Estudo Estratégico Sobre a BMW

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Trabalho da disciplina de "Estratégia Empresarial", do curso de MBA em Arquitetura de Soluções da FIAP, ministrada pelo professor Marcos Antonio Gaspar.

Desenvolvido por Eduardo Vieira, Felipe Aloia, Augusto Ribeiro, Rodrigo Kitamura e Thiago Bottoni.

Publicada em: Indústria automotiva
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Estudo Estratégico Sobre a BMW

  1. 1. Estratégia Empresarial BMW2016 EDUARDO LUIS DOS SANTOS VIEIRA FELIPE NASSIF ALOIA JOSÉ AUGUSTO RIBEIRO RODRIGO HEIJI KITAMURA THIAGO BOTTONI GOMES MBA EM ARQUITETURA DE SOLUÇÕES
  2. 2. ESTUDO ESTRATÉGICO SOBRE A BMW
  3. 3. Bayerische Motoren Werke AG (abreviatura BMW AG, em português: Fábrica de Motores da Baviera) é uma empresa alemã, fabricante de automóveis e motocicletas, sedeado em Munique. A peculiaridade da empresa é que ele prossegue uma estratégia de marca premium puro: BMW desenvolve, fabrica e comercializa seus produtos sob as marcas BMW, Rolls-Royce Motor Cars e Mini. APRESENTAÇÃO DA BMW 1920 1923 1936 1954 1970s hoje
  4. 4. IMAGENS ILUSTRATIVAS BMW lançando novos conceitos de carros Histórico do design| |Sede da BMW
  5. 5. As raízes da BMW estão ligadas a Karl Rapp e Gustav Otto. Em 1917, a empresa Rapp Motorenwerke tornou-se a Bayerische Motoren Werke GmbH, a qual foi convertida em AG em 1918. Em 1916, a empresa Flugmaschinenfabrik Gustav Otto foi incorporada à Bayerische Flugzeug-Werke AG (BFW) a pedido do governo. A BMW AG posteriormente transferiu suas operações de construção de BREVÍSSIMO HISTÓRICO BMW 3/15 motores – incluindo a empresa e os nomes da marca – para a BFW, em 1922. A data de fundação da BFW, 6 de março de 1916, entrou para a história como a data de nascimento da Bayerische Motoren Werke AG. Inicialmente a Bayerische Motoren Werke AG foi fundada com o intuito de produzir motores para aviões, mas após a Primeira Guerra Mundial, devido ao Tratado de Versailles, foi proibida de construí-los. Por esse motivo chegou a produzir motocicletas, e mais tarde dedicou-se à fabricação de automóveis. Até há pouco tempo a própria BMW dizia que o seu símbolo representa uma hélice de avião a girar juntamente com o símbolo da Baviera, mas em descobertas recentes, a BMW alterou a sua versão sendo o azul/branco proveniente de uma antiga bandeira da Baviera. Em 1927 a fábrica alemã comprou a Dixi, uma empresa fabricante de automóveis, e adotou o seu carro como o primeiro carro BMW, o BMW 3/15 em 1928. A BMW historicamente, sempre esteve envolvida nos esportes motorizados, inicialmente nas motocicletas e posteriormente nos automóveis. Durante a 2ª Guerra Mundial, a BMW usou cerca de 30 mil trabalhadores forçados em sua fábrica, utilizados na produção de veículos terrestres e motores para os aviões da Luftwaffe.
  6. 6. A BMW inaugurou oficialmente sua primeira fábrica no Brasil, em Araquari, no Norte catarinense no dia 09/10/2014, a unidade terá capacidade para produzir até 32 mil carros por ano. A produção começou em 30/09/2014, com o sedã Série 3, BMW NO BRASIL modelo mais vendido pela montadora alemã no mercado brasileiro e no mundo. O próximo a ser nacionalizado é o utilitário X1, no fim deste mês. No ano que vem passarão a ser fabricados também os modelos Série 1, o menor em preço, X3, também um utilitário, e o Mini Cooper Countryman. A ordem não foi divulgada. O Brasil, um dos principais mercados para o Grupo, teve um excelente resultado de vendas em 2013, totalizando 7.600 unidades comercializadas, sendo a F 800 GS, modelo da categoria Enduro a mais vendida com 2.534 motocicletas emplacadas. No ranking mundial, o Brasil segue em destaque com oito representantes, sendo cinco deles entre os dez primeiros. A Caltabiano, que pela terceira vez consecutiva é o maior concessionário do negócio no mundo, comercializou 1.068 unidades em 2013. Já a Eurobike, que ficou em segundo lugar, à frente de concessionárias da Itália e Chile, fechou o ano que passou com 1.063 unidades vendidas.
  7. 7. INDICADORES DE MERCADO E SITUAÇÃO ATUAL Origem: Alemanha Fundação: 7 de março de 1916 Fundador: Karl Friedrich Rapp e Gustav Otto Sede: Munique, Bavária, Alemanha Proprietário da marca: Bayerische Motoren Werke AG Capital aberto: Sim (1922) Chairman & CEO: Norbert Reithofer Faturamento: €76.05 bilhões (2013) Lucro: €5.31 bilhões (2013) Valor de mercado: €52.3 bilhões (outubro/2014) Valor da marca: US$ 34.214 bilhões (2014) Vendas globais (veículos): 1.963.798 unidades (2013) Vendas globais (motos): 115.215 unidades (2013) Presença global: + 140 países Presença no Brasil: Sim Maiores mercados: China, Estados Unidos, Alemanha e Inglaterra Funcionários: 112.500 Segmento: Automobilístico Principais produtos: Automóveis e motocicletas Concorrentes diretos: Mercedes-Benz, Audi, Porsche, Jaguar, Land Rover, Infiniti, Lexus e Cadillac Ícones: As grades gêmeas dianteiras Slogan: Designed For Driving Pleasure. Website: www.bmw.com.br
  8. 8. CURIOSIDADE Os nomes dados aos modelos dos carros da BMW seguem um padrão, que indica, em três dígitos, o modelo do carro e sua motorização. Assim, temos como exemplo o BMW 325, que indica um carro da série 3, com motorização 2.5 Litros de cilindrada. Em alguns casos, o número não indica com fidelidade a motorização do modelo, podendo variar. Porém, a regra geral é de que quanto maior a cilindrada do carro, maior são os dígitos. Para as demais séries, como a Z e a X, a empresa adotou outro padrão, sem nenhuma relação com a motorização. ESQUEMA DE NOMEAÇÃO A = transmissão automática C = coupé c = cabriolet d = diesel e = economia eficiente g = GNV h = hidrogênio i = injeção eletrônica L = longa distância entre os eixos T = touring Ti = hatchback x / xDrive = tração nas quatro rodas
  9. 9. ESTRATÉGIA Nossa missão (BMW) é obsessivamente garantir que as necessidades dos nossos consumidores globais são atendidas por produtos e serviços premium, desenvolver a marca mais estimulante e criar uma fantástica experiência de propriedade. MISSÃO Nós (BMW) vamos garantir que o Grupo BMW é o líder global provedor de produtos e serviços premium relacionados a mobilidade individual. VISÃO Nossa (BMW) estratégia é baseada em ser rentável e aumentar o valor a longo prazo em tempo de mudança. E isto aplica-se a aspectos tecnológicos, estrutura e aspectos culturais. A estratégia é desenvolvida mantendo quatro pilares: Crecimento, construção de futuro, Rentabilidade e acesso a tecnologias para os clientes. PRINCIPAIS VALORES CORPORATIVOS
  10. 10. VRIO Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização Tecnologia Valioso Raro Custoso de Imitar É explorado pela Organização Implicância Competitiva Remote Drive SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável Connected Drive SIM NÃO NÃO SIM Paridade Competitiva Real Time Traffic Information SIM NÃO NÃO SIM Paridade Competitiva BMW Night Vision with Dynamic light spot SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável Dynamic Stability Control (DSC) SIM NÃO NÃO SIM Paridade Competitiva Auto Start Stop function SIM NÃO NÃO SIM Paridade Competitiva Canal de Distribuição SIM NÃO NÃO NÃO Desvantagem Competitiva Produções e Instalação no Mundo SIM NÃO NÃO NÃO Desvantagem Competitiva Departamento Financeiro SIM NÃO NÃO NÃO Desvantagem Competitiva Parceira com a Fiat SIM SIM NÃO NÃO Paridade Competitiva Acesso a Aprendizado a Empregados SIM SIM NÃO NÃO Paridade Competitiva Portfólio da Marca SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável Inovações e Capacidades SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável Soluções sustentáveis SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável Capacidade de Fabricação em SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável 24 localizações em 13 países Centros de Fabricação SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável Valuetronic - Patente de Controle de Válvula SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável Parceria com a Apple SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável Time de Corrida SIM NÃO SIM SIM Sem Vantagem Programa de Aprendizagem, ao Longo da Vida SIM NÃO SIM SIM Sem Vantagem Curso de Direção SIM SIM NÃO SIM Vantagem Temporária
  11. 11. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA (PORTER) RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS BARREIRAS A ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
  12. 12. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA (PORTER) RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS BARREIRAS A ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES • Marketing e o poder da marca; • Financiamento; • Indústria estática; • Crise financeira.
  13. 13. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA (PORTER) RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS BARREIRAS A ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES • Investimento em P&D; • Países emergentes; • Redes de distribuição.
  14. 14. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA (PORTER) RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS BARREIRAS A ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES • Relacionamento com o cliente; • Leasing.
  15. 15. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA (PORTER) RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS BARREIRAS A ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES • Outros fabricantes de carros; • Novas tecnologias.
  16. 16. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA (PORTER) RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS BARREIRAS A ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES • Preços do mercado; • Rede de produção; • Dependência entre fornecedores e produtores.
  17. 17. ANÁLISE SWOT • Qualidade dos produtos; • Reputação da marca; • Forte presença global; • Inovação reconhecida pelo mercado; • Profissionais habilidosos. • Poucas parcerias estratégicas; • Alto custo da estrutura; • Poucas aquisições; • Percepção de alto custo pelo mercado. • Alteração das necessidades dos clientes; • Demanda global crescente por carros novos; • Popularização de “veículos verdes”. • Competição intensa; • Aumento do preço das matérias- primas; • Crescimento da taxa de câmbio do Euro. FORÇASOPORTUNIDADES FRAQUEZASAMEAÇAS
  18. 18. ALINHAMENTO DE TI AO NEGÓCIO Em seus recentes lançamentos, as grandes inovações e apostas da marca tem relação com a tecnologia. Isso mostra como a TI está cada vez mais alinhada com as dimensões do negócio, ou seja, proporcionando interatividade e segurança para alcançar os objetivos e missão da empresa. Para criar produtos ainda mais competitivos a TI está presente para auxiliar no desenvolvimento dos sistemas e escolha de seus componentes. Veja exemplos…
  19. 19. AirTouch A partir de sensores o sistema identifica o movimento das mãos para interação com a central do veículo.
  20. 20. Sensores de Estacionamento Através de sensores é possível ter uma visão 360˚ do veículo para facilitar a manobra.
  21. 21. Capacete com lente – HUD (Head Up Display) Sistema de realidade aumentada traz informações sobre a motocicleta e interação com atendimento de chamadas e reconhecimento de placas na estrada.
  22. 22. CONCLUSÃO A BMW está focada exclusivamente no mercado Premium, disso não há dúvidas. Como os consumidores deste mercado estão cada vez mais exigentes por inovação e tecnologia, a marca investe pesado e faz com que esses itens se tornem diferenciais competitivos. Por ter uma marca muito forte no mercado, a BMW acaba saindo na frente dos concorrentes devido a fidelidade e satisfação de seus clientes – ponto este que é estrategicamente explorado pela marca. A TI está cada vez mais estratégica e passa a ser um fator essencial de estímulo aos negócios, ela auxilia na criação de novos produtos competitivos que o negócio acredita que será uma tendência no futuro. A BMW utiliza a TI não só para suas operações cotidianas, mas também para crescer, oferecer serviços e produtos com objetivo de diferenciar-se da concorrência. Prova disso é a participação na maior feira de tecnologia do mundo (Consumer Electronics Show 2016) para divulgar novos sistemas interativos. Como resultado dos investimentos em tecnologia a BMW manteve a liderança mundial entre as marcas Premium pelo 11º ano seguido. Concluindo, é uma empresa extremamente focada nos clientes de alta classe e consegue endereçar muito bem suas necessidades, utilizando tecnologia a fim de tornar seus produtos cada vez mais competitivos e inovadores, indo em direção a tão falada transformação digital.
  23. 23. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS PLØEN, Rasmus Ramshøj; OLESEN, Mikkel Kronborg. Valuation of BMW: Financial & Strategic Analysis. Disponível em: <http://pure.au.dk/portal/files/10730/Valuation_of_BMW.pdf>. Acesso em: 14 fev. 2016. BMW DO BRASIL. O Tempo e a Evolução BMW. Disponível em: <http://www.bmwagulhasnegras.com.br/docs/bmw_e-book.pdf>. Acesso em: 13 fev. 2016. JUREVICIUS, Ovidijus. SWOT analysis of BMW. Disponível em: <https://www.strategicmanagementinsight.com/swot-analyses/bmw-swot-analysis.html>. Acesso em: 15 fev. 2016. BMW. Disponível em: <http://mundodasmarcas.blogspot.com.br/2006/05/bmw-ultimate- driving-machine.html>. Acesso em: 14 fev. 2016. BMW: História e Logotipo. História e Logotipo. Disponível em: <http://autoviva.sapo.pt/bmw-info/marca/1083>. Acesso em: 12 fev. 2016. BMW Group. Disponível em: <http://www.b.co.uk/Company/Profile/344001/>. Acesso em: 15 fev. 2016.
  24. 24. Obrigado! 2016 MBA EM ARQUITETURA DE SOLUÇÕES

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