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Acompanhamento do PDNG 2014-2018
Posição de Janeiro 2015
atualizado em 23.jan.2015
O sistema elétrico brasileiro e os impactos
da privatização da Eletrobras - ADBV
Wilson Ferreira Jr.
CEO Eletrobras
pr@eletrobras.com
2
Perfil da Eletrobras
Participação da Eletrobras nas obras
Raio-X promovido pela nova gestão
Desafio 2021 – Plano de Negócios
Resultados já obtidos
Perspectivas
3
Perfil da Eletrobras
Fonte: Eletrobras
Maior empresa de Energia Elétrica da América Latina
R$171 bilhões em ativos e
16ª maior empresa de Energia do Mundo
Uma das 5 maiores geradoras hidrelétricas do mundo
em capacidade instalada
47 GW instalados em 233 usinas (32% do Brasil)
(47 Hidráulicas,114 térmicas, 2 nucleares, 69 eólicas, 1 solar)
Maior transmissora da América Latina
com 230.000 MVA de capacidade de transformação (69% do Brasil),
1.300 transformadores e 70 mil km de linhas (90% igual ou acima de 230
Kv) (47% do Brasil)
4,3 milhões de clientes em distribuição,
com 258 mil km de rede
Maior empregador do setor elétrico brasileiro
4
Estrutura Societária
jun/17
(99,56%)
(99,58%)
(99,48%)
(99,88%)
Geração e Transmissão
(100,00%)
(99,91%) (50,00%)
Geração BinacionalGeração
(99,99%)
(100,00%)
Rouar S.A. – Parque Eólico Artilleros
(50,00%)
SPEs no Exterior
Inambari Geração de Energia S.A. – IGESA
(29,40%)
Participação Acionária
(100,00%)
(96,71%)
(100,00%)
(100,00%)
(100,00%)
(100,00%)
Distribuição
Empresas Eletrobras
Segmento de
Negócio
Número de
SPEs
Valor contábil
(R$ milhões)
Geração 137 16.908
Transmissão 38 7.378
Serviços 3 60
Total 178 24.346
5
Estrutura de Capital
7,0%
6,9%
86,1%
51,0%
13,0%
6,9%
4,3%
24,8%
Residentes
13,0%
Não
Residentes
11,8%
Não
Residentes
49,8%
Residentes
36,3%
União
BNDESpar
BNDES
Fundos do Governo
Minoritários
41,0%
11,9%
6,9% 3,4%
36,8%
Residentes
17,3%
Não
Residentes
19,5%
Ordinárias
80,4%
Preferenciais
19,6%
Total
R$ 31,3 bilhões
Ticker
BM&FBovespa
Elet3 (Ordinárias)
ELET6 (Preferenciais B)
NYSE
EBR (Ordinárias)
EBR_B (Preferenciais B)
Latibex
XELTO (Ordinárias)
XELTB (Preferenciais B)
6
Perfil da Eletrobras
Participação da Eletrobras nas obras
Raio-X promovido pela nova gestão
Desafio 2021 – Plano de Negócios
Resultados já obtidos
Perspectivas
7
Evolução da contribuição da Eletrobras e
Parceiros na Geração
2017 a 2021
43.000 MW
implantados
Após 20221948-2011
Belo Monte
(49,98%)
1.339 MW
Teles Pires
(49%)
1.820 MW
Jirau (40%)
3.750 MW
Sto. Antonio (39%)
3.568 MW
Eólicas (média 49%) 1.032 MW
• SL Tapajós
8.040MW
• Jatobá 2.338 MW
• Garabi 1.152 MW
• Panambi 1.048 MW
• Serra Quebrada
1.328 MW
• Outros
Mais de 12.000 MW
implantados
Mais de 14.000 MW
a serem Implantados
(em construção)
Mais de 21.000 MW
em estudos
• Sinop (49%) 408 MW
• Eólicas (média 49%)
1.000 MW
• São Manoel (33,33%)
700MW
• Belo Monte (49,98%)
9.894MW
• UTE Mauá 3 (100%)
591MW
• Outros
2012 a 2016
Eletrobras e
suas
empresas
Investimentos da ordem
de R$ 23,4 bilhões
Investimentos da ordem
de R$ 30 bilhões
8
Evolução da contribuição da Eletrobras
e Parceiros na Transmissão
Fonte: EPE (PET) e Eletrobras
Eletrobras e
suas
empresas
• Interligação Luiz
Gonzaga (49,00%)
• LT 230Kv Jirau –
Porto Velho (100%)
• LT 525Kv Nova
Santa Rita – Porto
Novo (51%)
• LT 600 KV CC Coletora
Porto Velho – Araraquara
II C2 (50%)
Mais de 11.800 KM e 35.752 MVA
implantados
Mais de 9.900 KM e 15.200 MVA
a serem implantados
(em construção)
Previsão
A contratar
Brasil
• (BMTE) Interligação Norte
• Expansão de transmissão para
escoamento
• (MSG) LT Itatiba/Bateias LT Araraquara
II/Itatiba; LT Araraquara II/ Fernão Dias;
SE Sta Bárbara d'Oeste; SE Itatiba; SE
Fernão Dias]
• (TNE) Interligação Manaus - Boa Vista
• PTE) LT 500 kV Barreiras II - Rio das
Éguas-Luziânia - Pirapora II
21 mil km
54 subestações
R$ 38,8 bilhões
2017 a 2021 Após 20221948-2011 2012 a 2016
54.670 KM
implantados
Investimentos da ordem
de R$ 8,1 bilhões
Investimentos da ordem
de R$ 15 bilhões
9
Perfil da Eletrobras
Participação da Eletrobras nas obras
Raio-X promovido pela nova gestão
Desafio 2021 – Plano de Negócios
Resultados já obtidos
Perspectivas
10
A Eletrobras entrou em crise após a MP579/2012
e Lei 12.783/2013 (em R$ bilhões - moeda corrente)
Receitas Operacionais Líquidas x
Despesas Operacionais
EBITDA x Resultado do Exercício
MP 579
A MP579
acarretou uma
perda de 20 %
da Receita
Operacional
Líquida.
A empresa
acumulou
prejuízo
de R$ 31
bilhões no
período 2012-
2015.
O Patrimônio
Líquido teve
uma redução
aproximada de
45% de 2011
a 2015.
Foram
realizados R$
60 bi de
Investimentos
de 2010 a
2015.
Dívida Bruta x Patrimônio Líquido Investimento Realizado
11
Modelo de Governança e Gestão Ineficazes
 Diretrizes da Holding nos Planos de Negócio não seguidas pelas Controladas;
 As Controladas de G e T se transformaram em subholdings de 178 SPEs;
 Taxas Internas de Retorno das SPEs invariavelmente abaixo ou muito abaixo do aprovado
no Plano de Negócios;
 Há 43 SPEs abertas e não iniciadas; mais da metade dos empreendimentos com atrasos
em cronogramas e mais de R$ 1,6 bi de atrasos junto a fornecedores, sócios e impostos;
 Há seis Fraquezas Materiais recorrentes desde 2012 no ambiente de controles internos da
companhia, destacando-se a ausência de controle na gestão de SPEs, no fechamento
contábil e na gestão da integridade.
12
Baixa Performance Operacional
PMSO Regulatório x PMSO Real 2016
(R$milhões)
18 a 25
anos
0%
26 a 30
anos
4%
31 a 40
anos
28%
41 a 50
anos
23%
51 a 60
anos 34%
mais de
60 anos
11%
Distribuição de Frequência
de idades nas Empresas Eletrobras GT
Atividades
Corporativas
(Estratégicas e Transacionais)
6.205DISTRIBUI-
DORAS
5.972
Negócio de G e TNegócio de D
Funções Gratificadas
2.220
Atividades
de Negócio
8.777
Quadro Total Atual = 23.174
17.202 (G e T) + 5.972 (D)
13
Elevado Endividamento
7.1%
8.8% 9.7%
16.7% 17.2% 19.0%
2014 2015 2016/est
Taxa de Juros Anual
Taxa de juros Marginal
Estoque de Dívida (R$ bilhões) Taxa de Juros (%)
Dívida Líquida / EBITDA
(em nº de vezes)
Alto endividamento
e aumento das
taxas de juros =
aumento de R$
1,55 bi (58%) de
pagamento de
juros no período
5,71 bi (+15%)
2016*
2016*20152014
* 2016 Set LTM
Juros Pagos (R$ bilhões)
2,68
4,01 4,23
2014 2015 2016/est
1,55 bi (+58%)
2016*
14
Perfil da Eletrobras
Participação da Eletrobras nas obras
Raio-X promovido pela nova gestão
Desafio 2021 – Plano de Negócios
Resultados já obtidos
Perspectivas
15
Diagnóstico e Diretrizes da Holding
 Dívida Líquida/Ebitda
< 4
 Redução da Dívida
Líquida com a venda
de ativos
Plano
Desafio
21
Governança
e
Conformidade
Disciplina
Financeira
Excelência
Operacional
 Governança Corporativa
ineficaz
 Seis fraquezas Materiais
 Custos operacionais 45% mais
elevados que o regulatório
 Déficit operacional de
R$ 3,6 bilhões/ano
 Dívida Líquida/Ebitda
= 8,78 em Set/2016
 Despesa Financeira em
R$ 4,23 bilhões até
Set/2016
 Redução de R$ 2,6 bi
(42%) do Custo
Operacional
 Iniciativas para o
aumento da Receita
Operacional
 Governança
Corporativa de
classe mundial
 Fraquezas
Materiais = 0
16
Desafio 21: Excelência Sustentável
Governança e Conformidade
1. Alinhamento dos Estatutos e Alçada
de Aprovação;
2. Implantação do Modelo das 5
Dimensões de Compliance;
3. Eliminar Fraquezas Materiais;
4. Implementar ações para Listagem em
Índices e obtenção de selos de GC.
Aumento da credibilidade
perante stakeholders
4 Iniciativas
Meta: Fraqueza Material = 0
Indicador correlato: Múltiplo de Mercado > 7,13
(EV/EBITDA)
Aprovar nas Assembleias adequação dos estatutos até nov/2017
Finalizar a implantação até dez/2018
Finalizar o ano de 2017 sem nenhuma Fraqueza Material
Resultado alcançado até set/2017: Duas fraquezas eliminadas
Retornar ao Dow Jones Emerging Market em set/2018 e obter o primeiro nível
do Selo de Governança da Bovespa até mar/2018
17
Desafio 21: Governança e Conformidade
Auditoria, Ouvidoria e Comitês de Apoio ao Conselho de Administração
Auditoria
Interna
Ouvidoria
Presidência
Conselho de
Administração
Conselho Fiscal
Assembleia Geral
Diretoria de
Conformidade
Diretoria de
Distribuição
Diretoria de
Transmissão
Diretoria de
Geração
Diretoria
Financeira e de
Relações com
Investidores
Diretoria
Jurídica e de
Gestão
Corporativa
Comitê de Pessoas e
Elegibilidade
Comissão de Privatização e
Desinvestimento
Comitê de Auditoria e Riscos
Comitê de Estratégia,
Governança e Sustentabilidade
A Lei nº 13.303 impôs a criação
de, pelo menos, dois comitês
estatutários: Auditoria e Riscos
e Elegibilidade.
A previsão da SEST para
aprovar as alterações
estatutárias decorrentes da Lei
nº 13.303/2016 e do Decreto
nº 8.945/2016 é nov/2017 .
Comitês criados de suporte ao CAE
Comissão criada (temporária)
18
Desafio 21: Excelência Sustentável
Excelência Operacional
1. Reestruturação Organizacional
PMSO < 1,0
PMSO Regulatório
8 Iniciativas
Meta: Eficiência Operacional
Economia de R$ 67,8 milhões/ano
Resultado anual alcançado: R$ 44,1 milhões
Economia de R$ 920,0 milhões/ano
Resultado anual alcançado: R$ 880,2 milhões
Meta de implantação 01/01/2018
Economia de R$ 616,0 milhões/ano
2. Plano de Aposentadoria Extraordinária (PAE)
3. Implantação do PRO-ERP
4. Centro de Serviços Compartilhados
5. Redução de Custos Administrativos
Economia de R$ 65,0 milhões/ano
Resultado anual alcançado: R$ 62,4 milhões
6. Redução de Horas Extras,
Periculosidade e Sobreaviso
Economia de R$ 75,0 milhões/ano
7. Estratégia Regulatória para G e T; e
8. Comercialização Integrada de Energia.
Potencial de aumento de receita
Ganho com operações integradas
Resultado alcançado até ago/2017: R$ 227,7 milhões
Indicador correlato:
19
Desafio 21: Excelência Operacional
Estratégia para aumento da eficiência operacional
Atividades
Corporativas
(Estratégicas e Transacionais)
6.205
DISTRIBUI-
DORAS
5.972
Negócio de G e TNegócio
de D
Atividades
de Negócio
8.777
Funções Gratificadas
2.220
Há cerca de um ano a Eletrobras possuía:
G e T ...... 17.202
D ............. 5.972
Total ...... 23.174 colaboradores
Quadro de Pessoal Atual
20
Desafio 21: Excelência Operacional
Privatização das empresas de Distribuição
DISTRIBUI-
DORAS
5.972
Negócio de D
Funções Gratificadas
2.220
Atividades
Corporativas
(Estratégicas e Transacionais)
6.205
Negócio de G e T
Atividades
de Negócio
8.777
Funções Gratificadas
2.220
- 5.972 colaboradores
Efeitos da privatização
- R$ 2,4 bilhões em custo de PMSO;
Aumento de EBITDA da ordem de
R$ 1,1 bilhões.
21
Foco na Eficiência em GT
Funções Gratificadas
2.220
Atividades
Corporativas
(Estratégicas e Transacionais)
6.205
Negócio de G e T
Atividades
de Negócio
8.777
Funções Gratificadas
2.220 Reestruturação Organizacional + PAE
PROERP e Centro de Serv. Compartilhado + PAE + PID-A
Modernização e Automação + PAE + PID-A
PAE - Plano de Aposentadoria Extraordinária
PID-A - Plano Incentivado de Desligamento – Administrativo
PROERP – Implantação do ERP nas empresas Eletrobras
Desafio 21: Excelência Operacional
Foco na eficiência em G&T
22
Desafio 21: Excelência Operacional
Reestruturação Organizacional
Funções Gratificadas
2.220
Atividades
de Negócio
8.777
Funções Gratificadas
2.220
A redução é de 3 diretorias
e 689 posições cerca de
31% inferior a 2016:
118 assessores (-52%)
429 gerentes (-29%)
142 outras posições(-40%)
Valores Totais Reduções
Meta
A redução é de R$ 44,1
milhões, cerca de 15%
inferior a 2016.
Resultado
2017
Resultado
2017
Custo Associado (R$ milhões)
Funções Gratificadas
1.531
285.6
217.8
241.5
67.8
44.1
2016 Meta Posição
Esperada
2017
Meta Resultado
Esperado
2017
-23,7
(-35%)
-44,1 (-15%)
23
Desafio 21: Excelência Operacional
Plano de Aposentadoria Extraordinário - PAE
Payback
R$ 920,6 MM R$ 880,2 MM
Funções Gratificadas
2.220
Atividades
Corporativas
(Estratégicas e Transacionais)
6.205
Negócio de G e T
Atividades
de Negócio
8.777
Funções Gratificadas
2.220
PAE
Saída Total
2.095
Economia
Prevista Anual
Investimento
R$ 1.584,0 MM R$ 809,8 MM
1,72 ano 0,92 ano
Previsto Realizado
Saída obtida : 2.095 colaboradores x
Previsão de saída de 2.437 (86% da meta).
24
Desafio 21: Excelência Operacional
CSC, Pro-ERP, PID-A e redução de Custos Administrativos
CSC – 73 %
ProERP – 50%
Redução de Custos Administrativos – 81%
CSC – R$ 15 MM
ProERP – R$ 186 MM
PID-A – R$ 1.028 MM
Total – R$ 1.229 MM
ProERP – R$ 104 MM
PID-A – R$ 616 MM
Redução de Custos Administrativos – R$ 61 MM
Total – R$ 781 MM
Avanço Físico
(até junho)
Investimentos
Previstos
Economia
Prevista Anual
Payback
1,57 ano
Funções Gratificadas
2.220
Atividades
Corporativas
(Estratégicas e Transacionais)
6.205
Negócio de G e T
Atividades
de Negócio
8.777
Funções Gratificadas
2.220
CSC+ERP+PID
Saída Total
2.416
Fonte Saida Total CSC+ERP+PID: Eletrobras – PDNG2021
25
Desafio 21: Excelência Operacional
PRO-ERP e CSC
ERP
Eletrobras
Holding
CGTEE
Furnas
Eletro
norte
Eletro
NuclearEletro
par
Cepel
Chesf
Eletro
Sul
Amz
G/T
Empresas sem
SAP
Empresas com SAP
implantado
CSC Eletrobras
Finanças
RH
ContabilidadeSuprimentos
Infraestrutura
2T/17 3T/17 4T/17
• Implantação da 1ª onda CSC
• Início da Preparação do ERP
• Implantação da 2ª onda CSC
• Implantação do ERP
• Implantação da 3ª onda CSC
• Entrada do ERP
1T/17 1T/18
Processos
26
Desafio 21: Excelência Operacional
Visão Consolidada
Economia Anual por iniciativa (R$ - MM)
Custo de Pessoal – Grupo ELB R$ MM
Reestruturação Organizacional (*) 44,1
PAE (Programa de Aposentadoria Extraordinária)(*) 880,2
PID-A (Programa de Incentivo Desligamento
Administrativo)
616,0
Privatização das distribuidoras 999,6
Redução dos custos de Hora Extra,
periculosidade e sobreaviso
77,4
Subtotal 2.617,3
Outros Custos R$ MM
Prédio Único 29,8
Transferência Escritório de Brasília 5,0
Redução dos custos administrativos 25,9
MSO das distribuidoras 1.448,9
Subtotal 1.509,6
Total 4,126,9
17,202
12,691
5,972
Atual (inicio) Futuro
Efetivo de Pessoal por Negócio
Distribuição Geração e Transm.
23.174
7.791
6,1122,448
Atual (inicio) Futuro
Custo de PMSO (R$ MM)
10.239
10.483 (45%)
4.126,9 (40%)
12.691
(*) Realizado
27
Desafio 21: Excelência Sustentável
Disciplina Financeira
1. Reduzir Investimentos
DÍVIDA LIQ. < 4,0
EBTIDA ajustado
Meta: Reduzir Alavancagem
Redução de 29% - R$ 50,3 bilhões para R$ 35,8 bilhões
Venda da CELG D - R$ 2,2 bilhões (R$ 1,1 bilhão Eletrobras)
R$ 372,7 milhões em 2017 (holding e controladas)
Potencial: até aprox. R$ 4.600 milhões
para quitar dívida com holding
Resultado alcançado Refis: R$ 677,0 milhões
Resultado alcançado com compensação de tributos federais:
R$ 909,0 milhões
2. Privatização das Distribuidoras
3. Venda de imóveis administrativos
4. Venda de Participações em SPEs
5. Otimização Tributária
6. Reestruturação Societária
Indicador correlato:
6 Iniciativas
Entrega em 01/09/2017 relatório de operações possíveis
28
Desafio 21: Disciplina Financeira
Investimentos em empreendimentos relevantes
Belo Monte Transmissora
Acionistas
E.Eletronorte 24,50%
E.Furnas 24,50%
State Grid 51,00%
Investimento Previsto Total
R$ 4.399,55 milhões
Avanço Físico: 94,0%
Conclusão: fev/2018
Mauá 3
Acionistas
Amazonas Energia 100%
Investimento Previsto Total
R$ 1.218,30 milhões
Avanço Físico : 99,4%
Conclusão: mar/2018
São Manoel
Acionistas
E.Furnas 33,33%
EDP 33,33%
CTG 33,33%
Investimento Previsto Total
R$ 4.058,00 milhões
Avanço Físico : 86,6%
Conclusão: jan/2018
SINOP
Acionistas
E.Eletronorte 24,50%
E.Chesf 24,50%
EDF 51,00%
Investimento Previsto Total
R$ 3.003,17 milhões
Avanço Físico : 89,3%
Conclusão: dez/2018
Belo Monte
Acionistas
E.Eletronorte 19,98%
E.Chesf 15,00%
E.Holding 15,00%
Others (6) 50,02%
Investimento Previsto Total
R$ 25.885,00 milhões
Avanço Físico : 93,9%
Conclusão: jan/2020
29
Desafio 21: Disciplina Financeira
Disciplina Financeira – Privatização das Distribuidoras
ETAPAS PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO PRAZOS
PREPARAÇÃO
Coleta de informações de distribuidores Nov/16 - Jan/17
Contratação de empresa de consultoria Fev/17
ANÁLISES
Due Diligence Contábil
Fev/17 -Jul/17
Due Diligence Legal
Análise econômico-financeira
Estrutura de Privatização
Ajustes Empresariais
VENDA
Abertura do Dataroom para potenciais
investidores Ago/17 - Dez/17
Leilão Nov/17 - Dez/17
Liquidação e celebração do contrato Jan/18
30
Venda 60 17 0 77 R$ 4.599
Incorporação 11 4 0 15 R$ 1.578
Concentração 45 0 0 45 R$ 31
Encerramento 1 1 2 4 R$ 58,2
Atividade Geração Transmissão Serviços
Total em SPEs
30/06/2017
Valor contábil
em 30/06/2017
SPEs 137 38 3 178 R$ 24.346
Desafio 21: Disciplina Financeira
Venda de Participação em SPEs
SPEs 30 17 1 48 R$ 18.356
Empreendimentos
Corporativos
11 2 0 13 R$ 1.578
Total - - - - R$ 19.934
-18%
R$ milhões
Ações
em
curso
Em
2018
Hoje
31
Empresas Eletrobras
Segmento de
Negócio
Número de
SPEs
Valor contábil
(R$ milhões)
Geração 30 14.641
Transmissão 17 3.712
Serviços 1 3
Total 48 18.356
(99,56%)
(99,58%)
(99,48%)
(99,88%)
Geração e Transmissão
(100,00%)
(99,91%) (50,00%)
Geração BinacionalGeração
Rouar S.A. – Parque Eólico Artilleros
(50,00%)
SPEs no Exterior
Participação Acionária
Minoritárias
G, T e D 25 empresas
Desafio 21: Disciplina Financeira
Perspectiva de Estrutura Futura
32
Desafio 21: Disciplina Financeira
Evolução dos Programas de G e T
Capacidade Instalada (MW) Capacidade de Transformação (MVA)
47,004
49,4903,487
-1.000
-
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
Em 30/06/2017 Venda Conclusão de
obras
Em 31/12/2018
237,442 243,6009,000
-3.765
-
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
Em 30/06/2017 Venda Conclusão de
obras
Em 31/12/2018
33
Perfil da Eletrobras
Participação da Eletrobras nas obras
Raio-X promovido pela nova gestão
Desafio 2021 – Plano de Negócios
Resultados já obtidos
Perspectivas
34
Resultados já obtidos
após 14 meses de Gestão
 Arquivamento dos Formulários 20-F na SEC;
 Venda da CELG por R$ 2,19 bi com prêmio de 28,03%;
 Alienação da participação societária da Eletrobras (50%) na UHE Tumarin (Nicarágua) – US$ 22,1 milhões;
 Alterações nos administradores de todas a empresas Eletrobras – 55 alterações em CA (74% das vagas passíveis
de alteração) e 61 em Diretorias (72%);
 Centralização das unidades das empresas Eletrobras em Brasília e no Rio de Janeiro – redução de 71% dos
custos existentes (aluguéis e serviços de terceiros). A economia prevista para 2018 é de R$ 60.7 milhões;
 Reestruturação Organizacional nas empresas Eletrobras já aprovada, atingindo uma redução de 689 funções
gratificadas, 17% acima a meta estabelecida no Desafio 21;
 Viabilização de empréstimos via BNDES para Sinop (R$ 0,5 bilhão), São Manuel (R$ 1,0 bilhão) e LT Belo Monte
(R$ 2,56 bilhões);
 Homologação e reconhecimento contábil da RBSE (R$ 17,6 bi), em oito anos, a partir de julho de 2017;
 Lançamento do novo Código de Conduta e Ética das empresas Eletrobras e treinamento de conformidade já
realizado com 17.563 (74% ) colaboradores; e
 Política de Distribuição de Dividendos e de Indicações aprovadas no CA.
35
Resultados já obtidos
após 14 meses de Gestão
 Transferência da Gestão dos Fundos Setoriais CDE, CCC e RGR para CCEE em 1/Maio/2017
 Aprovação do Plano de Aposentadoria Extraordinário – PAE com o desligamentos de 2095 empregados até
dezembro de 2017. Lançamento realizado em maio/2017;
 Negociação do Plano Incentivado de Demissão – PID-A, com previsão de desligamento de 2308 empregados
em 2017 e 2018. Lançamento previsto para segundo semestre de 2017;
 O valor de mercado da companhia saltou de R$9,0 bi em Jan/16 para R$ 24,6 bi em ago/2017 – Valorização
de 173% e a Dívida Líquida/Ebitda reduziu.
Desempenho das ações Dívida Líquida / EBITDA Gerencial (LTM)
9.8
3.3
2.4
7.8
8.8
6.7
5.7
4.7
ELET3
305,90
ELET6
209,92
IBOV
163,41
IEEX
166,05
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
ELET3 ELET6 IBOV IEEX
36
Resultados Financeiros Eletrobras
(em R$ milhões - moeda corrente)
A Eletrobras
apresentou, no
1º SEM de 2017,
R$ 1,7 bilhão de
lucro. O
Resultado de
2016 foi
influenciado pelo
reconhecimento
da RBSE.
A eficiência
operacional do
1º SEM de 2017
foi melhor que o
mesmo período
de 2016.
A Margem
do EBITDA
no 1º SEM
de 2017 foi
a melhor
dos últimos
quatro
anos.
Resultado do Exercício
PMSO Clássico/ROL EBITDA e Margem EBITDA
37
Perfil da Eletrobras
Participação da Eletrobras nas obras
Raio-X promovido pela nova gestão
Desafio 2021 – Plano de Negócios
Resultados já obtidos
Perspectivas
38
Perspectivas
Eletrobras
 Reestruturação Organizacional, redução do quadro de pessoal e maior
automação de processos - 2017
 Implantação do Centro de Serviço Compartilhado - Até jun/2018
 Alcance de alto padrão de Governança Corporativa e de Conformidade - 2018
 Redução do Nível de Endividamento - 2017
 Privatização das distribuidoras - 2017
 Venda de 77 SPEs e 6 ativos corporativos - 2017
 Conclusão de obras já contratadas - 2018
 Retomada de Angra 3 - 2019
39
Perspectivas
Novo Marco Regulatório
• Decisões que orientam a reforma a elementos de
coesão: pacotes de medidas política perenes;
• Flexibilidade do modelo do setor elétrico: permite
destravamento do modelo e gerenciamento
dinâmico dos riscos sistêmicos e comerciais;
• Alocação adequada de custos entre agentes:
correção e racionalização de subsídios;
• Medidas de Sustentabilidade: propostas de
desjudicialização e distribuição de renda dos ativos
do setor.
• Possibilidade da Reserva Global de Reversão ser usada
para pagar parte da RBSE e desjudicializar o tema;
• Descotização e privatização;
• Desjudicialização do risco hidrológico.
Princípios Destaques Eletrobras
40
Perspectivas
Novo Marco Regulatório
Situação Atual Usinas Sob Regime de Cotas
Valor médio mensal
(R$ milhões)
Valor médio mensal
(R$/MWh)
(+) Custo O&M –Usinas Cotas
Eletrobras
259 35,0
(+) Custo GSF – Usinas Cotas
Eletrobras
730 98,7
(=) Total Usinas Cotas Eletrobras 989 133,7
(+) Custo O&M – Usinas Cotas Brasil 529 61,1
(+) Custo GSF – Usinas Cotas Brasil 1.000 115,6
(=) Total Usinas Cotas Brasil* 1.529 176,7
(*) Inclui Ilha Solteira e Jupiá
Usinas Eletrobras
Regime de Cotas:
14 Usinas
14 GW de
capacidade
instalada
Usinas Regime de
Cotas Brasil:
91 Usinas
29 GW de
capacidade
instalada
48 %
da capacidade
instalada em
cotas
Custo
Médio
O&M
Eletrobras
é 43%
inferior
ao Custo
Médio
O&M
Brasil
Wilson Ferreira Jr.
CEO Eletrobras
pr@eletrobras.com
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O sistema elétrico brasileiro e os impactos da privatização da Eletrobras - ADVB

  • 1. Acompanhamento do PDNG 2014-2018 Posição de Janeiro 2015 atualizado em 23.jan.2015 O sistema elétrico brasileiro e os impactos da privatização da Eletrobras - ADBV Wilson Ferreira Jr. CEO Eletrobras pr@eletrobras.com
  • 2. 2 Perfil da Eletrobras Participação da Eletrobras nas obras Raio-X promovido pela nova gestão Desafio 2021 – Plano de Negócios Resultados já obtidos Perspectivas
  • 3. 3 Perfil da Eletrobras Fonte: Eletrobras Maior empresa de Energia Elétrica da América Latina R$171 bilhões em ativos e 16ª maior empresa de Energia do Mundo Uma das 5 maiores geradoras hidrelétricas do mundo em capacidade instalada 47 GW instalados em 233 usinas (32% do Brasil) (47 Hidráulicas,114 térmicas, 2 nucleares, 69 eólicas, 1 solar) Maior transmissora da América Latina com 230.000 MVA de capacidade de transformação (69% do Brasil), 1.300 transformadores e 70 mil km de linhas (90% igual ou acima de 230 Kv) (47% do Brasil) 4,3 milhões de clientes em distribuição, com 258 mil km de rede Maior empregador do setor elétrico brasileiro
  • 4. 4 Estrutura Societária jun/17 (99,56%) (99,58%) (99,48%) (99,88%) Geração e Transmissão (100,00%) (99,91%) (50,00%) Geração BinacionalGeração (99,99%) (100,00%) Rouar S.A. – Parque Eólico Artilleros (50,00%) SPEs no Exterior Inambari Geração de Energia S.A. – IGESA (29,40%) Participação Acionária (100,00%) (96,71%) (100,00%) (100,00%) (100,00%) (100,00%) Distribuição Empresas Eletrobras Segmento de Negócio Número de SPEs Valor contábil (R$ milhões) Geração 137 16.908 Transmissão 38 7.378 Serviços 3 60 Total 178 24.346
  • 5. 5 Estrutura de Capital 7,0% 6,9% 86,1% 51,0% 13,0% 6,9% 4,3% 24,8% Residentes 13,0% Não Residentes 11,8% Não Residentes 49,8% Residentes 36,3% União BNDESpar BNDES Fundos do Governo Minoritários 41,0% 11,9% 6,9% 3,4% 36,8% Residentes 17,3% Não Residentes 19,5% Ordinárias 80,4% Preferenciais 19,6% Total R$ 31,3 bilhões Ticker BM&FBovespa Elet3 (Ordinárias) ELET6 (Preferenciais B) NYSE EBR (Ordinárias) EBR_B (Preferenciais B) Latibex XELTO (Ordinárias) XELTB (Preferenciais B)
  • 6. 6 Perfil da Eletrobras Participação da Eletrobras nas obras Raio-X promovido pela nova gestão Desafio 2021 – Plano de Negócios Resultados já obtidos Perspectivas
  • 7. 7 Evolução da contribuição da Eletrobras e Parceiros na Geração 2017 a 2021 43.000 MW implantados Após 20221948-2011 Belo Monte (49,98%) 1.339 MW Teles Pires (49%) 1.820 MW Jirau (40%) 3.750 MW Sto. Antonio (39%) 3.568 MW Eólicas (média 49%) 1.032 MW • SL Tapajós 8.040MW • Jatobá 2.338 MW • Garabi 1.152 MW • Panambi 1.048 MW • Serra Quebrada 1.328 MW • Outros Mais de 12.000 MW implantados Mais de 14.000 MW a serem Implantados (em construção) Mais de 21.000 MW em estudos • Sinop (49%) 408 MW • Eólicas (média 49%) 1.000 MW • São Manoel (33,33%) 700MW • Belo Monte (49,98%) 9.894MW • UTE Mauá 3 (100%) 591MW • Outros 2012 a 2016 Eletrobras e suas empresas Investimentos da ordem de R$ 23,4 bilhões Investimentos da ordem de R$ 30 bilhões
  • 8. 8 Evolução da contribuição da Eletrobras e Parceiros na Transmissão Fonte: EPE (PET) e Eletrobras Eletrobras e suas empresas • Interligação Luiz Gonzaga (49,00%) • LT 230Kv Jirau – Porto Velho (100%) • LT 525Kv Nova Santa Rita – Porto Novo (51%) • LT 600 KV CC Coletora Porto Velho – Araraquara II C2 (50%) Mais de 11.800 KM e 35.752 MVA implantados Mais de 9.900 KM e 15.200 MVA a serem implantados (em construção) Previsão A contratar Brasil • (BMTE) Interligação Norte • Expansão de transmissão para escoamento • (MSG) LT Itatiba/Bateias LT Araraquara II/Itatiba; LT Araraquara II/ Fernão Dias; SE Sta Bárbara d'Oeste; SE Itatiba; SE Fernão Dias] • (TNE) Interligação Manaus - Boa Vista • PTE) LT 500 kV Barreiras II - Rio das Éguas-Luziânia - Pirapora II 21 mil km 54 subestações R$ 38,8 bilhões 2017 a 2021 Após 20221948-2011 2012 a 2016 54.670 KM implantados Investimentos da ordem de R$ 8,1 bilhões Investimentos da ordem de R$ 15 bilhões
  • 9. 9 Perfil da Eletrobras Participação da Eletrobras nas obras Raio-X promovido pela nova gestão Desafio 2021 – Plano de Negócios Resultados já obtidos Perspectivas
  • 10. 10 A Eletrobras entrou em crise após a MP579/2012 e Lei 12.783/2013 (em R$ bilhões - moeda corrente) Receitas Operacionais Líquidas x Despesas Operacionais EBITDA x Resultado do Exercício MP 579 A MP579 acarretou uma perda de 20 % da Receita Operacional Líquida. A empresa acumulou prejuízo de R$ 31 bilhões no período 2012- 2015. O Patrimônio Líquido teve uma redução aproximada de 45% de 2011 a 2015. Foram realizados R$ 60 bi de Investimentos de 2010 a 2015. Dívida Bruta x Patrimônio Líquido Investimento Realizado
  • 11. 11 Modelo de Governança e Gestão Ineficazes  Diretrizes da Holding nos Planos de Negócio não seguidas pelas Controladas;  As Controladas de G e T se transformaram em subholdings de 178 SPEs;  Taxas Internas de Retorno das SPEs invariavelmente abaixo ou muito abaixo do aprovado no Plano de Negócios;  Há 43 SPEs abertas e não iniciadas; mais da metade dos empreendimentos com atrasos em cronogramas e mais de R$ 1,6 bi de atrasos junto a fornecedores, sócios e impostos;  Há seis Fraquezas Materiais recorrentes desde 2012 no ambiente de controles internos da companhia, destacando-se a ausência de controle na gestão de SPEs, no fechamento contábil e na gestão da integridade.
  • 12. 12 Baixa Performance Operacional PMSO Regulatório x PMSO Real 2016 (R$milhões) 18 a 25 anos 0% 26 a 30 anos 4% 31 a 40 anos 28% 41 a 50 anos 23% 51 a 60 anos 34% mais de 60 anos 11% Distribuição de Frequência de idades nas Empresas Eletrobras GT Atividades Corporativas (Estratégicas e Transacionais) 6.205DISTRIBUI- DORAS 5.972 Negócio de G e TNegócio de D Funções Gratificadas 2.220 Atividades de Negócio 8.777 Quadro Total Atual = 23.174 17.202 (G e T) + 5.972 (D)
  • 13. 13 Elevado Endividamento 7.1% 8.8% 9.7% 16.7% 17.2% 19.0% 2014 2015 2016/est Taxa de Juros Anual Taxa de juros Marginal Estoque de Dívida (R$ bilhões) Taxa de Juros (%) Dívida Líquida / EBITDA (em nº de vezes) Alto endividamento e aumento das taxas de juros = aumento de R$ 1,55 bi (58%) de pagamento de juros no período 5,71 bi (+15%) 2016* 2016*20152014 * 2016 Set LTM Juros Pagos (R$ bilhões) 2,68 4,01 4,23 2014 2015 2016/est 1,55 bi (+58%) 2016*
  • 14. 14 Perfil da Eletrobras Participação da Eletrobras nas obras Raio-X promovido pela nova gestão Desafio 2021 – Plano de Negócios Resultados já obtidos Perspectivas
  • 15. 15 Diagnóstico e Diretrizes da Holding  Dívida Líquida/Ebitda < 4  Redução da Dívida Líquida com a venda de ativos Plano Desafio 21 Governança e Conformidade Disciplina Financeira Excelência Operacional  Governança Corporativa ineficaz  Seis fraquezas Materiais  Custos operacionais 45% mais elevados que o regulatório  Déficit operacional de R$ 3,6 bilhões/ano  Dívida Líquida/Ebitda = 8,78 em Set/2016  Despesa Financeira em R$ 4,23 bilhões até Set/2016  Redução de R$ 2,6 bi (42%) do Custo Operacional  Iniciativas para o aumento da Receita Operacional  Governança Corporativa de classe mundial  Fraquezas Materiais = 0
  • 16. 16 Desafio 21: Excelência Sustentável Governança e Conformidade 1. Alinhamento dos Estatutos e Alçada de Aprovação; 2. Implantação do Modelo das 5 Dimensões de Compliance; 3. Eliminar Fraquezas Materiais; 4. Implementar ações para Listagem em Índices e obtenção de selos de GC. Aumento da credibilidade perante stakeholders 4 Iniciativas Meta: Fraqueza Material = 0 Indicador correlato: Múltiplo de Mercado > 7,13 (EV/EBITDA) Aprovar nas Assembleias adequação dos estatutos até nov/2017 Finalizar a implantação até dez/2018 Finalizar o ano de 2017 sem nenhuma Fraqueza Material Resultado alcançado até set/2017: Duas fraquezas eliminadas Retornar ao Dow Jones Emerging Market em set/2018 e obter o primeiro nível do Selo de Governança da Bovespa até mar/2018
  • 17. 17 Desafio 21: Governança e Conformidade Auditoria, Ouvidoria e Comitês de Apoio ao Conselho de Administração Auditoria Interna Ouvidoria Presidência Conselho de Administração Conselho Fiscal Assembleia Geral Diretoria de Conformidade Diretoria de Distribuição Diretoria de Transmissão Diretoria de Geração Diretoria Financeira e de Relações com Investidores Diretoria Jurídica e de Gestão Corporativa Comitê de Pessoas e Elegibilidade Comissão de Privatização e Desinvestimento Comitê de Auditoria e Riscos Comitê de Estratégia, Governança e Sustentabilidade A Lei nº 13.303 impôs a criação de, pelo menos, dois comitês estatutários: Auditoria e Riscos e Elegibilidade. A previsão da SEST para aprovar as alterações estatutárias decorrentes da Lei nº 13.303/2016 e do Decreto nº 8.945/2016 é nov/2017 . Comitês criados de suporte ao CAE Comissão criada (temporária)
  • 18. 18 Desafio 21: Excelência Sustentável Excelência Operacional 1. Reestruturação Organizacional PMSO < 1,0 PMSO Regulatório 8 Iniciativas Meta: Eficiência Operacional Economia de R$ 67,8 milhões/ano Resultado anual alcançado: R$ 44,1 milhões Economia de R$ 920,0 milhões/ano Resultado anual alcançado: R$ 880,2 milhões Meta de implantação 01/01/2018 Economia de R$ 616,0 milhões/ano 2. Plano de Aposentadoria Extraordinária (PAE) 3. Implantação do PRO-ERP 4. Centro de Serviços Compartilhados 5. Redução de Custos Administrativos Economia de R$ 65,0 milhões/ano Resultado anual alcançado: R$ 62,4 milhões 6. Redução de Horas Extras, Periculosidade e Sobreaviso Economia de R$ 75,0 milhões/ano 7. Estratégia Regulatória para G e T; e 8. Comercialização Integrada de Energia. Potencial de aumento de receita Ganho com operações integradas Resultado alcançado até ago/2017: R$ 227,7 milhões Indicador correlato:
  • 19. 19 Desafio 21: Excelência Operacional Estratégia para aumento da eficiência operacional Atividades Corporativas (Estratégicas e Transacionais) 6.205 DISTRIBUI- DORAS 5.972 Negócio de G e TNegócio de D Atividades de Negócio 8.777 Funções Gratificadas 2.220 Há cerca de um ano a Eletrobras possuía: G e T ...... 17.202 D ............. 5.972 Total ...... 23.174 colaboradores Quadro de Pessoal Atual
  • 20. 20 Desafio 21: Excelência Operacional Privatização das empresas de Distribuição DISTRIBUI- DORAS 5.972 Negócio de D Funções Gratificadas 2.220 Atividades Corporativas (Estratégicas e Transacionais) 6.205 Negócio de G e T Atividades de Negócio 8.777 Funções Gratificadas 2.220 - 5.972 colaboradores Efeitos da privatização - R$ 2,4 bilhões em custo de PMSO; Aumento de EBITDA da ordem de R$ 1,1 bilhões.
  • 21. 21 Foco na Eficiência em GT Funções Gratificadas 2.220 Atividades Corporativas (Estratégicas e Transacionais) 6.205 Negócio de G e T Atividades de Negócio 8.777 Funções Gratificadas 2.220 Reestruturação Organizacional + PAE PROERP e Centro de Serv. Compartilhado + PAE + PID-A Modernização e Automação + PAE + PID-A PAE - Plano de Aposentadoria Extraordinária PID-A - Plano Incentivado de Desligamento – Administrativo PROERP – Implantação do ERP nas empresas Eletrobras Desafio 21: Excelência Operacional Foco na eficiência em G&T
  • 22. 22 Desafio 21: Excelência Operacional Reestruturação Organizacional Funções Gratificadas 2.220 Atividades de Negócio 8.777 Funções Gratificadas 2.220 A redução é de 3 diretorias e 689 posições cerca de 31% inferior a 2016: 118 assessores (-52%) 429 gerentes (-29%) 142 outras posições(-40%) Valores Totais Reduções Meta A redução é de R$ 44,1 milhões, cerca de 15% inferior a 2016. Resultado 2017 Resultado 2017 Custo Associado (R$ milhões) Funções Gratificadas 1.531 285.6 217.8 241.5 67.8 44.1 2016 Meta Posição Esperada 2017 Meta Resultado Esperado 2017 -23,7 (-35%) -44,1 (-15%)
  • 23. 23 Desafio 21: Excelência Operacional Plano de Aposentadoria Extraordinário - PAE Payback R$ 920,6 MM R$ 880,2 MM Funções Gratificadas 2.220 Atividades Corporativas (Estratégicas e Transacionais) 6.205 Negócio de G e T Atividades de Negócio 8.777 Funções Gratificadas 2.220 PAE Saída Total 2.095 Economia Prevista Anual Investimento R$ 1.584,0 MM R$ 809,8 MM 1,72 ano 0,92 ano Previsto Realizado Saída obtida : 2.095 colaboradores x Previsão de saída de 2.437 (86% da meta).
  • 24. 24 Desafio 21: Excelência Operacional CSC, Pro-ERP, PID-A e redução de Custos Administrativos CSC – 73 % ProERP – 50% Redução de Custos Administrativos – 81% CSC – R$ 15 MM ProERP – R$ 186 MM PID-A – R$ 1.028 MM Total – R$ 1.229 MM ProERP – R$ 104 MM PID-A – R$ 616 MM Redução de Custos Administrativos – R$ 61 MM Total – R$ 781 MM Avanço Físico (até junho) Investimentos Previstos Economia Prevista Anual Payback 1,57 ano Funções Gratificadas 2.220 Atividades Corporativas (Estratégicas e Transacionais) 6.205 Negócio de G e T Atividades de Negócio 8.777 Funções Gratificadas 2.220 CSC+ERP+PID Saída Total 2.416 Fonte Saida Total CSC+ERP+PID: Eletrobras – PDNG2021
  • 25. 25 Desafio 21: Excelência Operacional PRO-ERP e CSC ERP Eletrobras Holding CGTEE Furnas Eletro norte Eletro NuclearEletro par Cepel Chesf Eletro Sul Amz G/T Empresas sem SAP Empresas com SAP implantado CSC Eletrobras Finanças RH ContabilidadeSuprimentos Infraestrutura 2T/17 3T/17 4T/17 • Implantação da 1ª onda CSC • Início da Preparação do ERP • Implantação da 2ª onda CSC • Implantação do ERP • Implantação da 3ª onda CSC • Entrada do ERP 1T/17 1T/18 Processos
  • 26. 26 Desafio 21: Excelência Operacional Visão Consolidada Economia Anual por iniciativa (R$ - MM) Custo de Pessoal – Grupo ELB R$ MM Reestruturação Organizacional (*) 44,1 PAE (Programa de Aposentadoria Extraordinária)(*) 880,2 PID-A (Programa de Incentivo Desligamento Administrativo) 616,0 Privatização das distribuidoras 999,6 Redução dos custos de Hora Extra, periculosidade e sobreaviso 77,4 Subtotal 2.617,3 Outros Custos R$ MM Prédio Único 29,8 Transferência Escritório de Brasília 5,0 Redução dos custos administrativos 25,9 MSO das distribuidoras 1.448,9 Subtotal 1.509,6 Total 4,126,9 17,202 12,691 5,972 Atual (inicio) Futuro Efetivo de Pessoal por Negócio Distribuição Geração e Transm. 23.174 7.791 6,1122,448 Atual (inicio) Futuro Custo de PMSO (R$ MM) 10.239 10.483 (45%) 4.126,9 (40%) 12.691 (*) Realizado
  • 27. 27 Desafio 21: Excelência Sustentável Disciplina Financeira 1. Reduzir Investimentos DÍVIDA LIQ. < 4,0 EBTIDA ajustado Meta: Reduzir Alavancagem Redução de 29% - R$ 50,3 bilhões para R$ 35,8 bilhões Venda da CELG D - R$ 2,2 bilhões (R$ 1,1 bilhão Eletrobras) R$ 372,7 milhões em 2017 (holding e controladas) Potencial: até aprox. R$ 4.600 milhões para quitar dívida com holding Resultado alcançado Refis: R$ 677,0 milhões Resultado alcançado com compensação de tributos federais: R$ 909,0 milhões 2. Privatização das Distribuidoras 3. Venda de imóveis administrativos 4. Venda de Participações em SPEs 5. Otimização Tributária 6. Reestruturação Societária Indicador correlato: 6 Iniciativas Entrega em 01/09/2017 relatório de operações possíveis
  • 28. 28 Desafio 21: Disciplina Financeira Investimentos em empreendimentos relevantes Belo Monte Transmissora Acionistas E.Eletronorte 24,50% E.Furnas 24,50% State Grid 51,00% Investimento Previsto Total R$ 4.399,55 milhões Avanço Físico: 94,0% Conclusão: fev/2018 Mauá 3 Acionistas Amazonas Energia 100% Investimento Previsto Total R$ 1.218,30 milhões Avanço Físico : 99,4% Conclusão: mar/2018 São Manoel Acionistas E.Furnas 33,33% EDP 33,33% CTG 33,33% Investimento Previsto Total R$ 4.058,00 milhões Avanço Físico : 86,6% Conclusão: jan/2018 SINOP Acionistas E.Eletronorte 24,50% E.Chesf 24,50% EDF 51,00% Investimento Previsto Total R$ 3.003,17 milhões Avanço Físico : 89,3% Conclusão: dez/2018 Belo Monte Acionistas E.Eletronorte 19,98% E.Chesf 15,00% E.Holding 15,00% Others (6) 50,02% Investimento Previsto Total R$ 25.885,00 milhões Avanço Físico : 93,9% Conclusão: jan/2020
  • 29. 29 Desafio 21: Disciplina Financeira Disciplina Financeira – Privatização das Distribuidoras ETAPAS PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO PRAZOS PREPARAÇÃO Coleta de informações de distribuidores Nov/16 - Jan/17 Contratação de empresa de consultoria Fev/17 ANÁLISES Due Diligence Contábil Fev/17 -Jul/17 Due Diligence Legal Análise econômico-financeira Estrutura de Privatização Ajustes Empresariais VENDA Abertura do Dataroom para potenciais investidores Ago/17 - Dez/17 Leilão Nov/17 - Dez/17 Liquidação e celebração do contrato Jan/18
  • 30. 30 Venda 60 17 0 77 R$ 4.599 Incorporação 11 4 0 15 R$ 1.578 Concentração 45 0 0 45 R$ 31 Encerramento 1 1 2 4 R$ 58,2 Atividade Geração Transmissão Serviços Total em SPEs 30/06/2017 Valor contábil em 30/06/2017 SPEs 137 38 3 178 R$ 24.346 Desafio 21: Disciplina Financeira Venda de Participação em SPEs SPEs 30 17 1 48 R$ 18.356 Empreendimentos Corporativos 11 2 0 13 R$ 1.578 Total - - - - R$ 19.934 -18% R$ milhões Ações em curso Em 2018 Hoje
  • 31. 31 Empresas Eletrobras Segmento de Negócio Número de SPEs Valor contábil (R$ milhões) Geração 30 14.641 Transmissão 17 3.712 Serviços 1 3 Total 48 18.356 (99,56%) (99,58%) (99,48%) (99,88%) Geração e Transmissão (100,00%) (99,91%) (50,00%) Geração BinacionalGeração Rouar S.A. – Parque Eólico Artilleros (50,00%) SPEs no Exterior Participação Acionária Minoritárias G, T e D 25 empresas Desafio 21: Disciplina Financeira Perspectiva de Estrutura Futura
  • 32. 32 Desafio 21: Disciplina Financeira Evolução dos Programas de G e T Capacidade Instalada (MW) Capacidade de Transformação (MVA) 47,004 49,4903,487 -1.000 - 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 Em 30/06/2017 Venda Conclusão de obras Em 31/12/2018 237,442 243,6009,000 -3.765 - 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 Em 30/06/2017 Venda Conclusão de obras Em 31/12/2018
  • 33. 33 Perfil da Eletrobras Participação da Eletrobras nas obras Raio-X promovido pela nova gestão Desafio 2021 – Plano de Negócios Resultados já obtidos Perspectivas
  • 34. 34 Resultados já obtidos após 14 meses de Gestão  Arquivamento dos Formulários 20-F na SEC;  Venda da CELG por R$ 2,19 bi com prêmio de 28,03%;  Alienação da participação societária da Eletrobras (50%) na UHE Tumarin (Nicarágua) – US$ 22,1 milhões;  Alterações nos administradores de todas a empresas Eletrobras – 55 alterações em CA (74% das vagas passíveis de alteração) e 61 em Diretorias (72%);  Centralização das unidades das empresas Eletrobras em Brasília e no Rio de Janeiro – redução de 71% dos custos existentes (aluguéis e serviços de terceiros). A economia prevista para 2018 é de R$ 60.7 milhões;  Reestruturação Organizacional nas empresas Eletrobras já aprovada, atingindo uma redução de 689 funções gratificadas, 17% acima a meta estabelecida no Desafio 21;  Viabilização de empréstimos via BNDES para Sinop (R$ 0,5 bilhão), São Manuel (R$ 1,0 bilhão) e LT Belo Monte (R$ 2,56 bilhões);  Homologação e reconhecimento contábil da RBSE (R$ 17,6 bi), em oito anos, a partir de julho de 2017;  Lançamento do novo Código de Conduta e Ética das empresas Eletrobras e treinamento de conformidade já realizado com 17.563 (74% ) colaboradores; e  Política de Distribuição de Dividendos e de Indicações aprovadas no CA.
  • 35. 35 Resultados já obtidos após 14 meses de Gestão  Transferência da Gestão dos Fundos Setoriais CDE, CCC e RGR para CCEE em 1/Maio/2017  Aprovação do Plano de Aposentadoria Extraordinário – PAE com o desligamentos de 2095 empregados até dezembro de 2017. Lançamento realizado em maio/2017;  Negociação do Plano Incentivado de Demissão – PID-A, com previsão de desligamento de 2308 empregados em 2017 e 2018. Lançamento previsto para segundo semestre de 2017;  O valor de mercado da companhia saltou de R$9,0 bi em Jan/16 para R$ 24,6 bi em ago/2017 – Valorização de 173% e a Dívida Líquida/Ebitda reduziu. Desempenho das ações Dívida Líquida / EBITDA Gerencial (LTM) 9.8 3.3 2.4 7.8 8.8 6.7 5.7 4.7 ELET3 305,90 ELET6 209,92 IBOV 163,41 IEEX 166,05 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 ELET3 ELET6 IBOV IEEX
  • 36. 36 Resultados Financeiros Eletrobras (em R$ milhões - moeda corrente) A Eletrobras apresentou, no 1º SEM de 2017, R$ 1,7 bilhão de lucro. O Resultado de 2016 foi influenciado pelo reconhecimento da RBSE. A eficiência operacional do 1º SEM de 2017 foi melhor que o mesmo período de 2016. A Margem do EBITDA no 1º SEM de 2017 foi a melhor dos últimos quatro anos. Resultado do Exercício PMSO Clássico/ROL EBITDA e Margem EBITDA
  • 37. 37 Perfil da Eletrobras Participação da Eletrobras nas obras Raio-X promovido pela nova gestão Desafio 2021 – Plano de Negócios Resultados já obtidos Perspectivas
  • 38. 38 Perspectivas Eletrobras  Reestruturação Organizacional, redução do quadro de pessoal e maior automação de processos - 2017  Implantação do Centro de Serviço Compartilhado - Até jun/2018  Alcance de alto padrão de Governança Corporativa e de Conformidade - 2018  Redução do Nível de Endividamento - 2017  Privatização das distribuidoras - 2017  Venda de 77 SPEs e 6 ativos corporativos - 2017  Conclusão de obras já contratadas - 2018  Retomada de Angra 3 - 2019
  • 39. 39 Perspectivas Novo Marco Regulatório • Decisões que orientam a reforma a elementos de coesão: pacotes de medidas política perenes; • Flexibilidade do modelo do setor elétrico: permite destravamento do modelo e gerenciamento dinâmico dos riscos sistêmicos e comerciais; • Alocação adequada de custos entre agentes: correção e racionalização de subsídios; • Medidas de Sustentabilidade: propostas de desjudicialização e distribuição de renda dos ativos do setor. • Possibilidade da Reserva Global de Reversão ser usada para pagar parte da RBSE e desjudicializar o tema; • Descotização e privatização; • Desjudicialização do risco hidrológico. Princípios Destaques Eletrobras
  • 40. 40 Perspectivas Novo Marco Regulatório Situação Atual Usinas Sob Regime de Cotas Valor médio mensal (R$ milhões) Valor médio mensal (R$/MWh) (+) Custo O&M –Usinas Cotas Eletrobras 259 35,0 (+) Custo GSF – Usinas Cotas Eletrobras 730 98,7 (=) Total Usinas Cotas Eletrobras 989 133,7 (+) Custo O&M – Usinas Cotas Brasil 529 61,1 (+) Custo GSF – Usinas Cotas Brasil 1.000 115,6 (=) Total Usinas Cotas Brasil* 1.529 176,7 (*) Inclui Ilha Solteira e Jupiá Usinas Eletrobras Regime de Cotas: 14 Usinas 14 GW de capacidade instalada Usinas Regime de Cotas Brasil: 91 Usinas 29 GW de capacidade instalada 48 % da capacidade instalada em cotas Custo Médio O&M Eletrobras é 43% inferior ao Custo Médio O&M Brasil
  • 41. Wilson Ferreira Jr. CEO Eletrobras pr@eletrobras.com