Combinando Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos - Workshop Impakt SBGC

Combinando Gestão do Conhecimento e Gestão por Processos para o Desempenho dos Negócios
Beto do Valle e Monica Rottmann
2
conhecimentosconhecimentosconhecimentosconhecimentos
e dee dee dee de
são feitos desão feitos desão feitos desão feitos de
NegóciosNegóciosNegóciosNegócios
processosprocessosprocessosprocessos

3
Objetivos
Construir embasamento conceitual e prático sobre Gestão
do Conhecimento integrada à Gestão por Processos
Apresentar e discutir metodologias e ferramentas
Promover dinâmicas interativas entre os participantes
visando abordar questões estratégicas, táticas e
operacionais
Apresentar e discutir casos reais, metodologias consagradas
e exercícios práticos
Criar condições de aprendizagem para que os participantes
possam liderar ou contribuir com a gestão do conhecimento
integrada a processos

4
Agenda
Introdução
Por que Gestão por Processos e Gestão do Conhecimento?
Identificação de Processos e Conhecimentos
Priorização de Processos e de Conhecimentos
Mapeamento de Processos e Práticas de Captura e
Mobilização de Conhecimentos
Aplicação de Conhecimentos e Desempenho de Processos
Melhoria de Desempenho e de Processos
Implantação e Integração com o Negócio
Sobre a Impakt

5
Processos de Gestão
Processos de Suporte
Produção Vendas Distribuição
INSUMOS
RECURSOS
PRODUTOS
RESULTADOS
Fluxos de
Materiais e
Equipamentos
Fluxos
Financeiros
Como vemos os processos de negócio
Fluxos
de Pessoas
Relações
Comerciais

6
Processos de Gestão
O que faz diferença nos processos de negócio
Relacionamentos Conhecimento
Conhecimento Ideias Relacionamentos
Ideias
Reputação MarcaRedes
Cultura Processos Métodos
INSUMOS
RECURSOS
PRODUTOS
RESULTADOS

8
Processos Gestão
Novos desafios para um novo mercado
Resultados
Imediatos
do Negócio
Quais os conhecimentos-chave
para a geração dos
resultados almejados?
Qual o modelo de negócios
e os processos-chave para
gerar os resultados almejados?
Como estabelecer processos e
práticas de negócio que maximizem
o fluxo e aplicação do conhecimento?
Resultados
de Longo Prazo
do Negócio
Quais as práticas e ferramentas
a serem combinadas para viabilizar
aprendizagem, inovação e resultados
de curto e longo prazos?

9
Agenda
Introdução
Sobre a Impakt

10
Gerenciamos a parteGerenciamos a parteGerenciamos a parteGerenciamos a parte
visívelvisívelvisívelvisível do negócio.do negócio.do negócio.do negócio.
É hora de começar aÉ hora de começar aÉ hora de começar aÉ hora de começar a
gerenciar o negóciogerenciar o negóciogerenciar o negóciogerenciar o negócio
como um todocomo um todocomo um todocomo um todo....

11
Integrando a gestão de tangíveis e intangíveis
Processos
Conhecimentos
Gerenciamos
a parte visível
do negócio...
É hora de começar a
gerenciar o negócio
como um todo!

12
conceito
ou ideia
lição
aprendida
boa
prática
processo
O elo perdido entre conhecimentos e processos
RESULTADOS
REPLICAÇÃO
Desde a concepção até sua adoção em larga escala, uma ideia ou conceito passa por diferentes estágios
de maturidade. Essa evolução está diretamente relacionada ao seu grau de replicabilidade e de sua
capacidade de gerar resultados. À medida que é reaplicado, pode ser evoluir como processo.
APLICAÇÃO
permite
identificar
REPLICAÇÃO
permite
identificar
SISTEMATIZAÇÃO
gera
©ImpaktConsultoria
INOVAÇÃO
gera

13
VALOR> Desconhecido Potencial Comprovado Escalado
CONTEXTO> Virtual Localizado Difundido Institucionalizado
ENVOLVI-
MENTO>
Indivíduos Equipes Áreas Empresa
Do conceito ao processo: estágios evolutivos
conceito
ou ideia
lição
aprendida
boa
prática
processo
Abstração ou
Concepção
Aplicação Replicação Sistematização
©ImpaktConsultoria
Inovação

14
Processos
Conhecimentos
Gerenciamos
a parte visível
do negócio...
como um todo!
Vamos olhar os processos
um pouco mais de perto

15
Processos sãoProcessos sãoProcessos sãoProcessos são
conhecimentoconhecimentoconhecimentoconhecimento
em estadoem estadoem estadoem estado “sólidosólidosólidosólido”

16
O que são processos?
Qualquer atividade ou grupo de atividades que
recebe um insumo, agrega-lhe valor e fornece
um produto ou uma saída a um cliente interno
ou externo. Processos utilizam recursos de uma
organização para produzir resultados.
Harrington (1991)
Um conjunto de atividades estruturadas e
medidas destinadas a resultar num produto
especificado para um determinado cliente ou
mercado. Davenport (1993)

17
Atividades
Mão de Obra
Equipamentos
Informação
Materiais
Serviços
Bens
Recursos
Entradas
Produtos
Saídas
Fornecedores Clientes
SIPOC
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
O que são processos?

18
Quais tipos de processos existem?
Processos de
Gestão
Recursos Clientes
Fluxo de informação
Processos de
Suporte
Fluxo de recursos
Atendimento e/ou suporte
Fornecedores
Produtos/
Serviços
Processos
Finalísticos

19
O que é Gestão por Processos?
Estrutura gerencial orientada a processos, em que
gestor, time e executores do processo são todos
executores e pensadores enquanto projetam seu
trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham
seus sistemas de trabalho de forma a alcançar melhores
resultados. DeToro e McCabe (1997)
Metodologia para gerenciamento sistemático centrado
no cliente, objetivando medição e melhoria de todos os
processos da organização por meio de times
multifuncionais e com delegação de autonomia aos
funcionários (empowerment). (Lee e Dale, 1998)

20
Visão tradicional
(“hierárquica”)
Visão por processos
(“integrada”)
?
Organizações por processos

21
Por que Gestão por Processos?
Maior visibilidade das atividades e suas inter-relações
Maior clareza de papéis e interfaces
Maior objetividade e transparência na gestão
Mais facilidade para medir e fazer correções
Maior foco nos resultados (agregação de valor)
Maior foco no aprendizado e aprimoramento
Melhor compreensão da organização como um todo
Visão da organização de uma forma horizontal e dinâmica
Facilidade de busca de melhorias, visando o aperfeiçoamento dos
processos
Ênfase na sequência de atividades que são realizadas, cruzando
departamentos e níveis hierárquicos, até a saída dos serviços e/ou bens
para atender o cliente final ou clientes internos

22
Processos
Conhecimentos
Gerenciamos
a parte visível
do negócio...
como um todo!
Conhe
Agora vamos focar
os conhecimentos

23
ConhecimentosConhecimentosConhecimentosConhecimentos
são osão osão osão o motormotormotormotor de todade todade todade toda
atividade humanaatividade humanaatividade humanaatividade humana....
E principalmenteE principalmenteE principalmenteE principalmente
dosdosdosdos negóciosnegóciosnegóciosnegócios....

24
Resultados
Decisão Ação
Conhecimentos
Aplicação
Replicação
Sistematização
Inovação

25
25
Adaptado de Sabbag, 2007
Processo
Nonaka &
Takeuchi, 1997
Davenpport &
Pruzak, 1998
Bukovitz &
Williams, 1999
Terra, 2000
Sidanmaanlakka,
2002
Salim, 2002
Sabbag, 2007
Autores
Criar Codificar Distribuir Usar
Obter Usar Aprender Avaliar Sustentar Descartar
Capturar Organizar Compartilhar Disseminar Proteger Inovar
Mapear Gerar Disseminar Usar Manter
Criar Capturar Armazenar Compartilhar Aplicar Reutilizar
Criar Esquematizar Validar Aprender
Conhecimento como processo
Socializar Externalizar Combinar Internalizar

26
Organização
Capturar
Mobilizar
Inovar
Aplicar
Abordagem Impakt: elementos-chave para
a Gestão do Conhecimento
Orientadores
OrganizacionaisedoNegócio
Resultados
Direcionamento Estratégico e Governança de GC
Espaços, Infraestrutura e Ferramentas de GC
Cultura Redes

27
Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
Captura Mobilização Inovação
ExtInt
Consultoria / Assessoria
Eventos / Congressos / Painéis Parcerias Pesquisa Básica
Inovação AbertaCrowdsourcing
Grupos de InovaçãoPrograma de Lições Aprendidas / Boas Práticas
Comunidades de Prática Internas
After Action Review
Programas de IdeiasBenchmarking
MODELOSIMPLIFICADO
Storytelling
Mapeamento de Processos
Design Thinking / Processos de Ideação
Portais / Intranets / Ambientes Colaborativos / Fóruns / Wikis
Cursos / Programas de Capacitação Parcerias Pesq. Aplicada
Comunidades e Grupos Híbridos (externos + internos)

28
Crowdsourcing
Programas de Ideias e Gestão da Inovação
Prospecção Tecnológica
Processos de Inteligência Colaborativa
Mapeamento e Gestão de Conhecimentos
Críticos
Storytelling
Lições Aprendidas
Boas Práticas
Comunidades de Prática
Blitz de Conhecimento
Transferência Acelerada de
Conhecimentos
Mobile Collaboration
Talk-Show de Conhecimentos
Mapeamento de Redes Sociais
e Redes de Conhecimento
Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
Identificar desafios e oportunidades
emergentes
Priorizar esforços de conhecimento e
capacitação
Identificar especialistas, detentores e
multiplicadores de conhecimentos
Promover a transferência de
conhecimentos tácitos
Gerar aprendizagem colaborativa
Ampliar os resultados de cursos,
convenções e eventos
Minimizar a perda de conhecimentos pela
saída e aposentadoria de profissionais
Promover a disseminação e aplicação de
conhecimentos relevantes
Aproveitar o conhecimento interno e
externo para gerar inovação
GestãoporProcessos/ProcessosEspecíficos

29Combinando a Gestão do Conhecimento e a Gestão
por Processos para o Desempenho dos Negócios
Orientadores
Resultados
Direcionamento Estratégico e Governança de GC
Espaços, Infraestrutura e Ferramentas de GC
Cultura Redes

30
Benefícios Esperados para Cada Público
Para a Organização Para os Gestores Para os Colaboradores
Eficiência na incorporação de
aprendizados
Alavancagem da aplicação dos
conhecimentos das equipes
Desenvolvimento pessoal e
profissional
Documentação e retenção dos
conhecimentos e práticas
Visibilidade dos especialistas e
dos grandes contribuidores
Aprendizagem e atualização
constantes
Dinâmica de disseminação dos
conhecimentos relevantes
Criação de uma cultura de
aprendizagem e colaboração
Reconhecimento de seus
conhecimentos e experiências
Engajamento dos profissionais
na própria aprendizagem
Descentralização dos
conhecimentos e competências
Rede de apoio para auxiliar na
resolução de problemas
Maior otimização do tempo das
equipes
Acesso a práticas de outras
áreas / regiões
Ampliação do alcance de suas
ideias e contribuições
Maior motivação dos
profissionais
Redução do retrabalho Oportunidade de participar da
construção de novas práticas
Contribuição para o aumento
da produtividade
Maior integração de
profissionais e equipes
Desenvolvimento de novos
contatos e relacionamentos
Acesso a conhecimentos disponíveis e emergentes no mercado

31
Agenda
Introdução
Sobre a Impakt

32
Como oComo oComo oComo o fluxofluxofluxofluxo eeee aplicaçãoaplicaçãoaplicaçãoaplicação
dededede conhecimentosconhecimentosconhecimentosconhecimentos
impulsiona aimpulsiona aimpulsiona aimpulsiona a atuaçãoatuaçãoatuaçãoatuação
da organização eda organização eda organização eda organização e
converteconverteconverteconverte atividadesatividadesatividadesatividades
emememem resultadosresultadosresultadosresultados????

33
OrganizaçõesOrganizaçõesOrganizaçõesOrganizaçõesToda organização tem suas estruturas e processos formais, porém a maior parte do
conhecimento flui por meio das redes de relacionamento e colaboração não-formais.
Fluxos formais
de conhecimento e
alocação de pessoas Fluxos informais
de conhecimento
e interação

34
Nós: 330
Densidade: 0,83%
Coesão: 0,16%
Conexões: 904
RedesRedesRedesRedes
É possível mapear
(metodologia de Análise
de Redes Sociais) e a
partir daí influenciar as
redes de conhecimento.
Neste exemplo: fluxos do
conhecimento sobre um
tema específico em uma
determinada organização
brasileira.

35
ContextosContextosContextosContextosA aprendizagem colaborativa se
dá em diversas circunstâncias
de compartilhamento e
construção de conhecimentos e
ideias. Essas oportunidades
devem ser integradas no dia a
dia profissional por meio de
soluções articuladas de gestão
do conhecimento.
Atividades
Profissionais
Eventos
Especiais
Ambientes
Virtuais
•Interação com colegas
•Acesso a informações, artigos
e documentos
•Experiências
•Casos
•Consultas
•Contribuições
•Publicação de documentos
•Páginas amarelas
•Fóruns
•Chats
•Reuniões
•Seminários
•Convenções
•Cursos
•Chats

36
ProcessosProcessosProcessosProcessosToda atividade econômica envolve um conjunto de atividades estruturadas
para geração de valor, que reflete o conhecimento dinâmico quanto à forma
mais efetiva para sua realização.
Resultados
Decisões Atividades
Aplicação
Replicação
Sistematização
Inovação
Conhecimentos

37
Gerenciando
Processos
4.a) Definir e Medir
Indicadores de Desempenho
Meta
alcançada?
4.b) Estabelecer Metas
7. Redesenhar Processos
Não
Sim
5. Identificar Causas
2. Priorizar e Selecionar
Processos Críticos
1. Identificar Processos
8. Implantar Melhorias
6. Propor Melhorias
3. Mapear Processos Críticos
Fonte: Biazzi (2007)

38
Meta
alcançada?
Não
Sim
Processos Críticos
6. Propor Melhorias
Gerenciando
Processos
Fonte: Biazzi (2007)

39
Identificar Processos:
Macroprocessos, Processos e Subprocessos
Macroprocessos:
• Contribuição para a Missão da Empresa
• Relação com “Stakeholders”
• Relação com os Valores da Empresa
Processos:
• Desdobramento dos Macroprocessos
Subprocessos:
• Desdobramento dos Processos

40
Macroprocesso
Sub-processo 1
Sub-processo 2
Sub-processo 3Processo 1
Sub-processo 1
Sub-processo 2
Processo 2
Sub-processo N
Sub-processo 1
Sub-processo 2Processo 3
Sub-processo N
Sub-processo N

41
Macroprocessos, Processos e Subprocessos - Exemplo
Macroprocesso:
Econômico-
Financeiro
Nota Fiscal
Relação de
Despesas
Folha de
Pagamentos
Processo 1:
Pagamentos
Contas a
Receber
Demonstrações
Contábeis
Processo 2:
Contábil
Estagiários
Fluxo de Caixa
Investimentos
Processo 3:
Financeiro e
Tesouraria
Gestão do Plano
de Contas
Avaliação de
Resultados

42
Informações Básicas
Informações sobre Macroprocessos
Informações sobre Processos
Informações sobre Sub-processos
Nível Estratégico
Nível Gerencial
Nível Operacional

43
Meta
alcançada?
Não
Sim
Processos Críticos
6. Propor Melhorias
Identificar
conhecimentos
Gerenciando
Processos e
Conhecimentos
Fonte: Adaptado de Biazzi (2007)

44
Mapeamento de Conhecimentos

45
Agenda
Introdução
Sobre a Impakt

46
O que realmenteO que realmenteO que realmenteO que realmente
faz diferença nosfaz diferença nosfaz diferença nosfaz diferença nos
resultados do negócioresultados do negócioresultados do negócioresultados do negócio
e nae nae nae na evoluçãoevoluçãoevoluçãoevolução
da organizaçãoda organizaçãoda organizaçãoda organização????

47
Meta
alcançada?
Não
Sim
Processos Críticos
6. Propor Melhorias
Identificar
conhecimentos
Gerenciando
Processos e
Conhecimentos

48
Quais são os processos críticos?
• Método de Priorização utilizando a Matriz B-Q
1. SELEÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE REFERÊNCIA
2. SELEÇÃO DOS FATORES-CHAVE
3. SELEÇÃO DOS PROCESSOS RELACIONADOS AOS FATORES-CHAVE
4. SELEÇÃO DOS PROCESSOS PRIORITÁRIOS
Fonte: Carvalho e Paladini (2012)

49
Quais são os processos críticos?
E P5 P3
D P2
P6
P7
C P1 Pn
B P9 P10
A P8
5 4 3 2 1
Impacto sobre o Negócio (B)
Qualidade(Q)
(Impacto sobre o Negócio x Qualidade)
URGÊNCIA MELHORAR
APRIMORAR ADEQUAR
Processos Prioritários
P5 – P3 – P2 – P6/P7 – P1
– P9
Seleção das Prioridades
Fonte: Carvalho e Paladini (2012)

50
Meta
alcançada?
Não
Sim
Processos Críticos
6. Propor Melhorias
Identificar
conhecimentos
Priorizar
conhecimentos
Gerenciando
Processos e
Conhecimentos

51
CríticosCríticosCríticosCríticos
É impossível gerenciar
todos os conhecimentos
que fluem pela organização.
Mas é possível gerenciar os fluxos
dos conhecimentos que contribuem
de forma mais decisiva para
o negócio.

52
Conhecimentos Críticos:
Geram impacto significativo
no negócio
São raros ou de difícil
substituição
Podem atender a desafios
ou oportunidades específicos da
organização

53
Critérios de priorização dos conhecimentos
RELEVÂNCIA
RISCO
AltoBaixo
BaixaAlta
K1
K2
K3
K4
K5

54
Agenda
Introdução
Sobre a Impakt

55
Práticas dePráticas dePráticas dePráticas de capturacapturacapturacaptura,,,,
compartilhamentocompartilhamentocompartilhamentocompartilhamento eeee
disseminaçãodisseminaçãodisseminaçãodisseminação dededede
conhecimentosconhecimentosconhecimentosconhecimentos devemdevemdevemdevem
serserserser parte dos processosparte dos processosparte dos processosparte dos processos
organizacionais.organizacionais.organizacionais.organizacionais.

56
Meta
alcançada?
Não
Sim
Processos Críticos
6. Propor Melhorias
Identificar
conhecimentos
Priorizar
conhecimentos
Gerenciando
Processos e
Conhecimentos

57
Detalhamento de Processos - Níveis
Nível 1º Nível 2º Nível 3º Nível 4º Nível 5º Nível
Documentação
/Instrumentos
Item Macroprocessos Processos Subprocessos Fluxograma Procedimentos Documentos
Descrição
Conjunto de
processos
relacionados ou
processos afins
Desdobramento
dos
Macroprocessos
Desdobramento
do Processo (se
houver)
Sequência de
atividades,
decisões,
documentos,
etc, de um
processo ou
subprocesso
Sequência de
tarefas de uma
atividade
Modelos de
documentos a
serem utilizados
no processo ou
subprocesso
Representação
Nome na Estrutura
de Processos
Nome na Estrutura
de Processos
Nome na
Estrutura de
Processos
Representação
gráfica com
símbolos
Descrição em
texto,
geralmente em
itens, contendo
elementos
explicativos
(fotos, print de
tela, etc.)
Formulários,
Planilhas, etc.

58
Detalhamento de Processos (Mapeamento)
Possíveis formatos:
Fluxograma
Procedimento escrito:
Procedimentos Operacionais (POP’s)
Instruções de Trabalho (IT)
Lição Ponto a Ponto (LPP)
Procedimento em forma de tabela (5W2H)
Tabela SIPOC

59
Detalhamento de Processos - Fluxograma
Modelo gráfico que auxilia no mapeamento e
visualização de um processo
Ilustração (Desenho) da sequência das atividades
Mostra como está sendo realizado o trabalho (serviço) –
“AS IS”
Pode representar como gostaríamos que o trabalho fosse
executado – “TO BE” ou “SHOULD BE”

61
Exemplo: Processo Gerenciamento da Vigilância

62
Exemplo: Processo Gerenciamento da Vigilância

63
Detalhamento de Processos – Procedimentos e
Instruções de Trabalho

64
Detalhamento de Processos –
Procedimento em Tabela 5W2H

65
Detalhamento de Processos – Tabela SIPOC
RECURSOS
(O que eu preciso para
executar o processo?)
RESULTADOS
(Quais produtos ou
serviços são gerados ao
final das atividades do
processo?)
ATIVIDADES
(Quais as principais atividades do processo?)
RESPONSÁVEIS
(Quem ou quais áreas executam as atividades do
processo?)
INSTRUMENTOS
(Quais ferramentas, sistemas, formulários, etc. são
necessários para executar o processo?)
INDICADORES
(Como posso medir os
resultados do processo?)
FORNECEDORES
(Quem entrega o que é
necessário para as
atividades do
processo?)
CLIENTES
(Para quem são feitos
os produtos ou
serviços?)

66
Detalhamento de Processos – Tabela SIPOCK
RECURSOS
(O que eu preciso para
executar o processo?)
RESULTADOS
(Quais produtos ou
serviços são gerados ao
final das atividades do
processo?)
ATIVIDADES
(Quais as principais atividades do processo?)
CONHECIMENTOS
(Que conhecimentos são necessários para realizar com efetividade as atividades do processo?)
INSTRUMENTOS
(Quais ferramentas, sistemas, formulários, etc. são
necessários para executar o processo?)
INDICADORES
(Como posso medir os
resultados do processo?)
FORNECEDORES
(Quem entrega o que é
necessário para as
atividades do
processo?)
CLIENTES
(Para quem são feitos
os produtos ou
serviços?)
RESPONSÁVEIS
(Quem ou quais áreas executam as atividades do
processo?)

67
Meta
alcançada?
Não
Sim
Processos Críticos
6. Propor Melhorias
Identificar
conhecimentos
Priorizar
conhecimentos
Gerenciando
Processos e
Conhecimentos Capturar e Mobilizar
conhecimentos

68
Etapas do Ciclo de Gestão do Conhecimento
Capturar: Processos e
atividades relacionadas à
identificação, codificação
e explicitação de
conhecimentos, interna ou
externamente, além de
sua classificação e
organização, visando
facilitar o
armazenamento,
associação ou
acessibilidade.
Mobilizar: Processos e
atividades que promovem a
interação e trabalho conjunto visando
a transmissão de conhecimentos
predominantemente tácitos entre pessoas e
equipes, além de promover a disponibilização e
distribuição de conteúdos (conhecimentos
explícitos) entre pessoas, equipes e organizações.
Inovar: Processos e
atividades relacionadas à
inovação e combinação de
conhecimentos para a
criação de novos
conhecimentos, além da
proteção de propriedade
intelectual e segurança de
informação.
Aplicar: atividades de
geração de valor do
negócio, decorrentes
da aplicação de
conhecimentos para a
geração de resultados.

70
Identificação de Conhecimentos necessários para a
execução do processo
Processo: Abastecimento e Regulagem da Etiquetadora
Atividade Conhecimentos Habilidades
Desengatar mangueira pneumática Noções de pneumática; Conhecimento de peças
da máquina
Coordenação motora
Retirar rolo de etiqueta gasto Conhecimento de peças da máquina Decisão; Coordenação motora
Colocar rolo de etiqueta novo Conhecimento de peças da máquina Coordenação motora
Passar fita até o canal de corte (guilhotina) Conhecimento de peças da máquina Atenção; Coordenação motora
Ajustar a posição de trabalho da
etiquetadora
Conhecimento de peças da máquina Atenção; Coordenação motora
Ajustar a altura da etiquetadora Conhecimento de peças da máquina Atenção; Coordenação motora
Habilitar etiquetadora Conhecimento do painel de comando da
etiquetadora
Atenção; Concentração
Ajustar o tamanho da etiqueta Conhecimento do painel de comando da
etiquetadora
Atenção; Concentração
Ajustar a posição da etiqueta na tela Conhecimento do painel de comando da
etiquetadora
Atenção; Concentração; Leitura e
interpretação de textos, tabelas e gráficos
Verificar pressão do manômetro e o nível do
óleo pulverizador da navalha fixa
Noções gerais de termodinâmica; Conhecimento
de peças da máquina
Atenção
Testar a etiquetadora manualmente Conhecimento de peças da máquina Atenção; Coordenação motora
Verificar a posição da etiqueta no painel
produzido
Noções de qualidade Atenção

71
Agenda
Introdução
Sobre a Impakt

72
só geram valorsó geram valorsó geram valorsó geram valor
quandoquandoquandoquando aplicadosaplicadosaplicadosaplicados....
Processos sóProcessos sóProcessos sóProcessos só
geram valorgeram valorgeram valorgeram valor
quandoquandoquandoquando executadosexecutadosexecutadosexecutados....

73
Meta
alcançada?
Não
Sim
Processos Críticos
6. Propor Melhorias
Identificar
conhecimentos
Priorizar
conhecimentos
Gerenciando
Processos e
conhecimentos

74
Você não pode administrar
aquilo que não pode medir.
Bill Hewlett

75
O Conceito de Indicador de Processo
Indicadores de Desempenho = medidas ou métricas com o
objetivo de avaliar e monitorar o desempenho do processo
A definição de quais indicadores medir deve estar vinculada às
decisões da estratégia da organização
Características:
Validade - devem mostrar aquilo que se deseja medir
Compreensível - simples e inteligível
Correto e Preciso - fidelidade ao estado do fenômeno
Rastreabilidade - levar ao foco do problema

76
O Conceito de Indicador de Processo
Indicadores de desempenho não trazem informações quando analisados
isoladamente: Necessário estabelecer Metas
COMPARAÇÃO
HISTÓRICO
(temporal, cíclico, etc)
AMPLITUDE
(setor, país, região, etc.)
PADRÃO

77
Indicadores de Processo - Exemplos
Processo de Expedição de Diplomas:
– IT1 – Tempo de atravessamento (início até disponibilização do diploma)
– IT2 – Duração de Expedição do Diploma (Colação até disponibilização)
– IT3 – Duração de Confecção do Diploma (Calígrafo)
– IT4 – Duração de Registro do Diploma
– IQF1 – Proporção de erros na entrega da documentação
– IQF2 – Proporção de erros na confecção do diploma (calígrafo)
– IQF3 – Proporção de retornos do processo de registro
IT1
IT2
IT3
IT4
Início (entrega
documentação)
Dia seguinte à
Colação
Envio ao
calígrafo
Retorno do
calígrafo
Envio à
Reitoria
Disponibilização
do Diploma

78
Indicadores de Processo - Exemplo
Processo: ExpediçãodeDiplomasdeGraduação
IT2- DuraçãodeExpediçãodoDiplomadeGraduação(emdias)
75
140
376385
726
701
555
151
444
94
226
422
505
624
521
0
100
200
300
400
500
600
700
800
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Dias
DuraçãoMédia1oSemestre
DuraçãoMédia2oSemestre Meta = 60 dias

79
Meta
alcançada?
Não
Sim
Processos Críticos
6. Propor Melhorias
Identificar
conhecimentos
Priorizar
conhecimentos
Gerenciando
Processos e
conhecimentos
Aplicar
conhecimentos e
medir Indicadores

80
(...)
Comunidades de Prática
Aplicação de
Conhecimentos
em Atividades
do Negócio
Lições Aprendidas
Induzindo a Aplicação do Conhecimento
Boas Práticas
Processos
Projetos
Simulações
Coaching / Mentoring
Instrução On-The-Job
Resultados
do Negócio

81
Induzindo a Aplicação do Conhecimento
Resultados
Decisões Atividades
Aplicação
Replicação
Sistematização
Inovação
Conhecimentos

82
Indicadores de Gestão do Conhecimento
Resultados
do Negócio
Contribuições dos Processos
e Atividades do Negócio
Contribuições de
outros fatores
Contribuições diretas
de conhecimento (eficácia)
Contribuições indiretas
de conhecimento (eficiência)
Contribuições de
outros intangíveis

83

84

85
Competência
(capital humano)
Estrutura Interna
(processos e conexões)
Estrutura Externa
(conexões,
relacionamentos,
reputação)
• Indicadores de
crescimento /
renovação
• Indicadores de
crescimento /
renovação
• Indicadores de
crescimento /
renovação
• Indicadores de
eficiência
• Indicadores de
eficiência
• Indicadores de
eficiência
• Indicadores de
estabilidade
• Indicadores de
estabilidade
• Indicadores de
estabilidade
Adaptado de Sveiby (2000)

86

87
Avaliação Nível 5
ROI – Relação financeira de custo X
benefício
Impacto no Negócio – Reflexos nos
indicadores de produtividade /
rentabilidade (quantitativos e
qualitativos)
Aplicação do Conhecimento – Impacto
nas práticas do trabalho
Aprendizagem – Apreensão e
articulação do conteúdo
Reação – Nível de satisfação do
público com a iniciativa (ex: satisfação,
importância, utilidade)
Básica - Inputs para iniciativas de
educação (ex: %presença, nível de
participação, horas, acessos)
Fontes: Kirkpatrick; Philips

88
Indicadores de
atendimento e
evolução estratégica
Indicadores
de eficiência
e efetividade
Indicadores
relacionados aos
fluxos e aplicação
de conhecimentos
Indicadores
relacionados à
contribuição da
GCI para o negócio

89
Agenda
Introdução
Sobre a Impakt

90
ConhecimentosConhecimentosConhecimentosConhecimentos eeee
processosprocessosprocessosprocessos devemdevemdevemdevem
evoluirevoluirevoluirevoluir com a organizaçãocom a organizaçãocom a organizaçãocom a organização
–––– e tambéme tambéme tambéme também impulsionarimpulsionarimpulsionarimpulsionar
sua evolução.sua evolução.sua evolução.sua evolução.

91
Meta
alcançada?
Não
Sim
Processos Críticos
6. Propor Melhorias
Identificar
conhecimentos
Priorizar
conhecimentos
Gerenciando
Processos e
conhecimentos
Aplicar
conhecimentos e
medir Indicadores

92
Identificação de causas de baixo desempenho nos
processos
Efeito:
•Problema
•Oportunidade
de Melhoria
Categoria nCategoria 5Categoria 4
Categoria 3Categoria 2Categoria 1
Causas
Causa Primária
Causa Secundária
Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa: Forma gráfica usada
como ferramenta para representar fatores de influência (causas) sobre um
determinado problema (efeito)

93
processos
Efeito:
•Problema
•Oportunidade
de Melhoria
Meio-ambiente
Mão-de-obra
(pessoal)Materiais
Máquinas
(equipamentos)
Causas
Método Medidas (desempenho)

94
processos
Abordagem “Lean” = pensamento enxuto, sem excessos, sem desperdícios,
sem redundâncias
O Pensamento Enxuto
“Ao aprender a identificar desperdícios você descobrirá que há
muito mais desperdícios ao seu redor do que você jamais
imaginou...”
James Womack & Daniel Jones (2006)

95
processos
Tipos de Desperdício
1. Atividade sem valor adicionado
• Existência de reprocesso, retrabalho ou inspeção de itens;
2. Sobreprodução
• Produzir mais do que o cliente quer;
3. Espera
• Por materiais, informações, equipamentos, ferramentas, etc.,
antes de proceder com tarefas;
4. Transporte
• Materiais, informações, equipamentos, etc., devem ser sempre
entregues no seu local de uso;
5. Excesso de estoque
• Estoque além do necessário para atender ao cliente, com impacto
negativo no fluxo de caixa e na ocupação do espaço;

96
processos
Tipos de Desperdício
6. Defeitos
Defeitos ou erros desperdiçam recursos de várias maneiras:
• Recursos são consumidos na 1a execução;
• Recursos são empregados para corrigir problemas;
• Recursos são empregados para lidar com as reclamações.
7. Excesso de movimentação
• Movimentos desnecessários por fluxo inadequado de materiais,
arranjo físico ruim, falta de arrumação e métodos inconsistentes
ou mal documentados;
8. Pessoas subutilizadas
• Subutilização mental, de criatividade, de habilidades ou de
aptidões físicas.

97
Meta
alcançada?
Não
Sim
Processos Críticos
6. Propor Melhorias
Identificar
conhecimentos
Priorizar
conhecimentos
Gerenciando
Processos e
conhecimentos
Aplicar
conhecimentos e
medir Indicadores

98
Aperfeiçoamento de Processos
Tempo
Desempenho
Melhoria Contínua
Melhoria Contínua
Inovação
Abordagens:
Pequenas melhorias (kaizen) – ganhos gradativos de desempenho
visando a melhoria contínua
Inovação (ruptura) – alteração significativa do processo, “partir de uma
folha em branco” (reengenharia do processo)

99
Técnicas para Aperfeiçoamento de Processos
Grupo de Foco:
• Participação dos clientes do processo;
• Vantagem: identifica aquilo que o cliente valoriza.
Benchmarking:
• “Processo contínuo de avaliação de produtos, serviços ou práticas
gerenciais, comparativamente aos concorrentes ou empresas
consideradas líderes”;
• Necessidade de adaptação à realidade da empresa.
Brainstorming:
• 1a etapa: geração espontânea de ideias com o objetivo de solucionar
determinado problema;
• 2a etapa: seleção de soluções viáveis, seguindo critérios.

100
Meta
alcançada?
Não
Sim
Processos Críticos
6. Propor Melhorias
Identificar
conhecimentos
Priorizar
conhecimentos
Gerenciando
Processos e
conhecimentos
Capturar,
Mobilizar e Inovar
Aplicar
conhecimentos e
medir Indicadores
Capturar e Mobilizar
Conhecimentos

101
Inteligência
Prospectar
Gestão do
Conhecimento
Dinâmica integradoraDinâmica integradoraDinâmica integradoraDinâmica integradoraAbordagem Impakt integra conhecimento, inteligência e inovação
à dinâmica do negócio das organizações
Dinâmica
do Negócio
©ImpaktConsultoria

102
Meta
alcançada?
Não
Sim
Processos Críticos
6. Propor Melhorias
Identificar
conhecimentos
Priorizar
conhecimentos
Gerenciando
Processos e
conhecimentos
Aplicar
conhecimentos e
medir Indicadores
Conhecimentos
Capturar,
Mobilizar e Inovar

103
Implantação de Melhorias
Avaliar as sugestões de melhoria geradas:
• Efeito a ser amenizado
• Nível de impacto (alto, médio, baixo)
• Prazo de implantação
• Custo de implantação
Verificar aspectos “políticos” ou “históricos” para analisar a
viabilidade de implantação
Testar as melhorias implantadas
Implantar inicialmente em pequena escala (piloto)
Realizar processo iterativo com novas sugestões de melhoria
Acompanhar a implantação

104
Meta
alcançada?
Não
Sim
Processos Críticos
6. Propor Melhorias
Identificar
conhecimentos
Priorizar
conhecimentos
Gerenciando
Processos e
conhecimentos
Aplicar
conhecimentos e
medir Indicadores
Conhecimentos
Capturar,
Mobilizar e Inovar
Capturar,
Mobilizar e Inovar

105
Agenda
Introdução
Indicadores de Desempenho de Processos e GC
Sobre a Impakt

106
DesenvolvendoDesenvolvendoDesenvolvendoDesenvolvendo
novas capacidadesnovas capacidadesnovas capacidadesnovas capacidades
organizacionais.organizacionais.organizacionais.organizacionais.

107
GC e Processos no Negócio: Governança e Mobilização
Forças organizacionais mais comuns:
• Hierarquia
• Estrutura
• Processos
• Projetos
• Objetivos e metas estratégicos
• Medições e bônus
• Orçamento
• Aspectos sociais / políticos
• (...)
Quais as forças que direcionam ou determinam comportamentos
em sua organização?
Gestão por
Processos
Gestão do
Conhecimento

108
Governança para Gestão por Processos
Setor 2
Identificar todos os setores/pessoas envolvidos em um processo
Se necessário, construir Estrutura Matricial para auxiliar
Levantar possíveis líderes para executarem a tarefa de “Gestor de Processo”
Diretoria
Área 1 Área 2 Área 3
Setor 1 Setor 3 Setor 4 Setor 5 Setor 6 Setor 7
Processo X
Processo Y

109
Equipe de Processo
É formada por todos os colaboradores envolvidos no processo, que possuem
experiência e conhecimento sobre o problema em estudo
Cada membro da equipe tem responsabilidade de participar ativamente no
levantamento de causas e efeitos, na elaboração de sugestões de melhoria e na
definição e medição de indicadores de desempenho a serem afixados no
Quadro de Gestão à Vista
Auxilia o Gestor de Processo na avaliação de causas de problemas e na
elaboração de sugestões e também assume responsabilidades pela realização
dos testes das sugestões de melhoria

110
Gestor de Processo
Atribuições:
Coordenar reuniões periódicas com a equipe de processo
Coordenar todas as atividades da equipe durante a fixação dos objetivos de
melhoria, escolha dos indicadores de desempenho e da forma de coleta e
exibição dos mesmos
Ser responsável pela manutenção da ordem das ferramentas de comunicação
Coordenar o cronograma para teste e implantação das sugestões de melhoria e
providenciar os recursos necessários para viabilizá-los

111
Importância da Comunicação para Gestão por Processos
Divulgação
A divulgação de objetivos e de resultados é fundamental para alcançar o
envolvimento de todos os colaboradores da empresa
A divulgação evita receios e incentiva a motivação dos colaboradores
Possíveis formas de divulgação:
Reuniões
Site / Intranet
Boletins informativos / jornais internos
Implantação de Gestão à Vista

112
Gestão à Vista
É uma Ferramenta para Análise e Solução de Problemas, bem como uma
Forma Organizacional para a realização de Projetos de Melhoria.
É representado por um quadro exposto no próprio local onde as coisas
acontecem, permitindo que todos os colaboradores apontem prováveis causas
e possíveis sugestões de melhoria para o problema em estudo.
Promove o trabalho em equipe e o amplo envolvimento e comprometimento
na busca dos melhores métodos de trabalho para o sucesso dos projetos de
melhoria.

113
Quadro de Gestão à Vista - Exemplo
Sugestão Efeito a ser
Amenizado
Nível de
Impacto
Prazo Custo
Indicador de
Desempenho e Meta
Tabela de Sugestões
Diagrama de Causa e Efeito
Cronograma de Implantação
de Melhorias
Sugestão Responsável
Prazo
Previsto
Andamento da Implantação
Mês
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1 2
34
Meta
Processo: Manutenção Predial Corretiva e Preventiva
IT2 - Duração Média de Atendimento por Assunto (em dias)
Período Levantado: abr-dez 2006
41
19
80
24
77
2
26
87
30
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Alvenaria
Chaveiro
D
iversos
Elétrica
H
idráulica
Jardinagem
M
arcenaria
M
aterial
Pintura
Serralheria
Dias

114
Gestão à Vista - Benefícios
Explicita a todas as pessoas um problema importante e atrai atenção e
envolvimento.
Estimula e reúne o conhecimento e as ideias de todos os colaboradores sobre
um problema e suas soluções.
Promove a utilização rotineira das ferramentas da qualidade integrada à
abordagem de análise e solução de problemas.
Fornece retorno imediato dos resultados das intervenções de melhoria
efetuadas e ajuda na construção e consolidação de novos padrões.
Desenvolve o conceito da melhoria contínua e gradual através dos esforços em
equipe e da gestão à vista.

119
GC e Processos no Negócio: Governança

120
GC e Processos no Negócio: Mobilização

121

122
Alguns fatores críticos de sucesso
• Coparticipação das lideranças do negócio
• Envolvimento participativo de profissionais de todas as
áreas / processos
• Definição clara de papéis e responsabilidades tanto na
decisão quanto na execução
• Regularidade, reporte e acompanhamento
• Implantação e evolução planejadas com ‘ondas’
• Comunicação de mão dupla
• Comemoração de ‘quick wins’ e casos de sucesso
• (...)

123
Metodologia Impakt para modelagem
da Gestão do Conhecimento
Contexto e
Desafios
Conhecimentos
Críticos
Mapeamento de
Redes
Estratégia e
Práticas de GC
Governança e
Plano de Ação
QUESTÕES-CHAVEFASES
Quais os
desafios do
negócio?
Qual o
impacto
a ser gerado
no curto e
no longo
prazos?
Quais os
conhecimentos
críticos
para gerar o
impacto
buscado pelo
negócio?
Quais as fontes de
conhecimento
internas e
externas?
Quem
participa das
redes de
conhecimento
e de resultados?
Quais as
práticas,
ferramentas
e soluções
de GC a
serem
adotadas?
Como
devem ser
articuladas?
Quais os
indicadores?
Como
organizar os
processos
de decisão
e execução?
Como implantar
e evoluir?

124
124
BIAZZI, M. R. Instituições Públicas de Ensino Superior – Estudo de Casos de Aperfeiçoamento de
Processos Administrativos. Dissertação de Mestrado, Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo, 2007.
CARVALHO, M. M. & PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade – Teoria e Casos. 2ª Edição, Rio de
Janeiro: Elsevier, 2012.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos. Como inovar na empresa através da
tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HAMMER, M. & CHAMPY, J. Reengenharia – Revolucionando a empresa em função dos
clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HARRINGTON, H. J., HARRINGTON, J. S. Gerenciamento total da melhoria continua. São
Paulo: Makron Books, 1997.
RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores Desempenhos das Empresas – Uma abordagem
prática para transformar as organizações através da reengenharia. São Paulo: Pearson, 1994.
TENNER, A. R. & DETORO, I. J. Process Redesign – The Implementation Guide for Managers.
Reading: Addison-Wesley, 1997.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Soluções enxutas - Lean solutions: como empresas e clientes
conseguem juntos criar valor e riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, 2006.
Algumas Referências:Algumas Referências:Algumas Referências:Algumas Referências:
Gestão por ProcessosGestão por ProcessosGestão por ProcessosGestão por Processos

125
125
Algumas Referências: GCAlgumas Referências: GCAlgumas Referências: GCAlgumas Referências: GC
Fundamentos:
Criação de Conhecimento na Empresa (NONAKA, Ikujiro / TAKEUCHI, Hirotaka)
Gestão do Conhecimento: O Grande Desafio Empresarial (TERRA, José Cláudio)
Working Knowledge (DAVENPORT, Thomas/ PRUSAK, Laurence)
Common Knowledge (DIXON, Nancy)
Artigos e Apresentações:
Conhecimento É o Negócio (http://migre.me/q0y0u)
Conhecimento Movido a Desempenho (http://migre.me/ma6LH)
A Gestão por Processos como prática de Gestão do Conhecimento (http://migre.me/q0y3K)
Quais os conhecimentos críticos para o desempenho dos processos? (http://migre.me/q0yc2)
Da Educação Corporativa à Aprendizagem Contextual (http://ht.ly/MXfeP)
Storytelling – Transformando Histórias em Valor para o Negócio (http://migre.me/ma735)
Crowdsourcing – Colaboração para Aprendizagem e Inovação (http://migre.me/ma7bq)
How knowledge management is supporting Brazilian internationalisation – Inside Knowledge
Magazine, UK, 2008 (http://migre.me/ma6Zp)
A Web 2.0 e a Gestão Pública: Cidadania na Sociedade 2.0 (http://migre.me/ma7eQ)
Does your organization have an asking Problem? (DIXON, Nancy)
Identifying key knowledge area in the professional services industry (CARRIÓN, Gabriel)

126
ousadia para inovar
proatividade para agir
transparência para compartilhar
flexibilidade para colaborar
curiosidade para aprender
Vamos fazer acontecer?Vamos fazer acontecer?Vamos fazer acontecer?Vamos fazer acontecer?

127
Agenda
Introdução
Sobre a Impakt

128
Sobre a Impakt > ExperiênciaExperiênciaExperiênciaExperiência

129
Sobre a Impakt > PublicaçõesPublicaçõesPublicaçõesPublicações
Inside
Knowledge
Magazine
(UK - 2008)
Gestão 2.0
(2009)
10 Dimensões
da Gestão
da Inovação
(2012)
Top 5%
Most Viwed
Content on
SlideShare
in 2014
Blog Impakt
www.impaktconsult.com

130
Sobre a Impakt > Resultados MovidosResultados MovidosResultados MovidosResultados Movidos
aaaa Conhecimento, Inteligência eConhecimento, Inteligência eConhecimento, Inteligência eConhecimento, Inteligência e InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovação
Gestão do
Conhecimento
Processos de
Inteligência
Educação
Corporativa
Gestão da
Inovação

131
Sobre a Impakt > Resultados MovidosResultados MovidosResultados MovidosResultados Movidos
aaaa Conhecimento, Inteligência eConhecimento, Inteligência eConhecimento, Inteligência eConhecimento, Inteligência e InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovação

132
Fundador da Impakt Consultoria e facilitador da
SBGC. Graduado em Comunicação pela Fundação
Cásper Líbero, MBA em Marketing pela FGV e
extensão em Gestão Estratégica de Pessoas pela
Insead/FDC (França).
Foi sócio-diretor da TerraForum Consultores e
executivo em multinacional brasileira nas áreas de
marketing, estratégia, e desenvolvimento humano.
Tem liderado projetos de Gestão do Conhecimento,
Educação Corporativa e Inovação em empresas
líderes, como Alcoa, Braskem, Gerdau, Itaipu, Itaú,
Petrobras e Vale, entre outras. É coautor de dois
livros e autor de vários artigos sobre esses temas.
Sócia-diretora da Impakt Consultoria e especialista
em Gestão do Conhecimento e Gestão de Processos.
Mestre e doutora em Engenharia de Produção pela
Escola Politécnica da USP, onde também se graduou
em Administração e em Química.
Atuou como gerente de projetos e consultora sênior
na TerraForum Consultores e outras empresas de
consultoria. É professora de cursos de pós-graduação
e MBA na Fundação Vanzolini, FIA e PECE Poli USP.
Há mais de 15 anos lidera projetos em empresas de
serviços e bens de consumo, como Braskem, CPFL,
Credicard Citi, Fundação Telefonica Vivo, Gerdau,
Itaipu, Natura e USP, entre outras.
Beto
do Valle
Monica
Rottmann

Obrigado!
Beto do Valle
[11] 9.8181.3113
beto.valle@impaktconsult.com
LinkedIn: betodovalle
Monica Rottmann
[11] 9.7677.6730
monica.rottmann@impaktconsult.com
LinkedIn: monicarottmann

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