desempenho
passado comparado com a linha de base do cronograma;
Previsão de desempenho de custos futuros com base no desempenho
passado são comparado com a linha de base de custos;
Valida se a mudança foi implementada conforme o que foi aprovado
Medições de valor agregado são utilizadas (EPT, VPR, IDP)
Medições de valor agregado são utilizadas (EPT, ont, vc, idc)

entradas
Informações sobre o desempenho do trabalho
São coletadas de vários processos de controle e integradas com
base nos relacionamentos entre as áreas;
Sistema de informações do gerenciamento de projetos.
Padrões governamentais ou industriais;
infraestrutura
expectativas das partes interessadas e limites dos riscos
Fornecem a base para a tomada de decisões

entradas
políticas, processos e procedimentos organizacionais padrão
Procedimentos de controles financeiros, de gerenciamento de
questões e defeitos e de controle de risco
Procedimentos de controle de mudança
Bancos de dados para medição para disponibilizar dados de medição
Bancos de dados de lições aprendidas

Opinião especializada
é usada pela equipe de gerenciamento do projeto para avaliar as
informações de desempenho contra o plano
O gerente de projetos, em colaboração com a equipe, realiza
decisões sobre quais ações precisam ser tomadas

análise de dados
Sistema de informações de gerenciamento de projeto (SIGP)
toamaa de decisões
reuniões
exemplos: Análise de regressão; Análise da causa raiz; Métodos de
previsão; Análise de modos e efeitos de falha (FMEA); Gerenciamento do
valor agregado; Análise de variação
Técnicas usadas para avaliar o impacto de múltiplas variáveis nas
previsões de desempenho
Fornece as informações e ferramentas para este processo
As análises podem ser feitas por meio de reuniões

1. relatórios de desempenho do trabalho
relatórios de status e de andamento
documentam informações sobre o desempenho do trabalho
servem como base para:
tomada de decisão;
ações;
conscientização.
exemplos: relatórios em andamento; atualizações; recomendações.
2. solicitações de mudança
ação corretiva
ação preventiva
reparo de defeito
saídas

saídas
Inclui modificações em qualquer parte de um dos planos auxiliares
e linhas de base
registros das questões;
previsões:
cronograma;
custos;
relatórios de desempenho do trabalho.
registros de questões
Modificações em documentos do projeto que não são parte do plano
de gerenciamento de projeto e que são requeridas pela mudança
aprovada ou para atualizar o desempenho do projeto
4. Atualizações dos documentos do projeto
exemplos incluem:

realizaro controle integrado
de mudanças

de mudanças é o processo de revisar todas as
solicitações de mudança; aprovar
as mudanças e gerenciar as
mudanças nas entregas, nos
documentos do projeto e no
pl ano de gerenciamento do
projeto; e comunicar as decisões.

de mudanças
Este é o processo necessário para
controlar os fatores que criam
mudanças para garantir que essas
m u d a n ç a s s e j a m b e n é f i c a s ,
determinar se ocorreu uma mudança
e g e r e n c i a r a s m u d a n ç a s
aprovadas, inclusive o momento em
que ocorrem.
Esse processo é realizado durante todo o
projeto, desde a iniciação até o encerramento
do projeto.

de mudanças
Principais atividades do processo
Revisar, analisar e aprovar as solicitações de mudança prontamente;
Fazer a análise de impacto (em todas as áreas;
Tratar mudanças do projeto e do produto;
Prevenir a causa raiz de mudanças, quando possível;
Manter a integridade das linhas de base;
Gerenciar as mudanças através de todo o projeto;
Comunicar o status em relação a mudança;

de mudanças
fluxo de controle de mudanças
solicitação de
mudança
aprovação
gerente do
projeto
inicial pelo
estimativas
da implantação
da mudança
de custo e tempo
aprovação
de controle
da de mudanças
pelo comitê
aprovado?
aprovado?
S
S
N
N
documentar
e armazenar
documentar
e armazenar
implementar
fim

de mudanças
Identificação de que uma mudança precisa ocorrer ou ocorreu.
Controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças de forma
que somente mudanças aprovadas sejam implementadas.
Revisão e aprovação das mudanças solicitadas.
Gerenciamento das mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem, regulando o fluxo de
mudanças solicitadas.
Manutenção da integridade das linhas de base liberando somente as mudanças aprovadas
para serem incorporadas aos produtos ou serviços do projeto e mantendo sua configuração
e sua documentação de planejamento relacionadas.
Revisão e aprovação de todas as ações preventivas e corretivas recomendadas.
Controle e atualiza??o do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade,
com base nas mudanças aprovadas, por meio da coordenação das mudanças em todo o projeto.
Documentação do impacto total nas mudanças solicitadas.

de mudanças
comitê de controle de mudanças (CCM)
change control board (CCb)
Um grupo formalmente constituído de partes
interessadas responsáveis pela revisão,
avaliação, aprovação, atraso ou rejeição de
mudanças feitas no projeto, com registro de
todas as decisões e recomendações.

de mudanças
entradas
Plano de gerenciamento de mudanças
Plano de gerenciamento de configuração
Matriz de rastreabilidade dos requisitos
saídas
1. Solicitações de mudança aprovadas
Qualquer componente
2. Ferramentas de controle de mudanças
Análise de alternativas
Análise de custo benefício
4. Tomada de decisões
Votação
Tomada de decisões autocrática
Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos
5. Reuniões

de mudanças
entradas
2. documentos do projeto
Solicitações de mudança
Qualquer parte interessada pode solicitar uma mudança
São também saídas de alguns processos do grupo execução e
monitoramento e controle
restrições legais
Sistema de informações do gerenciamento de projetos
Procedimentos de controle de mudanças;
Procedimentos para a aprovação de mudanças;
Bancos de conhecimento para medição de processos;
Arquivos de projetos;
Base de conhecimento de gerenciamento de configuração.

de mudanças
Opinião especializada
reuniões
Além de especialistas técnicos, partes interessadas na mudança
podem participar do comitê de controle de mudanças (CCM)
Chamadas aqui de reuniões de controle de mudanças
Um comitê de controle de mudanças pode ser responsável pela
revisão das solicitações de mudança, avaliação de impacto e
aprovação ou rejeição das mesmas
No plano de gerenciamento do projeto pode ser especificado
quando certos tipos de mudanças não precisarão passar pelo
comitê de controle de mudanças

de mudanças
Ferramentas de controle de mudanças
Usadas para gerenciar as solicitações de mudança e decisões
Precisam facilitar a comunicação com o CCM
Precisam facilitar a comunicação com as partes interessadas
Podem ser manuais ou automatizadas
Convém que sejam adaptadas para as necessidades do projeto

de mudanças
Solicitações de mudanças aprovadas
Toda mudança solicitada precisa ser aprovada ou rejeitada;
As mudanças aproveitadas são implementadas pelo processo 4.3
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
Seus detalhes são inseridos no registro das mudanças
saídas

de mudanças
Contém o histórico completo das solicitações de mudança
Inclui:
Solicitações de mudança
Avaliações de impacto em:
Cronograma
Custo
Riscos
Decisões de aceitar ou rejeitar
Serve como base para comunicações para as partes interessadas
saídas

de mudanças
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
Atualizações de documentos do projeto
Incluindo os planos auxiliares e linhas de base
Incluindo todos os documentos especificados como sendo
sujeitos ao processo formal de controle de mudanças.
saídas

encerraro projeto
ou fase
é o processo de finalização de todas
as atividades de todos os grupos de processos
d e g e r e n c i a m e n t o d o p r o j e t o , p a r a
e n c e r r a r f o r m a l m e n t e o p r o j e t o
ou a fase.
Aspectos distintos do processo:
Encerramento de fase;
Encerramento do projeto;
Este processo é necessário mesmo que o
projeto seja cancelado ou terminado
prematuramente.

encerraro projeto
ou fase
Este processo inclui a finalização de todas
as atividades terminadas em todos os grupos
de processos de gerenciamento de projetos
para encerrar formalmente o projeto
ou uma fase do projeto e transferir o projeto
terminado ou cancelado conforme adequado.

encerraro projeto
ou fase
Estabelece os procedimentos para coordenar
as atividades necessárias para verificar
e documentar as entregas do projeto, coordenar
e interagir para formalizar a aceitação dessas
entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e
documentar as razões para as ações tomadas se um
projeto for finalizado antes do término (abortado).

encerraro projeto
ou fase
Procedimento de Encerramento Administrativo
Este procedimento detalha todas as atividades, interações, e funções
e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do
projeto e de outras partes interessadas envolvidas na execução do
procedimento de encerramento administrativo do projeto.
Inclui as atividades integradas necessárias para coletar os registros do
projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lições
aprendidas e arquivar as informações sobre o projeto para serem
usadas futuramente pela organização.

encerraro projeto
ou fase
saídas
2. Transição do produto, serviço ou resultado final
3. Relatório final
Lista de marcos
Comunicações do projeto
Medições de controle da qualidade
Relatórios de qualidade
Registro dos riscos
4. Entregas aceitas
5. Documentos de negócios
Business case
Plano de gerenciamento de benefícios
6. Acordos
7. Documentação de aquisições
entradas
Análise de documentos
Análise de documentos
Análise de tendências
Análise de variação
3. Reuniões
ferramentas
técnicas
&

encerraro projeto
ou fase
entradas
1. termo de abertura do projeto
2. plano de gerenciamento do projeto
3. documentos do projeto
3.1. registro de premissas
3.2. base das estimativas
3.3. registro das mudanças
3.4. Registro das questões
3.5. Registro das lições aprendidas
3.6. Lista de marcos
3.7. Comunicações do projeto
3.8. Medições de controle da qualidade
3.9. Relatórios da qualidade
3.10. Documentação dos requisitos
3.11. Registro dos riscos
3.12. Relatório de riscos

encerraro projeto
ou fase
entradas
4. entregas aceitas
5. documentos de negócio
5.1. business case
5.2. plano de gerenciamento de benefícios
6. acordos
7. documentação de aquisições
8. ativos de processos organizacionais

encerraro projeto
ou fase
Outros gerentes de projetos dentro da organização
Escritório de gerenciamento de projetos (PMO)
Associações profissionais e técnicas
2. análise de dados
análise de documentos
análise de tendências
análise de variação
Reuniôes
Para transição do produto ou serviço
Para coleta de lições aprendidas

encerraro projeto
ou fase
1. atualizações nos documentos do projeto
2. Transição do produto, serviço ou resultado final
Esta saída representa o aceite e transferência do controle de
propriedade para a parte que vai receber a entrega final do
projeto.
Pode ser o cliente ou equipe de operações da organização.
3. relatório final
4. Atualizações dos ativos de processos organizacionais
Arquivos de projeto
Documentos de encerramento de projeto ou fase
Informações históricas
saídas

encerraro projeto
ou fase
Inclui principalmente lições aprendidas
O que deu certo?
O que deu errado?
O que poderia ser melhorado?
saídas

encerraro projeto
ou fase
lições necessárias para o encerramento:
• certificar se todos os ducumentos estão atualizados;
• conferir aceitação formal das entregas;
• assegurar que todos os custos estão lançados na
contabilidade do projeto;
• liberar pessoal;
• lidar com o resto do material do projeto;
• liberar as instalações, equipamentos e outros recursos
do projeto;
• elaborar os relatórios finais do projeto conforme
exigido pelas políticas organizacionais.
saídas

encerraro projeto
ou fase
Procedimento de Encerramento de Contratos
Este procedimento envolve a verificação do produto (todo trabalho
terminado correta e satisfatoriamente) e o encerramento
administrativo (atualização dos registros de contratos para refletir os
resultados finais e arquivar essas informações para uso futuro).
A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento do
contrato que pode envolver, por exemplo, a incapacidade de entregar um
produto, um estouro do orçamento ou uma falta de recursos necessários.

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