O papel da empresa no meio ambiente

1. 1
O PAPEL DA EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSÁVEL
EM UMA SOCIEDADE SUSTENTÁVEL

2. 2
AGRUPANDO - Responsabilidade Social, Desenvolvimento Sustentável e
Sustentabilidade
 Responsabilidade Social Empresarial é a forma de gestão que se define:
 pela implementação de processos produtivos, comerciais e gerenciais
baseados em relações éticas e solidárias com todos os afetados;
 pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com a
sustentabilidade da sociedade,
Sustentabilidade é a capacidade
de continuidade no longo prazo.
Responsabilidade Social
Desenvolvimento Sustentável
Sustentabilidade
Econômico
Ambiental
Social
 “Atender as necessidades do presente sem comprometer a possibilidade
de futuras gerações atenderem às suas próprias necessidades”.

3. 3
Forma ou Modelo de Gestão
 Os fundamentos de excelência expressam conceitos reconhecidos e que se
traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de Classe Mundial.
De acordo com os critérios de excelência da FNQ, são expressos por:
 Aprendizado Organizacional;
 Pro atividade;
 Inovação;
 Liderança e constância de propósitos
 Visão de futuro;
 Foco no cliente e no mercado
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
Criação de um
contexto que favoreça
o desenvolvimento de
uma “cultura para a
sustentabilidade”, a
criação de uma nova
consciência.
Modelo de Gestão

4. 4
Forma ou Modelo de Gestão
Modelo de Gestão
 Responsabilidade Social
 Gestão baseada em fatos
 Valorização das pessoas
 Abordagem por processos
 Orientação para resultados

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 Projetos alinham o planejamento estratégico de uma organização
 Projeto é um esforço temporário para criar produto, serviço ou resultado único
 Projetos diferem das operações de uma empresa, dado que as operações possuem
caráter contínuo e repetitivo
 Um projeto pode surgir de uma ou mais das seguintes condições:
 Uma Demanda de Mercado ou Solicitações de Clientes
 Uma Necessidade Empresarial
 Um Avanço Tecnológico
 Uma Exigência Legal ou Regulatória
 Uma Necessidade expressa dos STAKEHOLDERS e acolhida pela organização
Fonte:
Project
Management
Institute
Projetos

6. STAKEHOLDERS
 Stakeholders significa partes interessadas. No mundo corporativo, o conceito se aplica em
qualquer indivíduo ou empresas que podem ser impactados por um negócio.
 Por exemplo, uma nova nova loja de carros será construída no terreno vizinho ao seu
prédio. Para isso, a empresa precisará fechar um trecho da rua durante o período da
reforma. Mesmo que você não tenha a intenção de comprar um novo automóvel naquele
estabelecimento, você é um stakeholder, pois está sendo diretamente impactado pelas
ações do negócio.

7.  Se você fosse um potencial comprador, logo, uma parte interessada
na inauguração da loja, o efeito seria positivo e o início de um
bom relacionamento com o cliente.
 De uma maneira ou de outra, todos os vizinhos dessa obra são
stakeholders.

8. Stakeholders e Shareholders
 Existem dois principais e mais conhecidos modelos empresariais: o modelo
baseado nos stakeholders e o baseado nos shareholders (acionistas).
 De acordo com o modelo stakeholders, a empresa é vista como uma
organização social que deve trazer algum tipo de benefício a todas as
pessoas envolvidas no processo.

9.  Já o modelo de shareholders está intimamente relacionado com os
acionistas e foi um modelo que foi quase exclusivo durante toda a
Era Industrial.
 Neste caso, a empresa é vista como uma entidade econômica que
deve trazer benefícios aos shareholders (proprietários ou acionistas).

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Responsabilidade Social, Desenvolvimento Sustentável, Sustentabilidade, Modelo
de Gestão e Projetos
Responsabilidade
Social
Desenvolvimento Sustentável
Sustentabilidade
Modelo de Gestão
Projetos
Diretrizes
Estratégicas
Econômico
Ambiental
Social
Influência
Ações de mudanças que demandam estruturação específica em
função de sua complexidade e impactos.
Ações de mudanças simples
ou pequenas adequações
que podem ser
implementadas de forma
processual, sem estruturação
da gestão de mudanças.
Alvo
Impactos
Resultados

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Responsabilidade
Social
Desenvolvimento Sustentável
Sustentabilidade
Modelo de Gestão
Projetos
Diretrizes
Estratégicas
Responsabilidade
Social
Desenvolvimento Sustentável
Sustentabilidade
Modelo de Gestão
Projetos
Diretrizes
Estratégicas
Existem diversos fatores que procuram influenciar as organizações a partir do desenvolvimento de
melhores práticas de gestão com foco na sustentabilidade...
PMI®
Project
Management
Institute
OPORTUNIDADE
Indicadores Ethos
Critérios de excelência PNQ
Objetivos do Milênio
Protocolo de Kyoto
Carbon Disclosure Project
Princípios do Equador
Protocolos setoriais
Carta da Terra
Matriz Brasileira de evidências de
sustentabilidade
SA 8000
AA 1000
Diretrizes OCDE
G3 Guidelines - GRI
Balanço Social IBASE
Padrões ISO
Normas ABNT NBR 16001
Outras...

12. 12
Quem é o PMI® - Project Management Institute ?
■ O Project Management Institute (PMI®), é hoje a maior
entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento
de Projetos.
■ Desde 1984, o PMI tem se dedicado ao desenvolvimento e
manutenção de um rigoroso Programa de Certificação
Profissional, com base em um exame, visando o avanço da
profissão de Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento
das conquistas individuais nesta área.
■ A Certificação Project Management Professional (PMP®) do
PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada
em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de
Projetos.
Mais de 200.000
profissionais
associados pelo
PMI no mundo
Só no Brasil, são
quase 5.000
profissionais
Fonte: PMI – Project Management Institute

13. 13
A atuação do PMI®
■Até pouco tempo (e inclusive nos dias atuais) era / é comum
encontrar diversas produções voltadas a estabelecer diretrizes
para o gerenciamento de projetos
■A partir da década de 90, um conjunto de publicações do Project
Management Institute (PMI®) começou a se consolidar como a
principal referência conceitual para gerenciamento de projetos
■Até o momento, os principais padrões definidos pelo PMI®
envolvem:

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Qual a relação entre “Gestão de Projetos” e Sustentabilidade ?
RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO
RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO
INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA
INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA
COMPROMISSO
COM
O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
COMPROMISSO
COM
O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
 PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO
Valores, Princípios, Razão de Ser e de
Fazer
 GESTÃO ESTRATÉGICA
Diretrizes estratégicas
temporais
 GESTÃO DE PORTFOLIOS DE
PROJETOS
Portfólio de iniciativas
 GESTÃO DE PROJETOS
Iniciativas de adequação,
modernização,
transformação
 GESTÃO E OPERAÇÃO
DO NEGÓCIO
Modelo vigente
 PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO
Valores, Princípios, Razão de Ser e de
Fazer
 GESTÃO ESTRATÉGICA
Diretrizes estratégicas
temporais
 GESTÃO DE PORTFOLIOS DE
PROJETOS
Portfólio de iniciativas
 GESTÃO DE PROJETOS
Iniciativas de adequação,
modernização,
transformação
 GESTÃO E OPERAÇÃO
DO NEGÓCIO
Modelo vigente
 Se projetos são mudanças, toda
mudança deve apontar para uma
nova direção.
 Se a nova direção deve levar em
consideração os resultados
econômicos, sociais e ambientais,
assim também os projetos devem
ser (re)direcionados;

15. 15
O que deveria mudar no processo de decisão pelos
investimentos em novos projetos ?
DE
Definida a
sustentabilidade
como diretriz
estratégica...
Quais projetos deveremos iniciar
para adequar nossas estratégias
à sustentabilidade?
Qual investimento será
necessário, além dos que
já destinamos aos demais
projetos existentes ?
PARA
Definida a
sustentabilidade como
diretriz estratégica...
Quais projetos deveremos iniciar
para adequar nossas estratégias
à sustentabilidade?
Qual investimento será
necessário, além dos
que já destinamos aos
demais projetos
existentes ?
Como TODOS os demais
projetos podem potencializar as
diretrizes sociais, ambientais e
econômicas ?
Dos investimentos que
estamos destinando aos
projetos, como
potencializar a
sustentabilidade ?
 Ao menos 2 mudanças efetivas:
 Estimular a organização a dialogar sobre a sustentabilidade A CADA NOVO PROJETO INICIADO
 Revisar as políticas/práticas de aprovação de projetos (Comitês de Investimento) para que passem a considerar as
dimensões da sustentabilidade como parte do Business Case dos projetos.

16. 16
Estimular o diálogo, a criatividade...
 Mais importante do que a resposta é o ato de estimular as perguntas;
 Perguntar é uma forma de pensar sobre os temas da sustentabilidade
e da responsabilidade corporativa, de colocá-los na pauta da empresa
a todo projeto, a todo momento;
 Perguntar é, acima de tudo, estimular a criatividade e encurtar o
caminho para a inovação.

17. 17
...e pensar sistemicamente.
É por vezes a única saída para resolvermos problemas, pois
ampliamos as variáveis a serem consideradas;
É viabilizar um conjunto de novas conexões possíveis;

18. 18
 Muitas vezes nos deparamos com desafios aparentemente
insolúveis;
 Uma técnica bastante efetiva em situações como esta é a ampliação
do universo observado;
 Ao observá-lo de forma ampliada e integrada, podemos descobrir
conexões onde “o desafio de um subsistema pode ser a solução
para um outro subsistema”;
 Um sistema é representado pelo universo de partes interessadas
(stakeholders);

19. 19
Conclusões
 Grande parte das empresas entende os temas tratados como
relevantes.
 Portanto, o negócio - em algum momento - trará os temas para a pauta
estratégica, sendo uma questão de tempo, necessidade e pressão
interna e/ou externa;

20. 20
Conclusões
 Grande parte das empresas não conseguiu identificar estruturas e processos internos
destinados ao planejamento, gestão e alinhamento dos projetos às dimensões da
sustentabilidade.
 Portanto, sendo o tema relevante, podemos imaginar que em algum momento
as empresas haverão de destinar parte de seus recursos para a estruturação
dessas áreas e que, quando isso ocorrer, que já incorporem as premissas da
sustentabilidade em seu DNA (assim como incorporam questões relativas à
qualidade, governança, padrões diversos, etc...).

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Conclusões
 Grande parte das empresas reporta que o percurso para obter as
respostas traz questionamentos positivos às suas organizações.
 Portanto, por trazer questionamentos positivos deve fazer
sentido, em que pese não haja ainda respostas objetivas.
 Logo, “perguntas que não se calam” são um excelente início
para a criação de uma nova consciência de gestão.
 Dificilmente uma empresa que não se questiona evolui em seus
processos internos, assim como em sua cultura.
 Questionar é preciso...

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Conclusões
 Como previsto, por se tratar de um tema que abre mais um capítulo
para os modelos de gestão orientados ao desenvolvimento
sustentável, é natural que as dificuldades apresentadas ocorram.
 As dificuldades, aliadas à necessidade demonstrada, aponta para a
possibilidade de se aprofundar o tema nas empresas.

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Conclusões
não podemos nos esquecer que a inovação não é
realmente uma prática corrente em todas as empresas
e, portanto, não necessariamente estamos habituados
a lidar com ela.
Inovar é ficar na incerteza, ter dificuldades, correr
riscos.