Tópicos Especiais em Gestão.pdf

TÓPICOS
ESPECIAISEM
GESTÃO
EDIÇÃO
1

TÓPICOS ESPECIAIS
EM GESTÃO
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Julio Cezar Moraes de Caldas
Indaial - 2021
1ª Edição
Welington Soares
Vivian Ester de Souza

CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no
1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
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XXX p.; il.
ISBN XXXXXXXXXXXXX
ISBN Digital XXXXXXXXXXXXX
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CDD XXXX.XXX
Impresso por:

Sumário
APRESENTAÇÃO...........................................................................07
CAPÍTULO 1
Gente e Gestão...............................................................................7
CAPÍTULO 2
Marketing Corporativo...............................................................35
CAPÍTULO 3
Comércio Exterior.......................................................................61

APRESENTAÇÃO
Muito se fala em gestão, como por exemplo, a gestão do tempo, a gestão de
carreira, a gestão de relacionamentos, a gestão da informação, e outros. Assim, se
pararmos um momento para pensar na quantidade de livros, disciplinas, artigos e
afins, que carregam em seus títulos a palavra ‘gestão’, teremos uma enormidade
de opções nos mais diversos campos do conhecimento.
Por que a gestão é tão importante? Não apenas porque o próprio estudo da
gestão evoluiu como ciência e campo de pesquisa. Mas principalmente, porque
no meio corporativo a concorrência está cada vez mais acirrada, com acesso
a diversas informações atualizadas constantemente. A gestão de processos de
uma empresa pode ser considerada como uma ferramenta de sobrevivência, e
dentre as variadas searas que compõe a vida corporativa, a gestão de pessoas,
do marketing e das atividades de comércio exterior, passam diariamente por
processos de refinamento que objetivam a excelência.
É o que vamos apresentar em nossos estudos, a partir do primeiro
capítulo, onde debruçaremos sobre a Gestão de Pessoas e sua importância
no palco cotidiano das organizações. O estudo inclui suas políticas e práticas, o
desenvolvimento da motivação, aspectos comunicacionais e subsistemas de gestão
em recursos humanos, ferramentas estratégicas de gestão de pessoas, e por fim, o
desenvolvimento de conhecimento e habilidades em ambiente corporativo.
No segundo capítulo, conheceremos sobre a gestão do marketing, que se
apresenta como um instrumento de sobrevivência e prosperidade organizacional,
em meio a um mundo globalizado e competitivo. Dessa forma, estudaremos as
características de comunicação e marketing, internas e externas a uma empresa,
os ambientes externos e internos que influenciam na gestão do marketing,
indicadores de performance e resultados, marketing digital e a integração de
todos esses processos.
No terceiro capítulo, entenderemos as características do comércio exterior,
como uma atividade, que atualmente, permeia empresas de diversos portes, implica
no fluxo global de trocas de bens e serviços, e se destaca no cotidiano empresarial.
O estudo considera as questões legais de legislação, processos de importação e
exportação, documentação legal, pagamentos, a situação do comércio exterior no
Brasil, e as contribuições da tecnologia com suporte na atividade.
Que as portas de novos conhecimentos se abram e indiquem novos e
gloriosos caminhos a todos. O conhecimento é a grande moeda, vamos juntos
buscá-lo. A jornada está apenas em seu início.

CAPÍTULO 1
Gente e Gestão
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes
objetivos de aprendizagem:
3 Conhecer os detalhes pertinentes aos subsistemas de RH
e seus indicadores, processos e analisar criteriosamente os
resultados apresentado e propor alternativas de melhoria.
3 Avaliar a interface existente entre os subsistemas de Recursos Humanos e os
ambientes, interno e externo ampliar a visão sistêmica e capacidade de análise
3 Entender aspectos e estratégias relevantes para
gestão estratégicas de gestão de pessoas
3 Aplicar no seu dia a dia empresarial as ferramentas adequadas
para desenvolver as pessoas e suas competências.
3 Compreender a importância da gestão do clima organizacional e
suas implicações para a gestão de pessoas nas organizações.
3 Aplicar ferramentas que podem proporcionar melhorias
na gestão do clima organizacional e proporcionar aos
colaboradores qualidade de vida no trabalho.

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Gente e Gestão
Gente e Gestão
Capítulo 1
1 Gestão de Pessoas
Antes de entrarmos nos tópicos específicos que serão abordados nesse
conteúdo, primeiramente precisamos entender o conceito de Gestão de
Pessoas, pois é a partir daí que se inicia essa jornada na busca de ferramentas e
desenvolvimento humano de um bom gestor ou profissional de RH, para alcançar
o sucesso das empresas juntamente com o desenvolvimento dos colaboradores
que nelas trabalham.
Gestão de pessoas “é o conjunto de decisões integradas sobre as relações
de emprego que influenciam a eficácia dos colaboradores/servidores e das
organizações” (KOPS; ROMERO; SILVA, 2013, p. 19).
De acordo com Souza e Ribeiro (2013) , a evolução na área de Gestão de
Pessoas tem contribuído para um maior rendimento profissional, fazendo com
que as organizações se tornem mais competitivas. Quando falamos de pessoas,
falamos diretamente de um dos capitais mais importante de uma organização.
É responsabilidade dos colaboradores e dos gestores de pessoas utilizar este
capital em conjunto com as ferramentas adequadas, de forma eficiente, para que
resultados sejam alcançados. Desta forma, a organização continua competindo
no mercado. Com o progresso, a gestão pessoas tem se tornado prática essencial
nas organizações, já que cuidar das pessoas resulta em mais satisfação e
motivação do colaborador.
Manter o colaborador satisfeito e motivado pode ser uma das tarefas mais
difíceis. Para que isso ocorra, a gestão de pessoas deverá sempre estar pautada
em 5 pilares: motivação, comunicação, trabalho em equipe, conhecimento e
competência e treinamento e desenvolvimento. A Figura 1 a seguir apresenta
como cada pilar é trabalhado no dia a dia do gestor ou profissional de RH.

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Tópicos especiais em gestão
Figura 1 — Cinco Pilares da Gestão de Pessoas
Fonte: Scalon (2018)
1.1 Motivação
Para Robbins (2005, p. 132), a motivação é definida “como o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta”. Podemos dizer, que indivíduos motivados
se mantêm na realização de suas tarefas até que seus objetivos sejam atingidos.
Já na visão de Chiavenato (2010), a motivação é o que impulsiona a ação
de uma pessoa, é o que faz com que ela tenha um comportamento específico.
Então, fica claro, que quando falamos de motivação, estamos falando do ponto
principal do colaborador, pois a motivação, têm a função de impulsionar o
comprometimento individual de cada um. Mas não devemos esquecer que essa
é uma tarefa muito difícil, pois nem todas as pessoas conseguem ser ou estar
motivadas o tempo todo. Então este é um grande desafio da gestão de pessoas
nas empresas.

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Gente e Gestão
Gente e Gestão
Capítulo 1
Para que esses colaboradores sejam engajados e comprometidos com a
empresa, é necessário que a gestão de Pessoas aplique as práticas de incentivos
financeiros, alinhamento de propósitos entre a empresa e o colaborador, plano de
carreira, remuneração por rendimento, entre outros, como ponto de motivação.
Mas podemos dizer que todas essas ferramentas, podem não garantir uma
automotivação e uma busca por resultados esperados da empresa frente ao
colaborador. Porém, muitas vezes o reconhecimento como forma de recompensa
dos líderes aos seus colaboradores, é uma forma poderosa de motivá-los, pois
eles se sentem peças importantes da organização e com isso o engajamento na
responsabilidade de entregas de resultados aumenta.
1.2 Comunicação
A boa comunicação e a transparência são vitais para alinhamento dos
colaboradores no cumprimento dos objetivos organizacionais.
De acordo com Robbins (2005, p. 232),
como as pessoas passam cerca de 70 por cento de suas
horas de vigília se comunicando - escrevendo, lendo, falando,
escutando -, parece razoável aﬁrmar que uma das principais
forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é
a falta de uma comunicação eficaz.
Não podemos esquecer que estamos falando da mais ferramenta poderosa
do processo de gestão de pessoas, pois com ela motivamos ou desmotivamos
um colaborador, usando apenas o tom de voz, palavras ditas, e até por mal-
entendidos entre líderes e equipes.
A comunicação sempre tem que ser clara e eficaz, de modo a ter uma
linguagem única dentro da empresa, onde todos entendam de maneira clara e
eficiente tudo que precisam estar atentos, sejam regras, resultados, comunicados
de qualquer assunto específico da organização. E quando falamos do papel de
liderança frente a comunicação, o líder tem que utilizar essa ferramenta com todo
cuidado, pois ele tem que saber qual perfil de comunicação que seus liderados têm
para que a comunicação seja eficiente entre eles, lembrando sempre que, temos
três estilos de comunicação: assertivo, passivo e agressivo, e com isso o líder
pode potencializar melhor os resultados que quer extrair de seus colaboradores
pela maneira de como se comunica com eles.
Outro ponto importante que não devemos esquecer, é quando utilizamos o
feedback com os colaboradores, podemos tanto motivá-los como também podem
desmotivá-los. O retorno deve ser cuidadosamente passado ao colaborador.

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1.3 Trabalho em Equipe
O trabalho em equipe é requisito fundamental para o ambiente corporativo
nos dias de hoje. Saber trabalhar em equipe não é mais um diferencial de
competitividade, mas sim uma condição básica para a empregabilidade. Trabalhar
em equipe significa trabalhar em busca de objetivos comuns e coletivos, que são
alcançados de acordo com o esforço de todos os participantes. A necessidade de
unir esforços para alcançar objetivos difíceis de serem alcançados individualmente
faz com que a construção de equipes seja uma estratégia de ação para melhorar a
efetividade do trabalho e o nível de satisfação do colaborador (KALLEDER, 2012).
Uma equipe de trabalho tem o objetivo de complementar as habilidades
individuais de cada participante, já que cada individuo é único em habilidades,
conhecimentos e emoções. Por tanto, a competitividade da equipe cresce cada
vez mais, desde que cada habilidade individual seja identificada e trabalhada
da melhor forma. Devemos deixar bem claro para os colaboradores a diferença
entre grupo e equipe é muito importante, pois a maioria ainda trabalha como
grupo, que são indivíduos com objetivos diferentes, mas que precisam atingir um
mesmo resultado, quando equipe é um conjunto de pessoas com os mesmos
objetivos que precisam atingir um mesmo resultado. Quando incentivamos o
trabalho em equipe, os conflitos normalmente diminuem, e o gasto de energia
serão direcionados para um único foco: o atingimento das metas. A ferramenta
que a empresa poderá utilizar para potencializar o trabalho em equipe, são os
treinamentos presenciais com dinâmicas de grupos, confraternizações, projetos
que envolvam colaboradores em trabalhos voluntários e outras atividades de
convívio diário (KALLEDER, 2012).
1.4 Conhecimento e Competência
Segundo Setzer (2015, p. 3), competência é “uma capacidade de executar
uma tarefa no ‘mundo real’”. Para o autor, a competência é a união de conhecimento
e habilidade pessoal, onde o conhecimento se refere a uma experiência pessoal,
algo que foi vivenciado por alguém. Por tanto, seria impossível introduzir
competência em um computador, já que ela é a capacidade de executar uma
tarefa em situações que se apoiam em conhecimentos adquiridos, transformando-
os em conhecimentos mais complexos.
Com isso, o quarto pilar da gestão de pessoas estará sempre focado na
competência, afinal, não nascemos sabendo tudo e precisamos sempre buscar
melhorias, trabalhando e aprimorando os conhecimentos e as competências
(excessos de algumas e falta de outras), pois isso, ajudará a empresa na

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Gente e Gestão
Gente e Gestão
Capítulo 1
melhor estratégia para traçar um caminho único: o crescimento da empresa e
a satisfação dos colaboradores. Ao falarmos de conhecimento e competência,
estamos abordando sobre a cultura da empresa, o clima organizacional, a gestão
estratégica de gestão de pessoas alinhada com a estratégia da empresa. Quando
a empresa identifica as competências, fica mais fácil de se ter um ambiente
saudável, harmonioso, alcançando os resultados conjuntos.
1.5 Treinamento e Desenvolvimento
Segundo Chiavenato (2020, p. 343), “treinamento é um processo educacional
focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada pelo qual
as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de
objetivos previamente definidos”. Por isso, para que o treinamento possa levar ao
desenvolvimento organizacional, é necessário que o planejamento deste seja bem
elaborado garantindo o alcance dos objetivos a que se destina, de forma eficaz.
Com essa ferramenta, conseguimos identificar, quais são as principais lacunas
do déficit de conhecimentos e competência dos colaboradores, e quais devermos
desenvolver e aprimorar.
Os treinamentos constantes são tão importantes para o aprimoramento
do comportamento do colaborador, quanto um conhecimento que não fazia
parte ainda do seu dia a dia. O importante é nivelar o conhecimento entre
todos os colaboradores, e quando treinamos a mais alta gestão é uma grande
vantagem competitiva para qualquer empresa. Termos líderes mais preparados
para o desenvolvimento de seu time, e isso é o que toda empresa quer, pois o
comportamento do líder impacta diretamente nos resultados de seu time, e
consequentemente nos resultados esperados da empresa.
1.6 Os Subsistemas de Gestão de
Pessoas
Os subsistemas de gestão de pessoas estão separados para melhor gestão
conforme apontam os autores a seguir:
Há diversos autores que abordam a área de RH e dividem seus
processos e procedimentos em categorias de acordo com seus
objetivos e suas funções. Chiavenato (2010), por exemplo,
considera a gestão de pessoas um conjunto integrado de
seis processos dinâmicos e interativos, que ele classifica em:
Processos de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas,
processos de recompensar pessoas, processos de manter
pessoas, processos de desenvolver pessoas e processos de
monitorar pessoas (BUSSE; MANZOKI, 2014, p. 36-7).

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Chiavenato (2010) aborda estes processos com o objetivo de promover
melhorias para os colaboradores e para as instituições. Eles têm o intuito
de encontrar o profissional (anunciar a vaga) para ocupar um cargo até o de
desligamento desse colaborador da empresa. Abaixo veremos esses processos:
● Recrutamento e Seleção: recrutamento representa a primeira etapa da
busca pelo profissional que irá ocupar os cargos na empresa;
● Integração: o colaborador deverá ser inserido na empresa, podendo ter
acessos as informações, o seu papel na empresa, suas funções, sua
posição de trabalho, o seu salário, os benefícios, entre outros;
● Treinamento e Desenvolvimento: na hora de elaborar uma rotina de
treinamento e desenvolvimento, devemos analisar qual comportamento
e conhecimento precisa ser internalizado de forma a atingir os resultados
da maneira esperada pela empresa. E depois do treinamento podemos
definir qual será a sequência da avaliação de desempenho, e os critérios
utilizados;
● Gestão por competências: Essa ferramenta proporciona uma gestão
de pessoas baseada em competências, habilidades e principalmente
atitudes;
● Gestão Estratégica de Pessoas: Empresas que adotam confirmam que
as pessoas são seu principal ativo e partir daí adotam práticas que
atendam os anseios das pessoas como remuneração, qualidade de vida
e motivação por exemplo;
● Práticas Coletivas de Gestão de Pessoas: Os colaboradores de todos os
níveis hierárquicos e em qualquer lugar que estejam, podem ter acesso
as práticas de gestão de pessoas;
● Avaliação de Clima organizacional: Será sempre um instrumento ideal
para que a empresa possa colocar estratégias em prática aumentando os
índices de motivação, engajamento e comprometimento dos funcionários;
● Departamento Pessoal: Trata-se de uma área que que operacionaliza os
controles internos de gestão de pessoal como proventos e descontos,
além do cumprimento da legislação trabalhista vigente.
1.7 Gestão por Competência
Hoje em dia as empresas precisam acompanhar as mudanças e evolução.
Para isso, elas precisam alcançar a competitividade. Uma forma de alcançá-
la é através da construção de equipes com talento e competências. Alcançar
o sucesso depende de como a empresa gere essas competências, de forma a
atingir resultados significativos (CHIAVENATO, 2015).

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Gente e Gestão
Gente e Gestão
Capítulo 1
O autor supracitado (p. 11) define competência como “a qualidade que uma
pessoa possui e que é percebida pelos outros”. Para Chiavenato, as competências
podem ser construídas, através de investimento nas pessoas. Por tanto, uma
empresa que busca o sucesso, deve sempre ter isso em mente.
A gestão por competências nada mais é do que um programa desenvolvido
para definir perfis mais produtivos e adequados ao negócio. Para isso, a empresa
deve construir um programa que identifique os pontos de excelência e carência
do colaborador, promovendo o auxílio necessário para que ele supra as lacunas
e agregue novos conhecimentos e habilidades (CHIAVENATO, 2015). Por tanto,
podemos perceber que a gestão por competências tem impacto direto sobre a
performance. Por esse motivo, a gestão por competência é geralmente associada
a práticas de gestão do desempenho.
Prates (2014) defende que a competência é formada pelo conjunto de
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (conhecido popularmente por CHA). O
autor explica que os conhecimentos e habilidades (CH) dizem respeito a questões
técnicas, ou seja, ao saber e saber fazer. Já as atitudes (A) ele coloca como
aspectos comportamentais do indivíduo, ou seja, querer fazer. Observe a Figura 2
abaixo, que resume as definições do CHA:
Figura 2 — Gestão por competências: conhecimento, habilidades e atitudes
C
H
onhecimentos
abilidades
ASPECTOS TÉCNICOS
Saber
A titudes
Saber fazer
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
Querer fazer
Fonte: Prates (2014)

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As empresas passam por processos de mudanças cada vez mais frequentes.
Para passar por este desafio, elas precisam de pessoas preparadas e atreladas à
ótica de redução de custos no processo de Recrutamento e Seleção. Para isso, as
empresas adotam o mapeamento de competências, que diz respeito a um conjunto
de ferramentas de investigação de perfis específicos. É de responsabilidade da
empresa e principalmente do RH fazer o acompanhamento desses colaboradores
em seus resultados diários.
Até aqui, observamos as competências que precisam ser estimuladas nos
colaboradores das empresas. Mas afinal, o que o administrador precisa para obter
sucesso nesta estratégia? De acordo com Administração... (2015), as habilidades
fundamentais do administrador são:
● Conceitual: é uma habilidade de nível estratégico, que diz respeito
a capacidade de entender e compreender a realidade de como o seu
negócio se insere na realidade. Ou seja, diz respeito a entender o
contexto;
● Humana: é uma habilidade de nível tático, essencialmente voltada para a
gestão de pessoas. Ou seja, é a habilidade de lidar com pessoas;
● Técnica: é uma habilidade de nível operacional, relacionada as
atividades. Ou seja, relacionada a capacidade de compreender métodos
e saber realizar as tarefas.
Por tanto, um administrador deve estar sempre em busca de desenvolver
estas habilidades para que ele consiga aplicar uma gestão por competências
com seus colaboradores. Prates (2014) definiu os passos necessários para a
implementação de uma gestão por competências. Observe na Figura 3 a seguir:

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Gente e Gestão
Gente e Gestão
Capítulo 1
Figura 3 — Etapas da implantação da gestão por competências
Fonte: Prates (2014)
O autor supracitado afirma que a gestão por competências defende o
desenvolvimento do indivíduo independentemente de cargo ou outros fatores.
Para o autor, esta gestão diminui a subjetividade na gestão do RH, além de refletir
de diminuir a rotatividade de funcionários dentro da organização (PRATES, 2014).

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Ferramentas utilizadas no processo de gestão de
competências: https://www.siteware.com.br/gestao-de-
equipe/ferramentas-da-gestao-por-competencias/
O profissional de RH que for trabalhar com a
implementação de gestão por competências na empresa,
deverá conhecer a fundo os modelos de avalição de
desempenho e qual melhor se encaixa para avaliar a
organização como um todo. Para saber mais, acesse: https://
blog.convenia.com.br/metodos-de-avaliacao-de-desempenho/
1.8 Departamento Pessoal
Este departamento tem importância vital para as organizações de todos os
portes. Ele trata importantes aspectos da gestão de pessoas, como a burocracia
- que envolve legislação trabalhista -, segurança e saúde do trabalhador (SST),
admissões, desligamentos e outros aspectos do dia a dia dos clientes internos.
Figura 4 — Departamento pessoal
Fonte: Andria (2020)

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Gente e Gestão
Gente e Gestão
Capítulo 1
Esse departamento ou setor têm em suas mãos as questões mais burocráticas
relacionadas ao capital humano. Nele asseguramos a correta emissão e gestão
de documentos; é neste setor que temos a certeza de que os documentos serão
gerenciados de forma eficaz, com agilidade e eficiência, além de garantir que as
leis trabalhistas na empresa estejam sendo seguidas com rigor.
1.9 Como o Departamento Pessoal
funciona?
As relações de trabalho são regidas pela legislação trabalhista vigente, com
procedimentos, regras, prazos, documentações e exames médicos específicos. Cabe
ao departamento pessoal observar a gestão desta burocracia atreladas as tarefas:
● Admissão de pessoal: Nesta etapa o DP tratará de procedimentos de
checagem documental importantes como escolaridade, documentos,
exame médico admissional (ASO) e se o futuro colaborador possui
documentação regularizada;
● Compensação de pessoal: Nesta etapa o DP observa e aponta a rotina
dos colaboradores. É importante para a gestão de pessoas, pois as
pessoas e empresas tem interesses próprios e principalmente para
cumprir a lei vigente;
● Demissão de pessoal: Nesta terceira etapa o DP trata de temas relativos
aos prazos de quitação de verbas rescisórias, como FGTS, multas e
principalmente o exame médico demissional (ASO). Também é possível
aplicar uma entrevista de desligamento para investigar as causas do
desligamento.
1.10 Qual a diferença de Gestão
de Pessoas e Departamento de
Pessoal?
A diferença contextual entre essas duas importantes áreas estão no foco
de cada uma delas. A gestão de pessoas tem enfoque mais estratégico. Já o
departamento pessoal tem enfoque burocrático.
Ambos são complementares e são importantes para o gerenciamento das
metas organizacionais que serão cumpridas pelas pessoas.

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Figura 5 — Diferenças entre gestão de pessoas e Departamento Pessoal
Gestão de Pessoas Departamento Pessoal
Foco na cultura organizacional Foco em questões legais
Alinhamento estratégico Cumprimento de obrigações trabalhistas
Recrutamento e seleção de novos colabora-
dores
Folha de pagamento
Avaliação de desempenho Gestão do ponto
Treinamento e desenvolvimento Solicitações internas, como folgas, ajustes,
banco de horas
Clima Organizacional Prevenção de passivos trabalhistas
Benefícios Cálculos, pagamento, aviso-prévio
Indicadores de gestão de pessoas Relações sindicais
Cargos e salários Auditorias trabalhistas
Entre outras. Entre outras.
Fonte: Guimarães (2020)
2 Gestão Estratégica De Pessoas
As empresas são formadas de seres humanos com visões de mundo,
perspectivas, desejos e metas diferentes. Portanto, adotar um modelo de gestão
de pessoas que possa suprir, integral ou parcialmente, os interesses das pessoas
nas organizações, pode fazer a diferença no mercado.
Conduzir uma equipe de trabalho motivada, leal, comprometida,
competente, engajada, que “veste a camisa” e que está em
contínuo processo de treinamento e desenvolvimento é
essencial para empresas que desejam se perpetuar e atingir
seus resultados (STADLER; PAMPOLINI, 2014, p. 73).
A gestão de pessoas com foco competitivo oferece relevantes benefícios:
● Eficiência no processo seletivo;
● Atração e retenção de talentos;
● Manutenção do clima organizacional agradável;
● Alinhamento de colaboradores;
● Aprimoramento contínuo do grupo;
● Manutenção da motivação e produtividade;
● Manutenção dos níveis de inovação e criatividade;
● Melhoria dos níveis de satisfação dos colaboradores;
● Redução de custos da área;
● Resolução de conflitos disfuncionais.

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Gente e Gestão
Gente e Gestão
Capítulo 1
Observando estas vantagens, podemos concluir que quando todas
as ferramentas da gestão estratégica de pessoas forem bem aplicadas e
gerenciadas, a empresa consegue uma maior satisfação no trabalho, podendo
ter melhores taxas de satisfação do colaborador e um gerenciamento eficiente
de recursos. No entanto, a empresa precisa dedicar um tempo nesta ferramenta
e poderá perceber rapidamente que ela é muito mais do que isso, impactando
diretamente no crescimento, promovendo vantagem competitiva e desenvolvendo
o propósito da cultura organizacional.
Exemplos de gestão estratégica de pessoas: https://www.
gupy.io/blog/gestao-estrategica-de-pessoas
2.1 As práticas coletivas de Gestão
De Pessoas
Gerir pessoas é uma tarefa complexa. Porém, quando aplicamos esta
gestão de forma ética e assertiva os resultados de qualquer organização são
impactados. As práticas de gestão de pessoas se concretizam por meio de
hábitos, rotinas e ações associadas a área e elas são a manifestação concreta
de grande parte dos princípios, políticas e diretrizes de uma empresa. Mas antes
de irmos às ações, sempre é importante observarmos que o planejamento, em
conjunto com as práticas coletivas, são a chave para uma boa gestão de pessoas
na empresa. Podemos utilizar diversas ferramentas de gestão de pessoas, para
que a empresa tenha uma rotina produtiva junto ao trabalho dos colaboradores,
você pode acompanhar mais detalhes sobre essas ferramentas nos tópicos desta
unidade. Vamos lá?
● Metas e competências: Não se deve esquecer que as metas e
competências sempre devem estar bem alinhadas com a estratégia da
empresa, ou seja, o colaborador precisa entender como seu trabalho
deverá auxiliar nos resultados finais da empresa.
● Reuniões de feedback: Devemos realizar reuniões frequentes, e
periódicas, promovendo feedbacks entre o colaborador e seu gestor.
Devemos evitar as avaliações anuais, principalmente se tivermos
colaboradores da geração Y na sua equipe.

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● Reconhecimento social: Quando falamos de reconhecimento, podemos
dizer que é o “ato de reconhecer o mérito”. Reconhecemos e valorizamos
uma característica do colaborador, competência, habilidade ou talento.
● Performance e remuneração: Devemos deixar bem claro ao colaborador
a diferença de performance e remuneração. O desempenho nem sempre
estará vinculado a remuneração, mas devemos tratar esse assunto no
cotidiano, sem barreiras formais.
● Recompensas adequadas: Utilizamos esta ferramenta na organização
como forma de identificar quais os colaboradores que mais se destacou
e recompensá-los de forma adequada (nem sempre financeiramente).
Talentos podem estar em qualquer lugar de uma grande organização.
● Retenção de talentos: A retenção dos talentos é a forma mais eficaz
quando falamos dos resultados positivos no seu negócio. Quanto mais
retenção uma empresa tiver, mais resultado positivo ela terá, diminuindo
os gastos com contratação e reposição de colaboradores.
● Revisar remuneração e bonificação: A gestão de pessoas,
especificamente o setor de cargos e salários, deverá revisar regularmente
a remuneração e bonificação de acordo com o mercado, evitando os
altos custos do Turnover.
● Planos de carreira personalizados: Quando criamos planos de carreira
personalizados para cada colaborador estamos estipulando o caminho à
ser percorrido dentro de uma organização. Podemos determinar através
desses planos as competências e qual é a expectativa do colaborador
e da empresa, perante à todos os trabalhos e resultados à serem
alcançados.
● Preparar-se para as novas gerações: É necessário entendermos
e valorizarmos as diferenças entre gerações, as que estão saindo,
deixando a empresa e a cultura de novas gerações que estão chegando
no mercado de trabalho, com novos conceitos e ações. Essa mudança
de geração não tem volta, adaptação de todas as empresas a esse novo
modelo é uma obrigação para continuarem competitivas no mercado.
3 Ambiente Organizacional
Daft (2014, p. 248) define o ambiente organizacional como “tudo o que
existe fora dos limites da organização e tem potencial para afetar a organização
como um todo ou parte dela”. Para Sobral e Peci (2013), o ambiente influencia
diretamente no sucesso ou insucesso de uma organização. Por tanto, é dever
dos administradores analisarem o ambiente organizacional para detectar
oportunidades e ameaças, tanto internas quanto externas. Esta análise é
chamada análise ambiental, na qual avalia-se de forma estratégica qual o impacto
do ambiente na organização.

23
Gente e Gestão
Gente e Gestão
Capítulo 1
Para compreendermos melhor, é importante ter em mente que o termo
ambiente organizacional se refere ao conjunto de fatores que tem potencial de
influenciar o desempenho de uma organização, como as tendências e instituições
(tanto internas como externas à organização). Por exemplo, é essencial que os
administradores monitorem questões sobre taxas de juros, mudanças no estilo de
vida das pessoas, o auxílio do Estado, etc. Desta forma, detecta-se com facilidade
as oportunidades potenciais ou ameaças para a sua organização. É importante
observar, porém, que cada elemento do ambiente organizacional possui diferentes
níveis de influência na organização. Por isso, para fazer a análise, divide-se o
ambiente em externo e interno (SOBRAL; PECI, 2013).
3.1 Ambiente Externo
De acordo com Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se ao contexto da
organização (onde elas existem e operam). Ou seja, refere-se a elementos que
precisam ser analisados fora dos limites da organização. Os autores dividem este
ambiente em dois tipos:
a) Ambiente externo contextual: diz respeito a todos os fatores que existem
fora dos limites da organização e são independentes de suas ações
(como por exemplo, fatores políticos, econômicos, socioculturais, etc.).
Por tanto, o ambiente contextual afeta a organização de forma indireta;
b) Ambiente externo operacional: diz respeito as forças, atores e instituições
que influenciam de forma positiva ou negativa o desempenho da organização
(como por exemplo, fornecedores, clientes, concorrentes, etc.). Por tanto, o
ambiente operacional afeta a organização de forma direta.
3.2 Ambiente Interno
Para Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se aos elementos internos
da organização: força de trabalho, gestores, cultura organizacional, instalações
físicas, estrutura, tecnologia, etc. Esses elementos influenciam diretamente o
desempenho organizacional e afetam também o ambiente externo. Um dos focos
mais importantes para este ambiente é a cultura organizacional. Os autores (p. 106)
definem esta cultura como um “sistema de valores e signiﬁcados compartilhados
pelos membros da organização, transmitidos por meio de histórias, símbolos,
linguagem, entre outros, que diferenciam uma organização da outra”. Por tanto,
ela se refere a concepções, normas e valores que estão presentes em todos os
aspectos da organização.

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3.2.1 Clima Organizacional
Quando abordamos o tema sobre clima organizacional estamos falando
de uma percepção geral que os colaboradores possuem da empresa. Essa
ferramenta é utilizada como um fator de suma importância com relação a
expectativas de crescimento e desenvolvimento tanto dos colaboradores quanto
da empresa que trabalham. Temos muitas interferências internas e externas com
relação ao clima organizacional, e isso reflete em todos os resultados esperados
da empresa no mercado. Um exemplo é se o ambiente interno estiver passando
por alguma interferência ou negligência, a empresa corre um sério risco de perder
a excelência em suas atividades ficando para trás, o mesmo acontece quando
sofremos ações externas.
Ferreira (2017, p. 55) compreende o clima organizacional como “a percepção
da atmosfera da organização”. Para a autora, o clima impacta diretamente a
satisfação dos colaboradores, assim como as interações de equipes. O clima
organizacional afeta até mesmo os comportamentos que resultam em afastamento
dos colaboradores do ambiente de trabalho.
O clima nada mais é do que a consequência da cultura organizacional. Por
tanto, uma empresa com uma cultura rígida e formal, consequentemente terá um
clima também rígido e formal, onde os colaboradores não podem expressar suas
ideias. Já uma empresa com uma cultura flexível e informal, cria um clima saudável
no ambiente de trabalho. É importante ter em mente que um clima saudável influi
diretamente na satisfação dos colaboradores em um dado momento, enquanto a
cultura saudável diz respeito as práticas estabelecidas a longo prazo (FERREIRA,
2017). Kahale (2005 apud SILVA, 2006, p. 7) afirma que
dados do Instituto MVC – especializado em pesquisas sobre
clima organizacional, funcionários com baixos índices de
motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de
produção, enquanto aqueles com altos índices de motivação
utilizam 60% dessa capacidade.
Por tanto, considerando a missão da gestão de pessoas, de satisfazer e
motivar os colaboradores, diagnosticar o clima organizacional de forma periódica
é essencial. Afinal, pessoas satisfeitas e motivadas apresentam uma maior
produtividade, influindo diretamente nos resultados da empresa (FERREIRA, 2017).
Mesmo sendo um conceito abstrato, pode-se utilizar indicadores para avaliar
o clima organizacional de uma empresa. Observe o Quadro 1 a seguir que define
estes indicadores:

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Gente e Gestão
Gente e Gestão
Capítulo 1
Quadro 1 — Indicadores do Clima Organizacional
Rotatividade de
pessoal/Turnover
Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das
pessoas com a empresa
Absenteísmo (faltas)
Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das
pessoas com a empresa
Depredação do
patrimônio da
empresa
Atitudes de revolta indicam estado de insatisfação do colabo-
rador
Programas de
sugestões
Se apresentar pouca participação, pode indicar falta de inte-
resse e comprometimento
Avaliação de
desempenho
Desempenho ruim pode indicar que o clima também está ruim
Greves Indica o descontentamento dos colaboradores com a empresa
Conflitos
interpessoais e
interdepartamentais
É o indicador mais claro do clima. Se houver muitos conflitos
entre pessoas ou departamentos, o clima precisa ser revisto e
atitudes tomadas
Desperdícios de
material
O consumo exagerado de materiais e quebras frequentes de
equipamentos e instalações pode ser uma forma de reação
contra a empresa
Queixas no serviço
médico
Altas taxas de consultas ao médico, onde o colaborador faz
queixas de suas condições de trabalho, demonstra angústias,
humilhações e sobrecargas pode indicar um clima organiza-
cional ruim
Fonte: Adaptado de Ferreira (2017)
Como foi dito anteriormente, o diagnóstico do clima organizacional, é muito
importante para entender o ambiente de trabalho e seus efeitos nos colaboradores.
Ao analisarmos o clima da empresa identificamos os pontos que precisamos
melhorar e aprimorar. Para avaliar este diagnóstico, pesquisas periódicas que
avaliam os indicadores acima devem ser feitas. Essa periodicidade faz com que
o clima se mantenha com um bom resultado e com que seja possível atuar em
tempo hábil quando o clima se apresentar de forma desfavorável.

26
Para aplicar esta pesquisa de diagnóstico, devemos levar em conta os
seguintes pontos:
● Conheça profundamente sua equipe: é importante que o gestor de
pessoas elabore um questionário de conhecimento da rotina de trabalho
dos funcionários, no qual deve abranger o máximo de informações reais,
claras e objetivas;
● Dê atenção para a comunicação interna: dê voz para a sua equipe.
Esta é a melhor forma de fazer com que a comunicação seja eficiente
e uniforme para todos os colaboradores pertencentes à organização.
Criar canais de comunicação favorece a promoção do diálogo entre os
diferentes setores da organização, contribuindo para a construção de
uma gestão compartilhada, com uma cultura de transparência e para o
desenvolvimento de hábitos de interação e compartilhamento.
● Defina quais indicadores você irá utilizar: o quadro acima descreve
alguns dos indicadores. Você deve definir quais irá utilizar, e informar os
colaboradores quais destes indicadores serão utilizados para as metas,
já que eles serão usados como métricas de progresso e de avaliação do
alcance dos objetivos estratégicos da gestão.
● Avalie o comportamento das lideranças: Ser líder e gerenciar uma equipe,
esta diretamente relacionada com a autoconhecimento e autocontrole de
si. Essa é a parte mais importante, pois o líder deverá saber como agir
e quais ações serão tomadas, em diferentes situações, pois como dito
anteriormente, o comportamento do líder impacta diretamente na entrega
dos seus liderados e nos resultados da empresa. A resiliência também é
fundamental para o papel de liderança, pois é necessário estar pronto
para mudar de rota sem perder a serenidade e o foco, conduzindo sua
equipe nas mudanças que o mercado impõe.
3.3 Como manter um Clima
Organizacional saudável?
As dicas abaixo podem ajudar a manter um clima organizacional saudável na
empresa:
● Fornecer um ambiente de trabalho adequado;
● Oferecer programas de benefícios;
● Treinar e capacitar sua equipe;
● Flexibilizar os horários das equipes;
● Ser um líder, não um chefe.

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Gente e Gestão
Gente e Gestão
Capítulo 1
Outra forma de manter um clima saudável é propiciar o entrosamento
entre seus colaboradores. Para isso, você pode investir no desenvolvimento
de metodologias de integração de grupos. Estamos falando, basicamente de
dinâmicas de grupo ou dinâmicas de integração. Essas ferramentas têm como
objetivo as relações sociais a interação que influenciam mutuamente os grupos.
O bom clima organizacional está atrelado a observação dos níveis de
satisfação dos funcionários. Esta análise pode ser obtida através de pesquisas
de clima organizacional ou entrevistas de feedback, por exemplo. Por essa razão,
o departamento de gestão de pessoas deve atuar de forma proativa, afim de
antecipar-se a eventuais problemas de insatisfação dos colaboradores.
A globalização, a concorrência feroz e a concorrência pela mão de obra
qualificada afetam diretamente as organizações. Estes fatores podem fazer com
que as atitudes dos trabalhadores em relaçāo ao seu local de trabalho se alterem.
De acordo com Dias e Neto (2012, p. 10),
A vida é dinâmica, está em movimento... Porém, quando
a existência se torna linear, com gastos de energia
desnecessários, surge muitas vezes a oportunidade de apoio
para torná-la dinamizada, isto quer dizer que as situações são
provenientes do meio social, que compreendem, de modo
geral, uma cultura histórica.
Devido ao dinamismo das relações de trabalho, o ser humano necessita
se sentir acolhido e muitos buscam um significado no trabalho. Para atingir tal
desafio, a área de gestão de pessoas pode utilizar algumas ferramentas para
estimular a interação e melhorar o relacionamento interpessoal. Uma destas
ferramentas é a dinâmica de grupo, que nada mais é que um conjunto de pessoas
com objetivos comuns.
A dinâmica de grupo como ferramenta de gestão de pessoas possui várias
funcionalidades, como por exemplo:
● Facilitar o trabalho em equipe;
● Desenvolver relacionamento interpessoal;
● Minimizar conflitos na equipe;
● Estimular a ludicidade;
● Aprimorar a criatividade e desinibição;
● Obtenção de melhores resultados;
● Participação cooperativa e não competitiva.

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Dias e Neto (2012) afirmam que
as dinâmicas de grupo podem aumentar a autoestima, promover
a criatividade, desenlaçar dificuldades de relacionamento,
aprimorar o caráter, promover a humanização do sujeito em sua
atitude frente ao trabalho e ao desenvolvimento empreendedor.
Além destas, outras se somam no estudo e aprofundamento
das dinâmicas que são requeridas nos espaços socioculturais
e que desejam quebrar ou ampliar paradigmas considerados
valiosos na manutenção de esquemas estritamente formais.
São diversos os ganhos cognitivos e práticos derivados da utilização das
dinâmicas. Porém, é essencial ressaltar que toda dinâmica precisa de um objetivo.
Por exemplo, em uma dinâmica para integração de equipe, o foco específico deve
ser para que esta integração realmente ocorra.
Figura 6 — Dinâmicas de grupos
Fonte: Google Imagens (2020)

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Gente e Gestão
Gente e Gestão
Capítulo 1
3.3.1 Exemplo de dinâmica:
Auto percepção - o trem vai para algum
lugar
Esta dinâmica, adaptada de Dias e Neto (2012, p. 81-2), possui o objetivo
de auxiliar no desenvolvimento da percepção corporal e espacial. A contribuição
deste trabalho reside na vivência de uma proximidade situacional que, ao mesmo
tempo, gera conflito e espontaneidade no grupo. Cada elemento percebe e sente
as pressões de cada um dos membros para refazer o círculo. Não há necessidade
de maiores intervenções do coordenador, senão para que os sujeitos façam o
exercício com calma.
1. A técnica deve ser realizada de forma muito espontânea, os participantes
caminham pela sala e são chamados a darem as mãos, começam a
formar, mesmo que livremente, um círculo. Então, neste momento, o
facilitador deve intervir selecionando aleatoriamente um dos elementos
para puxar o trem para algum lugar. Todos os demais devem seguir de
mãos dadas o colega. Assim, a tendência é que formem uma corrente e
passem a seguir uns aos outros.
2. O coordenador pode intervir, de modo a mudar o elemento que puxa o
grupo, ou demonstrar formas diferentes de puxar o trem passando por
baixo das mãos dos elos formados com o grupo. O trabalho forma uma
tensão entre os elementos do grupo, e a pressão aumenta continuamente,
a ponto de que todos os participantes estão presos em uma teia. Então, o
facilitador fala: “O grupo não pode soltar as mãos e deve voltar a formação
do círculo inicial, permanecendo ligados uns aos outros”. Existe novamente
uma tensão no grupo para desatar os nós feitos.
3. Durante a interação a equipe move-se, empurra-se e tenta de diversas
maneiras voltar para a posição inicial solicitada pelo coordenador. Esta
atividade envolve uma tensão porque os elementos passam entre os
braços dos colegas, formando nós entre os elementos do grupo. As
verbalizações e os risos são frequentes durante a dinâmica porque todos
se vêem ligados. O facilitador pode fechar a dinâmica questionando como
os participantes sentiram-se durante o exercício, quais as facilidades e
dificuldades encontradas no trem.
Essa interação do facilitador junto aos participantes promove o apontamento
de medos e inseguranças, além de pontos positivos e negativos. Durante a
dinâmica pode-se perceber como os participantes irão enfrentar suas carências. A
partir disto é possível definir um plano de melhoria para aprimorá-las. Portanto, a
dinâmica de grupo pode ser muito importante para a gestão de pessoas.

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Algumas Considerações
Caro Pós-graduado!
Finalizada com sucesso sua trajetória neste capitulo Gente e Gestão. O tema
gente e gestão sempre atraiu atenção dos gestores devido a sua complexidade ao
lidar com o ser humano e no primeiro capitulo foi abordado conceitos sobre gestão
de pessoas e seus cinco pilares: Motivação, trabalho em equipe, comunicação,
treinamento e desenvolvimento e conhecimento e competência e para fechar
foram apresentados os subsistemas de recursos humanos e desta forma fornecer
subsídios para o gestor.
Na etapa seguinte que versa sobre gestão estratégica de pessoas, foi
apresentado como conhecimento a importância de se gerir pessoas e no tocante
aos seus aspectos individuais e coletivos de funcionário nas organizações e foram
apresentadas ferramentas estratégicas como recompensa, gestão de carreira e
outras ferramentas estratégicas para retenção de pessoas.
Ao finalizar o capítulo gestão de gestão com o tema ambiente organizacional
nos vimos diante do desafio de criar um ambiente organizacional agradável para
os recursos humanos, inclusive, ambiente é um dos itens mais valorizados pelas
pessoas. Foram apresentadas características do ambiente interno e ambiente
externos para dar um suporte para análise e interpretação do clima organizacional
que está atrelado a cultura organizacional, missão, visão e valores das empresas.
Foram apresentados ainda alguns indicadores de clima organizacional
como suporte para a análise do clima e a ferramenta PCO (Pesquisa de clima
organizacional) e a importância de um clima organizacional saudável para melhor
produtividade e desempenho das pessoas nas organizações.
Gente e gestão sempre será um desafio para o gestor, bons estudos!

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Gente e Gestão
Gente e Gestão
Capítulo 1
Referências
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7. ed. Barueri: Manole, 2010.
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em
um excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole, 2015.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Princípios da Administração: o essencial em Teoria Geral da
Administração. 2. ed. Barueri: Manole, 2006.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 11.
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FERREIRA, P. I. Clima organizacional e qualidade de vida no trabalho. Rio
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33
Gente e Gestão
Gente e Gestão
Capítulo 1
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de Empresas com Habilitação em Sistemas de Informação Gerencial,) -
Faculdade Xv de Agosto, Socorro, 2006. Disponível em: https://www.faq15.edu.
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STADLER, Adriano; PAMPOLINI, Cláudia Patrícia Garcia. Gestão de Pessoas:
ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba: Intersaberes, v. 8, 2014.

CAPÍTULO 2
Marketing Corporativo
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes
objetivos de aprendizagem:
3 Capacitar o aluno a compreender a estrutura organizacional de
comunicação interna e externa de um ambiente organizacional,
sua relação com os microambientes e macroambientes de
marketing, e como esses fatores se interpenetram.
3 Capacitar o aluno a compreender o papel estratégico das
atividades de Business Intelligence em processos de tomada
de decisão em marketing e vendas guiados por dados.
3 Capacitar o aluno a compreender como os indicadores servem
de apoio para atividades de marketing e vendas, como dão
suporte a Business Intelligence e tomadas de decisão.
3 Capacitar o aluno a compreender processos de marketing
digital em suas principais instâncias como o conteúdo,
buscadores, otimização de sites e redes sociais e personas como
ferramentas imprescindíveis no cenário contemporâneo.

37
Capítulo 2
1 1.Implantação da área de
comunicação para todos os
públicos
A implantação de um sistema de comunicação interna precisa valorizar
os colaboradores das diversas áreas que fazem parte do todo da organização.
Antes da implantação canais de comunicação entre os diversos setores e suas
respectivas lideranças devem ser criados, isso pode ser realizado através de
entrevistas e conversas informais, reuniões como cafés-da-manhã, caixas de
sugestões estruturas online de interação. Com isso é possível detectar quais são
os temas de interesse e demais propostas que possam vir por parte do corpo
funcional (RUGGIERO, 2002).
Quanto à implantação, embora o envolvimento de todos os setores seja
requerido, o marketing e os recursos humanos terão um papel de liderança
durante essa etapa do processo. Cabe a esses setores convocar outras áreas
da empresa para coleta de conteúdo, se a comunicação necessitar realizar
chamadas a respeito de normas de segurança, o setor deve ser consultado e
assim sucessivamente, deve haver uma sinergia no processo de comunicação de
modo que o conteúdo gerado seja de interesse tanto dos colaboradores quanto
da administração da empresa (TOMASI, 2007).
O planejamento deve contar com um período mínimo de seis meses para
sua efetividade.
As ferramentas de comunicação interna podem ser desde os analógicos
quadros de avisos até fóruns dentro de uma Intranet, ou ainda grupos em
aplicativos de mensagens. É muito importante que a organização encontre a
maneira mais simples e rápida de prover informações. Muito ocorre no mercado
que empresas queiram utilizar uma enorme gama de aplicativos para funções
simples de comunicação, o que é um erro. É preciso que se realizem testes, e
a solução mais rápida deve ser adotada, deve-se utilizar as ferramentas mais
fáceis, e cada setor, a depender da política da organização, pode fazer uso de
sua própria maneira de comunicar-se internamente. O importante é que essa
forma funcione e que não perca sua ligação com outros setores da empresa
(RUGGIERO, 2002).

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1.1 Endomarketing
No Panorama Empresarial o Endomarketing representa os esforços para
criação de estratégias internas que visem engajar, unificar e transformar os
colaboradores de uma instituição em verdadeiros embaixadores da marca.
Ações dessa natureza necessitam de parcerias estratégicas entre setores,
principalmente entre os já citados setores de Marketing e o setor de Recursos
Humanos (BEKIN, 2006).
O setor de marketing será responsável por planejar ações de comunicação
que visem a integração cada vez maior dentro do ambiente empresarial,
garantindo que essa comunicação esteja alinhada ao posicionamento da marca
(BEKIN, 2006).
O setor de Recursos Humanos por sua vez terá como função fornecer dados
de mapeamento das necessidades dos colaboradores, motivando-os, engajando
e fazendo-os sentir parte do todo da empresa (TOMASI, 2007).
Cabe aqui diferenciarmos Comunicação Interna e Endomarketing, no
primeiro caso nos referimos a normativas que regem as regras e processos de
informação, sendo então parte do Endomarketing, que trabalhará junto a essa
comunicação com o fortalecimento de relacionamento, integração e engajamento
(BEKIN, 2006).
Outra distinção que deve ser feita é que o Endomarketing é uma ferramenta
de integração que também mira processos internos de marketing junto ao
consumidor, sendo assim, uma vez atraído pela empresa para realizar uma
compra, toda uma estratégia de relacionamento interno (cliente/empresa) dever
ser planejada e executada (BEKIN, 2006).

39
Capítulo 2
Case de comunicação interna: Hubspot
A política comunicacional da gigante de softwares e
plataformas de gerenciamento de marketing foi vencedora de um
prêmio dedicado a organizações com as melhores práticas de
cultura organizacional interna. Ao entender que deveria dar mais
poder e valorização aos seus funcionários, a Hubspot conseguiu
um engajamento através da transparência. A empresa passou a
compartilhar dados com colaboradores independentemente de sua
hierarquia funcional, o que gerou um grande sentimento de inclusão.
Essa forma Clara e acessível de comunicação foi bastante
desafiadora, mas com o tempo criou um diferencial que alavancou
o trabalho das equipes. Obviamente no início desse trabalho a
timidez dos funcionários se mostrou, mas com o passar do tempo
essa barreira foi vencida. Outro interessante fator é que apesar
de um plano bem detalhado de comunicação interna, as equipes
responsáveis deram forte atenção ao caráter reativo de situações
funcionais do dia a dia, amenizando um pouco o engessamento
de um plano inicial e humanizando mais os processos, o
resultado foram equipes mais compromissadas, mais ativas e
participativas, o que aumentou em muito a produtividade.
Fonte:https://cdn2.hubspot.net/hubfs/2611441/E-books/
eBook%20CIB_25dicas_atualizado.pdf?t=1503954819881
1.2 Marketing Externo
No Endomarketing cuidam-se de procedimentos internos da empresa, enga,
mas em ações de caráter externo nos referimos as atitudes comunicacionais de
uma organização na busca e retenção de novos clientes, nesse quadrante cabem
ações de venda múltiplas como o investimento em mídias tradicionais como o
rádio e televisão, outdoors, bem como a localização e implementação de pontos
de venda e ações de visual merchandising, culminando em ações online das mais
diversas como marketing de busca anúncios em grandes portais de conteúdo
investimento em redes sociais e gestão de tráfego(TOMASI, 2007).

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1.3 Ambiente De Marketing
Na dinamicidade do cenário comunicacional cada vez mais globalizado, o
cenário no qual as organizações atuam ganha crescente dinamicidade, e essa
mesma dinamicidade é palco de tensões e influências de diversas direções,
envergaduras e naturezas que podem mudar seu fluxo rapidamente. Essas forças
nunca atuam sozinhas e são complexas, exigem análise e planejamento para que
se diminuam riscos e surpresas (TAVARES, 1991).
Para tanto, um constante trabalho de análise de ambiente de marketing deve
constar no horizonte empresarial, deve se dar sempre verificando e trabalhando
com dados e projeções apresentadas pelo mercado, os resultados dirão como uma
organização está posicionada em seu mercado de atuação, devem ser observados
concorrentes da organização, oportunidades, ameaças, forças e fraquezas.
Observamos aqui que ambientes internos nas empresas fornecem ados sobre
forças e fraquezas da mesma. Pontos considerados fortes significam vantagens
e caminhos positivos no alcance de um objetivo qualquer (consolidar mercados,
expansão de marca, etc), pontos considerados fracos representam fragilidades e
dificuldades no alcance de metas, nesse caso, o uso de ferramentas de análise
pode ser bastante útil e recomendável.
Análises ambientais devem partir do modelo de negócio, objetivos e missão,
como aponta Tavares (1991), tais análises possibilitam que as organizações se
posicionem de maneira muito mais assertiva frente à oportunidades e ameaças
proporcionadas por ambientes mais externos, podendo revelar também eventuais
inadequações existentes em seu modelo de negócio ou ainda em sua missão ou
valores, ou seja, internamente. Kotler e Armstrong (2014) com muita consciência
ressaltam que na maior parte das empresas em seu dia a dia, e com as diversas
obrigações que o mercado impõe, acabam não conseguindo realizar uma análise
mais detalhada de todos os concorrentes, sejam diretos ou sejam indiretos, o
que pode sem dúvida prejudicar a performance na competição exercida em seu
segmento. No entanto, ao menos alguns concorrentes devem estar em um radar
de maior atenção, e isso por diversas razões: pela inserção de um novo produto
no mercado, por políticas de preço agressivas ou mesmo por uma disputa direta e
explícita pelo mesmo público-alvo.
Por isso é crucial para as organizações o monitoramento, mesmo que
apenas parcial, de seus rivais para que a mesma entenda em quais pontos
ganhando ou perdendo oportunidade de negócios para a concorrência E com isso
buscar estratégias pertinentes na exploração de novos caminhos e oportunidades
(KOTLER, 2014).

41
Capítulo 2
1.3.1 Macroambiente
De acordo com Moraes (2000, p. 25), o macroambiente se refere uma ampla
gama de fatores complexos e bastante difusos que exercem forte influência
no cotidiano organizacional. Não se trata de algo estritamente palpável ou que
interage diretamente na organização cotidiana das empresas, mas tem forte
influência em decisões e estratégias que são ou serão adotadas (ARMSTRONG,
2014). Tratamos aqui de fatores externos que não são controláveis e provenientes
de processos advindos de questões históricas, culturais, políticas e econômicas
que propiciam transformações que atingem o mercado e obrigatoriamente
reordenam políticas empresariais (KOTLER, 2014).
Ambiente Demográfico – em uma perspectiva de marketing, esta deveria
ser a primeira das forças do macroambiente a chamar atenção do profissional no
desenvolvimento de estratégias de relacionamento, retenção e consolidação de
público consumidor (ARMSTRONG, 2014). O ambiente demográfico diz respeito
a pessoas em uma determinada região, e estas constituem potencialmente
segmentos de consumo embutidos em diversas variáveis tais como: taxas de
natalidade, religião, distribuição geográfica, gênero, raça, sexo, número de
representantes em faixas estaria, etc. A demografia de uma determinada região
é extremamente interessante e vital no desenvolvimento de estratégias de
marketing, uma vez que os consumidores potenciais da localidade em questão já
carregam determinados valores e características, o que pode tornar mais fácil (ou
mais difícil) a inserção de determinados produtos e/ou serviços (MORAES, 2000).
Ambiente Econômico – diz respeito ao poder de compra de uma localidade
ou comunidade qualquer. Influenciado por questões de renda, política de
preços, variações cambiais, taxas inflacionárias e disponibilidade de crédito.
Essa variável está atrelada a contextos econômicos em geral, é um dos
ambientes mais importantes e dá indícios para uma empresa sobre a situação
de consumo de seu próprio segmento, ajudando-a a entender se deve investir
mais recursos e de qual forma. Fatores econômicos afetam não apenas a
política de investimentos de uma empresa, mas também e principalmente nos
comportamentos de consumo. Em épocas de crise econômica, o consumidor
tende a se concentrar em adquirir produtos mais essenciais a seu dia a dia, em
épocas de prosperidade econômica, produtos considerados menos essenciais e
mais ligados aos desejos do consumidor possuem mais possibilidade de serem
adquiridos. Além de afetar o poder de compra, os fatores econômicos também
serão influentes nas políticas de precificação (MORAES, 2000).

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Ambiente Natural – chamado também de ambiente ecológico. Rotineiramente
se entende o ambiente natural do ponto de vista de variações climáticas ou
potenciais acidentes naturais que possam interferir nas atividades organizacionais
e de marketing. Por todo o planeta, temas como a poluição do ar e da água estão
em pauta, índices de degradação ambiental atingem níveis preocupantes, uso
e descarte de produtos químicos estão em discussão, mas para além disso, o
ambiente natural no presente constitui um verdadeiro paradigma de mercado,
as preocupações de caráter ambiental cresceram muito desde os anos 80 até
os dias de hoje (KOTLER, 2014). Fatores como sustentabilidade temperatura
global e preservação de recursos naturais estão nas discussões mercadológicas
e mesas de negociação. Por isso, no que tange ao ambiente natural temos as
perspectivas dos fenômenos naturais como chuvas secas terremotos furacões
e outras manifestações que podem interferir diretamente no planejamento
de marketing de uma organização, bem como as crescentes preocupações
ambientais que se mostram ferramentas estratégicas, que podem ser utilizadas
como diferencial de conteúdo na atração e relacionamento com novas audiências
e consequentemente a consolidação de públicos consumidores (MORAES, 2000).
Ambiente Tecnológico – no momento histórico que vivemos, seguramente
é um dos ambientes de maior influência nos destinos do mercado, e
consequentemente das estratégias de marketing. A tecnologia que trouxe para
a vida do homem grandes revoluções como medicamentos, transplantes de
órgãos ou a informática, no momento atual destaca a revolução das tecnologias
de informação e comunicação (TICs) que modificaram substancialmente a forma
de se fazer negócios. Aplicativos de diversas funções, comércio eletrônico, trocas
de mensagens, digitalização de documentos ou aprendizado online são apenas
algumas das facetas da força do ambiente tecnológico na administração de
marketing. Se pensarmos bem, há não muito tempo atrás provavelmente nenhum
de nós imaginaria que o mercado de transporte de táxis sofreria um abalo tão
significativo por força da tecnologia.Aplicativos como Uber e seus similares criaram
empresas não de transporte, mas sim de tecnologia de prestação de serviços,
impactaram significativamente no transporte nas cidades na contemporaneidade.
O ambiente tecnológico é um dos aspectos mais relevante, devemos aqui pensar
em tecnologia como o conhecimento utilizado pelas organizações em tarefas
organizacionais para otimizar recursos e maximizar resultados (MORAES, 2000).
Ambiente Político E Legal – decisões tomadas nas esferas de âmbito
Municipal, Estadual e Federal e que compõe o ambiente político afetam seriamente
estratégias de marketing. Leis, atuações de agências governamentais, lobbys,
grupos de pressão e ações diversas da esfera política irão interferir na forma como
uma empresa se posiciona no mercado. Esse ambiente é considerado um dos
mais delicados e voláteis, palco muitas vezes de mudanças bruscas. O ambiente

43
Capítulo 2
político é composto de forças que muitas vezes se antagonizam e o embate entre
essas forças resulta em medidas de administração pública e de cunho legal que
irão interferir significativamente na vida das empresas. Leis geradas nessa esfera
tem forte poder de alavancar ou restringir ações organizacionais (MORAES, 2000).
Ambiente Sociocultural – no interior desse ambiente que um corpo social
desenvolve seus valores de crenças, normas de conduta e convivência, criando
coletivamente determinadas percepções de mundo que definirão seu modo
de viver e se relacionar com os seus pares e com o mercado, desenvolvendo
hábitos que prevalecerão no viver de uma determinada sociedade, e constituirão
ferramentas de comportamento e unidade social (KOTLER, 2014). As variáveis
que compõem o ambiente sociocultural podem se modificar com o tempo, mas
jamais de maneira brusca. Por isso cabe as organizações observar os valores
de determinados grupos sociais, pois algumas dessas influências são muito
assertivas em alguns segmentos de mercado e menos em outros, o ambiente
sociocultural afetará determinantemente a forma como a organização irá se
relacionar com o consumidor. O ambiente cultural é considerado por muitos como
o mais influente por envolver a cultura de toda uma região (MORAES, 2000).
1.3.2 Microambiente
Microambiente significa a própria empresa e ambientes externos que
estejam muito próximos a ela, como outras instituições, outras organizações,
agrupamentos de indivíduos com os quais uma organização interage ou coopera,
fornecedores, órgãos governamentais etc. O microambiente está inserido no
contexto mais próximo por onde circulam insumos de entrada e produtos ou
serviços de saída no dia a dia organizacional, por isso mudanças em negociações
ou na produção ou execução de um serviço alteram mudanças no microambiente.
Dentro desse contexto estão todos os fatores que influenciam internamente
o caminhar de uma empresa, possui forte demanda competitiva uma vez que
suas manifestações são passíveis de um maior controle de cada ambientação
componente desse sistema, no entanto, esse controle exige muita negociação,
pois o sucesso de uma estratégia de marketing dependerá diretamente do
relacionamento com os clientes, fornecedores, funcionários e influenciadores
dentre outros. Vamos conhecer um pouco mais sobre as modalidades que fazem
parte do microambiente de marketing (RIBEIRO; PICININ, 2006).

44
• A Empresa – na atmosfera do microambiente de marketing, temos
em destaque primário a própria empresa, e nela consideram-se todos
os setores que a compõe, desde a alta administração, passando
por departamentos como recursos humanos, finanças, compras,
contabilidade, operações, logística e todos os demais departamentos. De
todos os ambientes que forma o todo dos microambientes de marketing,
este é o que oferece as maiores possibilidades de controle interno,
pois se trata da própria empresa e suas normas e políticas de conduta,
estratégias de produção e prestação de serviços, ou seja, decisões
tomadas no âmbito da organização, no que diz respeito ao modo de
existência da mesma, são de caráter interno, e a partir disso irradiam-se
consequências para todos os outros microambientes que a circundam
(RIBEIRO; PICININ, 2006).
• Fornecedores – essa parcela do microambiente é representada por
parceiros comerciais que devem suprir demandas por insumos e
recursos que venham a possibilitar a produção ou prestação de serviços
de uma organização. Qualquer empresa necessita da obtenção de itens
que serão utilizados na fabricação de produtos ou prestação de serviços,
um bom relacionamento com fornecedores incorre em influências
diretas na precificação, qualidade e prazos de entrega de produtos ou
serviços de uma organização. Percebe-se então que a produção de
uma empresa possui uma forte dependência desses fornecedores para
que matérias-primas e demais recursos tenham um fluxo adequado
de abastecimento que impacte positivamente na promoção de seus
serviços (ARMSTRONG, 2014). Boas negociações com fornecedores
influem diretamente no preço final daquilo que está sendo ofertado
pela organização, bem como questões de prazo de entrega e eventuais
garantias e manutenções também são reflexos diretos desse quesito
(RIBEIRO; PICININ, 2006).
• Clientes – O grande ativo de qualquer modelo de negócio, clientes são os
grandes componentes do mercado consumidor visado pelas organizações.
É com os clientes que se estabelecem relacionamentos e trocas, clientes
podem ser de natureza física ou jurídica e devem ser estudados de
forma aprofundada, com a crescente modernização dos processos
de comunicação, o cliente ganha cada vez mais voz e influência nas
tendências de marcado, a organização deve estar atenta a esses anseios e
transformá-los em diferenciais competitivos (RIBEIRO; PICININ, 2006).

45
Capítulo 2
• Intermediários de mercado – esse microambiente é caracterizado pelos
mercados e representantes atacadistas, varejistas, revendedores,
consultores, agentes e transportadores entre diversos outros, ou seja,
a camada inserida entre a empresa que produz e cria um produto e o
consumidor final. É importante o conhecimento do comportamento
e da forma de operação das áreas pertencentes a este ambiente,
um relacionamento entre a empresa e os intermediários concede ao
processo mais velocidade e praticidade no trato com o consumidor final
e no desenvolvimento de planos e campanhas. O bom atendimento ao
consumidor deve estar presente de ponta-a-ponta no processo pois
aos olhos do consumidor tudo está interligado, e um mau atendimento
impactará a todos (RIBEIRO; PICININ, 2006).
• Concorrentes – aqui nos referimos a outras entidades que disputam com
uma organização o mercado consumidor e os mercados fornecedores
de recursos, podemos dividir a concorrência em dois grandes aspectos:
concorrentes diretos e concorrentes indiretos. Concorrentes diretos são
todos aqueles que disputam o mesmo segmento de mercado e públicos
similares (ARMSTRONG, 2014), muitas vezes oferecendo produtos
ou serviços igualmente similares e com políticas de preço bastante
parecidas, tomemos como exemplo as gigantes Coca-Cola e Pepsi que
por todo o planeta apresentam produtos com muitas similaridades e
disputam o mesmo mercado. No que diz respeito a concorrentes indiretos
nos referimos a produtos e serviços que apesar de não disputarem o
mesmo segmento de mercado podem desviar a atenção do consumidor,
esse tipo de situação ocorre particularmente em datas sazonais, quando
produtos que em qualquer outra época do ano não concorreriam entre si
passam a disputar a atenção do consumidor, por exemplo, uma empresa
de perfumaria como o Boticário pode em determinados momentos do ano
como no Dia das Mães ou Dia dos Namorados sofrer forte concorrência
dos produtos achocolatados da Cacau Show, e ambas ainda podem
sofrer a concorrência de produtos completamente diferentes, como
calçados, bebidas e diversos outros (RIBEIRO; PICININ, 2006).

46
Miopia de Marketing: a inabilidade de
leitura nas mudanças do ambiente
Miopia em marketing é um conceito que diz respeito à uma
empresa concentrar esforços em seu produto e serviço e não
na visão do cliente. É uma desatenção às necessidades reais
do cliente e nas mudanças do mercado. A miopia em marketing
então afeta o negócio de diversas formas, mas o início de
tudo é o desinteresse do consumidor e isto se dá justamente
pelas mudanças no ambiente de marketing que não são
acompanhadas pela empresa.
A história do mercado Está repleta de grandes exemplos
de miopia em marketing, como por exemplo a da gigante da
fotografia Kodak, que não apostou na força das fotos digitais
ou ainda da Blockbuster uma empresa internacional que abriu
locadoras de vídeo por todo o planeta, mas ao não perceber o
avanço da era digital e a força que a tecnologias de streaming
ocupariam no futuro a Blockbuster foi gradativamente perdendo
mercado justamente pelo desinteresse do consumidor em
consumir fitas de vídeo, uma vez que a força da banda larga
propiciou assistir filmes em casa.
Ao não se adaptar as novas tendências de mercado
foi rapidamente superada pela Netflix a empresa de maior
representatividade da nova maneira de se consumir filmes e
séries na contemporaneidade.
Fonte: https://neilpatel.com/br/blog/miopia-em-marketing/
2. FUNÇÕES E POSSIBILIDADES
DA ÁREA DE INTELIGÊNCIA DE
MERCADO
Ao longo da história, empreendedores conduziram seus negócios baseados em
suas experiências pessoais, e em muitos casos, no instinto, tal cenário carregado
de incertezas obviamente não possibilitava a realização de atividades preditivas, ou
ainda antever as tendências que iriam se impor no mercado. Tudo isso começou a
mudar a partir do momento em que as tecnologias digitais começaram a fazer parte
ativa na vida do mercado e dos consumidores (LEME FILHO, 2006).

47
Capítulo 2
O conceito atual de inteligência de mercado chamado também de Business
Intelligence se refere a um processo de captação de dados (inicialmente brutos,
estruturados ou não) e sua transformação posterior em uma série de conhecimentos
que possam prover informações aplicáveis a qualquer modelo de negócio
(GONÇALVEZ; COLAUTO; BEUREN, 2007). Dentre esses dados relevantes e
disponibilizados em um processo de inteligência, destacam-se os seguintes:
• Tendências de mercado e nichos específicos;
• Relacionamento com os clientes;
• Comportamento do consumidor;
• Ações dos concorrentes.
As análises geradas por esse processo são destinadas a tomada de decisões
de caráter mais assertivo, sua intenção é otimizar resultados e prover o sucesso
de estratégias que são estabelecidas no planejamento do negócio. A inteligência
de mercado utiliza ferramentas específicas para esse fim, ferramentas que obtém
dados diversos, armazenados e utilizados em consultas posteriores, tais dados
são extremamente úteis para uma investigação sobre desejos e necessidades
manifestados por um determinado nicho, e auxiliam a organização na criação e
comercialização de soluções que possam atender todas as demandas detectadas
(LEME FILHO, 2006).
Uma vez que citamos nesse estudo o uso de ferramentas destinadas
e processos de Business Intelligence, que em ambientes corporativos está
diretamente ligada a questões de planejamento estratégico (LEME FILHO, 2006),
é prudente que tomemos conhecimento de algumas delas, a saber:
• CRM (Customer Relationship Management) - plataformas de gestão do
relacionamento com o cliente armazenam e analisam dados de todos os
clientes de uma corporação. E estrategicamente auxiliam o marketing na
identificação das necessidades de cada consumidor, indicando ações de
fidelização e tornando o cliente o pilar central das estratégias (KOTLER;
ARMSTRONG, 2014). Ferramentas de CRM gerenciam o relacionamento
com clientes através de dados armazenados que dizem respeito as suas
formas de pagamento mais utilizadas, ticket médio, informações pessoais
como altura, faixa etária, sexo ou renda mensal, documentação etc. Todos
esses dados geram um mapa de comportamento de consumo, que possibilita
ao marketing criar ações customizadas para cada consumidor ou grupo de
consumidores em uma estratégia de funil, alocando o consumidor em cada
fase de sua jornada de compra. Por isso, em processos de inteligência de
mercado o CRM se coloca como uma ferramenta vital em atividades de
relacionamento, estratégias e produtos customizados para cada grupo de
consumidores, o que gera grande vantagem competitiva (NEWEL,2000);

48
• ERP (Enterprise Resource Planning) - são plataformas concebidas para
promover a integração de todas as áreas e processos em uma organização,
o que inclui por exemplo o volume de compras realizadas, controle de
estoques, fluxo de caixa e resultados contábeis. Aplicativos de ERP
captam informações gerais de toda a organização e seus processos, e as
organiza, provendo aos gestores dados altamente relevantes da circulação
e velocidade de atividades na equipe interna, ou seja, através de softwares
de ERP é possível a padronização e centralização de dados gerados
diariamente dentro de uma organização. O que torna o controle dessas
informações automatizado e consequentemente muito mais facilitado,
tornando a gestão mais organizada e auxiliando na gestão das empresas
com forte apoio a processos de tomada de decisão (BEAL, 2004);
• Data Warehouse (DW) - mais conhecido como banco de dados podemos
traduzir livremente Data Warehouse como um ‘Armazém de Dados’ e
como tal, guarda informações gerais da empresa ao longo de todo um
período histórico. Bancos de dados são fundamentais em atividades de
Inteligência de Mercado, pois são as bases de dados que agrupam todo o
histórico de dados de uma empresa, registros que dentro da necessidade
são filtrados para que gestores possam traçar melhores estratégias. A
grosso modo são como grandes planilhas eletrônicas, sendo assim, o
departamento de Tecnologia da Informação possui um papel fundamental
na gestão dessa Inteligência de Mercado, caberá a área de TI customizar
os processos para armazenamento correto de dados, o que elevou a
TI nos últimos anos e um patamar estratégico e central em processos
de Business Intellingence nas organizações. Uma boa gestão de TI é
fundamental como vantagem competitiva (WAKEFIELD, 2005);
• Data Mining - na contemporaneidade dos processos digitalizados e das
interações em diversas plataformas entre clientes e empresas a quantidade
de informações geradas é gigantesca e se dá em alta velocidade é preciso
que as organizações aproveitem rapidamente a capacidade estratégica
de tais informações com um processo de mineração de dados, técnicas
data mining utilizam algoritmos complexos que processam milhares de
dados simultaneamente à procura de padrões que sejam valiosos para
uma organização. É um procedimento que trabalha simultaneamente
com a automatização de marketing e suporte de analistas humanos, que
programam determinados padrões, que serão então desenvolvidos pelo
software. é um processo que exige agilidade e aprendizado constante
(GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007).
• Data Analytics - uma vez que padrões foram encontrados e minerados
pelo Data Mining, entra em cena o processo de Data Analytics, que trata
da análise de informações dentro de um propósito determinado. Essa
atividade, que procura responder perguntas que levarão a tomadas de

49
Capítulo 2
decisão, devem levar em consideração a origem e natureza dos dados e
sua extração e transformação em informação, que por sua vez passarão
por uma análise e validação. O Data Analytics deve obter conclusões
relevantes para atividades de negócio através de um processo de
derivação, conclusão e interpretação de dados (WAKEFIELD, 2005).
2.1 A importância da coleta de dados
Não podemos estudar Business Intelligence sem uma análise ainda que
breve sobre a natureza dos dados, não se concebe mais estratégias de marketing
corporativo sem o apoio de dados. Podemos separar os dados existentes em,
basicamente, duas categorias (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007):
• Dados primários - adquiridos através de interações diretas com o público-
alvo através de questionários, pesquisas entrevistas etc (GONÇALVES;
COLAUTO; BEUREN, 2007).
• Dados secundários - obtidos através de publicações e estudos prévios já
empreendidos (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007).
A combinação entre dados primários e dados secundários oferecem informações
fundamentais para que se entenda o mercado e com ferramentas de automatização
de marketing aliadas a gestão de tráfego e impressões deixadas pelas redes sociais,
a coleta de dados é hoje uma das etapas mais importantes em uma estratégia de
inteligência de mercado (GONÇALVES; COLAUTO; BEUREN, 2007).
A sinergia entre dados primários e secundários constituem a base da
Inteligência de Mercado, a questão é a preparação de estruturas que sejam
voltadas para o aprimoramento da cultura organizacional, em que os padrões
de decisão sejam pautados de forma analítica, racional e com alta objetividade
a partir de informações de caráter estatístico, fugindo das gestões pautadas
em achismos, opiniões pessoais, subjetividade e senso comum. A aplicação
de métodos de Business Intellingence necessita de coleta de informação de
maneira sistemática, planejada e organizada, com dados primários e secundários
que tragam informações do mercado, dos clientes e da concorrência, só assim
estratégias serão eficazes no alcance de bons resultados e do diferencial
competitivo (TARAPANOFF; GREGOLIN, 2001).

50
3. Departamento Comercial e
Indicadores de Performance em
Vendas
No paradigma moderno da gestão de marketing nas organizações, o
Departamento Comercial se coloca como altamente estratégico nos resultados
e performance empresarial, cenários de comunicação globalizados, alta
concorrência e informação abundante exigem mais responsabilidade e sinergia
entre o marketing e o departamento comercial, por um lado, o marketing promoverá
novos canais de visibilidade para marcas e produtos e provocando relacionamento
com clientes, de outro, o comercial estará na linha de frente validando as
promessas do marketing, realizando efetivamente as vendas representando a face
mais imediata da empresa junto a clientes e representantes. É o departamento de
venda que fará a interface da venda, do pós-venda e eventuais manutenções de
produto e serviço (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).
Tanto o marketing quanto o departamento comercial farão uso de estratégias
baseadas em dados. Como vimos no capítulo anterior, dados convertidos em
informação compõe hoje parte da espinha dorsal das atividades voltadas ao
marketing e vendas no mundo corporativo, é preciso que as equipes de gestão
possuam alguns indicadores que sirvam de guias, pensemos nesses indicadores
como perguntas que posteriormente serão respondidas por uma análise de dados,
criando conjuntos de indicativos de eficiência e produtividade de uma organização
(KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017).
3.1 Indicadores (KPIs)
É importante diferenciarmos Indicadores (também chamados de KPIs
– Key Performance Indicator) de métricas. As chamadas métricas estão
associadas a comportamentos de consumo e são geradas naturalmente por
esse comportamento, os KPIs são resultados matemáticos que indicam se uma
meta foi alcançada, e de acordo com cada meta, existem categorias de KPIs,
que são elencadas e aplicadas de acordo o direcionamento da organização
(RESULTADOS DIGITAIS, 2020).

51
Capítulo 2
Tabela: categorias de indicadores.
Categorias de indicadores (KPIs)
Indicadores financeiros
Indicadores de resultados econômicos
Indicadores de patrimônio
Indicadores de análise de investimentos operacionais;
Indicadores para análise de investimentos financeiros;
Indicadores de produtividade;
Indicadores de risco;
Indicadores de gestão de pessoas;
Indicadores de marketing;
Indicadores de vendas;
Indicadores de mercado.
Fonte: https://blog.nectarcrm.com.br/voce-tem-acompanhado-esses-kpis-em-suas-vendas/
Temos também que destacar o papel de indicadores de caráter estratégicos,
táticos e operacionais (RESULTADOS DIGITAIS, 2020):
• Indicadores primários: são os mais estratégicos e generalistas,
destinados ao acompanhamento da alta administração da empresa
• Indicadores secundários: são os indicadores táticos, direcionados
para acompanhamento de gestores departamentais (RESULTADOS
DIGITAIS, 2020).
• Indicadores terciários: de caráter mais operacional, são de conferência diária
e alimentam os indicadores anteriores (RESULTADOS DIGITAIS, 2020).
Já percebemos que existem diversos indicadores e cada organização, dentro
de seus objetivos deve elencar os que lhe forem mais relevantes, a escolha dos
melhores indicadores passa pelas metas de negócio, capacidade de mensuração
do indicador, periodicidade, relevância e potencial de suporte a tomada de
decisão, no caso de um departamento de vendas que deseja colher informações
a respeito da eficácia de um planejamento de marketing através de resultados
obtidos, alguns indicadores se destacam, vamos a eles (GABRIEL, 2010):
• Custo deAquisição do Cliente (CAC): indicador que calcula o investimento
médio a ser realizado em marketing e vendas visando a aquisição de um
novo cliente. Mensura ações de captação e informa valores de aquisição,
buscando o melhor o resultado sobre o investimento (RESULTADOS
DIGITAIS, 2020).

52
• Ticket Médio: calcula em média o valor de cada pedido realizado, muito
utilizado no Comércio Eletrônico, mas perfeitamente válido em outras
plataformas de vendas. Com ele é possível se entender melhor o valor
médio que cada cliente costuma gastar em uma determinada faixa de
tempo (RESULTADOS DIGITAIS, 2020);
• Taxa de Conversão: muito importante, calcula quantas compras foram
finalizadas (convertidas), possui forte relação com o funil de vendas,
pois mensura a quantidade de pessoas que acessam o produto, seja
em site ou lojas físicas, e relaciona com a quantidade de pessoas que
efetivamente concluem uma compra. Em estratégias online a taxa de
conversão pode não necessariamente vender diretamente, pois algumas
estratégias requerem apenas que os clientes realizam downloads
de determinados itens, cadastros de e-mail, assinaturas, e outros
itens. O objetivo de conversão pode variar de acordo com a estratégia
• Análise de canal de venda: taxa que mensura quais canais de vendas
da empresa apresentam a melhor ou pior performance, digamos que
um varejo esteja vendendo muito presencialmente e apresente taxas
deficientes em sua plataforma de e-commerce, esse indicador revela
essa baixa performance, auxiliando a gestão de marketing a empreender
esforços para potencializar os canais que demonstram maiores fraquezas
• Ciclo de Venda: mede o tempo, o ciclo de negócio, desde a prospecção
até o fechamento do negócio. Excelente para planejamento de um ciclo e
aceleração de conversão (RESULTADOS DIGITAIS, 2020).
• Lifetime Value ou LTV (Valor do Tempo de Vida do Cliente): Em Comércio
Eletrônico, é comum que clientes realizem uma única compra e não mais
retornem, por outro lado, existe uma gama de clientes que adquirem
produtos de forma recorrente. Esse indicador então auxilia na descoberta
sobre esses consumidores recorrentes e quanto trazem de lucro para
uma organização em um período determinado. Esse indicador auxilia no
cálculo de previsibilidade de rendimentos ao identificar o potencial de
compra de cada consumidor (GABRIEL, 2018).
• ROI (Return on Investment): Um dos indicadores mais importantes, o
ROI (Retorno Sobre o Investimento) tem a função de demonstrar qual o
retorno sobre o valor investido em uma ação qualquer empreendida na
divulgação do seu comércio eletrônico (GABRIEL, 2018);
• Churn rate: taxa de rotatividade de clientes, que calcula uma média entre
aquisição e evasão, demonstra o nível de descontentamento revelado
pelo consumidor em relação a empresa e avalia a diferença média da
totalidade de clientes em um período em relação a outro (RESULTADOS
DIGITAIS, 2020).

53
Capítulo 2
Apenas os indicadores de performance constituem um tema bastante amplo, por
isso destacamos aqueles considerados mais universais, mas é sempre bom ressaltar
que cada empreendimento poderá variar seus indicadores de acordo com cada
natureza de negócio. A implantação de uma gestão de marketing e vendas baseadas
em Kpis garante mais eficiência no fluxo informacional por toda a empresa, afinal,
quem não mensura, não sabe o que se passa em seu negócio (GABRIEL, 2018).
3.2 Funil de vendas
Citamos algumas vezes o funil de vendas, chegou o momento de
conhecermos mais a respeito, pois estratégias de funil estão intimamente ligadas
a performance de marketing e vendas e mensuração de indicadores, constituindo
uma parte significativa das estratégias de marketing empresarial.
Um Funil de Venda, que também pode ser conhecido como Pipeline, é um
modelo esquemático da jornada de compras de um cliente, abrangendo desde o
primeiro contato uma organização até a concretização do negócio. Composto por
etapas distintas, cada uma delas possui objetivos e microestratégias que normalmente
são baseadas na persona pretendida como cliente, apesar de poder possuir muitas
microetapas, normalmente um funil de vendas se divide em três grandes momentos:
topo de funil, meio de funil e fundo de funil (RESULTADOS DIGITAIS, 2020).
No topo do funil está o processo caracterizado por descobertas. É chamado de
ToFu (top of the funnel). O visitante tem um primeiro contato com o produto ou serviço
de uma empresa qualquer, portanto, toma consciência do que está sendo oferecido,
realiza então as primeiras avaliações sobre a utilidade do produto ou serviço ofertado.
Nesse momento é papel da organização educar este possível cliente, oferecendo
conteúdo relevante que pode ser adquirido através do preenchimento de um
formulário, em troca, o usuário recebe infográficos, e-books e vídeos promocionais
que lhe trarão mais informações sobre o produto ou serviço ofertado, assim o mesmo
poderá aumentar seu interesse a respeito (GABRIEL, 2018).
No meio de funil chamado de MoFu (middle of the funnel) as empresas já
estão trabalhando com os chamados Leads, que são usuários que preencheram o
formulário e mostraram um primeiro interesse em conhecer mais sobre o produto ou
serviço, tornando-se ainda mais potenciais clientes, é ainda um momento de grande
incerteza, o usuário não sabe muito bem como este produto pode resolver suas
necessidades, mas sente que existe a utilidade. É o momento de a organização
amadurecer o relacionamento e transformá-lo em prospect. Deve oferecer materiais
ainda mais dirigidos, prestar algumas consultorias e aos poucos ir qualificando
esses Leads, aumentando o seu interesse no produto e preparando-os para a etapa
final que é fechar o negócio (RESULTADOS DIGITAIS, 2020).

54
Por fim temos o fundo de funil ou BoFu (bottom of the funnel), nesse
momento o relacionamento tornou-se ainda mais qualificado e converte-se em
oportunidade. Os prospects já estão prontos para uma abordagem vinda do
time de vendas. Nessa etapa já existe ciência sobre as soluções propostas pelo
produto ou serviço, a empresa deve estreitar mais o relacionamento e colocar-
se como referência no assunto, mostrar-se como uma entidade de confiança
para a negociação, ou seja, um parceiro. O funil de vendas é concluído quando
os prospects efetivamente realizam uma compra e transformam-se em clientes
Como pudemos notar, estratégias de marketing caminham sempre juntas,
por isso que a cada dia a integração das empresas em torno da gestão de sua
marca (branding) produtos e serviços exige cada vez mais trabalho de equipe e
colaboração, e a Internet, como sabemos, é o meio privilegiado de exposição e
contato com possíveis clientes, não á mais possível se pensar o marketing sem
planejar seus canais, vamos ver um pouco mais sobre isso?
4. Noções de Marketing Digital
Buscas realizadas no Google, Redes Sociais, E-commerce, aplicativos em
rede e diversos outros itens já são uma realidade na vida do cidadão, nem mesmo
percebemos que essa invasão tecnológica é relativamente recente.
No ambiente corporativo, e suas demandas atuais de relacionamento e
integração com os públicos internos e externos, ferramentas e estratégias de
marketing através de canais digitais já não são mais uma opção, não é possível a
qualquer empreendimento que vislumbre o crescimento abrir mão dos canais digitais
(GABRIEL, 2010). E a cada dia as opções crescem, surgem novas ferramentas e
outras se aprimoram, e com isso fazem o marketing digital por si só um enorme
campo de estudos, vamos aqui verificar algumas de suas principais modalidades:
4.1 Marketing de conteúdo
O consumo de conteúdo de diversas naturezas nunca foi tão grande quanto
no atual momento em que vivemos, no que tange as estratégias comerciais,
o conteúdo deve ser criado visando a educação, a informação ou ainda o
entretenimento de um cliente potencial (ou todos esses tópicos juntos). Visa
mostrar ao consumidor que a empresa não apenas comercializa determinados
produtos ou serviços, mas também entende profundamente suas funções e suas
vantagens, fazendo com que o mercado não apenas respeite a marca, mas
também a veja como uma referência em determinado assunto (GABRIEL, 2018).

55
Capítulo 2
A gestão de conteúdo necessita de uma curadoria cuidadosa, deve abordar
questões referentes ao mercado de atuação e principalmente debruçar-se sobre
possíveis dores e dúvidas da audiência. Hoje em dia o processo de compra cada
vez mais concentra-se nas mãos do consumidor, a informação é abundante e
a concorrência acirrada, fornecer informação relevante sobre seu modelo de
negócio, além de despertar a curiosidade da audiência, também servirá que esta
busque seus canais digitais sempre que uma nova dúvida surgir, e repetindo: a
informação deve acima de tudo procurar resolver problemas que possam estar
afligindo a sua audiência, por isso o conteúdo precisa criar valor e responder a
questões práticas na vida de seus consumidores potenciais (GABRIEL, 2018).
Quadro 2 - Formatos de conteúdo mais utilizados
Formatos de conteúdo mais utilizados
Blogs;
Vídeos:
Podcast;
E-Book;
Infográficos;
Webinars;
Gráficos e Tabelas;
Conteúdo Interativo;
Imagens;
Apresentações;
Cursos Online
Fonte: Elaborado pelo autor (2021).
4.2 Email Marketing
Ao contrário do que muito se anuncia o e-mail marketing ainda é uma
ferramenta de muita eficiência no relacionamento com clientes. Seu conteúdo
normalmente é utilizado para o envio de promoções personalizadas através de listas
de clientes. Pelas mensagens de e-mail para uma audiência específica se pode
aumentar o relacionamento, resgatar antigos clientes, encorajar seu engajamento
e realizar ações de remarketing. É preciso atentar a linguagem utilizada no e-mail,
uma estratégia de e-mail marketing está também diretamente ligada às etapas de
um funil por isso deve-se respeitar a linguagem e a abordagem para cada cliente ou
prospect, de acordo com a etapa de funil em que este se encontra (GABRIEL, 2018).

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