O documento resume a estratégia e histórico da BMW, fabricante alemã de automóveis e motocicletas de luxo. A empresa foi fundada em 1916 e atualmente possui 112.500 funcionários e lidera o mercado premium global há 11 anos. A BMW investe pesado em inovação tecnológica, alinhando a TI às necessidades do negócio e dos clientes de alto poder aquisitivo.

1. Estratégia Empresarial
BMW2016
EDUARDO LUIS DOS SANTOS VIEIRA
FELIPE NASSIF ALOIA
JOSÉ AUGUSTO RIBEIRO
RODRIGO HEIJI KITAMURA
THIAGO BOTTONI GOMES
MBA EM ARQUITETURA DE SOLUÇÕES

2. ESTUDO ESTRATÉGICO SOBRE A BMW

3. Bayerische Motoren Werke AG (abreviatura BMW AG,
em português: Fábrica de Motores da Baviera) é uma
empresa alemã, fabricante de automóveis e
motocicletas, sedeado em Munique. A peculiaridade
da empresa é que ele prossegue uma estratégia de
marca premium puro: BMW desenvolve, fabrica e
comercializa seus produtos sob as marcas BMW,
Rolls-Royce Motor Cars e Mini.
APRESENTAÇÃO DA BMW
1920
1923
1936
1954
1970s
hoje

4. IMAGENS ILUSTRATIVAS
BMW lançando novos conceitos de carros Histórico do design| |Sede da BMW

5. As raízes da BMW estão ligadas a Karl Rapp e Gustav Otto. Em 1917,
a empresa Rapp Motorenwerke tornou-se a Bayerische Motoren
Werke GmbH, a qual foi convertida em AG em 1918. Em 1916, a
empresa Flugmaschinenfabrik Gustav Otto foi incorporada à
Bayerische Flugzeug-Werke AG (BFW) a pedido do governo. A BMW
AG posteriormente transferiu suas operações de construção de
BREVÍSSIMO HISTÓRICO
BMW 3/15
motores – incluindo a empresa e os nomes da marca – para a BFW, em 1922. A data de fundação da BFW, 6 de
março de 1916, entrou para a história como a data de nascimento da Bayerische Motoren Werke AG.
Inicialmente a Bayerische Motoren Werke AG foi fundada com o intuito de produzir motores para aviões, mas
após a Primeira Guerra Mundial, devido ao Tratado de Versailles, foi proibida de construí-los. Por esse motivo
chegou a produzir motocicletas, e mais tarde dedicou-se à fabricação de automóveis. Até há pouco tempo a
própria BMW dizia que o seu símbolo representa uma hélice de avião a girar juntamente com o símbolo da
Baviera, mas em descobertas recentes, a BMW alterou a sua versão sendo o azul/branco proveniente de uma
antiga bandeira da Baviera.
Em 1927 a fábrica alemã comprou a Dixi, uma empresa fabricante de automóveis, e
adotou o seu carro como o primeiro carro BMW, o BMW 3/15 em 1928.
A BMW historicamente, sempre esteve envolvida nos esportes motorizados, inicialmente nas motocicletas e
posteriormente nos automóveis. Durante a 2ª Guerra Mundial, a BMW usou cerca de 30 mil trabalhadores
forçados em sua fábrica, utilizados na produção de veículos terrestres e motores para os aviões da Luftwaffe.

6. A BMW inaugurou oficialmente sua primeira fábrica no
Brasil, em Araquari, no Norte catarinense no dia
09/10/2014, a unidade terá capacidade para produzir até 32
mil carros por ano.
A produção começou em 30/09/2014, com o sedã Série 3,
BMW NO BRASIL
modelo mais vendido pela montadora alemã no mercado brasileiro e no mundo. O próximo a ser
nacionalizado é o utilitário X1, no fim deste mês. No ano que vem passarão a ser fabricados
também os modelos Série 1, o menor em preço, X3, também um utilitário, e o Mini Cooper
Countryman. A ordem não foi divulgada.
O Brasil, um dos principais mercados para o Grupo, teve um excelente resultado de vendas em
2013, totalizando 7.600 unidades comercializadas, sendo a F 800 GS, modelo da categoria Enduro a
mais vendida com 2.534 motocicletas emplacadas.
No ranking mundial, o Brasil segue em destaque com oito representantes, sendo cinco deles entre
os dez primeiros. A Caltabiano, que pela terceira vez consecutiva é o maior concessionário do
negócio no mundo, comercializou 1.068 unidades em 2013. Já a Eurobike, que ficou em segundo
lugar, à frente de concessionárias da Itália e Chile, fechou o ano que passou com 1.063 unidades
vendidas.

7. INDICADORES DE MERCADO E SITUAÇÃO ATUAL
Origem: Alemanha
Fundação: 7 de março de 1916
Fundador: Karl Friedrich Rapp e Gustav Otto
Sede: Munique, Bavária, Alemanha
Proprietário da marca: Bayerische Motoren Werke AG
Capital aberto: Sim (1922)
Chairman & CEO: Norbert Reithofer
Faturamento: €76.05 bilhões (2013)
Lucro: €5.31 bilhões (2013)
Valor de mercado: €52.3 bilhões (outubro/2014)
Valor da marca: US$ 34.214 bilhões (2014)
Vendas globais (veículos): 1.963.798 unidades (2013)
Vendas globais (motos): 115.215 unidades (2013)
Presença global: + 140 países
Presença no Brasil: Sim
Maiores mercados: China, Estados Unidos,
Alemanha e Inglaterra
Funcionários: 112.500
Segmento: Automobilístico
Principais produtos: Automóveis e
motocicletas
Concorrentes diretos: Mercedes-Benz, Audi,
Porsche, Jaguar, Land
Rover, Infiniti, Lexus
e Cadillac
Ícones: As grades gêmeas dianteiras
Slogan: Designed For Driving Pleasure.
Website: www.bmw.com.br

8. CURIOSIDADE
Os nomes dados aos modelos dos carros da BMW seguem um padrão, que indica, em
três dígitos, o modelo do carro e sua motorização. Assim, temos como exemplo o BMW
325, que indica um carro da série 3, com motorização 2.5 Litros de cilindrada. Em alguns
casos, o número não indica com fidelidade a motorização do modelo, podendo variar.
Porém, a regra geral é de que quanto maior a cilindrada do carro, maior são os dígitos.
Para as demais séries, como a Z e a X, a empresa adotou outro padrão, sem nenhuma
relação com a motorização.
ESQUEMA DE NOMEAÇÃO
A = transmissão automática
C = coupé
c = cabriolet
d = diesel
e = economia eficiente
g = GNV
h = hidrogênio
i = injeção eletrônica
L = longa distância entre os eixos
T = touring
Ti = hatchback
x / xDrive = tração nas quatro rodas

9. ESTRATÉGIA
Nossa missão (BMW) é obsessivamente garantir que as necessidades dos
nossos consumidores globais são atendidas por produtos e serviços premium,
desenvolver a marca mais estimulante e criar uma fantástica experiência de
propriedade.
MISSÃO
Nós (BMW) vamos garantir que o Grupo BMW é o líder global provedor de
produtos e serviços premium relacionados a mobilidade individual.
VISÃO
Nossa (BMW) estratégia é baseada em ser rentável e aumentar o valor a longo prazo em
tempo de mudança. E isto aplica-se a aspectos tecnológicos, estrutura e aspectos
culturais. A estratégia é desenvolvida mantendo quatro pilares: Crecimento, construção
de futuro, Rentabilidade e acesso a tecnologias para os clientes.
PRINCIPAIS VALORES CORPORATIVOS

10. VRIO
Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização
Tecnologia Valioso Raro Custoso de Imitar É explorado pela Organização Implicância Competitiva
Remote Drive SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável
Connected Drive SIM NÃO NÃO SIM Paridade Competitiva
Real Time Traffic Information SIM NÃO NÃO SIM Paridade Competitiva
BMW Night Vision with Dynamic light spot SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável
Dynamic Stability Control (DSC) SIM NÃO NÃO SIM Paridade Competitiva
Auto Start Stop function SIM NÃO NÃO SIM Paridade Competitiva
Canal de Distribuição SIM NÃO NÃO NÃO Desvantagem Competitiva
Produções e Instalação no Mundo SIM NÃO NÃO NÃO Desvantagem Competitiva
Departamento Financeiro SIM NÃO NÃO NÃO Desvantagem Competitiva
Parceira com a Fiat SIM SIM NÃO NÃO Paridade Competitiva
Acesso a Aprendizado a Empregados SIM SIM NÃO NÃO Paridade Competitiva
Portfólio da Marca SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável
Inovações e Capacidades SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável
Soluções sustentáveis SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável
Capacidade de Fabricação em
SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável
24 localizações em 13 países
Centros de Fabricação SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável
Valuetronic - Patente de Controle de Válvula SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável
Parceria com a Apple SIM SIM SIM SIM Vantagem Sustentável
Time de Corrida SIM NÃO SIM SIM Sem Vantagem
Programa de Aprendizagem, ao Longo da Vida SIM NÃO SIM SIM Sem Vantagem
Curso de Direção SIM SIM NÃO SIM Vantagem Temporária

11. PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
ANÁLISE
ESTRUTURAL
DA INDÚSTRIA
(PORTER)
RIVALIDADE
ENTRE
CONCORRENTES
AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
BARREIRAS A
ENTRADA DE
NOVOS
CONCORRENTES
PODER DE
BARGANHA
DOS
COMPRADORES

12. PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
ANÁLISE
ESTRUTURAL
DA INDÚSTRIA
(PORTER)
RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES
AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
BARREIRAS A
ENTRADA DE
NOVOS
CONCORRENTES
PODER DE
BARGANHA
DOS
COMPRADORES
• Marketing e o poder da
marca;
• Financiamento;
• Indústria estática;
• Crise financeira.

13. PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
ANÁLISE
ESTRUTURAL
DA INDÚSTRIA
(PORTER)
RIVALIDADE
ENTRE
CONCORRENTES
AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
BARREIRAS A ENTRADA DE
NOVOS CONCORRENTES
PODER DE
BARGANHA
DOS
COMPRADORES
• Investimento em P&D;
• Países emergentes;
• Redes de distribuição.

14. PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
ANÁLISE
ESTRUTURAL
DA INDÚSTRIA
(PORTER)
RIVALIDADE
ENTRE
CONCORRENTES
AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
BARREIRAS A
ENTRADA DE
NOVOS
CONCORRENTES
PODER DE BARGANHA
DOS COMPRADORES
• Relacionamento com o
cliente;
• Leasing.

15. PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
ANÁLISE
ESTRUTURAL
DA INDÚSTRIA
(PORTER)
RIVALIDADE
ENTRE
CONCORRENTES
AMEAÇA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS
BARREIRAS A
ENTRADA DE
NOVOS
CONCORRENTES
PODER DE
BARGANHA
DOS
COMPRADORES
• Outros fabricantes de
carros;
• Novas tecnologias.

16. PODER DE BARGANHA DOS
FORNECEDORES
ANÁLISE
ESTRUTURAL
DA INDÚSTRIA
(PORTER)
RIVALIDADE
ENTRE
CONCORRENTES
AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
BARREIRAS A
ENTRADA DE
NOVOS
CONCORRENTES
PODER DE
BARGANHA
DOS
COMPRADORES
• Preços do mercado;
• Rede de produção;
• Dependência entre
fornecedores e
produtores.

17. ANÁLISE SWOT
• Qualidade dos produtos;
• Reputação da marca;
• Forte presença global;
• Inovação reconhecida pelo
mercado;
• Profissionais habilidosos.
• Poucas parcerias estratégicas;
• Alto custo da estrutura;
• Poucas aquisições;
• Percepção de alto custo pelo
mercado.
• Alteração das necessidades dos
clientes;
• Demanda global crescente por
carros novos;
• Popularização de “veículos
verdes”.
• Competição intensa;
• Aumento do preço das matérias-
primas;
• Crescimento da taxa de câmbio
do Euro.
FORÇASOPORTUNIDADES
FRAQUEZASAMEAÇAS

18. ALINHAMENTO DE TI AO NEGÓCIO
Em seus recentes lançamentos, as grandes inovações e apostas da marca tem relação com a
tecnologia. Isso mostra como a TI está cada vez mais alinhada com as dimensões do negócio, ou
seja, proporcionando interatividade e segurança para alcançar os objetivos e missão da
empresa.
Para criar produtos ainda mais competitivos a TI está presente para auxiliar no desenvolvimento
dos sistemas e escolha de seus componentes.
Veja exemplos…

19. AirTouch
A partir de sensores o sistema identifica o movimento das mãos para interação com a central do veículo.

20. Sensores de Estacionamento
Através de sensores é possível ter uma visão 360˚ do veículo para facilitar a manobra.

21. Capacete com lente – HUD (Head Up Display)
Sistema de realidade aumentada traz informações sobre a motocicleta e interação com atendimento de chamadas e
reconhecimento de placas na estrada.

22. CONCLUSÃO
A BMW está focada exclusivamente no mercado Premium, disso não há dúvidas. Como os consumidores
deste mercado estão cada vez mais exigentes por inovação e tecnologia, a marca investe pesado e faz com
que esses itens se tornem diferenciais competitivos. Por ter uma marca muito forte no mercado, a BMW
acaba saindo na frente dos concorrentes devido a fidelidade e satisfação de seus clientes – ponto este que é
estrategicamente explorado pela marca.
A TI está cada vez mais estratégica e passa a ser um fator essencial de estímulo aos negócios, ela auxilia na
criação de novos produtos competitivos que o negócio acredita que será uma tendência no futuro. A BMW
utiliza a TI não só para suas operações cotidianas, mas também para crescer, oferecer serviços e produtos
com objetivo de diferenciar-se da concorrência.
Prova disso é a participação na maior feira de tecnologia do mundo (Consumer Electronics Show 2016) para
divulgar novos sistemas interativos. Como resultado dos investimentos em tecnologia a BMW manteve a
liderança mundial entre as marcas Premium pelo 11º ano seguido.
Concluindo, é uma empresa extremamente focada nos clientes de alta classe e consegue endereçar muito
bem suas necessidades, utilizando tecnologia a fim de tornar seus produtos cada vez mais competitivos e
inovadores, indo em direção a tão falada transformação digital.

23. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PLØEN, Rasmus Ramshøj; OLESEN, Mikkel Kronborg. Valuation of BMW: Financial &
Strategic Analysis. Disponível em:
<http://pure.au.dk/portal/files/10730/Valuation_of_BMW.pdf>. Acesso em: 14 fev. 2016.
BMW DO BRASIL. O Tempo e a Evolução BMW. Disponível em:
<http://www.bmwagulhasnegras.com.br/docs/bmw_e-book.pdf>. Acesso em: 13 fev. 2016.
JUREVICIUS, Ovidijus. SWOT analysis of BMW. Disponível em:
<https://www.strategicmanagementinsight.com/swot-analyses/bmw-swot-analysis.html>.
Acesso em: 15 fev. 2016.
BMW. Disponível em: <http://mundodasmarcas.blogspot.com.br/2006/05/bmw-ultimate-
driving-machine.html>. Acesso em: 14 fev. 2016.
BMW: História e Logotipo. História e Logotipo. Disponível em:
<http://autoviva.sapo.pt/bmw-info/marca/1083>. Acesso em: 12 fev. 2016.
BMW Group. Disponível em: <http://www.b.co.uk/Company/Profile/344001/>. Acesso em:
15 fev. 2016.

24. Obrigado!
2016
MBA EM ARQUITETURA DE SOLUÇÕES