O documento discute estratégias para criar novos mercados, conhecidos como "oceanos azuis", ao invés de competir em mercados já existentes ("oceanos vermelhos"). Apresenta ferramentas como a Matriz de Avaliação de Valor e o Modelo das Quatro Ações para analisar o valor oferecido aos clientes e desenvolver estratégias para eliminar, reduzir, elevar ou criar novos atributos valiosos. Também discute como o Cirque du Soleil criou um novo mercado para o circo ao se afastar das estrat

1. Criando estratégias diferenciadas e novos mercados

2. 210:52:46 PM

3. Motivação
310:52:46 PM

4. Dois mundos...
410:52:46 PM

5. Oceano Vermelho
5
Concorrênci
a Feroz
Comoditizaçã
o
Demanda
estacionada
Diminuição de
Lucros
Regras
setoriais bem-
definidas
10:52:46 PM

6. Oceano Azul
6
Mercado
Inexplorado
Alta
Lucratividade
Demanda em
ascensão
Expansão das
Fronteiras
Setoriais
Inovação com
Valor
10:52:47 PM

7. 710:52:47 PM

8. Inovação de Valor
“Ao invés de focar em destruir
a concorrência, torne-a
irrelevante, oferecendo um
salto de valor e criando uma
nova demanda de Mercado.“
810:52:47 PM

9. Trade-off Valor-Custo
Empresas que buscam o Oceano Azul buscam
aumento de valor oferecido e baixos custos
simultaneamente.
9
Valor para o comprador
Custos
Inovação
de Valor
10:52:47 PM

10. 10
Artistas
famosos
Uso de
Animais
Concorrente
s
Aumento
de Custos
Diminuição
de público Espetáculos
Temáticos
Novo
público
Diminuição
de Custos
Melhor
infra-
estrutura10:52:47 PM

12. * Criada em 1984, por um grupo de artistas de rua
Assistido por mais de 40 milhões de pessoas
Em 90 cidades no mundo todo
 Ringling Brothers and Barnum &Bailey Circus
Demorou mais de 100 anos para alcançar tais resultados
10:52:48 PM 12

13. Fatores do Atual Mercado:
Crianças querem PlayStations
Público do circo cada vez menor
Receita e Lucro cada vez menor
Uso de animais no circo
10:52:48 PM 13

14. “ REINVENÇÃO DO CIRCO ”
Circo é para crianças?
O Cirque du Soleil percebeu que, para vencer no futuro
as empresas devem parar de competir umas com as
outras
Atraiu adultos e clientes empresariais, dispostos a pagar
preços muito altos
10:52:48 PM 14

15. Circos tradicionais se fixavam na contratação de
palhaços e domadores mais famosos, o que inflava a
estrutura de custos dos circos. Resultado era
aumentar as despesas sem aumentar as receitas.
O Cirque du Soleil – criar um circo com mais diversão e
vibração, a sofistiçação intelectual e a riqueza artística
do teatro
10:52:35 PM 15

16. 1610:52:36 PM

18. Indústria Vinícula nos EUA
Terceiro maior consumo do mundo
US$ 20 bilhões
Vinhos da Califórnia responsáveis por dois terços do
mercado
Novos entrantes importados França, Itália, Espanha,
Chile, Austrália e Argentina
Mercado Americano estagnado no consumo.
31º lugar em consumo per capta
10:52:36 PM 18

19. Indústria Vinícula nos EUA
Oito maiores vinicultores respondem por 75% da
produção
1600 restantes produzem 25%
Pressão para redução preços
Com base no pensamento estratégico convencional, o
setor é pouco atraente!
Será?
10:52:36 PM 19

20. Perfil Estratégico
Vinhos Premium – Cobram alto preço e
proporcionam alto nível de oferta em todos os
atributos de valor.
Vinhos Popular – Preços baixos, assim como o nível
de oferta em todos os principais atributos de valor
São tradicionais competidores de baixo custo.
10:52:36 PM 20

21. Orientação Estratégica
A empresa deve começar com a reorientação de seu
foco estratégico, de concorrentes para setores
alternativos, e de clientes para não-clientes do setor.
10:52:36 PM 21

22. Castella Wines
Vinicultora Australiana, redefiniu o problema da
indústria nos seguintes termos: “ Como produzir um
vinho agradável e irreverente, que seja fácil de beber
para todos”
A massa dos americanos adultos via o vinho com
desinteresse. Consideravam-no intimidante,
pretensioso e com um sabor cuja complexidade
representava um desafio para a maioria das pessoas .
10:52:37 PM 22

23. Modelo das Quatro Ações
10:52:37 PM 23

24. Modelo das Quatro Ações
Que atributos considerados indispensáveis pelo setor
devem ser eliminados?
Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos
padrões setoriais?
Que atributos devem ser elevados bem acima dos
padrões setoriais?
Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser
criados?
10:52:37 PM 24

25. 10:52:37 PM 25

26. Características de uma boa estratégia
Foco
São os atributos que a empresa mais enfatiza.
Singularidade
Ações inovadoras, específicas das empresas para alcançar
os atributos
Mensagem Consistente
Mensagem clara e objetiva para todos: clientes,
fornecedores, colaboradores, sociedade e etc...
2610:52:37 PM

27. 2710:52:37 PM

28. Ferramentas e Modelos
Matriz de Avaliação de Valor
Modelo das 4 Ações
Modelo das 6 Fronteiras
Vá além da demanda existente!
Teste a sua Estratégia
Acerte a Seqüência Estratégica
2810:52:38 PM

29. 2910:52:35 PM

30. Matriz de Avaliação de Valor
Captar a situação atual de mercado:
Concorrentes;
Valores observados pelos clientes;
Fronteiras de mercado;
Mapeamento de sua empresa, frente aos concorrentes
Vários atributos
3010:52:35 PM

31. Smaller Regional Circus
Ringling Brothers
alto
Valoroferecido
baixo
Preço
Diversão e humor
Picadeiro único
Descontos para
grupos
Múltiplos picadeiros Vibração e perigoShows com animais
Astros
circenses
Temas
Ambiente refinado
para espectadores
Várias produções
Músicas e danças
artísticas
Cirque du Soleil
Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil
10:52:36 PM 31

32. Matriz de Avaliação de Valor
Captação dos atributos para o setor:
Preço por garrafa
Imagem de Nobreza e refinamento na embalagem,
premiações
Investimentos em Marketing
Qualidade no envelhecimento do vinho
Prestígio e o legado do vinhedo
Complexidade do vinho
Variedade de Vinhos
10:52:36 PM 32

33. Matriz Avaliação de valor do yellow tail
3310:52:36 PM

34. Concentre-se no Panorama Geral!
Utilizando estímulos visuais:
34
Despertar
Visual
Exploração
Visual
Feira de
Estratégia
Visual
Comunicação
Visual
10:52:36 PM

35. 3510:52:36 PM

36. Modelo das 4 ações
3610:52:37 PM

37. Voltando ao Cirque Du Soleil...
37
Eliminar Elevar
•Astros circenses
•Espetáculos com Animais
•Descontos para grupos
•Vários picadeiros
•Picadeiro único
Reduzir Criar
•Diversão e Humor
•Vibração e Perigo
•Tema
•Ambiente refinado
•Várias produções
•Músicas e danças artísticas
10:52:37 PM

38. 3810:52:37 PM

39. Modelo das 6 Fronteiras
39
Setores
Alternativos
Grupos
Estratégicos
Setoriais
Cadeia de
Compradores
Oferta de
Complementares Apelo funcional
e emocional dos
compradores
Tempo
Ex.: Cinema X
Restaurantes
Ex.: Carros
Populares X
Carros de Luxo
O que desejam
compradores,
usuários e
influenciadores?
Ex.:
Estacionamento
e Cinemas.
Ex.: Como a
Starbucks mudou a
forma de vender
café.
Ex.: iTunes,
solução pós-cd e
pós-napster.
10:52:37 PM

40. 40
Oceano Vermelho Oceano Azul
Indústria Foca em competir com rivais Observa setores alternativos.
Grupos Estratégicos
Foca em competir com
grupos estratégicos do seu
setor.
Observa grupos estratégicos
alternativos do seu setor.
Grupos de Compradores
Foco em melhor servir um
grupo de compradores.
Redefine o grupos de
compradores do setor.
Escopo de produto e
serviço oferecidos
Foca em oferecer o máximo
de valor, dentro das
fronteiras do mercado.
Observa produtos e serviços
complementares.
Orientação funcional e
emocional
Foca em melhorar a relação
preço-performance, dentro
da orientação funcional e
emocional do setor.
Reavalia a orientação
funcional e emocional do
setor.
Tempo
Foca na adaptação a
tendências, assim que elas
ocorrem.
Participa da formação de
tendências.
10:52:37 PM

41. 4110:52:38 PM

42. Vá além da demanda existente!
Duas práticas convencionais devem ser questionadas:
Foco nos clientes existentes.
Impulso por segmentação mais refinada, a fim de
acomodar diferenças entre compradores.
Foque então:
Nos não-clientes
Nos pontos comuns, e não nas diferenças
 Evite Segmentações!
4210:52:38 PM

43. Tipos de Não-clientes
43
“Quase-
convertidos”
Refratários
Inexplorados
10:52:45 PM

44. 4410:52:46 PM

45. 45
Sua idéia de negócios gera
utilidade excepcional para o
comprador?
Utilidade para o comprador
O seu preço é facilmente
acessível para a massa de
compradores?
Preço
Você é capaz de cumprir sua
meta de custo para lucrar ao
preço estratégico?
Custo
Quais são as barreiras na
adoração para que você
realize sua idéia de negócios?
Utilidade para o comprador
Seqüência
Estratégica
Sim
Sim
Sim
Não 
Repense
Não 
Repense
Não 
Repense
Estratégia do Oceano Azul Comercialmente ViávelEstratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável
Sim
10:52:46 PM

46. Sustentabilidade e renovação da estratégia
do Oceano Azul
4610:52:46 PM

47. Barreiras à imitação de Estratégias do
Oceano Azul
47
A inovação de Valor não faz
sentido à lógica
convencional das empresas.
Estratégias do Oceano Azul
podem entrar em conflito
com a imagem da empresa.
Monopólio Natural: Muitas
vezes o mercado não
comporta concorrentes.
Vantagens nos custos de
pioneiros desestimulam
possíveis concorrentes.
Patentes e licenças
bloqueiam a concorrência.
Facilidade e Credibilidade
desestimulam clientes a
procurar imitadores.
Imitação pode trazer mudanças
políticas, culturais e
operacionais numa empresa.
Empresas que inovam em
valor, criam uma gama de
clientes leais.
10:52:46 PM

48. Quando mais uma vez inovar em valor?
Imitadores sempre existirão!
Monitore suas curvas de valor:
Quando as suas estiverem próximas das curvas dos
concorrentes é a hora de inovar mais uma vez!
Enquanto isso não ocorrer, aproveite a lucratividade e
se mantenha em expansão.
4810:52:46 PM

49. 4910:52:47 PM

50. Conclusões
Não existe setor sempre excelente, assim como não
existe empresas sempre excelentes.
Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam
oceanos azuis.
Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram.
Estas teorias apresentadas buscam apenas
sistematizar a busca por esses Oceanos Azuis, assim
como as diversas teorias de atuação em Oceanos
Vermelhos. 5010:52:47 PM

51. Conclusões
A criação de oceanos azuis não se correlaciona
necessariamente com inovações tecnológicas.
A criação de Oceanos Azuis pode determinar o
crescimento e lucratividade ou a queda de
empresas, caso a concorrência explore primeiro
um oceano azul.
5110:52:47 PM

52. Exercício Sugerido
1. Identifiquem os valores mais relevantes oferecidos
pelo setor em que seus produtos serão inseridos.
2. Construam uma Matriz de Avaliação de Valor,
mapeando sua empresa e seus principais
concorrentes, baseado nos valores observados.
3. Em seguida, utilizem o modelo das 4 ações para
criar uma matriz para sua empresa com os valores
que podem ser eliminados, reduzidos, criados ou
elevados.
5210:52:47 PM

53. Criando estratégias diferenciadas e novos mercados

54. Baseado no livro A Estratégia do
Oceano Azul, de W. Chan Kim e
Renée Mauborgne. Tradução:
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio
de Janeiro, Elsevier Editora, 2005.
5410:52:47 PM