TEIGA 2012 - Gestao-de-Pessoas-Online (2).pdf

Gestão de Gestão de
Pessoas
Pessoas
Adriano José Teiga
Gestão
de
Pessoas
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informações www.iesde.com.br

Adriano José Teiga
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
Gestão de Pessoas

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
T261g
Teiga, Adriano J. (Adriano José)
Gestão de pessoas / Adriano José Teiga. - 1.ed., rev. e atual. - Curitiba, PR : IESDE Brasil,
2012.
152p. : 28 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-2957-0
1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. I. Título.
12-4940. CDD: 658.3
CDU: 005.95/.96
12.07.12 30.07.12 037446
© 2007 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor
dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
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Apresentação
Creio que uma das coisas mais importantes é o “agradecer” e, portanto, quero iniciar nosso trabalho
agradecendo a todos os alunos que foram meus companheiros e parceiros na construção deste material.
Trabalhar o conteúdo Gestão de Pessoas é sempre desafiador e gratificante. O desafio está na constante busca
do aprimoramento técnico e em conseguir compartilhar experiências, conteúdos e principalmente uma atitude
humanista com os alunos. A gratificação está na constante troca e na fonte da juventude que representa o contato
direto ou indireto com nossos alunos.
Nossa viagem, nesta disciplina, se caracteriza principalmente pela necessidade da flexibilidade, pois cada viajante
desta jornada apresenta o paradoxo de ser único e ao mesmo tempo coletivo. Único, pois possui uma alma que só é
encontradaalienaquelemomento;coletivo,poispossuitodasascaracterísticasenecessidadesinerentesaogruposocial
emqueestáinserido.Assim,umroteiromuitorígidoeespecíficoseriamaisumaprisãodoqueumrumo,damesmaforma
queviajarsomentedentrodeum”pacotefechado”,àsvezes,nosprivadeconheceromelhordeumacidade. O material
aqui apresentado foi criado com o objetivo principal de diminuir esse problema.
Poderíamos utilizar muitos adjetivos para qualificá-lo, mas creio que três são indispensáveis: simples, direto e
prático. Em nome disso, abrimos mão de algumas sofisticações e exigências metodológicas em sua construção.
Adriano José Teiga

O mundo atual,
o mercado e a importância
da Gestão de Pessoas
Adriano J.Teiga*
Escutamos diariamente muitas pessoas falando sobre como o mundo tem mudado, como as coisas
hoje são diferentes do que eram antigamente, como é necessário abrirmos os olhos etc.
Você concorda? Isso é verdade? Você tem andado de olhos e ouvidos abertos para verificar o que
anda de fato ocorrendo por aí?
Pois bem, se você anda com as antenas ligadas certamente percebe que o mercado está muito
mais competitivo, que as coisas estão mudando de forma mais rápida e profunda e que os clientes
exigem cada vez mais rapidez, flexibilidade e qualidade nos produtos e serviços. É preciso que as orga-
nizações estejam atentas e preparadas para responderem às mudanças. Na maior parte dos casos, essas
mudanças têm origem externa, mas influenciam diretamente os processos internos das organizações,
fazendo com que elas procurem métodos para adaptarem-se com o menor custo e no menor espaço
de tempo. Podemos identificar a mudança na cultura, no clima, as melhorias de processo e mesmo a
reestruturação organizacional. Percebemos que o espaço de manobra e as margens de lucratividade es-
tão cada vez mais apertados, colocando em risco o crescimento e por vezes até mesmo a sobrevivência
das empresas. Assim, um dos maiores desafios do gestor é criar nas organizações um ambiente interno
flexível e que apresente qualidade, tanto em nível pessoal quanto em interpessoal e técnico, para res-
ponder às demandas do mercado. Somente aqueles que conseguirem fazer mais com menos, de forma
contínua e constante, de forma harmônica, ecológica, ética e legal, terão espaço no mercado.
* Doutorando em Psicologia do Desenvolvimento e Educação pela Universidade de Santiago de Compostela – Espanha. Especialista em
Metodologia do Ensino Superior. Formado em Psicologia pela UFRGS.

8 | O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas
A qualidade e a produtividade são as características que demarcam as fronteiras entre as organiza-
ções. Não podemos apenas deixar a eficiência e buscar a eficácia, pois esta também já não é o bastante.
A meta deve ser a efetividade, que só é obtida por administradores proativos e hábeis, não apenas tec-
nicamente, mas também como gestores de recursos humanos, pois os resultados somente são obtidos
com e por meio de equipes bem selecionadas, treinadas, integradas, motivadas e comprometidas com
a empresa. Essa é a diferença que faz a diferença!
Perguntas e conceitos básicos
O mundo sempre andou pelas perguntas e não pelas respostas.
Se pergunto a você que horas são, você, provavelmente, vai olhar no relógio. A pergunta gera
ação... Uma ação é tão bem definida e estruturada quanto mais inteligente e adequada é a pergunta.
Quem pergunta vai sempre à frente, é proativo e quem responde sempre é reativo.
Antigamente, o bom aluno era o que sabia responder, se possível tinha as respostas na ponta da
língua; hoje, o bom aluno é o que vê os conceitos sob novos e vários ângulos, é curioso e sabe perguntar.
Então, lembre-se de que quando nos deparamos com algo novo, devemos responder a pelo me-
nos quatro perguntas básicas:
O que é?
::
:
Para que serve?
::
:
Onde se aplica?
::
:
Como funciona?
::
:
Para responder às três primeiras perguntas, sempre devemos usar respostas curtas e objetivas,
pois estamos falando basicamente de conceitos. Por exemplo, a definição de uma palavra em um dicio-
nário não tem nada a ver com o tamanho físico, complexidade ou valor do objeto definido. Se você tiver
alguma dúvida, dê uma olhada na definição de formiga, alfinete ou avião... Entendeu agora?
A pergunta mais urgente e básica somente poderia ser sobre o nome de nossa disciplina, concor-
da? Portanto vamos lá...
O que é Gestão de Pessoas?
Em qualquer dicionário encontraremos que gestão é o ato de gerir e exercer a gerência, a
administração ou a direção de uma empresa.
Sabe aquele joguinho em que uma palavra leva à outra? Pois bem, gestão está ligada com gerir,
ou seja, administrar, dirigir ou governar.

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O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas
No nosso dicionário, o que será que quer dizer administrar? Lá está escrito que administrar é o ato
de dirigir, exercer a administração de gerir, superintender, governar.
O que será que quer dizer dirigir? Administrar, gerir, governar, comandar, guiar, encaminhar, dar
a direção.
Governar por sua vez que dizer regular a marcha ou o andamento de dirigir, conduzir, administrar,
reger, imperar, ter influência, autoridade ou poder sobre.
E regular, o que será que quer dizer? Sujeitar a regras, dirigir segundo certas regras, estabelecer
regras para, regularizar (Código Civil regula direitos e obrigações), estabelecer ordem, moderar, acertar
(regular o relógio).
Você está vendo que as definições começam a entrar em uma circular (recursivas)?
Claro, pois estamos falando sobre variações do mesmo conceito, ou seja, fazer com que as coisas
aconteçam com as pessoas dentro das empresas, dar-lhes direção, rumo, traçar e compartilhar regras e
limites. Veja, aqui está a essência do conceito.
Agora necessitamos de pelo menos mais dois conceitos do nosso dicionário: empresa e pessoa.
Para ser objetivo, vamos direto aos conceitos:
Empresa
::
: – conjunto de pessoas e equipamentos, em que entram recursos para serem modifi-
cados e transformados em produtos ou serviços.
Qual a palavra principal da definição? Onde está seu ponto de toque? Evidente que nas pessoas,
pois somos nós, os seres humanos, que fazemos a diferença entre uma empresa e outra. Mais até do
que apenas um diferencial ou um elemento importante na produção e na produtividade, as pessoas
são, nesse ambiente competitivo e globalizado em que vivemos, um elemento para a sobrevivência das
organizações. Quem de nós não conhece algum caso em que algum funcionário troca de empresa e
leva junto com ele alguns clientes? Será que você nunca trocou de banco, oficina, cabeleireiro, barbeiro,
ou conhece algum amigo ou parente que o fez, quando o contato trocou de empresa?
Voltando ao nosso dicionário, qual será a definição de pessoa?
Duvido que a maioria de vocês já tenha lido no dicionário este conceito, mesmo sendo uma pala-
vra que usamos dezenas de vezes por semana...
Pessoa
::
: – criatura humana, homem, mulher, indivíduo, personagem, pessoa física, qualquer ser
humano como existe realmente considerado singularmente como sujeito de direitos.
Aqui queremos realçar a ideia de que cada pessoa é um ser único, indivisível (indivíduo), e que
possui seus direitos. É só olhar à nossa volta para verificar que cada um de nós, claro olhe para si mesmo,
está cada vez mais consciente de sua cidadania e de seus direitos.
“Vou à justiça buscar meus direitos”. Essa frase é nova pra você? Pois ela está presente em grande
parte das demandas trabalhistas.

Por fim, a definição de homem – animal racional, que, por sua inteligência, pelo dom da palavra
e pela história, ocupa o primeiro lugar na escala zoológica. É para esse triângulo formado pela inteli-
gência, palavra e história que eu quero chamar sua atenção aqui. Nele está a essência daquilo que nos
diferencia dos outros animais. Se por qualquer razão um dos três vértices for excluído, o triângulo desa-
parece e perdemos nossa qualidade de racionais e nos tornamos animais.
Imagine a situação de uma empresa, em que a diretoria traça objetivos inatingíveis, ou nos conta
ou pede alguma coisa tão fora da realidade e inaceitável, que sentimos a nossa inteligência não ser res-
peitada. E quando ocorre de nossa palavra ser cassada de tal forma que não possamos expressar nossos
sentimentos ou nossas ideias. Ou ainda, quando nossa experiência não é valorizada, por exemplo, em
um processo de seleção, ou quando iniciamos em uma nova situação profissional e nossa vivência em
outras empresas é minimizada ou não aceita.
Isso também pode ocorrer em casa ou com os amigos, não é privilégio apenas do ambiente em-
presarial. Aliás, as coisas se repetem em vários locais mudando apenas o pano de fundo.
Tenho certeza que, nessas situações, qualquer um de nós iria sentir-se menos pessoa, não é ver-
dade?
Talvez isso seja uma das origens de muitos comportamentos verdadeiramente irracionais que
por vezes encontramos em empresas e, aparentemente, não possuem uma procedência clara. Muitos
desses comportamentos são respostas à desumanização que, por vezes, as pessoas são submetidas nas
relações de trabalho.
Veja que começamos a responder a nossa segunda pergunta: para que serve? Pois é, creio que isso
já está se esclarecendo por si mesmo...
Os processos de gestão são fundamentais, uma vez que é justamente neles que vamos encontrar
grandes diferenças entre os resultados das empresas, visto que, se soubermos trabalhar melhor com as
pessoas, certamente a efetividade organizacional será bem maior. Claro que também poderemos mini-
mizar ou mesmo evitar situações embaraçosas ou desgastantes.
Assim, nossa terceira pergunta também fica respondida (onde se aplica?). É dentro das em-
presas, mais precisamente, dentro das funções gerais de recursos humanos, que vamos encontrar
a aplicação dos conceitos de gestão de pessoas. Aqui, na realidade, estamos nos preparando para
a nossa quarta estação.
Será neste complexo turístico, que é como o chamaremos, que vamos tratar sobre os processos de re-
crutamento e seleção de pessoal, treinamento, motivação, plano de benefícios, avaliação de desempenho,
endomarketing, higiene, medicina e segurança no trabalho, e departamento de pessoal.
E assim estaremos respondendo a nossa quarta e última pergunta (como funciona?). Na realidade,
essa pergunta será respondida apenas em parte, pois o processo como um todo é bastante complexo
e amplo, e vai muito além dos objetivos e do tempo de nossa disciplina. Porém, imaginamos que a
resposta que daremos aqui será suficiente para capacitar cada um de nossos companheiros de jornada.
Tenho a plena convicção de que as informações que faltarem serão conseguidas em sua prática profis-
sional, e fica desde já o convite e o desafio para que cada acompanhante desta viagem continue seu voo
solo, pois isso é um dos segredos da competência: a capacidade de autogestão de cada um.

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Textos complementares
A regra é investir
(MALVEZZI, 2006)
Entrevista concedida por Sigmar Malvezzi ao canalRh.
canalRh – Como o senhor avalia o atual estágio do RH no Brasil? Ainda falta muito para ser estra-
tégico?
Sigmar Malvezzi – Uma pesquisa realizada há três anos mostrou que 25% estão na fase estra-
tégica e 50% ainda na fase técnica (Marai Tose, PUC/SP). Creio que estamos caminhando devagar
para o estratégico, porém ainda há empresas que assumem os empregados como inimigos. Você
percebe quem é quem, pelos resultados. O Brasil é um país de contrastes, há de tudo.
canalRh – Quais são as principais deficiências do profissional de RH e o que ele pode fazer para
melhorar essa situação?
Malvezzi – Ainda predomina uma visão tradicional, na qual o desempenho merece controle
externo (cartão de ponto, formalidades etc.). Falta reflexão sobre o mundo atual e a necessidade
de exploração de novas potencialidades. Investe-se pouco em treinamento e capacitação. No
ano 2000, nos USA, as empresas investiram US$250 bilhões em capacitação. Pasme, o inves-
timento em treinamento militar foi superior a essa cifra. Daí você vê os resultados. Ainda não
vemos a realidade como processo. Não suportamos a gestação, queremos tudo para ontem.
Educar implica tempo.
canalRh – Com o crescimento do mercado de outsourcing, o RH corre o risco de desaparecer nas
empresas?
Malvezzi – Não há esse risco. As empresas têm de investir e acompanhar o desempenho para
poderem garantir a qualidade que os resultados demandam. O outsourcing é ruim para o profis-
sional. No Rio, hoje, os subcontratados são quase maioria. Eles não recebem investimentos, são
apenas trocados por outros. Isso implica um processo de marginalização de muitas pessoas. Elas
não servem em um lugar, são trocadas e transferidas para outra empresa que, algum tempo depois,
também as rejeitam. As empresas de mão de obra não investem, trocam. Estamos criando um exér-
cito de marginais.
canalRh – O RH estratégico depende mais do profissional de RH buscar essa posição ou da empresa
interessada na melhoria da gestão de seu capital humano?
Malvezzi – A estratégia é uma visão, uma antecipação da realidade com conhecimentos
das regras de seu funcionamento. Qualquer carreira hoje consiste numa condição estratégica
(boundaryless career). Qualquer indivíduo deve ter seu projeto de desenvolvimento no qual ele bus-
ca e cria oportunidades. A empresa deve fazer o mesmo com suas equipes. Portanto, depende de
ambos. A regra sempre é a mesma, investir.

É preciso voltar a atenção para o homem
(MELLO E SOUZA, 2006)
Entrevista concedida por Roberto de Mello e Souza ao canalRh.
Roberto de Mello atua como profissional da área e, armado de razões, defende uma visão mais
humana das relações de trabalho. Para ele, essa mudança de comportamento é a grande aliada para
a prosperidade do negócio. Hoje, aos 80 anos, ele é fundador e coordenador do Fórum Permanente
de Estudos Avançados das Relações Humanas do Trabalho (www.frh.org.br), um grupo que difunde
a ideia de empresa solidária.
canalRh – O senhor defende a cultura de uma visão mais humana das relações de trabalho. Essa
teoria é aplicada na administração de RH hoje?
Roberto de Mello e Souza – Em 1998, iniciei um levantamento com o objetivo de saber para
onde caminharia a administração de empresas no começo do terceiro milênio. Iniciei entrevistando
o pessoal de RH, porque queria investigar a dimensão mais profunda da empresa: o homem. Depois
de falar com executivos, professores universitários e consultores, cheguei à conclusão de que há
uma dicotomia entre esses profissionais.
A primeira tendência é representada pelo grupo que aplica o tratamento humanista em seu
trabalho. Porém, o grupo predominante submete as pessoas a um processo de coisificação, ou seja,
dá um tratamento privilegiado à coisa, seja ela máquina, equipamento, produtividade, lucro, divi-
dendo, tecnologia etc. Para este, o homem é considerado e tratado como fator de produção descar-
tável e, portanto, menos valioso. Eu costumo chamá-los de falcões de RH. Eles são facilmente identi-
ficáveis, porque se utilizam de um modismo que virou uma verdadeira praga na cultura de RH.
Dizem que a função de recursos humanos é “agregar valor ao produto” ou ainda que “o RH
deve se preocupar menos com o discurso humanista e mais com o produto da empresa”. Ora, se o
RH funcionar assim, quem vai agregar valor ao homem? É uma das maiores calamidades sociais da
história da humanidade.
canalRh – Qual é a importância do profissional de recursos humanos no contexto administrativo?
Mello e Souza – Quem sobe pela hierarquia administrativa tem uma visão abrangente da em-
presa e do negócio. Contudo, quando chega à diretoria, ele tem de se preocupar com a prosperida-
de e com o lucro da empresa tanto quanto qualquer outro diretor, senão ele não é recebido na mesa
da diretoria. Até acho que ele tem que ser dedicado, mas deve saber que a sua função é procurar a
prosperidade por meio da valorização do homem e não por sua degradação. A correta administra-
ção dos recursos humanos é a maior fonte da prosperidade da empresa.
canalRh – Como surgiu a tendência de tratar o homem como coisa?
Mello e Souza – Vem da Pré-História. Se analisarmos a trajetória das civilizações, veremos socie-
dades organizadas em pirâmides, e os trabalhadores estiveram sempre na base. Desde lá, o homem
é o fator de produção mais desprezível. Esperávamos, porém, uma mudança com o progresso e o
desenvolvimento das ciências humanas. Mas ainda hoje as empresas cortam gente como se fosse
um pedaço da planilha de contabilidade de custos: mil, dois mil, três mil.

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canalRh – A falta de emprego acirra esse processo?
Mello e Souza – Sim. Hoje, não só se despedem pessoas como se superacumulam tarefas exaus-
tivas a quem fica. Então, as pessoas estão apavoradas e topam qualquer tarefa, por mais exaustiva
que seja, por medo de perder o emprego. Até existe no Japão, rei do trabalho em excesso, uma
associação para proteção das vítimas do trabalho excessivo, porque elas desenvolvem uma doença
chamada karoshi, que mata 10 mil pessoas por ano. Será que ninguém enxerga isso?
canalRh – Qual é o grande desafio para melhorar essas relações no trabalho?
Mello e Souza – É convencer o empresariado de que o objetivo da organização deve ser o ho-
mem e não a coisa. O Fórum Permanente de Estudos Avançados das Relações Humanas do Trabalho
tenta levar essa ideia de empresa solidária para as organizações.
canalRh – O que é a empresa solidária?
Mello e Souza – É uma organização profundamente humanista, na qual todos podem decidir
solidariamente o que é melhor, compartilhar êxitos e insucessos. A empresa deve ser uma grande
parceria na qual o homem seja o objetivo final. Conversamos muito com o empresariado, e para
nossa satisfação a mensagem tem sido bem recebida. Os empresários estão muito mais voltados
para o humano que o RH.
canalRh – E por que essa visão do empresário não chega ao RH?
Mello e Souza – Conversando com empresários, eu digo que é necessário mudar a mentalida-
de empresarial, que focaliza o lucro, e voltar as atenções para o homem. Eles concordam comigo
e respondem que essa mensagem deve ser dada aos seus colegas de RH. É preciso entender que
homem motivado é homem produtivo, e o clima organizacional harmonioso é matéria-prima da
eficácia global do sistema.
canalRh – Na prática, o que é preciso fazer?
Mello e Souza – O caminho é o aprofundamento da administração participativa, praticada há
décadas no Brasil por várias empresas. A ideia de ser ouvido, de participar e ser reconhecido é cons-
tante nas aspirações do trabalhador brasileiro, do chão de fábrica até a presidência.
canalRh – Que recado o senhor mandaria para os profissionais de RH?
MelloeSouza– Em primeiro lugar, que estudem o Brasil para compreender a nossa psicossocio-
logia.Sóassimserápossíveladministrarobrasileirodamaneiramaisconveniente.Depois,esqueçam
os enlatados do Hemisfério Norte, porque a maioria deles é de uma idiotice fora do comum.
canalRh – Você poderia dar exemplos desses enlatados?
Mello e Souza – Eu conheço uma empresa norte-americana que pega a hierarquia das prepon-
derâncias de Abraham Maslow, aplica-a sobre o organograma e conclui o seguinte: o operário tem
aspirações biológicas, a supervisão de linha tem aspirações de segurança, e só os diretores e presi-
dentes têm aspirações de autorrealização. É uma cretinice. Tem outra. Os japoneses inventaram um
método para descontrair e liberar os executivos dos seus traumas. Eles propõem uma volta à infân-
cia dando gritinhos, fazendo caretas, dando cambotas no chão, fazendo palhaçadas e falando como
bobos porque acham que isso produz um processo de regressão, e assim eles podem se libertar de
seus recalques. Ora, a psicanálise de Freud levou anos para chegar à regressão e um psicólogo de

porta de botequim acha que se faz regressão assim? E o pior: eu vi no Brasil, dias depois, um con-
sultor de RH dizendo em um programa de TV que está aplicando o método por aqui. Eles pegam as
grandes teorias, empacotam, enlatam e enviam para a credulidade dos países subdesenvolvidos. E
estes acreditam nisso, ingênua ou estupidamente, e aplicam esse pacote de degradação de teorias.
Isso tem um efeito devastador.
canalRh – Então, a fórmula da humanização é aliar benefícios a uma mudança de comportamento?
Mello e Souza – Os benefícios são necessários, mas o mais importante é fazer com que o ho-
mem participe do planejamento estratégico da empresa. E isso deve ocorrer em todos os níveis. É
preciso montar um esquema capaz de inserir todos no contexto e que faça com que conheçam a
empresa. Quem conhece se sente parte.
Atividade
1. Para consolidar nosso tema, vamos criar um case. Imagine que um diretor de sua empresa,
sabendo que você está fazendo este curso, o convida para dar uma palestra a respeito das
características atuais do mercado, suas transformações e consequências para a organização...
Você obviamente aceita, pois isso é uma grande deferência. Ele pede um resumo de duas
laudas (fonte arial, corpo 12, espaço 1,5, folha A4) da palestra... O que você entregaria a ele?
Ampliando conhecimentos
Como leitura complementar, sugiro a leitura da obra:
TOFLLER, Alvin. A Terceira Onda. 21. ed. Rio de Janeiro: Record, 1995.

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Autoavaliação
1. Quais as principais características do mercado atual e como isso influencia diretamente sua
empresa e você?
2. Qual a relação de nossa definição de empresa com o seu papel de gestor?
3. Comente o esquema de empresa.

Tripé do trabalho
com pessoas
Eu morei alguns anos no interior do Rio Grande do Sul, portanto vou usar uma situação campeira
para iniciar este momento de nossa viagem. Você já participou ou pelo menos conhece uma roda de
chimarrão com fogo de chão? E o que isso tem a ver com nossa disciplina? Tudo.
Nessa cena campeira, a água é aquentada, normalmente, numa chaleira de ferro que fica em
uma estrutura de ferro com três pés que, quando abertos, dão o equilíbrio necessário para ela manter-
-se no fogo.
E semelhantemente a essa simples – mas prática – estrutura, podemos dizer que há três proces-
sos fundamentais para que um profissional tenha sucesso na Gestão de Pessoas: competência, ética e
fatores intervenientes, sendo o sucesso uma função dos três, portanto, se um não estiver presente, os
outros dois não serão suficientes.
Competência
Por competência, entendemos o conjunto de conhecimentos (técnicos ligados aos equipamen-
tos e às pessoas), habilidades e atitudes e comportamentos que permitem o desempenho eficaz de
uma tarefa em qualquer situação.
Conhecimento
Entendemos que conhecimento é o conjunto de informações necessárias para o adequado de-
sempenho em uma atividade ou situação. Normalmente, ele é adquirido por meio do acúmulo e apro-
priação de nossas experiências, da observação direta ou indireta das experiências dos outros, leituras,
cursos etc.

18 | Tripé do trabalho com pessoas
O objetivo do curso que você está fazendo neste momento é ampliar o seu conhecimento sobre
as pessoas – indivíduos ou grupos – nas situações de trabalho.
Conforme vimos, ele é uma condição necessária, mas não suficiente, para nos tornarmos efetiva-
mente competentes.
Habilidades
Além do conhecimento, que normalmente tem um caráter basicamente intelectual e teórico,
apesar de em muitas vezes originar da prática, é necessária a possibilidade de transpor o que “literal-
mente está em nossa cabeça ou nos livros” para uma prática efetiva. As habilidades, em essência, são
a “condição de aprimoramento físico para fazer”, baseiam-se no conhecer e na repetição, se manifesta
principalmente pela ação, por exemplo pela movimentação das mãos para usar uma ferramenta, para
construir algo, para operar um equipamento simples ou sofisticado; ou das pernas para fazer um lança-
mento em profundidade ou realizar a cobrança perfeita de uma falta num jogo de futebol.
Atitudes e comportamentos
O que é uma atitude e o que é um comportamento?
No contexto em que estamos trabalhando, consideramos uma atitude como uma pré-ação ou um
pré-comportamento.
Vamos a um exemplo. Imagine a cobrança de um pênalti em um jogo de futebol: a torcida em pé,
o batedor preparado e o goleiro, o pobre goleiro, ali, esperando o pênalti ser batido. Corpo semicurva-
do, braços arqueados, pernas prontas para o pulo, olhos bem abertos. Pois bem, ele está em atitude de
defesa de sua meta, e isso não garante que ele vai defender o pênalti (comportamento), mas facilita,
certamente facilita.
Agora vamos falar das atitudes frente às pessoas. Alguém pode ser mais defensivo ou confiante,
o que vai acarretar em um comportamento mais aberto ou mais fechado, em uma conversa mais franca
ou mais policiada, em emoções mais ou menos transparentes. E isso vai certamente aparecer em atitu-
des simples, como falar em público, transmitir uma ideia ou sentimento, liderar, motivar etc.
Como ilustração da competência, imagine um profissional qualquer. Pode ser um colega de sua
própria profissão. Ele deve ter conhecimento sobre os produtos ou serviços que deverá prestar, bem
como sobre seu público-alvo, deverá ter habilidades físicas, mentais e sociais para conseguir colocar
este conhecimento em ação. E, certamente, deverá ser orientado por valores éticos e morais (a seguir
voltaremos a esse tema) para fazer de seu saber e de sua ação algo útil para a sociedade ou grupo a que
pertença.
Se faltar conhecimento técnico, com certeza o produto ou serviço perderá em qualidade ou nem
mesmo poderá ser utilizado, mas a pessoa pode ser muito ética e uma excelente companheira para um
jantar ou uma conversa, não é mesmo? Será que nosso melhor amigo sabe fazer uma cirurgia cardíaca
ou pilotar um avião? Imagino que para a maioria de nós a resposta é claro que não!

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Tripé do trabalho com pessoas
Reforçando a ideia, imagine um profissional recém-formado em um curso técnico ou universi-
tário, que tem bastante conhecimento, leu muito, teve boa supervisão, é simpático, tranquilo, comu-
nicativo, porém, como faz pouco tempo que se formou, não tem aquela sensibilidade ou habilidade,
que apenas o tempo traz, para exercer sua profissão. Certamente, o classificaríamos como promissor,
mas ainda pouco competente, e na maioria das vezes, buscaríamos outro profissional para nos atender.
Imagine se você fosse o primeiro cliente de um barbeiro, cabeleireiro, massagista ou cirurgião. Veja que
o conhecimento técnico e pessoal está presente, mas falta-lhe ainda a experiência.
Ética
Por ética entendemos a qualidade dos valores que guiam nossas ações, o quanto elas podem ser
ecológicas, legais, adequadas socialmente, o quanto podem ajudar no crescimento de cada um dos
indivíduos ou grupos envolvidos.
De que vale conhecimento e habilidade, se faltarem valores éticos aceitáveis? Quase nada. Prova-
velmente, estaríamos falando mais para um caso de psicopatia do que para qualquer outra coisa.
Fatores intervenientes
O que são, afinal, fatores intervenientes?
Se preferirmos uma linguagem mais científica, usaremos a expressão variáveis intervenientes.
Mesmo correndo o risco de não parecer muito científico, e indo direto ao assunto, quero me referir a
dois conhecidos nossos: sorte e azar.
Vai me dizer que você não acredita que sorte e azar também acompanham os profissionais?
Nunca aconteceu com você, ou com alguém muito próximo, de fazer tudo certo, dentro das nor-
mas e manuais, mas na hora H ocorrer algo inesperado ou fora do controle e o sucesso não aparecer? E
o inverso, quando alguma coisa não seguiu rigidamente as normas, mas teve um bom resultado?
Acredito que sempre estamos sujeitos à sorte ou ao azar, pois fazem parte do jogo. O que não
podemos aceitar é que um profissional fique sujeito apenas a essas variáveis. Cada um é o maior res-
ponsável pela construção de sua carreira e de seu sucesso. Isso me faz lembrar uma antiga música dos
antigos festivais da década de 60, “[...] quem sabe faz a hora não espera acontecer [...]”(“Para não dizer
que não falei das flores”, música de Geraldo Vandré).

Textos complementares
Gestão do sentimento
(BRITO, 2006)
O executivo latino é mesmo passional ou essa visão corresponde a um estereótipo ultrapassa-
do? Inteligência emocional é uma competência que o brasileiro precisa desenvolver ou é modelo
de gringo que só funciona com os nórdicos? Se ao ler estas mal traçadas linhas você sentiu o sangue
ferver e a cabeça tagarelar cheia de opiniões, seja bem-vindo à discussão! O controvertido tema é
emoção versus razão no trabalho. Gestão Plus ouviu quatro especialistas e não houve consenso, mas
deu para perceber a importância estratégica da emoção no campo sagrado do racionalismo, que é,
por convenção, o ambiente de trabalho.
Passional desde o berço, como definiu o guru Max Gehringer, o brasileiro tem a fama de colo-
car paixão em tudo o que faz, especialmente quando confronta pontos de vista, seja numa roda de
bar ou numa reunião de trabalho. “Possuímos grande capacidade emocional, vivemos nos trópicos,
clima quente e úmido, propício à fartura da vida, da agricultura, às paixões, conseguimos entender
e sentir o que se passa com nosso semelhante, somos espiritualizados e fervorosos em nossa fé.
Porém, nos faltam a destreza e a lógica para agir, próprias dos povos dos países frios. Ensinar a arte
do pensar para o povo nunca foi o forte dos países latinos”, constata a consultora organizacional
Sandra Brasileiro.
O consultor Emerson Ciociorowiski evita generalizar: “Discordo desse mito latino passional.
Tenho inúmeros exemplos de executivos absolutamente latinos e racionais. O ponto é encontrar o
equilíbrio que torne possível à pessoa automotivar-se, motivar os colegas, diminuir os conflitos e
ser um sonhador, não no sentido de fugir da realidade, mas, de julgar possível, de empreender, de
ter a coragem de ousar”, ensina o consultor.
E qual é a medida do equilíbrio? “Ela vai depender do contexto em que se está trabalhando.
O que podemos verificar, na administração das organizações dentro de um processo de mudanças
tão acelerado, é que, quanto mais se sobe na pirâmide hierárquica, maior competência em inteli-
gência emocional se torna necessária. Lamentavelmente, os estudos acadêmicos, mesmo com a
disseminação dos MBAs, tratam muito pouco da questão da administração comportamental. Do
ponto de vista dos negócios, sabemos que a tecnologia não é mais vantagem comparativa, uma vez
que rapidamente é disseminada e barateada, o que facilita seu acesso por parte da concorrência.
Enquanto isso, o que pode fazer a diferença efetiva é o ser humano, pelo modo como trata e fideliza
seus clientes”, enfatiza o consultor.
Cases
Totalmente emotivo, como faz questão de assumir, o executivo e educador Carlos Alberto Jú-
lio acredita que a paixão seja fundamental em determinadas circunstâncias, mas, em outras, pode
levar a decisões ruins para a empresa ou para a própria carreira: “Já cheguei a perder funcionários

21
|
até graduados por causa desse descompasso. Eles entravam numa conversa mais emocional com o
subordinado e acabavam criando um conflito insolúvel”, lembra.
Num contexto mais amplo, o passionalismo pode fazer todo um país literalmente dançar um
trágico tango à moda argentina: “como exemplo, apenas para reflexão, podemos mencionar o caso
Argentina, país que resistiu por 11 anos a reformas e mudanças político-econômicas, mas, agora,
vive um momento dramático. São 38 milhões de argentinos, 50% pobres, 5% miseráveis; o país
está sem plano, sem governo, sem projeto, sem investimento... Não podemos dizer que não haja
na Argentina ‘cabeças pensantes’, porém a passionalidade, de maneira geral, seguida de repetidas
reações por impulso dos governantes e da população, comprometeu todo um sistema lógico. Com
fome, sem saúde, com baixa estima, sem trabalho, fica mais difícil acessar a consciência evoluída
para encontrar a solução. O melhor controle é a prevenção. Vamos aprender para não cometer erros
como esse no futuro”, propõe Sandra.
Soluções
“Eu discordo da proposta de se controlar a situação – contrapõe Ciociorowiski – Esse é um as-
pecto que modifico na definição de Daniel Goleman sobre o que é inteligência emocional. Buda já
dizia que o grande sofrimento do homem tem origem na tentativa de controlar a própria vida. Nós
não controlamos nada em sua essência. Até as máquinas de alta tecnologia falham no momento
que mais precisamos. Prefiro usar a expressão lidar com a situação. Isso pressupõe sentir, reconhe-
cer os sentimentos, avaliar e depois buscar um comportamento adequado para agir diante de um
contexto. Agir somente com a emoção não é equilíbrio. O importante é reconhecer a emoção e ve-
rificar o impacto de sua ação de maneira ecológica. Uma pessoa, uma empresa ou um país precisam
sempre fazer a pergunta: de que maneira minha ou nossa ação vai nos impactar e como impactará
os que estão à nossa volta?”
Emerson propõe ainda que as pessoas contatem as próprias emoções: “No meu trabalho de
consultoria nas empresas, percebo grande dificuldade das pessoas em reconhecer suas emoções.
Se partimos da premissa que o consumidor compra emoção e não características do produto, po-
demos imaginar a dificuldade que encontramos na linguagem de vendas. Como exemplo, num
trabalho de coaching, no nível individual, um cliente demorou cerca de cinco meses para começar a
identificar se a emoção que ele sentia era ‘boa’ ou ‘ruim’. Imagine como foi difícil reconhecer depois
o que era raiva, alegria, tristeza ou sentimento de culpa”, conclui.
Emoção estratégica
Para Sandra Brasileiro, a emoção possui três fases: impulso, sentimentos e consciência (veja
quadro). O passionalismo no mau sentido predomina quando a emoção está na fase 1, a fase dos
impulsos, em que ação e reação ocorrem de forma imediata, sem tempo para reflexão. É o famoso
agir sem pensar. Segundo a consultora, 70% da humanidade atua por impulso, daí a importância de
se desenvolver estratégias para lidar com a emoção. “Nos últimos dez anos, temos observado um
exaustivo trabalho por parte de diversas áreas do conhecimento para transportar os seres humanos
da fase da emoção por impulsos para a emoção por sentimentos, na qual as pessoas começam a agir
com mais qualidade, a ter maior elaboração intelectual, a desenvolver novas habilidades, a resgatar

o lado criativo que estava adormecido”, afirma a consultora. Mas atingir esse estágio de maturidade
emocional, para Sandra, não é suficiente. A meta deve ser alcançar a consciência evoluída: “Nessa
fase, as pessoas começam a agir com estratégia, buscar autoconhecimento, usar o coração como
fonte das decisões humanas. Enfim, é nesse momento que começamos a viver a liberdade, o poder
de escolha e a autonomia humana em benefício próprio e a favor do bem comum”, acredita Sandra.
E conclui: “O que falta para nós, latino-brasileiros, é sermos mais estrategistas e políticos em nossas
ações. Emoção no trabalho, independentemente de qualquer coisa, é pura estratégia.”
70% - Impulsos
Primária
::
:
Básica
::
:
Infantil
::
:
Espontânea
::
:
Ação X reação: Imediata
Alienação: Total
BOM
Ausência de Responsabilidade
RUIM
Estagnação / Egoísmo / Autoritarismo / Vaidades
25% - Sentimentos
Qualidade
::
:
Elaboração intelectual
::
:
Habilidades
::
:
Criatividade
::
:
Ação X reação: Sentimental
Alienação: Muita
BOM
Participação / Cooperação / Solidariedade
RUIM
Insatisfação / Medos / Insegurança / Mudança
5% - Consciência Evolutiva
Valores/Ética
::
:
Autoconhecimento
::
:
Razão/Mente
::
:
Esp. Empreendedor
::
:

23
|
Ação X reação: Estratégica
Alienação: Nenhuma
BOM
Liberdade / Poder de escolha / Liderança / Transformação / Entusiasmo / Força de Vontade /
Aprendizado
A lógica do passionalismo
O guru Max Gehringer dá sua versão bem-humorada do confronto emoção X razão no trabalho.
Como você vê os modelos importados de gestão que propõem emoção no trabalho para um
povo tão passional como o latino?
Da mesma maneira que eu vejo os cartões de Natal, com neve e Papai Noel usando um capotão
de veludo em pleno verão: nada a ver, mas a gente faz de conta que não percebe e acaba adotando.
Qual a medida do equilíbrio emoção-razão na Gestão de Pessoas? E na Gestão de Negócios?
Exceção feita aos comentários sobre futebol, a razão deve sempre se sobrepor à emoção. Pro-
fissionais que se deixam levar pelo excesso de emoção são como os motoristas com pavio curto:
acabam provocando acidentes. Nas empresas, quando usada positivamente e na dose correta, a
emoção incentiva e motiva, e aí é benéfica. O problema é que muito executivo mete os pés pelas
mãos, toma a decisão errada e depois atribui o erro ao excesso de emoção, como se overdose emo-
cional fosse desculpa.
Quando o mix desanda e a emoção extrapola, como controlar a situação? Você tem exemplos
de situações em que isso ocorreu ou exemplos de gestões passionais que prejudicaram uma em-
presa ou um país?
Políticos, novelas e animadores de programas de TV jogam com a carga emocional para con-
quistar a plateia. Até aí, nada de mais, porque quem se dispõe a assistir sabe a que está se expondo.
Mas, em uma empresa, quando se individualiza a situação, há funcionários que precisam ser abra-
çados e outros que preferem a distância. Saber diferenciar quem é quem é uma tarefa fundamental
do administrador. E, mais ainda, do pessoal de recrutamento, porque profissionais frios nunca vão
dar certo em empresas sanguíneas, e vice-versa.
Como é que o latino pode tirar vantagem do seu jeito naturalmente passional de ser na gestão?
Nós já somos suficientemente passionais de berço. Num shopping center, nossos bebês cho-
ram e nossas crianças correm e gritam. Nos Estados Unidos e na Europa, a criançada parece ter sido
vacinada contra esses chiliques naturais da infância. Quando crescem, as crianças daqui e de lá já
trazem dentro de si esses modelos de comportamento. É por isso que eles lá precisam aprender a
ser mais emocionais e nós precisamos aprender a controlar melhor nossas emoções.
Como usar positivamente a emoção para desenvolver a inteligência emocional?
Inteligência emocional é coisa de gringo. A tese de que é preciso botar um pouco mais de
pimenta no tempero intelectual faz todo sentido nos Estados Unidos, onde o povo, culturalmen-
te, é educado para reprimir e esconder suas emoções. É incrível que essa tese tenha tido aceita-

ção aqui. Nós choramos, nos abraçamos, nos beijamos, estamos sempre tocando uns nos outros.
Conheço brasileiros aos montes que leram o livro de mister Goleman, mas nunca consegui encontrar
nenhum que pudesse me dar um exemplo prático da aplicação do livro em sua rotina diária. Mas
tudo isso faz parte de nosso subdesenvolvimento cultural, e, em nome dele, permitimos que povos
sem vibração venham nos dizer como sermos emocionalmente corretos.
Sobre cavernas e sombras
(FERREIRA, 2002)
Acabo de ler o último livro de José Saramago, A Caverna. Uma descrição bela e humana, dema-
siadamente humana, do sofrimento e da impossibilidade de alternativas de um oleiro de 64 anos,
pessoa extremamente sensível, que vê sua produção de louças recusada pelo grande centro econô-
mico, que agora tudo domina. A recusa do trabalho manual ou artesanal feito pelo oleiro, substituí-
do pela tecnologia dos plásticos e das grandes fábricas, transforma-se em recusa da própria pessoa:
“não é justo o que me fizeram, rirem-se do meu trabalho e do trabalho de nossa filha, dizem eles que
as louças de barro deixaram de interessar, que já ninguém as quer, portanto também nós deixamos
de ser precisos, somos uma malga rachada em que já não vale a pena perder tempo [...]”
Saramago cria uma parábola social contraposta sutilmente ao mito dos que creem nas
sombras, contido no Mito da Caverna. Essa parábola aparece no Livro VII de República, de Pla-
tão, e fala de algumas pessoas que vivem numa caverna subterrânea, desde a sua infância. Seus
pescoços e pernas estão presos. Portanto, elas não podem mover-se e só podem olhar para
frente. Assim, conseguem enxergar suas próprias sombras e as sombras de figuras projetadas,
através de uma fogueira, na parede à sua frente. Para elas, a verdade seria literalmente apenas
a sombra das imagens.
O texto de Saramago e o Mito da Caverna provocam inúmeras reflexões e indagações
sobre nossas vidas e nosso modo de viver contemporâneo. Os valores e crenças da tecnologia,
de um mundo globalizado e de uma sociedade que estimula excessivamente o consumo, têm
realmente contribuído para nossa satisfação e felicidade ou serão eles apenas sombras que
foram criadas para nós, engolidas por nós como verdades sem que assumíssemos perante elas
uma postura crítica?
Como se revelam os avanços tecnológicos na vida de toda gente? São inúmeras as pessoas
de carne e osso angustiadas em um cotidiano sem alternativas. Milhões de desempregados,
recusados não só em sua força de trabalho, mas também enquanto sujeitos... Como no caso
do oleiro, ao tentar uma negociação com o grande centro econômico, a resposta é: “nós não
podemos fazer nada, é o mercado”.
Enquanto ocorrem bombardeios de alta tecnologia e investidas de uma guerra biológica, te-
mos simultaneamente imagens de crianças tremendo e morrendo de frio no Afeganistão, excluídas
de todo desenvolvimento e tecnologia, sem alternativas que as aqueçam. Também recusadas en-
quanto sujeitos, elas nem têm consciência de suas possibilidades... O que sentem é muito simples:
frio! E têm como desejo somente ser aquecidas e amadas.

25
|
Essas imagens e cenas de violência já são parte tão integrante de nosso dia a dia que estamos
passando a não nos importar mais... Estamos começando a acreditar que tudo isso é normal, esta-
mos nos anestesiando e deixando de sentir... Banalizamos a violência, a dor do outro e a vida... Não
estaremos nós lidando com essas imagens como as sombras dos prisioneiros da caverna de Platão,
ou seja, acreditando na vingança, na intolerância e desprezo, no morrer e matar, como se fossem
realidades próprias dos seres humanos?
Como profissionais que se propõem a desenvolver pessoas e organizações, é importante es-
tarmos atentos a todas essas questões. Não podemos perder a dimensão do outro. Em nosso papel
de educadores, precisamos ir além dos conceitos de comprometimento com objetivos organizacio-
nais, equipes de alta performance, liderança visionária, competência empreendedora e contribuir
efetivamente para resgatar e manter a ética nas relações e nos negócios.
Em conjunto com as áreas de Recursos Humanos dentro das organizações, podemos promover
uma ampla jornada de aprendizado, criando espaços para reflexões e discussões em todos os seus
níveis. Isso por meio de programas em que as pessoas possam se ver, questionar os fundamentos
de sua visão de mundo e de seu modo de vida contemporâneo, suas cavernas e sombras, revendo
processos de pensar e reconstruindo modelos mentais.
Podemos criar possibilidades de produção e de crescimento pessoal na busca da in-
serção dos indivíduos no mercado de trabalho, da liberdade e da autonomia. Torna-se ne-
cessário lidar com sujeitos, e não com meros recursos, que apreendam a importância da
tecnologia e a utilizem em processos que assegurem a paz e a vida. É preciso trabalhar nos
níveis do pensar, da emoção e do sentir. Falarmos de amor, buscarmos a compaixão pelo
outro e o envolvimento em soluções coletivas.
Esses valores, ao fazerem parte da consciência coletiva das empresas, poderão favorecer
o envolvimento e a participação responsável nas decisões de melhoria da qualidade do meio
natural, organizacional e social, possibilitando alternativas de solução que considerem o uso
adequado da tecnologia, a tolerância para com as diferenças entre pessoas e povos e a promo-
ção da paz. Além disso, tais valores poderão efetivamente inaugurar algo eticamente novo em
nossas comunidades e organizações, sem ser apenas mais um remendo artificial para encobrir
velhas posturas.
O que torna o ser humano belo e complexo é sua capacidade de modificar-se e de poder ser
melhor a cada dia, de recriar-se como ser humano, capaz de decidir e atuar sobre a realidade de
modo ético e comprometido com a vida. Assim, ele pode assumir sua autonomia enquanto ser e
sua possibilidade de fazer escolhas, com a liberdade que o conhecimento e as novas tecnologias
possibilitam.
Trabalhando nas organizações, podemos romper com o anestesiamento dos sentidos e da
consciência, bem como com a fugacidade do tempo e das coisas... Podemos nos recusar, como o
oleiro, a ficar nas sombras e presos dentro das cavernas que nós próprios construímos... Podemos
sair e contemplar o sol, as estrelas e a beleza dos seres humanos, tal como eles são.

Atividade
1. Imagine que, após a leitura deste capítulo, um colega chega e diz a você: “Puxa, não tive
tempo para ler ainda o material deste capítulo. Do que mesmo ele trata? Você pode fazer
um resumo para mim?”
Qual seria a sua resposta?
Como leitura complementar, sugiro o livro:
PETER, Lawrence; HULL, Raymond. Todo Mundo É Incompetente, Inclusive Você: as leis da incompe-
tência. Rio de Janeiro: José Olympio, 1974.
Autoavaliação
1. O que você entendeu como conceito básico de gestão?

27
|
2. Fala-se muito em pessoa. Em termos específicos, como você conceitua pessoa e qual a relação
deste conceito com sua tarefa como gestor?
3. Comente o conceito de tripé apresentado nesta aula.

Recrutamento
e seleção de pessoal
Quando falamos em empresa não podemos fugir do conceito de que uma empresa é um conjunto
de pessoas e equipamentos que transformam recursos em produtos e serviços.
Nas empresas, dentro de uma ação com base científica e legal, essas pessoas necessitam ser ad-
ministradas. A isso dá-se o nome de funções de recursos humanos. Em nossa realidade, vamos encontrar
tipicamente as seguintes funções:
recrutamento e seleção de pessoal;
::
:
treinamento;
::
:
motivação;
::
:
plano de benefícios;
::
:
avaliação de desempenho;
::
:
endomarketing;
::
:
higiene, medicina e segurança no trabalho;
::
:
departamento de pessoal.
::
:
Recrutamento e seleção de pessoal
Um dos maiores desafios da Gestão de Recursos Humanos sempre foi (e creio que continuará sen-
do) a captação e alocação rápida e correta das pessoas. Um colaborador na função certa tende a con-
tribuir para a efetividade do grupo, trazendo conhecimento, criatividade, talento e motivação. Quando
a seleção não é benfeita, corremos o risco de diminuir a efetividade de um grupo, gerar prejuízos de
imagem junto a clientes, fornecedores e a comunidade em geral, corremos o risco até mesmo de fortes
prejuízos econômicos. Imagine um acidente ecológico causado por negligência de um funcionário pou-
co hábil, desmotivado ou mesmo rancoroso com a empresa.

30 | Recrutamento e seleção de pessoal
O processo de recrutamento e seleção é passo fundamental, necessário, mas não suficiente para
que uma empresa tenha sucesso.
Claro que quando pesquisamos em um bom livro sobre gestão de pessoas sempre encontramos
o processo de recrutamento e seleção falando de duas atividades quase que independentes, embora,
visceralmente interdependentes, lembro que houve um tempo em que grandes organizações possu-
íam profissionais distintos para uma e outra dessas tarefas. Hoje, isso não cabe mais na maioria das
empresas, pois em um mercado tão competitivo e no qual qualquer redução de custos é bem-vinda, é
impossível justificar tamanha divisão e sobreposição de atividades.
Sei muito bem que os processos são distintos, mas na prática creio que devemos vê-los como
um só processo, pois o recrutamento é de fato uma espécie de pré-seleção. Você tem algum amigo que
tenha dois nomes, tipo José Luiz? Pois é, uns devem chamar de Luiz e outros de José ou Zé! Mas sempre
quem atende é o mesmo amigão...
Para não dizerem que não falei de um e outro aqui vai um pouquinho de teoria...
Recrutamento
Por recrutamento entendemos o processo de identificar, atrair, recepcionar e triar (pré-selecionar)
candidatos potencialmente aptos para responder pelas tarefas inerentes ao cargo que deva ser preen-
chido, encaminhando e facilitando assim o processo de escolha final (seleção). Um recrutamento, em
termos ideais, é econômico no que diz respeito a esforço, custo e tempo.
Fontes de recrutamento
As fontes de recrutamento podem ser definidas como os locais onde se supõe estarem os can-
didatos aptos para as vagas de determinada empresa. São os nichos do mercado de mão de obra que
podem suprir a empresa em suas necessidade de recursos humanos.
Tipicamente vamos encontrar dois tipos de recrutamento: o interno e o externo.
Interno
Como o nome já diz, é um processo baseado em transferência ou promoção de pessoal já perten-
cente à empresa. Como suas principais vantagens podemos citar a motivação da equipe pela valoriza-
ção do potencial interno, uma fonte de atração frente ao mercado externo que tem menor custo, é mais
rápida e tem menor chance de erros. Claro que nem tudo são flores e, por vezes, podemos criar con-
flitos, disputas internas pouco éticas, desmotivações normalmente por sentimento de preterimento,
pequenas sabotagens, diminuição da criatividade, sem esquecer que quase sempre é uma fonte insu-
ficiente.
Os canais mais utilizados são:
cartazes nos murais;
::
:
arquivos de talentos;
::
:

31
|
concursos internos;
::
:
programas de estágio;
::
:
intranet;
::
:
arquivos oriundos da avaliação de desempenho.
::
:
Externo
Como o nome já diz, é a busca de candidatos fora da empresa. Talvez suas grandes vantagens
sejam a de trazer criatividade e sangue novo para a empresa e de propiciar o aproveitamento de inves-
timentos alheios. Porém, seu custo é mais alto, o tempo de preenchimento das vagas mais longo, pode
gerar insatisfação entre a equipe e as chances de erro, também, tendem a crescer.
Os canais mais utilizados são:
cartazes na portaria da empresa ou
::
: outdoors;
apresentação de candidatos por colaboradores;
::
:
arquivo de candidatos;
::
:
anúncios em jornais, rádios, revistas, televisão;
::
:
internet;
::
:
programas de estágio;
::
:
agências de colocação de mão de obra.
::
:
Seleção
Por seleção entendemos o processo de escolha final das pessoas que irão preencher dado cargo.
Cabe ressaltar que nem sempre o selecionado será aquele que possui as maiores qualificações, pois a
adequação para um cargo requer as qualificações mais exatas possíveis, estando, normalmente, tanto
super quanto subdimensionados fora do perfil.
Vamos a uma dica importante: o envolvimento do requisitante é sempre um fator primordial, pois
quem melhor do que o dono da vaga para saber quem será o melhor candidato? Mas lembre-se que
nosso cliente interno é competente em sua área e que, para atuar bem neste processo, vai necessitar ser
envolvido, motivado e treinado para ser um bom selecionador.
Seleção por competência
Hoje, uma das formas mais aceitas de seleção é aquela chamada de seleção por competência, ou
seja, que vislumbra o que realmente é essencial num candidato para o desempenho adequado em um
futuro cargo. Aqui vão algumas linhas sobre ela...

Por competência entendemos o“conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comporta-
mentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinada tarefa em qualquer situa-
ção”(RABAGLIO, 2001).
Na prática, vamos identificar pelo menos dois tipos básicos de competência: a técnica (ligada a
saber o que e como fazer) e a comportamental (ligada às pessoas e ao conseguir fazer).
Já que falamos que estamos numa viagem, a utilização de um mapa ou ponto de referência sem-
pre é muito útil. Dentro do processo de seleção vamos chamar esse mapa de perfil de competência.
Sua confecção não é tão complicada. Como dica, podemos indicar os seguintes passos para fazê-la:
análise dos comportamentos apresentados por todos os colaboradores;
::
:
análise dos comportamentos apresentados por um grupo composto pelos melhores colabo-
::
:
radores;
análise dos comportamentos apresentados por colaboradores de áreas semelhantes (por
::
:
exemplo, operadores, motoristas, vendedores, gerentes etc.);
análise dos comportamentos apresentados pelos
::
: top performers;
análise de modelos externos.
::
:
Lembre-se que o perfil, a exemplo de um mapa, deverá ser o mais específico, detalhado e com-
pleto possível, pois quando ele for necessário, essas características mostrarão o seu valor. Imagine numa
viagem, você ali, meio perdido, vai ao mapa para se orientar e faltam algumas ruas ou os pontos de refe-
rência são muito genéricos. Que decepção! O mapa não servirá muito. Aqui é a mesma coisa, um perfil
muito geral ajuda muito pouco. Mais algumas pequenas, porém importantes, sugestões: o material
deve sempre ser feito por escrito, e relembrando, o cliente deve ser envolvido – caso contrário, a chance
de sucesso diminui. Você gostaria que outra pessoa, sem a sua participação, definisse a cor de sua casa,
a espécie de seu bichinho de estimação ou, pior ainda, um companheiro ou companheira para a vida?
Tenho convicção que não.
Ao final da construção do perfil, espera-se que o gestor do processo tenha construído um formu-
lário contendo informações objetivas sobre:
vaga;
::
:
salário;
::
:
atribuições típicas;
::
:
responsabilidades;
::
:
motivo da vaga (nova, substituição, ampliação etc.);
::
:
crenças, valores éticos e de cultura interna;
::
:
a pessoa e o profissional;
::
:
idade, sexo, local de moradia etc.;
::
:
experiência profissional específica;
::
:
conhecimentos;
::
:
exigências legais.
::
:

33
|
Seleção: caça aos indicadores de competências
(RABAGLIO, 2006)
Ametodologiadaseleçãoporcompetênciaspodeseraplicadaporqualquerprofissional,afirma
Odete.Eladizquemuitosselecionadoresusamperguntashipotéticasnasentrevistas,eestáprovado
que não é a ferramenta mais eficaz. Além disso, os jogos são, em muitos casos, usados sem nenhum
critério, gerando falta de credibilidade nos candidatos e requisitantes. Depois desse arsenal, Odete
já está preparando um segundo livro sobre competências, dessa vez para a área de treinamento.
canalRh – Qual a diferença entre a seleção por competência e a tradicional?
OdeteRabaglio – A seleção por competências é uma metodologia que pode ser usada por qual-
quer profissional, não apenas por psicólogos. É uma metodologia concreta, que utiliza ferramentas
já conhecidas pelo mercado, mas com ajustes e adaptações preciosas, que dão foco, objetividade,
clareza e facilidade de mensuração, tanto para o selecionador quanto para o requisitante, que passa
a ter uma atuação mais efetiva na parceria com o profissional de seleção.
Aqui vai uma dica especial. Responda a quatro perguntas básicas:
quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessárias para fazer este trabalho?
::
:
o que torna alguém“perfeito”para este cargo?
::
:
o que torna alguém inadequado para este cargo?
::
:
qual é a parte mais difícil deste trabalho e quais habilidades a tornarão mais fácil?
::
:
Uma vez tudo feito, chega a hora de começar a triar e receber os candidatos. Na prática, nossa
ocupação principal deve ser com:
análise de currículos;
::
:
entrevista comportamental;
::
:
dinâmica de grupo.
::
:
Quanto à analise de currículos não há muito que comentar, apenas deixar registrada a necessidade de
confrontar as informações neles contidas com o perfil definido para a vaga. Lembre-se que o investimento
de tempo aqui vai aumentar o foco do processo e consequentemente diminuir o tempo em entrevistas e
testes.
Texto complementar

canalRh – Qual o grau de importância dentro do processo?
Odete – É uma metodologia de ponta, a mais utilizada na Europa, Estados Unidos, que torna
mais ágil o processo, com total envolvimento dos requisitantes, que participam compreendendo
cada etapa, entendendo a qualidade e a importância da sua participação, fazendo com que esse
trabalho conjunto atinja resultados muito mais eficazes que os tradicionais.
canalRh – Bem, Odete, nós sabemos que muitas injustiças são feitas contra candidatos, uma vez
que a seleção tem muitos fatores subjetivos. Você acha que isso está mudando? De que forma?
Odete – Essa metodologia tem como objetivo exatamente minimizar a subjetividade, onde
os profissionais de seleção vão construir um perfil de competências para a vaga, obedecendo aos
critérios da metodologia, e criar ferramentas para mensurar a presença ou ausência dessas compe-
tências no comportamento dos candidatos. Isso significa, que numa bateria de jogos, o seleciona-
dor e o requisitante não estarão observando comportamentos de forma vaga, estarão observando
competências específicas do perfil que foi construído. Cada jogo se presta a observar a presença ou
a ausência de competências específicas, da mesma forma a entrevista é uma investigação de expe-
riências do candidato, onde se pode observar presença ou ausência de competências específicas do
perfil de competências. Cada pergunta pesquisa competências específicas. Esses são os diferenciais
que dão objetividade e fazem da metodologia uma ferramenta concreta.
canalRh – Com base no procedimento dos selecionadores, quais os principais pecados que eles ain-
da cometem?
Odete – Vou enumerá-los para ficar mais claro. São os seguintes:
não envolver os requisitantes na medida em que é necessário para que os objetivos sejam
::
:
atingidos;
ter a percepção de que há uma carência de conhecimento de técnicas e ferramentas que
::
:
devem ser compartilhadas com os requisitantes e não implementar nenhuma ação para so-
lucionar essa questão;
em muitas empresas, a cultura organizacional não valoriza a área de seleção e esta fica sem
::
:
expressão e credibilidade, obedecendo a ordens muitas vezes incompatíveis com um pla-
nejamento voltado para o sucesso do processo;
muitos selecionadores usam perguntas hipotéticas nas entrevistas, e está provado que não
::
:
é a ferramenta mais eficaz;
os jogos são, em muitos casos, usados sem nenhum critério, gerando falta de credibilidade
::
:
nos candidatos e requisitantes.
canalRh – Daria para se falar que as empresas dão mais valor a determinadas competências, ou
isso é muito leviano e depende mesmo de outros fatores? Quais fatores?
Odete – Existem competências que são comuns a muitas empresas, por exemplo, foco no clien-
te. As empresas dependem dos seus clientes internos e externos e estão orientando todos os seus
processos para satisfação do cliente e isso envolve uma série de outras competências. A verdade é
que cada empresa tem sua missão, visão, estratégias de negócios, relacionamento com a sociedade,
com o cliente, com a concorrência etc. Tudo isso são indicadores de competências imprescindíveis
para o sucesso de uma organização. Para identificar as competências imprescindíveis para o sucesso

35
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de uma empresa, existe toda uma metodologia, processos para se chegar a competências que ver-
dadeiramente estarão definindo o comportamento da empresa no mercado. Tudo começa pela
caça aos indicadores de competências, para defini-los com precisão, critério e coerência, fazendo
com que a empresa e todos os seus colaboradores tenham a possibilidade de trabalhar com foco,
objetividade, produtividade e resultados cada vez maiores.
canalRh – O seu livro tem um capítulo que fala das perguntas que não devem ser feitas na metodo-
logia da entrevista comportamental. Por que você incluiu essa questão?
Odete – Os profissionais que já trabalham há muito tempo com seleção, estão, na sua maioria,
condicionados com outros tipos de perguntas que não as comportamentais. Eu também já pas-
sei por isso. Essa questão fica muito clara nos cursos, quando os participantes fazem exercícios de
perguntas comportamentais. As perguntas que já estão condicionadas vêm primeiro e, no curso,
fazemos um descondicionamento dos outros tipos de perguntas, provando e mostrando a eficácia
das perguntas comportamentais com foco em competências, para que os participantes já saiam
pensando em perguntas comportamentais e isso facilite a prática da metodologia que já poderá
ser usada imediatamente. O objetivo é perceber que existem outros tipos de perguntas, mas que
nenhuma traz os resultados que as perguntas comportamentais trazem e que estas dispensam a
utilização de outros tipos de perguntas para observar competências específicas.
canalRh – Se você escreveu este livro, suponho que pensava em algo para ajudar os profissionais de
seleção. Como o livro é muito didático, você acha que os profissionais de seleção não têm metodologia?
Odete – Existem várias metodologias e temos profissionais brilhantes que fazem muito sucesso
com diferentes metodologias. Tenho ministrado cursos em diversos estados do Brasil e encontrado
profissionais com 10, 15, 20 anos de experiência em seleção que fazem trabalhos surpreendentes. E
o que tem me deixado muito feliz é que não encontrei ninguém até hoje que não elogiasse a meto-
dologia e não agregasse algum valor com ela. Meu objetivo foi o de poder trazer uma metodologia
de gestão por competências para área de seleção, porque percebi que havia muita metodologia e
literatura para remuneração, treinamento etc., e não havia nada para seleção. Então resolvi dar a
minha contribuição para esta área que tem uma importância tão grande para as organizações.
canalRh – E o requisitante da vaga. Ele pode ajudar nesse processo?
Odete – O sucesso dessa metodologia depende bastante do fortalecimento da parceria entre
selecionadores e requisitantes. No livro, criei os mandamentos do requisitante:
darás ao profissional de seleção todas as informações sobre as atribuições do cargo ou fun-
::
:
ção que requisitas e formarás com ele uma parceria indissolúvel, com foco no resultado e
na qualidade da seleção;
participarás ativamente de todas as etapas do processo seletivo que se fizer necessária para
::
:
o sucesso do mesmo;
farás entrevista técnica com os candidatos em final de processo a fim de investigar qual en-
::
:
tre os candidatos tem a experiência técnica mais compatível com a necessidade do cargo;
participarás da dinâmica de grupo como observador e, como tal, tomarás os seguintes cui-
::
:
dados:
não responderás as perguntas do candidato, pois este papel cabe ao facilitador;
::
:

não interromperás a execução dos trabalhos;
::
:
tomarás cuidado com sua comunicação não verbal;
::
:
não ficarás entrando e saindo da sala durante as atividades;
::
:
tomarás o cuidado de desligar seu celular antes do início dos jogos;
::
:
não fumarás durante as atividades;
::
:
observarás competências específicas no comportamento dos candidatos durante a reali-
::
:
zação dos jogos, de acordo com instruções prévias do profissional de seleção;
após a realização dos jogos consensarás com o selecionador tudo que pôde observar e
::
:
que agregue valor ao processo seletivo.
canalRh – Em seu livro você fala sobre tipos de perguntas que não deveriam ser feitas na metodolo-
gia da entrevista comportamental. Por que você incluiu este capítulo? Quais seriam essas perguntas?
Odete – Algumas perguntas não causam efeito e são totalmente dispensáveis. Por exemplo:
Como você administraria determinada situação?
::
:
O que você faria?
::
:
Como você agiria?
::
:
Fale-me sobre você.
::
:
Quais os seus principais defeitos e suas principais qualidades?
::
:
Quais os seus planos para os próximos dois anos, cinco anos, dez anos?
::
:
Muitos candidatos já vêm com respostas prontas. Há muita informação disponível no mercado
para preparar candidatos para se comportar em entrevistas, e a maioria dessas perguntas é hipo-
tética sobre o futuro e dá oportunidade do candidato falar sobre situações ideais, o que não traz
segurança para o entrevistador.
As perguntas comportamentais fazem investigação sobre experiências passadas do candidato,
com o objetivo de pesquisar competências específicas, por exemplo:
Conte-me sobre um projeto que você tenha coordenado com muita dedicação e não foi
::
:
aceito pela sua diretoria? (competência a ser investigada: flexibilidade e resistência a frus-
tração)
Quais os principais investimentos feitos na sua carreira até agora? (competência a ser inves-
::
:
tigada: empreendedorismo, inovação, foco em resultados)
Fale-me sobre alguma situação onde clientes internos demonstraram algum tipo de insatis-
::
:
fação com seus serviços ou atendimento? (foco no cliente)
O diferencial da entrevista comportamental é a investigação de experiências passadas, que
fornece ao entrevistador informações de como o candidato se comporta em situações críticas e
específicas da função a que se candidata. A probabilidade de prever o comportamento futuro do
candidato é maior, não há até o momento nenhuma técnica mais eficaz nesse sentido. Isso não
significa que as pessoas são estáticas e se comportam sempre da mesma forma, mas aumenta a

37
|
probabilidade de conhecer o candidato em situações vivenciadas, pesquisando competências im-
prescindíveis para o sucesso no cargo.
Com a utilização das perguntas comportamentais, é possível obter todas as respostas de forma
mais consistente sem a necessidade de usar perguntas hipotéticas, terapêuticas, múltipla escolha,
que não trazem o mesmo resultado.
canalRh – Quais as vantagens da seleção por competências em termos de facilidades para o sele-
cionador?
Odete – A maior vantagem é, sem dúvida, o foco e a objetividade que a metodologia traz, em
primeiro lugar, quando constrói um Perfil de Competências (PC) completo e atualizado e, com base
nesse perfil, prepara as ferramentas de seleção que são: a entrevista comportamental com foco nas
competências do PC e os jogos com foco em competências. Com as ferramentas, fica claro perceber
a presença ou ausência das Competências que são os diferenciais para o sucesso no cargo. Não é
uma observação vaga de comportamento, trata-se de observação concreta, real, baseada numa
ferramenta construída com credibilidade envolvendo a área requisitante para obtenção de todos
os indicadores de competências.
Atividade
1. Vamos fazer um exercício de imaginação? Pois bem, imagine que você deverá realizar o
planejamento de um pequeno manual de seleção para a vaga de auxiliar administrativo, que
é muito frequente em uma empresa. Nesse material, deverá constar algum ponto teórico, mas
principalmente o fluxo do processo, desde o surgimento da vaga até a admissão dos candidatos.
O que você escreveria?
Sugiro a leitura do seguinte livro:
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2001.

Autoavaliação
1. Imaginemos que você recebeu a responsabilidade de selecionar uma telefonista/recepcionista.
Quais os seus passos gerais para atingir êxito no trabalho?
2. Comente a relação indissolúvel entre recrutamento e seleção.
3. Crie um perfil de competência para o cargo de corretor de imóveis.

Gestão de Pessoas
A entrevista
A entrevista é o método por excelência para a coleta de dados. Não conheço nenhum outro ins-
trumento tão potente quanto esse.
Se considerarmos o número de pessoas envolvidas, vamos encontrar pelo menos dois tipos de
entrevista: a individual e a coletiva. Vejamos um pouco sobre cada uma.
Entrevista individual
Partindo do próprio nome, é obvio que se trata de um processo em que o entrevistador mantém
contatos individuais com os candidatos. Sua premissa básica é que o comportamento passado de uma
pessoa, na maioria dos casos, prediz o seu comportamento futuro. Veremos agora alguns pontos a lem-
brar sobre esse tipo de entrevista:
Características principais
Planejada, estruturada e personalizada, com base no perfil de competência.
::
:
Foco na investigação do comportamento passado.
::
:
As perguntas devem ser abertas e específicas.
::
:
Devem-se usar verbos de ação no passado.
::
:
Deve-se respeitar o CAR (Contexto/Ação/Resultado).
::
:
Deve-se rejeitar e especificar respostas vagas ou vazias.
::
:

40 | Gestão de Pessoas
Fica bem claro, não é mesmo? Veja como traçar um perfil é útil e importante. Nosso objetivo aqui
não é ensinar ninguém a fazer uma entrevista, mas veja alguns exemplos para perguntas ou estímulos:
Quais os principais/maiores obstáculos com que lidou em seu último emprego?
::
:
Conte-me um grande problema que aconteceu em sua carreira.
::
:
Fale-me sobre uma situação.
::
:
Como você resolveu?
::
:
Qual foi sua atitude quando...
::
:
Relate...
::
:
Descreva...
::
:
CAR é uma técnica em que vamos sondar a competência de nosso entrevistado a partir de seu
desempenho em determinada situação limite. O nome CAR é uma sigla formada pelas letras iniciais
de: contexto, ação e resultado. Vamos a um exemplo. Uma vez, durante a entrevista de um candi-
dato que objetivava a vaga de motorista de carreta em linhas internacionais, ocorreu o seguinte
diálogo:
Contexto
Entrevistador: Qual a situação mais complicada que você passou no volante, em que teve que
usar toda a sua habilidade e experiência?
Candidato: Foi um acidente que sofri na Serra do Azeite, quando voltava de São Paulo.
Entrevistador: Me conte detalhadamente o que ocorreu.
Candidato: Eu vinha no final de tarde de um domingo, voltando para Porto Alegre. Na serra,
que é bem longa, eu fui testar o freio da carreta carregada, um Scania 113, e o pedal desceu até o
fundo. Estava sem nada de freio. Senti que ia virar nas curvas logo em seguida.
Ação
Entrevistador: E aí?
Candidato: Aí decidi virar a carreta ali onde estava, pois a velocidade ainda era baixa e não
havia outros veículos próximos.
Entrevistador: Como você fez?
Candidato: Coloquei a carreta no acostamento e puxei para a esquerda, forçando um “L”.
Resultado
Entrevistador: E depois, o que aconteceu?
Candidato: A carreta virou, houve pequenos estragos na lataria e na carga, mas nada como o
que poderia acontecer se virasse lá em baixo. E o principal, ninguém se machucou.

41
|
Gestão de Pessoas
A entrevista é um processo aparentemente simples, mas que na prática requer um bom planeja-
mento para se ter sucesso. Lembre-se de:
analisar o material dos candidatos;
::
:
preparar o espaço físico;
::
:
ser cuidadoso e respeitar o horário;
::
:
bloquear sua agenda;
::
:
ter o material necessário sempre à mão.
::
:
Fases da entrevista
Introdução –
::
: rapport (momento de deixar o entrevistado à vontade e relaxado e de criar um
vínculo com ele).
Buscar informações pessoais e profissionais.
::
:
Sondar informações baseadas no perfil de competências.
::
:
Fechamento.
::
:
Dicas finais
Evite:
Perguntas fechadas (sim ou não).
::
:
Perguntas com múltipla escolha (você faria isto ou aquilo).
::
:
Perguntas indutivas (você se vê como alguém organizado?).
::
:
Perguntas hipotéticas (se você fosse [...]?).
::
:
O porquê...?
::
:
Perguntas introspectivas (como você se vê [...]?)
::
:
Analisar as opiniões do entrevistador (concorda comigo que é melhor [...])
::
:
Busque:
Ser objetivo dando ênfase em experiências relevantes.
::
:
Dar ênfase em experiências recentes.
::
:
Deixar o candidato à vontade.
::
:
Não fazer julgamento de valores.
::
:
Observar e cuidar do comportamento não verbal.
::
:
Prestar atenção nas respostas.
::
:
Anotar na hora ou logo que possível.
::
:
Administrar o tempo.
::
:

Entrevista coletiva ou prova situacional
Trata-se de um processo em que o entrevistador sonda os candidatos em uma situação de grupo.
Seu objetivo básico é o de observar a competência atual dos candidatos, o que, na maioria das vezes,
prediz o seu comportamento futuro.
Sempre é necessário lembrar que a entrevista coletiva não substitui a individual – ela a comple-
menta – e que ela não é uma entrevista individual em público.
Vamos dar algumas sugestões sobre a operacionalização e sobre a entrevista coletiva, e para isso
usaremos a ideia do antes, durante e depois:
Antes
Aqui, devemos tomar cuidados com o ambiente físico (tranquilidade, privacidade, conforto tér-
mico e sonoro, relação espaço-tamanho do grupo-tarefa), disponibilidade e disposição das cadeiras,
pontualidade, bloqueio de agenda, preparação de material de apoio, motivação e preparação de
cliente interno e observadores (se houver). É necessário também confeccionar um case e uma ficha
de observações.
Cabe falar um pouco mais do case, que, na realidade, será o mote para a interação dos entrevista-
dos. Na prática, trata-se de uma pequena história para orientar os trabalhos, por exemplo:
Na seleção de vendedores –
::
: um case que envolva organizar o layout de uma loja para uma
promoção, ou a solução de um problema entre colegas. Situação: “Um vendedor iniciou uma
grande venda, mas o cliente disse que voltaria mais tarde. Quando volta, o vendedor está no
intervalo e outro fecha a venda e tira a nota. Quando o cliente está saindo, o vendedor volta
do lanche. E aí? Como se resolve o conflito?”
Na seleção de chefias ou gerência –
::
: um case que envolva planejamento e motivação. Situação:
“Vocês são uma empresa de consultoria e serão contratados para apoiar o gerente de uma filial
que está com o moral muito baixo. Quais suas primeiras atividades?”
Também é necessária a confecção de uma ficha de observação, pois quem observa, registra. Ela
tem por finalidade básica registrar o que foi observado e serve também como um roteiro, pois quem
olha tudo não vê nada.
Durante
Uma boa entrevista sempre se inicia por um rapport, processo de criação de um vínculo com
os entrevistados, em que passam a eles as informações básicas sobre o trabalho que farão ali. Depois,
deve-se fazer um exercício de aquecimento (técnica lúdica, leve e com movimento), objetivando baixar
a ansiedade e criar uma relação mais dinâmica entre os participantes. Depois do grupo aquecido, apre-
senta-se o case e observa-se os candidatos no mesmo tempo em que se pode fazer algumas anotações
na ficha de observação. Isso feito, parte-se para o encerramento quando as últimas informações aos
candidatos serão dadas. Poderão dirimir-se algumas dúvidas e aplicar uma técnica de despedida. Não
há uma receita, mas imagino que, até por uma questão ética, os candidatos sempre deverão ser bem
atendidos e sair melhor do que quando entraram.

43
|
Gestão de Pessoas
Recrutamento e seleção de pessoal. Quais as vantagens desse
processo para uma organização?
(ROSA, 2006)
Como era feita a seleção?
Há muitos anos, quando se falava em recursos humanos, logo se associava a um departamento
que cuidava da folha de pagamento dos funcionários de uma organização.
Uma das funções do departamento de recursos humanos, dentro de uma organização, seja ela
privada, governamental ou prestadora de serviços, é selecionar profissionais capacitados.
“Contratar bons profissionais é um desafio há mais de dois mil anos. A primeira tentativa de se-
lecionar pessoas de maneira científica data de 207 a.C., quando os funcionários da dinastia Han, na
China, criaram uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos. Mesmo assim,
poucas contratações foram satisfatórias.” (Harvard Business Review, julho-agosto 1999, p. 109.)
O processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando a cada dia. Quando uma organi-
zação necessitava de novas contratações, raramente dava oportunidade de promoção aos próprios
funcionários, até mesmo por desconhecerem o potencial dos mesmos. Colocavam anúncios em
jornais ou placas indicando as vagas por um determinado período, obtendo assim, um número ele-
vado de candidatos às vagas existentes. Dessa forma, conseguiam fazer uma pré-seleção, por meio
de entrevistas, testes psicotécnicos ou dinâmicas de grupos.
A seleção de candidatos deve estar dentro dos interesses da organização, para que não haja
um conflito entre ela e os profissionais contratados. Além de certificar-se se estão capacitados ou
não para fazer parte do quadro de funcionários.
Outras organizações, antes de contratar ou recrutar candidatos externos, fazem uma pesquisa
interna para saber se existe o profissional capacitado para preenchimento da vaga disponível, ofe-
recendo assim, uma oportunidade de promoção aos seus colaboradores. Esse processo de recruta-
mento interno, de certa forma, incentiva uma competição sadia entre os funcionários. Os mesmos
procuram dedicar-se cada vez mais, na expectativa de uma possível elevação de cargo e salário. A
seleção interna torna-se mais viável para a organização, pois o custo com essas contratações acaba
sendo praticamente mínimo.
Depois
Para finalizar o trabalho, deve-se fazer o preenchimento das fichas de observação, uma reunião
com os possíveis observadores e com o cliente e, se possível, por consenso chegar à definição do admi-
tido e divulgar os resultados para o admitido e também para os não admitidos.
Texto complementar

Poroutrolado,jásesabedohistóricodofuncionário,poisomesmojávemsendoacompanhado
dentro do departamento em que trabalha.
Dessa maneira a contratação é imediata, enquanto que o processo de recrutamento e seleção
externo ocorre de forma mais lenta. A colocação de anúncios em jornais acaba gerando um custo
adicional para a organização. Com essa economia, a organização pode investir mais em treinamen-
to de pessoal.
É necessário que o processo interno de seleção seja cauteloso, para que não haja conflitos de
interesses entre os funcionários. A motivação é essencial aos mesmos, assim estarão sempre se reci-
clando e cada vez mais se tornando capacitados para exercer diversas funções.
Com o advento da era da globalização, as organizações estão cada vez mais investindo em
pessoas, pois estão descobrindo que não são feitas somente de máquinas e equipamentos.
Por mais que se tenha avanço tecnológico, jamais poderemos substituir o que existe de mais
humano: a criatividade, o aprendizado e a vontade de vencer de cada pessoa.
O processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado na experiência e na capa-
cidade técnica dos candidatos. As organizações estão cada vez valorizando o ser humano, ou seja,
estão avaliando também seu potencial emocional e intelectual. É imprescindível que cada candi-
dato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio
emocional para um bom desempenho profissional, associado ao conhecimento administrativo e
técnico.
Dentro da organização esses aspectos são primordiais, e é por meio dessas habilidades, que o
funcionário saberá lidar com diferentes situações que possam vir a acontecer na empresa.
O departamento de recrutamento e seleção está atento para as novas exigências do mercado
de trabalho. Não é mais permitido que esses valores humanos passem despercebidos.
Outra função do departamento de recursos humanos é saber como lidar com essas novas exi-
gências. É preciso que também estejam em constante processo de aperfeiçoamento, não se esque-
cendo do legado principal da organização: sua cultura, pois ela tem uma importância fundamental
na seleção de um candidato em potencial.
De olho no futuro, muitos empresários investiram pesado neste novo mercado. Descobriram
que o departamento de recursos humanos, de diversas organizações, não era suficientemente ca-
paz de realizar o processo de recrutamento e seleção com eficiência e rapidez.
Profissionais com vasta experiência na área, montaram empresas de recrutamento e seleção
para dar suporte, fazendo assim, uma pré-seleção e encaminhando somente às organizações candi-
datos que estejam dentro do perfil desejado e adequado às necessidades das mesmas.
Atualmente, existem empresas especializadas em recolocação de executivos para multinacio-
nais (outplacement). Dispõem de um vasto banco de dados com as mais diversas áreas de atuação,
ficando assim seu processo de seleção mais eficiente e eficaz.
O papel dos recursos humanos, dentro dessa nova contextualização é criar sempre novos pro-
jetos para adequação de profissionais capacitados.
A mudança organizacional: como agir com os funcionários que ficaram?

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Gestão de Pessoas
Com o avanço da tecnologia, muitas organizações sofreram um processo de reengenharia e
demitiram um contingente muito grande de pessoas. Muitos não se enquadravam com a nova es-
trutura organizacional.
A falta de reciclagem foi um fator fundamental para esse processo. Diante do exposto, as
pessoas viram-se obrigadas a fazer cursos de aperfeiçoamento para recolocação no mercado de
trabalho.
É por meio desse exército humano que as organizações de recursos humanos buscam novos
talentos. Oferecem cursos de requalificação profissional, dinâmicas de grupos, para que os candi-
datos tenham noções de como se portar diante de uma entrevista, cursos de liderança e motivação
emocional. Uma pessoa desempregada perde a motivação e a autoestima, pois acredita que não
poderá exercer alguma atividade no mercado formal de trabalho.
Já o emocional dos funcionários que permaneceram na empresa precisa ser trabalhado, uma
vez que, com certeza, ficou abalado pela pressão exercida com a reestruturação e com as demissões
ocorridas.
Normalmente, a insegurança afeta a todos os funcionários dos departamentos envolvidos ou
não. Ninguém sabe quando será a sua vez.
Desestruturado, o funcionário sente dificuldades para trabalhar. É nessa hora que o depar-
tamento de RH deve agir para que não caia a sua produtividade e a rentabilidade das organiza-
ções. Aqui deve entrar em ação os líderes, isto é, pessoas qualificadas para lidar com esse tipo de
situação.
Sabe-sequetodooprocessodemudançaorganizacionalrequerumgrandeesforçodaspessoas
envolvidas, portanto, elas deverão estar em perfeita harmonia com o ambiente para produzirem
muito mais.
Entretanto, nem sempre esta recíproca é verdadeira. Tudo depende de como a organização
irá lidar com esse processo de mudança, no que tange aos seus sucessos e fracassos. O processo de
mudança é sempre complexo, pois requer muito planejamento e aplicação de novas estratégias,
para suprir as necessidades exigidas pela globalização.
A contribuição na responsabilidade social
Os recursos humanos não são eternos. Precisamos valorizá-los a cada dia.
Infelizmente, somente agora, em pleno século XX começo do século XXI, é que vemos que
algumas organizações estão começando valorizar, a cada dia, esse tipo de recurso.
Pode-se dizer que muitas organizações estão investindo em responsabilidade social, isto é, es-
tão se preocupando com o ambiente interno e externo da instituição.
Deficientes físicos que antes eram considerados inaptos para o trabalho, hoje assumem cargos
em grandes empresas. Não são considerados como incapazes, mas sim, como pessoas qualificadas,
isto é, excelentes profissionais que desempenham suas funções com muita eficiência. O mercado
de trabalho para essas pessoas especiais está se abrindo cada vez mais, embora lentamente. Foi um
progresso muito grande para elas.

A inteligência emocional é um dos fatores mais explorados atualmente. Não adianta o desen-
volvimento de grandes tecnologias, ou substituirmos o potencial humano por elas, precisaremos
sempre de pessoas para conduzi-las.
Pormaisquecriemosmáquinasinteligentes,elasjamaissubstituirãoocalorhumano,orespeito,
a convivência interpessoal, a conversa descontraída, para relaxar, e o cafezinho após o almoço.
Precisamos aprender a respeitar as diferenças e certas dificuldades que algumas pessoas têm.
Mas isso não significa que essas pessoas não sejam ou não podem ser excelentes profissionais ca-
pacitados, basta que para isso se tenha uma visão global do que o mercado está exigindo e como
podemos utilizar essa mão de obra disponível.
Pessoas que antes eram consideradas ineficientes ou inadequadas para trabalharem em certas
organizações, hoje em dia ocupam cargos de destaque em outras instituições, isso se deve a um
processo de investimento no ser humano, por meio do reconhecimento na existência de valores
pessoais, independentemente de suas deficiências físicas. Fator preponderante na atual conjuntura.
Conclusão: as organizações estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as exigências do
mercado. Não se adequar a essas novas exigências é ficar à margem desse processo, o que pode
gerar a entropia das mesmas. Há uma necessidade de valorizar o potencial humano, uma vez que
existe uma carência de profissionais muito grande. As organizações percebem a cada dia que não
são feitas só de máquinas, mas principalmente por pessoas. O departamento de recursos humanos,
aos poucos, deixa de ser conhecido como um departamento que calcula os salários e benefícios dos
funcionários, e passa a ser, dentro da organização, um dos departamentos fundamentais para que
haja uma evolução do desempenho pessoal, profissional e cultural, tanto da organização como dos
funcionários.
Atividade
1. Quando se fala em entrevista, nada melhor do que uma atividade prática para consolidar nosso
conhecimento. Vamos realizar um pequeno exercício (pode ser uma atividade em grupo ou in-
dividual). Crie um fluxo de atividade de uma entrevista para a função de assistente administra-
tivo. Aqui é preciso que se pense em tudo que será necessário para a preparação da entrevista,
seu desenvolvimento e conclusão. Lembre-se também de confeccionar um roteiro básico para a
mesma. Se a atividade for realizada por vários grupos, podem ser feitas entrevistas para cargos
diferentes.

47
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Gestão de Pessoas
Sugiro a leitura da obra:
HACKETT, Penny. Como Fazer Entrevistas de Seleção. São Paulo: Nobel, 2000.
Autoavaliação
1. Crie um quadro apresentando seis pontos que devem ser evitados e seis pontos que devem ser
buscados em uma entrevista.
2. Qual o pressuposto básico da entrevista individual e da coletiva?
3. Imagine que você vai selecionar um assistente de vendas. Qual o roteiro de entrevista individual
que você imagina ser o melhor?

Treinamento
Falaremos aqui de uma das mais importantes funções de Recursos Humanos, e tal posição se
justifica por vários processos.
Com a dinâmica do mercado atual, só podemos ter certeza de que não podemos ter certeza,
sendo que a única constante é a mudança. E onde repousa essa mudança? Sobre as pessoas. E é aí que
o treinamento entra.
Outro fator a lembrar é a defasagem entre o sistema formal de ensino e as exigências do mercado
cada vez mais globalizado.
Não podemos esquecer também a velocidade com que as tecnologias são criadas e modificadas.
Vivemosnummomentohistóricoemque,seumacoisaestáfuncionando,está,aomesmotempo,ficando
obsoleta.
Assim, concluiremos sem grande esforço que, quando falamos em treinamento, estamos falando
de algo simplesmente vital.
Por treinamento entendemos o processo de criar, repassar ou desenvolver conhecimentos, ha-
bilidades, atitudes e comportamentos (tudo isso pode ser chamado de competência), levando os cola-
boradores de uma organização a patamares de maior produtividade, facilitando, assim, o alcance dos
objetivos organizacionais e pessoais de cada um.
Por vezes, falamos tanto em treinamento e de sua importância que ele parece ser um processo
muito novo. Porém, a história da administração nos mostra que esse processo já existe há muito tempo.
Veja o quadro a seguir:
Antigamente, o treinamento era visto como apenas um meio para adequar o funcionário ao
cargo, desenvolvendo a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Felizmente,
hoje ele é visto como a forma mais adequada para desenvolver competências, tornando os colabo-
radores mais produtivos, criativos, inovadores e com melhor qualidade de vida. Assim, agrega mais
valor às pessoas, à organização e aos clientes.

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