Orientações para Dirigentes Municipais de Educação

OrientaçõesaoDirigente
MunicipaldeEducação
fundamentos, políticas e práticas
MunicipaldeEducação
fundamentos,políticasepráticas
caderno_para_cd.indd 1 5/3/2009 17:46:44

Ficha técnica
Caderno de Orientações ao Dirigente Municipal de Educação
Agenda dos Cem Primeiros Dias
Realização: Undime
Apoio institucional: Fundação Itaú Social
Apoio: Fundo das Nações Unidas para a Infância (UNICEF) e Ministério
da Educação - Governo Federal
Dezembro de 2008
Conteúdo
Daisy Vasconcelos
Paulo Roberto Roma Buzar
Raimundo Nonato Palhano Silva
Raimundo Moacir Mendes Feitosa
Revisão
Justina Iva de Araújo Silva
Vivian Ka Fuhr Melcop - DF 8126JP
Montagem
David Telles - CE 01644JP
Arte e diagramação
Manoel Teixeira de Souza Filho
Helena Lamenza - logomarca da Missão do Dirigente Municipal de Educação
Tiragem
12.000 exemplares

Expediente
Diretoria executiva 2007/ 2009
Presidenta: Justina Iva de Araújo Silva - DME de Natal/ RN
Vice-presidenta: Suely Duque Rodarte - DME de Carmo da Cachoeira/ MG
Secretário de articulação: Carlos Eduardo Sanches - DME de Castro/PR
Suplente: Washinghton Luís de Sousa Bonfim - DME de Teresina/ PI
Secretária de coordenação técnica: Maria de Nazaré Salles de Sucupira
Monteiro - DME de Amapá/ AP
Suplente: Agda Magali de Queiróz - DME de Brasil Novo / PA
Secretária de comunicação: Maria Cecília Amendola da Motta
DME de Campo Grande/MS
Secretário de finanças: Flávio Romero Guimarães - DME de Campina
Grande/ PB
Secretária de assuntos jurídicos: Jardeni de Azevedo Francisco Jadel
DME de Casimiro de Abreu/ RJ
Suplente: Isaías Tadeu Alves de Macedo - DME de Ituiutaba / MG
Presidenta Região Centro-Oeste: Lúcia Schuster - DME de Água Boa/ MT
Suplente: ManuelinaMartinsdaSilvaArantesCabral-DMEdeCostaRica/MS
PresidentaRegiãoNordeste:MariaLuizaMartinsAléssio-DMEdeRecife/PE
Suplente: Flávio de Araújo Barbosa - DME de São Gonçalo do Amarante/ CE
Presidente Região Norte: Moacir Fecury Ferreira da Silva
DME de Rio Branco/ AC
Suplente: Raimunda Lucineide Gonçalves Pinheiro - DME de Santarém / PA
Presidente Região Sudeste: José Aparecido Duran Neto
DME de Votuporanga/ SP
Suplente: Célia Maria Vilela Tavares - DME de Cariacica / ES
Presidenta Região Sul: Magela Lingner Formiga - DME de Esteio/ RS
Suplente: Marcos Aurélio Schemberger - DME de Campina Grande do Sul / PR

Secretaria executiva
Secretária executiva: Vivian Ka Fuhr Melcop
Secretária administrativa: Luciane Guimarães de Oliveira
Assessoriaadministrativa:Celza Chaves, Fátima Soares, José Nilson de Melo
Assessoria de comunicação social: Nana Cunha, David Telles
www.undime.org.br
undimenacional@undime.org.br
SCS - Q. 6 - Bloco A - Ed. Carioca - salas 611/ 613
CEP 70.306-000 - Brasília/ DF
Telefone: 61 3037 7888
Fax: 61 3039 6030

Apresentação
Trabalhar em prol da educação brasileira envolve muito esforço e
compromisso de todos os segmentos sociais. A dívida social dos
governos e da própria sociedade com a alfabetização de nossas crianças
é histórica e, justamente por isso, precisa de personagens que atuem
com responsabilidade e dedicação.
Muitos avanços ocorreram nos últimos dez anos e é cada vez mais
necessária a união entre governos federal, estaduais e municipais e
movimentos na conquista de mais melhorias sociais.
Oportunidades de acesso e qualidade de ensino e aprendizagem são
as principais bandeiras da Undime, que atua há 23 anos na defesa da
educação pública, apoiando municípios a implementar programas e
projetos de políticas educacionais.
O caderno Orientações ao Dirigente Municipal de Educação
– fundamentos, políticas e práticas e seu anexo Agenda dos
Cem Primeiros Dias são publicações da Undime, com o apoio do
Fundo das Nações Unidas para a Infância - Unicef e do Ministério da
Educação. Traduzem o sentimento da instituição pela qualidade e visa,
principalmente, possibilitar a continuidade de iniciativas bem sucedidas
de gestões anteriores, transpondo barreiras políticas e ideológicas.
Com esses materiais, a Undime espera contribuir para que o gestor
público compreenda a importância de sua missão e saiba como atuar
frente aos desafios do trabalho de uma Secretaria. O Caderno foi
elaborado por especialistas e outros Dirigentes de Educação, que sabem,
na prática, como funcionam as legislações, as prestações de contas e o
gerenciamento da educação nos municípios, visando ao atendimento
dos direitos das crianças, adolescentes, jovens, adultos e idosos.
Leia e consulte o Caderno e a Agenda sempre que necessário e os
considere como uma ferramenta de trabalho. Boa sorte, boa leitura e
conte com a Undime!
Justina Iva de Araújo Silva
Dirigente Municipal de Educação do Natal/ RN
Presidenta da Undime

Sumário
Introdução
A Undime e o seu papel estratégico
Uma trajetória pela educação municipal
Novos desafios
A missão do Dirigente Municipal de Educação
Planejamento da educação no município
Significado e importância do planejamento para a política
educacional
Instrumentos de apoio ao planejamento da educação municipal
Plano Nacional de Educação – PNE
Plano Municipal de Educação – PME
Plano de Desenvolvimento da Educação – PDE
Compromisso Todos pela Educação
Plano de Ações Articuladas – PAR
Planejamento Estratégico da Secretaria – PES
Levantamento da Situação Escolar – LSE
Microplanejamento Educacional
Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica
e de Valorização dos Profissionais da Educação – Fundeb
Metodologia de cálculo do per capita aluno
Planejamento da gestão do Fundeb
Aplicação dos 60% do Fundeb
Controle Social do Fundeb
Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF
Plano Plurianual – PPA
Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO
Lei Orçamentária Anual – LOA
Sistemas de monitoramento e avaliação
Gestão municipal da educação com qualidade social
Construção da Gestão Democrática
13
19
25
32
35
41
48
56
61
65
15
21
27
33
40
42
53
60
63
32
38
49
57
17
34
40
45
56
61

Construção do Sistema Municipal de Ensino
Áreas de Competências das Secretarias de Educação
Gestão político-institucional
Gestão administrativa e organizacional
Relevância do fortalecimento institucional
Competências da gestão administrativo-organizacional
Organização, estrutura e funcionamento do Sistema
Municipal de Ensino
Regularização de escolas da rede municipal
Plano de Carreira e Remuneração
Piso Salarial Nacional e os PCR
Controle interno e externo
Gestão orçamentária e financeira
Sobre o financiamento da educação
Fontes de recursos da educação
Gestão orçamentária da educação
Prestação de Contas
Siope
Siconv
Gestão da informação
Incorporação da informação como ferramenta da
gestão com qualidade social
Simec
Educacenso
Indicadores de desempenho da gestão educacional
Núcleos de estatísticas educacionais
Gestão pedagógica
Projeto político–pedagógico municipal
Competências pedagógicas do órgão gestor municipal
Principais dimensões da gestão pedagógica
Desenvolvimento pedagógico de modalidades de
educação
Desenvolvimento pedagógico e avaliação
Gestão participativa
Busca contínua do desenvolvimento da gestão educacional
69
87
74
90
107
117
84
101
110
67
84
111
89
106
116
96
69
104
115
77
93
108
118
86
103
113
72
89
106
80
100
108

Governança
Regime de Colaboração entre os entes federados
Relacionamento com as associações de Prefeitos
Parcerias com o Terceiro Setor e os Movimentos Sociais
Terceiro Setor
Movimentos Sociais
Conselhos da área educacional
Conselho Nacional de Educação – CNE
Conselhos Estaduais de Educação – CEEs
Conselho Municipal de Educação – CME
Conselho de Acompanhamento e Controle Social do Fundeb
Conselho de Alimentação Escolar
Conselhos Escolares
Conselho Tutelar
Outros Conselhos da área social
Nacionais
Conselho Nacional dos Direitos da Criança e do Adolescente -
Conanda
Conselho Nacional dos Direitos da Pessoa Portadora de
Deficiência – Conade
Municipais
Conselho Municipal de Direitos da Criança e do Adolescente
– CMDCA
Conselho Municipal dos Direitos da Pessoa com Deficiência -
Comde
Conselho Municipal de Assistência Social – CMAS
Conselho Municipal de Saúde – CMS
Protagonismo juvenil
Articulação escola-comunidade
Conferência Municipal de Educação
135
126
129
143
121
131
138
143
148
125
137
145
151
127
143
146
124
132
144
150
126
140
145
152
128
149

Políticas e programas para a educação básica municipal
Transferências voluntárias/ FNDE
Brasil Alfabetizado
Caminho da Escola
Pró-Infância - Programa Nacional de Reestruturação e
Aparelhagem da Rede Escolar Pública de Educação Infantil
Programas via PAR
Transferências automáticas/ FNDE
Biblioteca na Escola - PNBE
Livros didáticos
Programa Nacional de Alimentação Escolar
Programa Dinheiro Direto na Escola – PDDE
Programa Nacional de Apoio ao Transporte Escolar – PNATE
Avaliação, formação docente e incentivo à aprendizagem
Prova Brasil
Provinha Brasil
Olimpíada Brasileira de Matemática das escolas públicas
Olimpíada Brasileira da Língua Portuguesa
TV Escola
Rede Interativa Virtual de Educação – Rived
Portal do Professor
Programas Intersetoriais
Bolsa Família
Saúde na Escola
Olhar Brasil
Programa Benefício de Prestação Continuada - BPC na Escola
Projovem
Entidades educacionais e redes
Referências Bibliográficas
163
166
168
101
165
167
171
173
158
162
165
167
157
160
164
166
169
157
160
166
168
155
158
163
166
167
157
161
164

Orientações ao Dirigente Municipal de Educação - fundamentos, políticas e práticas
Orientações ao Dirigente Municipal de Educação
“A educação tem por finalidade
o pleno desenvolvimento do educando,
seu preparo para o exercício da cidadania e a sua
qualificação para o trabalho, inspirada nos princípios
de liberdade e nos ideais de solidariedade humana1
”.
1 - Artigo 205 da
Constituição Federal -
CF de 1988 e artigo 2º
da Lei 9394/ 1996 - Lei
de Diretrizes e Bases
da Educação Nacional
- LDB.
O documento Orientações para o Dirigente Municipal de Educação
– fundamentos, políticas e práticas oferece subsídios para a
implementação e execução de políticas e programas educacionais no
âmbito municipal.
Em cada uma de suas seis seções propicia reflexões, pistas e orientações
conduzindo a um planejamento e gestão globais da política educacional,
capazes de contribuir para o enfrentamento dos antigos e novos
desafios postos aos sistemas e redes públicas municipais de ensino do
Brasil. Espera-se, desse modo, que seja utilizado como um instrumento
prático e de apoio pelos Dirigentes Municipais de Educação - DME de
todo o país.
O trabalho discute o papel estratégico da Undime, destacando a sua
função organizadora e mobilizadora, além de outros temas de igual
relevância para a defesa e valorização dos interesses da educação
municipal. Aborda a missão do DME no atual contexto nacional,
regional e local, destacando a realidade e perspectivas do cargo nos
contextos histórico e social recentes.
Contém um conjunto de orientações e informações básicas para o
desenvolvimento educacional no município, procurando, de uma
maneira sintética e objetiva, explicitar os conteúdos das principais
políticas educacionais e instrumentos de planejamento em vigor no
Brasil, seguido de cuidados e precauções que devem ser observados
em sua execução.
Introdução
A Undime utiliza
o termo Dirigente
ao invés de
Secretário de
Educação visando
demonstrar o seu
entendimento
quanto à
importância do
cargo.
O responsável
pela educação
no município não
deve ser apenas
um executor
das políticas de
governo, mas, sim,
deve assumir seu
papel mobilizador
na construção
de políticas de
Estado no âmbito
municipal.

14
Orientações ao Dirigente Municipal de Educação - fundamentos, políticas e práticas
Enumera várias medidas da política educacional e linhas de ação que
poderão contribuir para ampliar o desempenho do sistema educacional
em uma perspectiva de rede
2
, fazendo com que a educação municipal
possa contribuir para a construção de uma sociedade mais participativa
e democrática.
Enfoca o papel da governança, envolvendo as articulações
interinstitucionais, com destaque para o significado do chamado
Regime de Colaboração, determinado na legislação básica para a área
da educação. Além do disposto na LDB, aborda questões a respeito da
colaboração com as associações de Prefeitos e sua importância para
a Undime e para a política de educação no município, referentes às
parcerias com a sociedade civil e com os movimentos sociais e seus
benefícios para uma gestão pública da educação com qualidade social.
Políticas e programas nacionais voltados à melhoria da qualidade
da educação básica municipal estão relacionados, assim como um
grupo nacional de instituições, redes, entidades e movimentos da área
educacional.
2 - O sentido de
rede, neste caso,
refere-se ao conceito
explicitado na
pesquisa publicada
em 2008 pelo Unicef
e pela Undime, Redes
de Aprendizagem
– Boas práticas
de municípios
que garantem o
direito de aprender,
disponível na página
do Unicef:
www.unicef.org.br

A Undime
e o seu papel estratégico

17
Orientações ao Dirigente Municipal de Educação - A Undime e o seu papel estratégico
A Undime surge em 1986, no interior do processo de redemocratização
do país, inserindo-se nos movimentos sociais que se constituíram em
defesa da universalização da educação básica de qualidade social e na
construção de um mundo socialmente justo. Desde as origens, seus
compromissos éticos mobilizam ações que propiciam a formação
de Dirigentes Municipais de Educação, fortalecem a autonomia dos
municípios na gestão das políticas educacionais e buscam assegurar o
atendimento escolar sob a ótica do direito.
Edla de Araújo Lira Soares
presidenta fundadora da Undime em 1986/ 87 e em 1995/ 96
A Undime é uma associação civil, sem fins lucrativos, dotada de
autonomia administrativa, financeira e patrimonial, com sede em
Brasília. Criada durante o 1º. Encontro Nacional dos Dirigentes
Metropolitanos de Educação, em março de 1986, em Recife, a Undime
realizou, neste ano, o 1º Fórum Nacional dos Dirigentes Municipais
de Educação com o tema “Os Rumos da Educação Municipal”. Nesta
ocasião formalizou-se sua criação, com a finalidade de organizar todos
os DME do país.
A Undime respeita e representa a diversidade do país. Nesse sentido,
visando sua consolidação e seu fortalecimento institucional, adota as
seguintes estratégias político-administrativas:
a) manter-se em nível suprapartidário;
b) lutar pela defesa da educação pública com qualidade social para
todos e como direito público subjetivo;
c) intensificar a articulação e o diálogo com os setores
governamentais e não-governamentais;
d) organizar os DME propiciando recursos políticos, técnicos e de
formação profissional para o exercício dos seus cargos;
e) coletar, produzir e divulgar informações relativas a ética, cultura
de paz, cidadania, direitos humanos, democracia, educação, a tir de
um planejamento integrado e participativo.
Uma trajetória pela educação municipal

18
Assim, suas deliberações são tomadas por meio de suas instâncias:
Fórum Nacional, realizado ordinariamente a cada dois anos; Conselho
Nacional de Representantes – CNR, formado por 104 DME, quatro
Dirigentes eleitos em cada um dos Fóruns Estaduais; diretoria executiva,
doze membros titulares e Conselho Fiscal, três membros titulares. Em
ambos os casos a eleição ocorre nos Fóruns Nacionais Ordinários.
Cabe à diretoria executiva concretizar as deliberações dos fóruns. Por
meio de sua direção e de seu CNR, a Undime cumpre o papel não só
de elaborar e propor políticas, mas de trabalhar no sentido de construir
consensos e, também, de interagir com organizações afins para
assegurar os direitos dos alunos e de suas famílias. Nenhuma posição
que interfira na gestão municipal deve ser tomada sem considerar o
debate feito de forma democrática, coletiva e consensual.
Em cada Estado, os Dirigentes se organizam em seccionais
3
da
Undime, que podem se dividir em microrregionais para intensificar a
comunicação e acelerar processos de mobilização. Além de organizar
os Dirigentes, a Undime e suas seccionais têm como objetivos propor
mecanismos para assegurar, prioritariamente, a educação básica
em uma perspectiva municipalista, buscando a universalização do
atendimento, o ensino de qualidade; propiciar capacitação, visando
avanços na construção de uma educação democrática, inclusiva,
competente, cidadã e participativa; entre outros.
Os seus principais produtos e serviços estão ligados à participação nas
formulações de políticas educacionais nacionais, estaduais e municipais
e correspondentes acompanhamentos e monitoramentos; articulação
e coordenação dos interesses comuns das Secretarias Municipais de
Educação;açõesligadasàpolíticadeformaçãodosdirigenteseducacionais;
prestação de assessoramentos técnicos; realização de Fóruns, seminários,
congressos e afins, além de articulações com órgãos da sociedade civil e
dos movimentos sociais organizados.
Sua secretaria executiva nacional está sediada em Brasília e seu
funcionamento é essencial para garantir a organização e a execução de
políticas e de planos de trabalho comuns. O principal instrumento de
mobilização é o Portal da Undime, criado em fevereiro de 2003. Nele são
divulgadasnotíciaseducacionais,parcerias,prêmioseéprestadaassessoria
gratuita por meio do “fale conosco”. Semanalmente é publicado o boletim
eletrônico “Em pauta”, encaminhado aos Dirigentes cadastrados.
3 - O Art. 13 do
estatuto da Undime
e seu parágrafo
único dispõem
que “A entidade
se organizará em
todas as unidades
federadas por
meio de seccionais
estaduais.
Parágrafo único
– Às seccionais da
Undime é facultada
a organização de
microrregiões em
número exigido pelas
demandas”.

19
A Revista Educação Municipal é outro instrumento de informação da
Undime, que visa desta vez, ampliar a discussão da educação pública
com toda a sociedade. O projeto teve inicio em 1988 e, desde então, a
Revista é um espaço para divulgação de trabalhos e artigos científicos
de especialistas em educação.
Em seus 20 anos, a Revista Educação Municipal acompanhou as
transformações da sociedade, e é claro, de alunos e professores da rede
públicaeprivada.ComoumprodutodaUndime,éespaçoetestemunha
de inúmeros esforços, individuais e coletivos, na construção de políticas
que promovam a cidadania por meio da educação.
Em 2008, a Revista sofreu uma grande reformulação para acompanhar
o dinamismo contemporâneo, suas diversidades e pluraridades de
mídias. Artigos de especialistas e da Undime, entrevistas com grandes
personalidades educacionais, agenda de eventos e prazos para adesão
em programas e projetos do Governo, foram as principais inovações
da Revista.
A Undime conseguiu evoluir de maneira expressiva, conquistando
reconhecimento público e visibilidade social. Tais conquistas foram
obtidas graças ao trabalho de um grupo de profissionais, de sua
equipe própria e de instituições parceiras, todos compromissados com
o desenvolvimento social, com a expansão dos direitos de cidadania,
em particular das crianças, dos adolescentes e dos adultos, com a
conquista de uma educação pública básica com qualidade social.
A Undime é citada e vista como exemplo a ser seguido. Sua produção
intelectual é reconhecida e publicada por entidades estaduais,
nacionais e até mesmo por organizações internacionais, como o Unicef
e a Unesco.
Existem pelo menos cinco desafios que precisam ser enfrentados pela
Undime e suas seccionais e que precisam contar com o envolvimento
dos novos Dirigentes:
a) tornar-se referência na organização e planejamento de projetos e
empreendimentos dos próprios Dirigentes Municipais de Educação;
Novos desafios

20
b) fortalecer seu corpo técnico e administrativo, com vistas a
melhorar, ainda mais, a sua capacidade institucional de resposta às
demandas;
c) garantir que não haja descontinuidade das ações e da gestão
da entidade nos momentos de transição das diretorias nacional e
estaduais;
d) garantir a implantação de uma secretaria executiva em cada
seccional com a infra-estrutura adequada para seu funcionamento
regular;
e) fortalecer sua política de alianças e parcerias com os agentes que
movimentam a sociedade. E esta será uma teia em que não haverá
privilegiados: ONGs, movimentos sociais, governos estaduais e
federal, além de organizações privadas. Atualmente, em muitos
lugares do mundo, as mais importantes experiências educacionais
e de transformação social e cultural decorrem da capacidade que
as instituições tiveram de articular essa multiplicidade de agentes
sociais em uma direção comum.
f) garantir a representação institucional das seccionais da Undime
nos Conselhos Estaduais de Educação e demais órgãos colegiados
voltados para definição das políticas públicas educacionais.
g) intensificar sua auto-sustentação, em particular no que diz
respeito à autonomia financeira, em um contexto cada vez mais
exigente de competências, mesmo aquelas que envolvem apenas
articulação e mobilização para as causas da educação pública.
Ainda hoje a Undime enfrenta problemas financeiros por conta da
falta de apoio dos municípios.
Aos Dirigentes Municipais de Educação, que assumem os seus postos
no dia primeiro de janeiro de 2009, em todo o Brasil, ficam esses e
outros desafios para o crescimento da Undime.

A missão do Dirigente
Municipal de Educação

23
Orientações ao Dirigente Municipal de Educação - Missão do Dirigente Municipal de Educação
Ser um Dirigente Municipal de Educação no atual contexto brasileiro e
internacional é uma das mais desafiadoras missões. Este ponto de vista
se aplica a todos os DME dos pequenos, médios e grandes municípios,
sejam pobres ou ricos, desenvolvidos ou não.
A educação é fundamental na formação social, econômica, política e
cultural de qualquer sociedade. No mundo moderno, o conhecimento
é um dos fatores básicos para o desenvolvimento humano. Na medida
em que os meios de produção estão deixando de ser hierarquizados,
os arranjos educativos assumem papéis decisivos para garantir a
efetividade das políticas públicas em todos os níveis.
Os Dirigentes Educacionais brasileiros devem oferecer, além de
suas competências técnicas, uma cota pessoal de responsabilidade
e compromisso à causa que abraçaram. Dessa forma, o Dirigente
cumprirá efetivamente com a sua missão de gestor público: garantir
o direito de aprender de todos e de cada um em sua plenitude, isto é,
conteúdos escolares de qualidade e formação cidadã.
Em suas mãos estão os pesos de uma dívida social historicamente
acumulada. Sendo assim, o DME precisa fazer com que a sua ação,
de algum modo, contribua para superar os desafios de um sistema
público de ensino que ainda não tem correspondido aos anseios do
desenvolvimento da nação brasileira, sobretudo, para a maior parte das
crianças e jovens de famílias das classes trabalhadoras.
Nesse sentido, o DME, principalmente aquele que atua nas regiões
mais pobres e nos grandes centros, ao lado dos atributos intelectuais e
éticos que precisa ter, deve ser um agente civilizador, pois será sempre
desafiado a promover o desenvolvimento humano.
Outro aspecto diz respeito à própria responsabilidade social e pública
que o Dirigente da Educação possui, que se encontra configurada na
LDB em vigor e nos demais instrumentos jurídicos que regulam o seu
papel social no contexto nacional, regional, estadual e municipal.
Vale lembrar que o DME é um agente público a quem compete
assegurar o acesso à educação pública com qualidade social, direito
inalienável de cidadania, presente na Constituição Federal, na Lei
de Diretrizes e Bases, no Estatuto da Criança e do Adolescente e em
documentos internacionais.
“Se a educação
sozinha não pode
transformar a
sociedade, tão
pouco sem ela a
sociedade muda”.
Paulo Freire

Planejamento da educação
no município

27
Orientações ao Dirigente Municipal de Educação - Planejamento da educação no município
Os Dirigentes Municipais de Educação, por dever das funções
públicas que exercem, são homens e mulheres de ação e precisam
continuadamente de conhecimentos da realidade para realizar com
eficiência as políticas que estão sob suas responsabilidades. Trabalham
com recursos limitados e pouco tempo para implementar projetos, e
por isso, não podem prescindir de planejamento.
Uma forma de conhecer mais rapidamente as demandas mais
urgentes é a elaboração de um diagnóstico, que pode ser construído
pela própria equipe da Secretaria, a partir de sondagens, entrevistas e
aplicação de questionários juntos aos gestores escolares, professores,
alunos, coordenadores, trabalhadores na educação, pais de alunos, ex-
dirigentes e membros da comunidade.
Contudo, esse diagnóstico não é capaz de identificar os meios e critérios
que a Secretaria tem empregado para o encaminhamento dessas
demandas. Conhecer o fluxo histórico e informal do órgão gestor pode
ser um grande aliado para o fortalecimento e manutenção, ou para a
modificação ou superação de determinados procedimentos.
Ignorar essa dinâmica, certamente será uma decisão que favorecerá
a permanência de práticas instaladas e dificultará um processo de
mudanças. Além de estimular o surgimento de focos de resistência
para a elaboração e execução de qualquer planejamento.
Uma atitude importante do planejamento será um profundo
mergulho na estrutura informal da Secretaria e na realidade
educacional do município. Dessa forma, pode-se entender mais
sobre as demandas que chegam com mais facilidade ou descobrir
o curso daquelas que sempre encontram o indeferimento como
resposta.
Significado e importância do
planejamento para a política
educacional

28
Qualquer que seja o período em que o Dirigente assuma a Secretaria
de Educação, provavelmente, inúmeras demandas já o aguardam e
outras tantas chegarão até a conclusão do planejamento. Das grandes
às pequenas redes municipais de ensino os pleitos educacionais,
geralmente, se enquadram nos seguintes grupos:
a) construção, reforma e manutenção física de escolas;
b) aquisição e manutenção de equipamentos e bens escolares;
c) movimentação, formação e valorização dos trabalhadores em
educação;
d) aquisição de materiais;
e) informações orçamentárias, estatísticas e pedagógicas; e
f) pagamentos diversos.
Estes grupos reúnem apenas as demandas e pedidos que estão sobre
a mesa. Existem, ainda, outras demandas: as expectativas das crianças
quanto ao parque infantil; a carteira do aluno canhoto; a violência nas
escolas; o atendimento às demandas específicas das escolas do campo.
Todas estas devem ser percebidas pelo Dirigente, pois geralmente não
se revelam em um contexto educacional com tantos pontos a se resolver.
O enfrentamento ou não dessas demandas é o que distinguirá o
burocrata do gestor de educação, dando significado e sentido à sua
administração. Em decorrência desse enfrentamento, o Dirigente
permanecerá no cargo, mesmo que tenha a autonomia negada, pois o
seu compromisso é reafirmado a cada conquista.
Diversos estudos e pesquisas sobre educação municipal podem
auxiliar na compreensão dos desafios da educação básica, assim como
aumentam as alternativas para a construção do planejamento.
A pesquisa Redes de Aprendizagem – boas práticas de municípios que
garantem o direito de aprender, idealizado pela Undime e o Unicef, é um
desses exemplos. Corrobora com o que já afirmava a série de estudos
do Programa de Pesquisa e Operacionalização de Políticas Educacionais,
que teve a participação do MEC, Undime, CNTE, Unicef, Banco Mundial e
universidades públicas. Esta série apresenta importantes recomendações
para a melhoria da qualidade de ensino da educação básica, bem como
as ações necessárias e suas implicações financeiras, que podem ser
apropriadas e adequadas ao planejamento e à gestão.

29
Na pesquisa Redes de Aprendizagem, identificou-se que, nos 37
municípios analisados, o centro das atenções é o aluno e existe uma
clara compreensão de que o sentido de todo o esforço é a garantia
do seu direito de aprender. Dessa forma, a proximidade da Secretaria
com as escolas promove seu planejamento em uma dinâmica de troca
e fluxo de informações, que gera um clima de compromisso de toda a
comunidade com as questões locais e com a qualidade da educação.
Diante do exposto, constata-se que o planejamento da Educação
Municipal deve considerar, com a devida atenção, os seguintes
aspectos:
- o estágio em que se encontram o Plano de Ações Articuladas –
PAR e o processo de elaboração do Plano Municipal de Educação
– PME, se está elaborado, aprovado ou implementado;
- a necessidade da alfabetização de crianças, jovens, adultos e
idosos;
- a necessidade de garantir a educação infantil como direito de
todas as crianças a partir dos 6 meses de idade;
- a oferta de educação inclusiva, não só no sentido de garantir
a matrícula e a aprendizagem de todas pessoas com deficiência
em salas regulares de ensino, mas também no sentido de ser
instrumento de eqüidade educacional;
- a manutenção da universalidade do ensino fundamental para as
crianças e adolescentes de seis a quatorze anos de idade - ensino
fundamental de nove anos;
- as condições em que estão processando a oferta de educação
do campo, educação escolar indígena e educação em áreas
remanescentes de quilombos, a depender do caso;
- a gestão democrática e participativa da escola;
- os projetos político-pedagógicos do sistema e das escolas,
concomitantemente;
- a forma de organização espacial e temporal das escolas que se
caracteriza pela infra-estrutura física adequada e a condição de
escola seriada ou em ciclos;
- as propostas curriculares para os níveis e modalidades de ensino
com as quais trabalha, assegurando-se o diálogo com os demais
sistemas;
- a valorização dos profissionais da educação, desdobrada em
formação continuada em serviço, Estatuto e Plano de Carreira
Os municípios que
já possuem seu PAR
revisado pelo MEC
podem consultar
o resultado da
análise técnica,
o texto do Termo
de Cooperação
e acompanhar
a liberação dos
recursos pelo FNDE
por meio do Portal
do MEC na Internet:
www.mec.gov.br.
Basta clicar no
banner eletrônico
do PAR e marcar as
opções desejadas.
Isso permite,
ainda, o controle
social por parte da
comunidade local.
Na página 159, o
PAR será abordado
de forma mais
específica.

30
e Remuneração, onde se inclui a questão do Piso Salarial
Profissional Nacional do Magistério;
- a avaliação sistêmica, desagregada em avaliação do rendimento
dos alunos, considerando-se aqui a busca de melhoria do Índice
de Desenvolvimento da Educação Básica - Ideb, avaliação da
gestão escolar e avaliação do desempenho profissional;
- além dos diversos planos, programas e projetos dos governos
municipal, estadual e federal.
Na página 84, o
Plano de Carreira e
Remuneração será
abordado de forma
mais específica.
Não é possível pensar e administrar todos esses fatores e suas
complexidades de forma improvisada, sem planejamento. Além disso,
não é qualquer tipo de planejamento que ajudará na busca de soluções.
O planejamento tradicional, do cálculo racional e imediatista que
diagnostica a educação pública exclusivamente como gastos do
governo - sem concebê-la como um investimento necessário e
objetivoparamelhoraropresentee,maisainda,ofuturo-nãoatende
às necessidades. É um tipo de planejamento autoritário que falha por
não incluir o outro – que significa considerar as forças sociais e suas
relações de produção. No máximo fica nas considerações relativas aos
marcos legais e a diagnósticos socioeconômicos, elaborados por quem
vivencia de fora os Sistemas Municipais de Educação. As diretrizes e
programas de metas, por estas razões, tornam-se incompatíveis com
os interesses da situação analisada e estudada.
Os Dirigentes Municipais de Educação para enfrentar os desafios
têm que se valer do planejamento construído democrática e
participativamente. Não é preciso, para isto, pensar em grandes
consultorias. Por menor que seja o município o Dirigente e o Prefeito
deve implantar seus espaços de planejamento, estes devem funcionar
integrados às demais atividades dos Sistemas de Educação ou das
prefeituras. Deve entender o planejamento como a articulação
constante e incessante da estratégia e da tática que guia a ação
do dia-a-dia e que a essência do planejamento é a mediação que o
mesmo promove entre o conhecimento e a ação.
Da mesma forma que a realidade é dinâmica, o planejamento
educacional deve se adequar aos ambientes externo e interno. Para
tanto,énecessárioconhecermuitobemcomoforamconstruídasassuas
prioridades. Por sua vez, as prioridades, independente das ferramentas

31
utilizadas para mapear e classificar as demandas, são agrupadas por
afinidade, para, em seguida, identificar as suas urgências, seu impacto
e sua viabilidade social e econômica. São esses procedimentos que
darão pistas importantes para ordenar as prioridades. Apropriando-
se desse processo o Gestor estará apto a praticar a flexibilidade do
planejamento, fazendo trocas ou concessões necessárias e justas, sem
que para isso comprometa o que já foi feito.
Outro elemento que desvia a equipe municipal da gestão eficaz
do planejamento é o tempo excessivo e atenção gastos em uma
determinada atividade, em detrimento de outras mais importantes.
Para enfrentar esse problema é relevante que o Dirigente Municipal
de Educação, bem como a equipe de gestão, conheça e exercite o
Princípio de Pareto. Este princípio propõe que um grupo de 20% das
atividades bem direcionadas é responsável por 80% dos resultados. Na
verdade, o que este princípio pretende afirmar é que o Dirigente deve
concentrar seus esforços e energias no essencial e fundamental, e por
isso, o exercício diário desse princípio é um bom aliado para não se
perder o foco do que foi planejado e definido como essencial.
Por mais bem sucedido que pareça o processo de implementação
do planejamento, o gestor de educação não pode ignorar as suas
etapas de monitoramento e avaliação - fase que aponta o grau de
desempenho entre o que foi previsto e o executado. Essa relação é
fundamental para identificar se as estratégias e políticas adotadas pela
Secretaria têm contribuído ou não para a melhoria da qualidade da
educação, ou para demonstrar as falhas e erros em tempo suficiente
que permita as intervenções necessárias, capazes de ajustar ou corrigir
o curso das ações previstas.
O Dirigente Municipal de Educação deve estar atento aos principais
fatores que causam falhas no processo de planejamento:
a) antes do início da elaboração: não há adequada estruturação
orgânica do setor; ignora-se a importância e significado do
planejamento; desconhece-se a natureza do planejamento;
desconsidera-se o contexto de desenvolvimento do planejamento.
b) durante a elaboração: desconhecimento dos conceitos básicos;
inadequado envolvimento dos níveis hierárquicos; erros na
elaboração em si; baixa credibilidade do planejamento.
c) durante a implementação: não é previsto ou seguido o

32
sistema de controle e avaliação; interação inadequada com os
colaboradores.
Com estes cuidados e orientações o Dirigente Municipal de Educação
acerca-se de instrumentos capazes de evitar a movimentação de
suas energias em uma ação inativa ou reativa para assegurá-las no
investimento de uma Secretaria Municipal de Educação propositiva e
competente, capaz de assumir e superar os desafios impostos.
O Plano Nacional de Educação – PNE foi construído paralelamente pelo
governo federal, por meio de audiências e seminários e pela sociedade
civil, a partir de três Congressos Nacionais de Educação – Coned (1996,
1997 e 1999). Após a aprovação do PNE, pela Lei 10.172/ 01, com vetos
presidenciais, ainda foram organizados dois Coned em 2003 e em 2004.
O PNE, plano decenal do Estado brasileiro para a educação, estipula
diretrizes, metas e tem por objetivos: a elevação global do nível de
escolaridade da população; a melhoria da qualidade do ensino em
todos os níveis; a redução das desigualdades sociais e regionais no
tocante ao acesso e permanência, com sucesso, na educação pública;
e a democratização da gestão do ensino público, nos estabelecimentos
oficiais.
É importante ressaltar que a concretização das metas presentes no PNE
até 2011 é proporcional aos resultados obtidos por todas as unidades
da federação. Portanto, o sucesso do PNE depende do desempenho
dos Planos Estaduais e Municipais de Educação.
Instrumentos de apoio ao planejamento
da educação municipal
Plano Nacional de Educação – PNE
A leitura e apropriação desse Plano são imprescindíveis à
equipe técnica da Secretaria de Educação o que favorecerá a
compreensão e a análise suficientes para nortear a construção
do PME, ou no caso do município que já o possui, revisar as
metas estabelecidas concernentes às etapas e modalidades da
educação básica, magistério da educação básica, financiamento
e gestão.

33
De acordo com a Constituição Federal, a República Federativa do Brasil
é formada pela união indissolúvel dos Estados, municípios e Distrito
Federal e cada um dos entes federados têm autonomia para elaborar
suas políticas, estrutura e organização político-administrativa e, na
forma da lei, devem planejar e implementar medidas que atendam aos
interesses coletivos e públicos locais e regionais, de forma articulada
com os interesses do país. Sendo assim, os Dirigentes Estaduais e
Municipais de Educação devem elaborar ou revisar, se for o caso, os
Planos Estaduais ou Municipais de Educação. Como o prazo de vigência
do PNE é de dez anos, ou seja, até 2011, torna-se urgente aos Estados e
municípios a elaboração de seus planos.
Segundo Monlevade (2004, p. 92), “o PME não é um Plano do Sistema
ou da Rede de Ensino do Município, mas um Plano de Educação
do Município”, é um Plano de Estado e não de governo. Por não ser
dependente do Plano Estadual, deve conseguir integrar as demandas
municipais com as diretrizes e metas do Plano Estadual de Educação
(quando existir) e do Nacional, respeitando as particularidades locais
e deve fortalecer a implementação ou as ações do Sistema Municipal
de Ensino. “A história, a geografia, a demografia do Município, e sua
proposta de desenvolvimento é que determinam as metas e as
estratégias de suas ações na educação escolar”.
Plano Municipal de Educação – PME
Para elaborar o Plano Municipal de Educação, são necessárias
quatro fases, conforme descreve Monlevade (2004, p.87):
1ª) analisar as bases legais do Regime de Colaboração; a existência
de um Plano de Educação do município; as demandas e recursos
da rede municipal de ensino;
2ª) determinar os objetivos gerais e específicos do município;
3ª) os antecedentes de colaboração com o Estado; a convocação
dosatores:comissãooufórum;oestudogeográficoedemográfico
do município; o histórico do município; a história da educação
escolar e da rede municipal de ensino; as demandas atuais de
escolarização: mini censo ou amostragem; o levantamento dos
recursos financeiros; o estudo das alternativas de atendimento
escolar; as tomadas de decisão estratégicas: comissão ou

34
conferência;adescriçãodasmetas,açõeseprazos;osmecanismos
de acompanhamento e avaliação;
4ª) o roteiro de redação e a tramitação do ante-projeto na Câmara
Municipal.
Para a elaboração do PME, devem ser consultados: o Plano
Nacional de Educação, o roteiro elaborado pelo prof. Monlevade,
quando consultor da Undime, o Documento Norteador para a
Elaboração de Plano Municipal de Educação (MEC), e o documento
final da Conferência Nacional de Educação Básica.
Após o processo de construção, o Plano vai à Câmara de Vereadores.
“Parte do sucesso do PME se deve a que seja discutido, entendido e
votado com rapidez na Câmara Municipal. Assim sua tramitação será
uma aula de cidadania” (MONLEVADE, 2004, p.106).
Finalmente,apósaaprovaçãopelaCâmara,échegadoomomentodesua
implementação, acompanhamento e avaliação. O controle social do PME
pode ser feito por um Fórum Permanente, constituído especificamente
para isso, ou pelo próprio Conselho Municipal de Educação.
O Compromisso Todos pela Educação/ PDE, lançado em 2007, expressa
as metas do PDE, constituindo-se em 28 diretrizes consideradas boas
práticas do ponto de vista do planejamento e da gestão na área da
educação pública, com foco no ensino-aprendizagem. Repercute,
ainda, no Regime de Colaboração, incorporando novos elementos,
estabelecendo novas parcerias e alterando a forma de repasse de
recursos aos municípios que se davam no âmbito do Fundo Nacional
de Desenvolvimento da Educação - FNDE.
Introduz uma nova forma de financiamento para as transferências
voluntárias que passaram a ter caráter plurianual a partir do Plano de
Ações Articuladas - PAR que deverá se respaldar em um instrumento
diagnóstico chamado Levantamento da Situação Escolar - LSE. Este
instrumento agrupa as informações em detalhes, chegando, inclusive,
ao interior de cada escola.
Plano de Desenvolvimento da Educação – PDE

35
Em decorrência da necessidade de se promover mudanças e agilidade
no desenvolvimento da educação básica brasileira é que surge o Plano
de Metas Compromisso Todos pela Educação, que tem por principal
objetivo a melhoria da qualidade da educação básica e, para isso, prevê
duas frentes: a do apoio técnico e financeiro do Ministério da Educação e a
mobilização de recursos e de parcerias da sociedade em apoio ao trabalho
do Distrito Federal, Estados e Municípios em suas redes e escolas.
Para se alterar o cenário da educação básica brasileira é importante
estabelecer quais mudanças são necessárias e definir o horizonte que
se pretende alcançar. Para isso, o Compromisso estabelece a meta de
um Ideb igual ou superior a 6,0, para o Brasil até 2022, que é a média
encontrada entre os países mais desenvolvidos do mundo.
O Índice de Desenvolvimento da Educação Básica - Ideb é o mecanismo
central para a definição do Plano de Metas do Compromisso. O índice
tem a capacidade de avaliar o ensino por escola, município ou Estado,
estabelecendo notas que variam de 0 a 10, a partir do desempenho
dos alunos na Prova Brasil e no Saeb, bem como as taxas de aprovação,
reprovação e abandono escolar.
Para participar do Compromisso, o Dirigente deve verificar junto à
Secretaria Municipal de Educação se o município já é signatário, caso
não o seja, o DME deve, junto ao Ministério da Educação, assinar o
Termo de Adesão, comprometendo-se com o cumprimento das metas
do Ideb para o respectivo município, a partir do desenvolvimento de
um grupo de 28 diretrizes, a saber:
Compromisso Todos pela Educação
Com base no Ideb foram estimados os pontos de partida de cada
escola, rede e sistema de ensino, bem como os pontos de chegada
que cada um deve alcançar. São os seguintes os desafios nacionais:
a) as séries iniciais do ensino fundamental com nota igual a 3,8 e
deverão atingir a nota 6,0 em 2022;
b) as séries finais do ensino fundamental com nota igual a 3,5
deverão atingir a nota 5,5 em 2022;
c) o ensino médio têm nota 3,4 e deverá atingir a nota 5,2 em 2022.

36
I - estabelecer como foco a aprendizagem, apontando
resultados concretos a atingir;
II - alfabetizar as crianças até, no máximo, os oito anos de
idade, aferindo os resultados por exame periódico específico;
III - acompanhar cada aluno da rede individualmente, mediante
registro da sua freqüência e do seu desempenho em avaliações,
que devem ser realizadas periodicamente;
IV - combater a repetência, dadas as especificidades de cada
rede, pela adoção de práticas como aulas de reforço no contra-
turno, estudos de recuperação e progressão parcial;
V - combater a evasão pelo acompanhamento individual das
razões da não-freqüência do educando e sua superação;
VI - matricular o aluno na escola mais próxima da sua residência;
VII - ampliar as possibilidades de permanência do educando
sob responsabilidade da escola para além da jornada regular;
VIII - valorizar a formação ética, artística e a educação física;
IX - garantir o acesso e permanência das pessoas com
necessidades educacionais especiais nas classes comuns do
ensino regular, fortalecendo a inclusão educacional nas escolas
públicas;
X - promover a educação infantil;
XI - manter programa de alfabetização de jovens e adultos;
XII - instituir programa próprio ou em Regime de Colaboração
para formação inicial e continuada de profissionais da
educação;
XIII - implantar plano de carreira, cargos e salários para os
profissionais da educação, privilegiando o mérito, a formação
e a avaliação do desempenho;
XIV - valorizar o mérito do trabalhador da educação,
representado pelo desempenho eficiente no trabalho,
dedicação, assiduidade, pontualidade, responsabilidade,
realização de projetos e trabalhos especializados, cursos de
atualização e desenvolvimento profissional;
XV - dar conseqüência ao período probatório, tornando o
professor efetivo estável após avaliação, de preferência
externa, ao sistema educacional local;
XVI - envolver todos os professores na discussão e elaboração
do projeto político pedagógico, respeitadas as especificidades
de cada escola;

37
XVII - incorporar ao núcleo gestor da escola coordenadores
pedagógicos que acompanhem as dificuldades enfrentadas
pelo professor;
XVIII - fixar regras claras, considerados mérito e desempenho,
para nomeação e exoneração de diretor de escola;
XIX - divulgar na escola e na comunidade os dados relativos à
área da educação, com ênfase no Índice de Desenvolvimento
da Educação Básica – Ideb;
XX - acompanhar e avaliar, com participação da comunidade
e do Conselho de Educação, as políticas públicas na área de
educação e garantir condições, sobretudo institucionais, de
continuidade das ações efetivas, preservando a memória
daquelas realizadas;
XXI - zelar pela transparência da gestão pública na área da
educação, garantindo o funcionamento efetivo, autônomo e
articulado dos conselhos de controle social;
XXII - promover a gestão participativa na rede de ensino;
XXIII - elaborar plano de educação e instalar Conselho de
Educação, quando inexistentes;
XXIV - integrar os programas da área da educação com os de
outras áreas como saúde, esporte, assistência social, cultura,
dentre outras, com vista ao fortalecimento da identidade do
educando com sua escola;
XXV - fomentar e apoiar os conselhos escolares, envolvendo as
famílias dos alunos, com as atribuições, dentre outras, de zelar
pela manutenção da escola e pelo monitoramento das ações e
cumprimento das metas do Compromisso;
XXVI - transformar a escola num espaço comunitário e manter
ou recuperar aqueles espaços e equipamentos públicos da
cidade que possam ser utilizados pela comunidade escolar;
XXVII - firmar parcerias externas à comunidade escolar,
visando a melhoria da infra-estrutura da escola ou a promoção
de projetos socioculturais e ações educativas;
XXVIII - organizar um comitê local do Compromisso, com
representantes das associações de empresários, trabalhadores,
sociedade civil, Ministério Público, Conselho Tutelar e
dirigentes do sistema educacional público, encarregado da
mobilização da sociedade e do acompanhamento das metas de
evolução do Ideb.

38
Sabendo das principais diretrizes estabelecidas nacionalmente para
a superação dos baixos indicadores educacionais, cabe ao DME
planejar as ações de sua Secretaria e se estruturar para que o município
contribua para o cumprimento das metas, esforçando-se na divulgação
das diretrizes propostas para o município, produzindo instrumentos
capazes de avaliar a evolução do Compromisso, sem esquecer que as
principais conquistas se darão dentro da escola.
Após a adesão do município ao Plano de Metas “Compromisso Todos
pela Educação” deve-se construir um diagnóstico, que é indispensável
para a elaboração do Plano de Ações Articuladas. O PAR é de caráter
participativo e tem por objetivo promover uma análise compartilhada
da situação educacional na Rede Municipal e é uma grande
oportunidade para estimular o planejamento das ações da Secretaria.
O Ministério da Educação apóia técnica e financeiramente o
desenvolvimento do PAR nos municípios prioritários a partir dos
índices obtidos no Ideb. Uma equipe de especialistas em planejamento
e gestão educacional realiza visitas técnicas aos municípios com
o objetivo de auxiliar a Secretaria Municipal de Educação no
levantamento diagnóstico da situação educacional da rede de ensino
para elaboração do PAR, com perspectiva de quatro anos. Além disso,
é acordada a implementação de comitês estaduais em que se reúnem
Secretaria Estadual de Educação, Universidade Federal e Undime para
melhor organizar tal atendimento e somar esforços.
É importante ressaltar que a principal responsabilidade no processo
de construção do PAR é do município, representado pela equipe
técnica, pois o papel do especialista é de um colaborador voltado,
basicamente, para a orientação na coleta e no detalhamento das
informações.
Plano de Ações Articuladas – PAR
Os municípios que já possuem seu PAR revisado pelo MEC podem
consultar o resultado da análise técnica, o texto do Termo de
Cooperação e acompanhar a liberação dos recursos pelo FNDE por
meio do Portal do MEC: www.mec.gov.br. Basta clicar no banner
eletrônico do PAR e marcar as opções desejadas. Isso permite,
ainda, o controle social por parte da sua comunidade.

39
A partir desse diagnóstico o PAR constrói uma matriz de ações com
as respectivas prioridades, cronograma e responsabilidades, para um
período de quatro anos. É a partir desse instrumento plurianual que o
FNDE atenderá as demandas educacionais dos entes federados.
Portanto, é necessário que o DME mantenha a equipe técnica que foi
capacitada e instrumentalizada, pelos especialistas, promovendo-a a
integrar permanentemente a equipe de planejamento da Secretaria de
Educação, além de reconhecer e valorizar o seu trabalho.
Outro aspecto inovador do PAR é que revitaliza e produz expectativas
para a concretização do PME, tornando viável sua implementação.
Para a construção do PAR, levam-se em consideração quatro
eixos de ação: Gestão Educacional; Formação de Professores e
Profissionais de Serviços e Apoio Escolar; Práticas Pedagógicas
e Avaliação; e Infra-Estrutura Física e Recursos Pedagógicos,
identificados e priorizados no diagnóstico.
Desse modo, tanto o diagnóstico quanto o PAR precisam
ser revisados e atualizados constantemente, apropriados
como um instrumento de planejamento e gestão do próprio
município, mecanismos que podem servir de referência para
outras atividades da gestão municipal, como a revisão do Plano
Plurianual, da definição Lei de Diretrizes Orçamentária e a
própria Lei Orçamentária Anual.
Os novos DME devem trabalhar no sentido de equipar a
SecretariaMunicipaldeEducaçãoeasescolas,detecnologiasda
informação (computadores, programas e internet), pois o PAR
e os demais programas e informações estão, mais facilmente,
acessíveis em endereços eletrônicos do que nos tradicionais
meios de comunicação, que demandam muito mais recursos e
tempo.

40
Essa ferramenta de gestão permite um estudo mais elaborado sobre
a situação da Secretaria Municipal de Educação, bem como mapeia
seus processos, analisa seu desempenho, levanta as condições de
funcionamento e resultados, verifica o clima organizacional e a
qualidade das relações internas e externas.
É necessário o envolvimento do Dirigente Municipal de Educação, pois
com base nesse estudo se observa um cenário futuro para a Secretaria
com foco na gestão da escola e na aprendizagem do aluno, propondo,
quando necessário, a reestrutura e a racionalização dos processos da
secretaria, assim como os objetivos, as estratégias, os processos e quais
pessoas, prazos e recursos serão necessários para alcançá-lo.
O LSE é um instrumento de gestão desenvolvido pelo Ministério da
Educação para se conhecer minuciosamente o interior da escola. A
partir dele a Secretaria Municipal de Educação será capaz de:
a) identificar as condições físicas dos prédios escolares e a
disponibilidade do mobiliário, equipamento e material didático
existente;
b) verificar a situação das escolas frente aos padrões mínimos para
o funcionamento;
c) estabelecer prioridades de atendimento para o Projeto de
Adequação do Prédio Escolar e o programa de aquisição de
mobiliário e equipamento.
d) avaliar os resultados da adequação escolar e do fornecimento do
mobiliário.
O LSE, também, dispõe de um sistema informatizado para ser gerido
pela Secretaria de Educação, que permite ao gestor atualizar as
informações referentes à situação escolar e ter acesso a relatórios
atualizados com o objetivo de favorecer o processo decisório do Gestor
de Educação quanto à melhoria das condições dos prédios escolares.
Planejamento Estratégico da Secretaria – PES
Levantamento da Situação Escolar – LSE
Atualize-se sobre o
sistema na página
do FNDE
www.fnde.gov.br.

41
Comoomunicípiopodeapresentarumquadrodeexpansãoouretração
da população, o que faz surgir ou desaparecer bairros ou povoados,
torna-se necessário um estudo criterioso desses movimentos e como
se dá a cobertura escolar no município.
Caso haja uma defasagem entre demanda e cobertura escolar
na cidade, o Microplanejamento Educacional é uma excelente
ferramenta de diagnóstico de área, pois tem como objetivo orientar
e subsidiar a Secretaria Municipal de Educação quanto à relação da
disposição dos prédios escolares e as atuais demandas educacionais
do município.
A partir desse Microplanejamento o Dirigente Municipal de Educação
terá à disposição um estudo que indica as principais necessidades
de ajustes de atendimento da demanda de alunos, destacando-se a
reorganização da rede escolar quanto:
a) as áreas em que não existe atendimento e há a necessidade de
se construir escola;
b) quais escolas precisam ser ampliadas;
c) quais escolas estão ociosas, isto é, com espaços subutilizados por
falta de demanda;
d)balançoentredéficitesuperávitdesalasdeaula,materialdidático,
professores e outros profissionais necessários ao funcionamento da
escola.
A concretização desse estudo é indispensável, principalmente,
naqueles municípios em que os critérios para a construção e ampliação
de escolas são definidos na ausência do Dirigente Municipal de
Educação, critérios que explicam porque tantos alunos estudam longe
de casa. Realizar o Microplanejamento Educacional é a possibilidade de
se garantir o direito do aluno estudar o mais próximo de casa possível.
Microplanejamento Educacional
Atenção para a Lei
11.700/ 2008.
Para acessar
toda a legislação
brasileira, acesse
o Portal da
Presidência
www.presidencia.
gov.br. Acesse as
leis, selecionando
leis ordinárias
e o ano de sua
promulgação

42
Com o movimento dos Pioneiros da Educação, na década de 1930, é
que surge a idéia de se garantir um investimento mínimo por aluno,
com o objetivo de diminuir o impacto das diferenças regionais no
financiamento da educação. Tal idéia tomou concretude por meio da
constituição do Fundo de Manutenção e Desenvolvimento do Ensino
Fundamental e Valorização dos Profissionais do Magistério – Fundef
regulamentado pela Lei 9.424/2006.
Dez anos depois as demais etapas e modalidades da educação básica
foram contempladas em um novo Fundo. Deve-se mencionar que o
subdimensionamento, durante todos esses anos, do valor do custo
aluno/ ano, dificultou a gestão dos Dirigentes na busca de uma
educação de qualidade. Desde que o Fundef foi criado, a educação
básica brasileira obteve ganhos à disciplina e transparência na
metodologia de financiamento.
Em 2007 surge a Lei 11.494, que regulamenta o Fundo de Manutenção e
Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais
da Educação - Fundeb incluindo as etapas e modalidades de ensino
não abrangidas pelo Fundef, e, portanto, estabelecendo a vinculação
de recursos para financiamento de toda a educação básica.
Fundo de Manutenção e Desenvolvimento
da Educação Básica e de Valorização dos
Profissionais da Educação – Fundeb
O Fundeb possui como características:
a) abrangência de toda a educação básica: Educação Infantil -
creche e pré-escola; Ensino Fundamental, Ensino Médio - regular
e profissionalizante; e a Educação de Jovens e Adultos;
b) implementação é gradativa, na razão de 1/3 do atendimento
das matrículas da Educação Infantil, Ensino Médio e da EJA,
atingindo a totalização em 2009;
c) vigência de 14 anos, portanto, estabelecendo-se até 2020;

43
d) ampliação de 15% (quinze por cento) para 20% (vinte por
cento) da subvinculação de determinadas receitas dos Estados,
Municípios e do Distrito Federal; os demais 5% (cinco por cento)
da vinculação constitucional continuam integrando os recursos
da educação necessários ao custeio das despesas de Manutenção
e Desenvolvimento do Ensino (MDE);
e) inclusão de novos impostos (IPVA, ITR e ITCMD) na conta do
Fundeb. Os impostos da arrecadação municipal (ISS, IPTU e
IRRF) não integram esse Fundo, mas permanecem na vinculação
constitucional dos 25% (vinte e cinco por cento);
f) garantia de um mecanismo de aporte financeiro da União
ao Fundo com valores e metodologia de repasse a saber: R$ 2
bilhões em 2007, R$ 3 bilhões em 2008, R$ 4,5 bilhões em 2009 e
não menos que 10% do Fundeb a partir de 2010;
g) definição de 17 variações de valores do custo aluno ano,
considerando etapas, modalidades e tipos de estabelecimento
de ensino da educação básica:
h) é instituído em cada um dos Estados brasileiros, o que significa
que os recursos de um determinado Estado não são distribuídos
ou transferidos para outro Estado;
i) redistribuiçãodosrecursossedáentreoEstadoeosrespectivos
municípios, proporcionalmente à matrícula das redes de ensino;

44
-crecheemtempo
integral
-pré-escolaemtempo
integral
-crecheemtempo
parcial
-pré-escolaemtempo
parcial
EducaçãoInfantil
Ensino
Fundamental
(EF)
EnsinoMédio
(EM)
EducaçãodeJovense
Adultos(EJA)
-anosiniciaisdoEF
urbano
-anosiniciaisdoEFno
campo
-anosfinaisdoEF
urbano
-anosfinaisdoEFdo
campoe
-EFemtempointegral
-EMurbano
-EMdocampo
-EMtempointegrale
-EMintegradoà
educaçãoprofissional
-EJAcomavaliaçãono
processoe
-EJAintegradaà
educaçãoprofissional
denívelmédio
educaçãoespecial,educaçãoindígenaequilombola

45
a) a unidade de composição do Fundeb é o valor anual mínimo
por aluno definido nacionalmente. É com base nesse per capita
nacional que se determina qual unidade da federação receberá
ou não complementação da União. Quando a soma da receita
do Fundo Estadual, dividida pela matrícula da educação básica
pública resultar em um per capita estadual inferior ao valor definido
nacionalmente, haverá complementação da União.
b) multiplicando-se o número de alunos matriculados na rede de
ensino, do ano anterior, pelo per capita das respectivas etapas de
ensino, encontra-se a estimativa anual do Fundeb para o município;
c) os recursos que compõem o Fundeb têm duas fontes principais –
20% (vinte por cento) dos impostos dos Estados e Municípios, 20%
(vinte por cento) dos fundos de participação (FPE e FPM) desses
entes federados e complemento da União, conforme demonstrado
a seguir:
Metodologia de cálculo do per capita aluno

46
Mecanismo de composição do Fundeb
Composição Fundeb
20% Impostos*
IPI - Exp
20% Transferências*
FPM
FPE
20% Complemento da União
* a partir de 2009
Até jul 45%
Até dez 85%
ICMS - desineração
ICMS - Estadual
IPVA
ITR
ITCMD
IPTU
ITBI
IRRF
ISS
Instituição Financeira
(BB)
20% dos impostos e
Transferências do Estado e dos
Municípios
Redistribuição dos Recursos
Proporcional ao (Nº matrículas)
Per capita estadual
nacional
Complemento da
União
Fundeb
Rede
Estadual
Fundeb
Redes
Municipais
ICMS: Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços; IPI: Imposto sobre Produtos
Industrializados; FPM: Fundo de Participação dos Municípios; FPE: Fundo de Participação dos
Estados. (N. da E.); IPTU: Imposto Predial e Territorial Urbano; ISS: sigla simpliﬁcada de ISSQN
( Imposto Sobre Serviço de Qualquer Natureza); ITBI: Imposto Sobre Transmissão de Bens
Imóveis por Ato Oneroso Intervivos.
Apósaretençãodos20%sobreosimpostosetransferênciasprópriasdos
Estados e municípios, estes são creditados em uma conta administrada
pelo Banco do Brasil, que se encarrega da redistribuição dos recursos
proporcionalmente ao número de matrículas das respectivas Redes de
Ensino.
De acordo com o gráfico a seguir, a complementação da União em
2007 foi de 4,16%, o que demonstra um crescimento do aporte de
recursos federais na complementação do Fundo que, na vigência do
Fundef variou, em média, entre 1 a 3%. Cabe ressaltar que a partir de
2010, a União contribuirá com, no mínimo, 10% do Fundeb.

47
Fonte: MEC/FNDE/Estimativa Fundeb 2007
Composição dos recursos
do Fundeb/ 2007
ICMS - 66,52%
IPI exp - 1,03%
LC 87/96 - 0,68%
FPM - 12,99%
FPE - 12,41%
ITR - 0,03%
ITCMD - 0,15%
IPVA - 2,04%
Compl. da União - 4,16%

48
Planejamento da gestão do Fundeb
A Lei 11.494/2007 (ver figura 2) determina que, no mínimo, 60%
(sessenta por cento) do Fundo sejam destinados à remuneração dos
profissionais do magistério e, no máximo, 40% (quarenta por cento)
para as despesas de manutenção e desenvolvimento de Ensino (MDE),
incluídas também, a remuneração dos demais trabalhadores em
educação.
Para bem gerir a aplicação dos recursos do Fundeb é indispensável
levantar as seguintes informações:
a) mapear as condições das escolas;
b) identificar o quadro dos profissionais da educação;
c) estimar o valor anual do Fundeb;
d) estimar as parcelas mensais do Fundeb;
e) estimar as despesas fixas: folhas de pagamentos, convênios,
despesas com água, luz, telefone e transporte escolar, aluguel, etc,
que podem ser pagas com recursos do Fundo;
f) estimar uma reserva técnica mensal do Fundeb: poupança, em
torno de 10% para garantir o pagamento do 13º salário e abono de
1/3 férias dos profissionais da educação.
Totalizando-se as despesas fixas citadas no item “e” e subtraídas do
Fundeb anual, encontra-se o valor estimado, que o Dirigente Municipal
de Educação terá para aplicar nos Programas de Manutenção e
Desenvolvimento de Ensino: construção, reforma, ampliação e
manutenção de escolas, aquisição e manutenção de equipamentos e
formação continuada, conforme definem os artigos 70 e 71 da LDB.

49
FundebMunicípio
Mínimode60%
Remuneração
Proﬁssionaldo
Magistério
Professor
Coordenador
Diretor
Inspetor
Supervisor
Orientador
Mínimode40%
DespesasdeMDE
Pessoal
Administrativo
eoperacional
daeducação
Construção
Reforma
Manutenção
Equipamentos
Formação
MaterialDidático
Estudos
ServiçosGerais
TransporteEscolar
Em primeiro lugar a cota dos 60% (sessenta por cento) do Fundeb,
é exclusiva para a remuneração dos profissionais do magistério que
são os docentes e profissionais que oferecem suporte pedagógico
direto ao exercício da docência: direção ou administração escolar,
planejamento, inspeção, supervisão, orientação educacional e
coordenaçãopedagógica.Não podem ser remunerados com essa cota:
zeladoras, vigias, merendeiras, professores em disfunção, assessores
e Secretário Municipal de Educação, por não estarem exercendo a
atividade de docência ou de apoio de pedagógico.
Conhecendo, antecipadamente, as receitas disponíveis para
desenvolver suas ações, o Dirigente terá segurança para a

50
manutenção das ações previamente planejadas. Caso que não
ocorre, por exemplo, com os gestores de saúde que só conhecerão suas
receitas após os procedimentos realizados. Esta é uma das principais
características do Fundeb.
Com base nessa informação privilegiada e com a perspectiva de
melhorar a eficácia da aplicação dos recursos do Fundeb, o Secretário
de Educação em uma de suas primeiras ações, como Dirigente, deve
calcular a quantidade de alunos por profissional do magistério da Rede
Municipal.
Oresultadodessarelaçãodefinirámargenssegurasparaoplanejamento
das despesas com a remuneração dos profissionais do magistério e
nas demais despesas de manutenção e desenvolvimento do ensino.
Pois, se a média da rede de ensino estiver em torno de 25 alunos por
professor, a remuneração média desse profissional para uma jornada
de 25 horas semanais será em torno do valor per capita do aluno. Se a
média dessa relação for superior a 25 alunos por professor, melhores
salários podem ser pagos. Mas, se a relação for inferior a 25 alunos por
professor, a remuneração média, também, tende a ser inferior.
Vários motivos contribuem para diminuir a relação aluno/ professor
nas redes de ensino:
a) cessão de professores para outras áreas e órgãos;
b) elevado número de professores de licença, afastados ou em
disfunção;
c) benefícios que reduzem a carga horária do professor na sala de
aula;
d) municípios que têm muitos alunos, mas distribuídos em muitas
e pequenas escolas na zona rural.
Em geral toda atitude que retira o professor da sala de aula, força a
Secretaria de Educação a providenciar outro profissional para substituí-
lo. Independente de serem legítimas ou não as razões que motivem tais
substituições, o fato é que essa atitude implicará aumentos na folha de
pagamento, sem o respectivo aumento das receitas do Fundeb. Pois
a lógica do incremento das receitas desse Fundo é proporcional ao
número de alunos e não ao número de professores, ou seja, o mesmo
recurso dividido por mais professores significa menores salários para
cada um.

51
Caso a relação aluno/ professor seja baixa e resulte da elevada cessão e
disfunção docente, o gestor de educação deve informar imediatamente
a situação à Administração para que seja regularizada a situação, pois o
aumento indiscriminado do quadro de professores trará conseqüências
graves para a gestão.
O Dirigente Municipal tem que estar atento, pois existem Secretarias
Municipais de Educação em que mais de 20% de sua força de
trabalho está cedida para outros órgãos, recebendo seus salários
com recursos destinados a Educação, mesmo havendo determinação
legal em contrário.
Quanto às demais licenças, sobretudo as que reduzem a carga horária
do docente na sala de aula, deve ficar claro aos professores que isto
tem um custo, que é ver diminuída a possibilidade de aumento salarial,
principalmente, para os pequenos municípios que não dispõem de
receitas extras para assumir mais encargos.
Caso mais complexo e de solução mais difícil, que reduz a relação aluno/
professor, é a originada de municípios que são formados por muitos
e pequenos povoados, que em razão da dispersão populacional, das
distâncias e pressão dessas comunidades, escolas são construídas às
vezes para atender cinco, dez ou doze alunos por professor.
Para o atendimento dessas demandas, têm-se experimentado duas
ações: transporte escolar ou a nucleação de pequenas escolas, mas seja
qual for a decisão deverá passar por um estudo de viabilização e, se
possível, a realização do Microplanejamento Educacional, assegurando
a participação da comunidade na tomada da decisão.
Em anos anteriores, a informação antecipada das receitas do Fundeb
não tem sido bem administrada por alguns gestores, pois se tem
noticiado, freqüentemente, que muitos municípios têm atrasado a
folha de pagamento do magistério. Não conseguem cumprir, nos
prazos legais, o pagamento do 13º salário dos professores, ou o
oposto, municípios pagando 15 ou 18 salários. Há algo de errado com
a administração do Fundeb nesses municípios.
O que se tem observado para a ocorrência desses fatos, é que, no
primeiro caso, estes municípios gastam totalmente as parcelas que
recebem do Fundeb, não deixando nenhuma reserva. Recomenda-se

52
uma reserva mensal em torno de 10% (dez por cento), pois quando
completada a décima parcela o município terá poupado o suficiente
para cumprir os encargos legais.
Por outro lado, existem municípios que pagam, anualmente, mais de 15
salários para os professores. Em alguns casos, observa-se que os salários
pagos mensalmente são tão pequenos, que no fim do exercício, não
é possível cumprir o investimento de, pelo menos, 60% (sessenta por
cento) do Fundeb à remuneração dos profissionais do magistério. Para
atingir este percentual mínimo, lançam mão do artifício dos salários ou
abonos extras. Esta prática, bem vista por alguns gestores, na verdade
causa prejuízo aos servidores, pois os salários não pagos durante o ano,
transformados em abono, no futuro trarão prejuízos à aposentadoria
do servidor.
Ponto que tem causado discordância entre educadores e Dirigentes
Municipais de Educação é o fato de muitos educadores ignorarem que
os encargos relacionados à contrapartida da Prefeitura relacionada
ao INSS ou Fundos de Pensão Municipais integram a parcela dos 60%
(sessenta por cento) destinados à remuneração dos profissionais do
magistério. Situação que é esclarecida na Lei 11.494, inciso I, art. 22,
que define remuneração como: “o total de pagamentos devidos aos
profissionais do magistério da educação, em decorrência do efetivo
exercício em cargo, emprego ou função, integrantes da estrutura,
quadro ou tabela de servidores do Estado, Distrito Federal ou Município,
conforme o caso, inclusive os encargos sociais incidentes” (grifo nosso).
Outro instrumento que deve orientar o planejamento da cota dos 60% do
Fundeb é a Lei nº 11.738/07 que regulamenta o Piso Salarial Profissional do
Magistério público da educação básica, definindo-o como o valor abaixo
do qual a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios não poderão
fixar o vencimento inicial das Carreiras de magistério público de educação
básica, para a jornada de, no máximo, 40 (quarenta) horas semanais.
O valor definido desse piso foi de R$ 950,00 (novecentos e cinqüenta
reais) para o profissional do magistério com formação em nível médio,
modalidade normal. A Lei nº 11738/08 prevê, inclusive, o índice de
atualização do piso que será igual ao índice de crescimento do valor anual
mínimo por aluno, referente aos anos iniciais do Ensino Fundamental
urbano. Portanto, a partir do primeiro ano de vigência o valor do piso
salarial será atualizado, anualmente, com base nesse índice.
É importante
acompanhar na
página da Undime
na Internet -
undime.org.br
- o julgamento
de liminar na
Ação Direta de
constitucionalidade
(ADI) 4167,
ajuizada no STF
contra a Lei do Piso
Salarial por cinco
Governadores.
Veja mais sobre o
Piso na página 86.

53
Conforme o exposto, percebe-se que não é uma tarefa simples o
planejamento da remuneração dos profissionais do magistério,
sobretudo para aqueles municípios em que as fontes de receitas
sãolimitadas.Espera-sequeesseconjuntodeinformaçõesauxilie
o Dirigente Municipal de Educação na construção de Planos de
Carreira e Remuneração mais justos para com os profissionais e
coerentes com a capacidade de receitas de cada município.
Atenção especial deve ter o Dirigente Municipal com as despesas
realizadas com a conta do Fundeb, sobretudo com as realizadas
com a parcela dos 40% desse Fundo, pois boa parte dos problemas
enfrentados com os Tribunais de Contas Estaduais e Federais, o
Ministério Público, denúncias, auditorias e processos resultam da má
aplicação desses recursos.
As despesas da parcela dos 40% (quarenta por cento) do Fundeb,
estão disciplinadas nos artigos 70 e 71 da LDB, que orientam as
despesas de MDE.
No art. 70 da LDB estão relacionadas as despesas que podem ser
realizadas com recursos do Fundeb, a saber:
a) remuneração e aperfeiçoamento do pessoal docente e demais
profissionais da educação;
b) aquisição, manutenção, construção e conservação de instalações
e equipamentos necessários ao ensino;
c) uso e manutenção de bens e serviços vinculados ao ensino;
d) levantamentos estatísticos, estudos e pesquisas visando o
aprimoramento da qualidade e à expansão do ensino;
e) realização de atividades-meio necessárias ao funcionamento dos
Sistemas de Ensino;
f) concessão de bolsas de estudo a alunos de escolas públicas e
privadas;
g) amortização e custeio de operações de crédito destinadas a
atender ao disposto nos incisos do artigo 70 da LDB; e
h) aquisição de material didático-escolar e manutenção de
programas de transporte escolar.

54
Todas estas orientações têm se demonstrado insuficientes frente à
quantidade e a diversidade das despesas realizadas pela Secretaria
de Educação. Um mecanismo utilizado para se definir, com mais
segurança, se determinada despesa pode ou não ser realizada com
recursos dos 40% (quarenta por cento) é sempre questionar se a
atividade a ser desenvolvida, o objeto a ser adquirido, ou a construção
a ser realizada é para os alunos da educação básica e, se estes gastos
se enquadram na recomendação da LDB. Porém, se ainda restar dúvida
vale consultar o MEC, as Undime nos Estados, ou ainda utilizar o serviço
“Fale conosco” no Portal da Undime.
A LDB relaciona no art. 71 os grupos de despesas que não podem
ocorrer com recursos do Fundeb:
a) pesquisa, quando não vinculada às instituições de ensino,
ou, quando efetivada fora dos Sistemas de Ensino, que não vise,
principalmente, o aprimoramento de sua qualidade ou à sua
expansão;
b) subvenção às instituições públicas ou privadas de caráter
assistencial, desportivo ou cultural;
c) formação de quadros especiais para a administração pública,
sejam militares ou civis, inclusive diplomáticos;
d) programas suplementares de alimentação, assistência médico-
odontológica, farmacêutica e psicológica e outras formas de
assistência social;
e) obras de infra-estrutura, ainda que realizadas para beneficiar
direta ou indiretamente a rede escolar;
f) pessoal docente e demais trabalhadores da educação, quando
em desvio de função ou em atividade alheia à manutenção e
desenvolvimento do ensino.
Destes gastos, os grupos que têm gerado muitas dúvidas e objeto de
ação do Ministério Público são os citados nas letras “d” e “e”. Quanto às
despesas do grupo “d” devem correr sempre com recursos da Saúde ou
da Assistência Social.
As obras de infra-estrutura têm que estar associadas e acomodadas na
área da escola da rede municipal, de preferência que seja própria e sempre
com a documentação predial regularizada. A seguir alguns exemplos de
despesas que podem ou não ser realizadas com os 40% do Fundeb e ou os
25% das receitas municipais constitucionalmente vinculadas à educação:

55
a) a construção de um Ginásio de Esporte - se for edificado na praça
pública, não pode ser custeado com recursos do Fundeb;
b) a reforma do Teatro Municipal: se o teatro estiver na área da
escola municipal, a reforma pode ser custeada com recursos da
educação;
c) a aquisição de instrumentos musicais: se for para a Banda
Municipal o Fundeb não pode financiar, mas se for para as aulas de
música da escola, sim;
d) aquisição de equipamentos esportivos: se for para a seleção do
município não, mas se for para a prática de educação física e/ou
disputa dos jogos escolares, sim;
e) contratação de serviços de transporte: se for para a participação
dos alunos da rede municipal nos jogos estudantis é despesa da
educação, assim como se for para a condução de seus professores
para participação em congressos de educação;
f) diárias, passagens e hospedagens – para o pessoal da educação,
em missão do interesse da educação básica, configura-se como
despesa da educação;
Por outro lado não basta que qualquer construção ou serviço aconteça
dentro do perímetro da escola para que se legitime como despesa da
educação. Existem várias escolas que acomodam, em sua área, o Posto
de Saúde, neste caso, todas as despesas decorrentes desse posto,
inclusive a construção e reforma, correm por conta dos recursos da
Saúde.
Atenção especial com as despesas de combustível que deve ser
coerente com o consumo dos veículos que estão à disposição da
Secretaria de Educação, pois no ato da elaboração do Censo Escolar,
informam-se, detalhadamente, as características dessa frota. Logo,
a partir dessa informação, estima-se a capacidade de consumo de
combustível da Secretaria e qualquer gasto acima da margem aceitável,
pode ser medida de auditoria.
Lamentavelmente, muitos gestores ainda assinam prestações de
contas sem ler os empenhos e as notas fiscais, alegam que não há
tempo para rever os documentos, mas esse comportamento não é
o adequado e é insuficiente para isentá-los de responsabilidade, pois
o Secretário Municipal de Educação é, legalmente, o ordenador de
despesas desse Fundo.
A prestação de
contas desses
recursos segue
uma dinâmica
especial e merece
toda a atenção
e dedicação do
Dirigente Municipal
de Educação.

56
Controle Social do Fundeb
A lei 11.494/07 prevê duas alternativas de controle social: pela criação de
Conselho de Acompanhamento do Fundeb ou por meio do Conselho
Municipal de Educação (CME) que deve instituir uma câmara específica
para o acompanhamento e o controle social do Fundeb, sendo que
a sua composição deve ser igual à recomendada para a criação do
Conselho do Fundeb e as decisões da câmara são terminativas.
A atribuição principal desse Conselho é acompanhar e garantir a
correta gestão dos recursos, especialmente, em relação à distribuição,
transferência e aplicação.
O Dirigente
deve estimular
a transparência
na utilização dos
recursos públicos.
A Lei de Responsabilidade Fiscal foi regulamentada pela Lei nº 101/2000
e inseriu novos mecanismos de restrição orçamentária na legislação
brasileira, gerando novas responsabilidades para os administradores
públicos quanto à elaboração e execução do orçamento. Além de instituir
mecanismos de transparência fiscal e controle social dos gastos públicos.
Essa norma precisa ser, atentamente, apreendida pelo Gestor
municipal de educação, pois fornecerá referências importantes para
a elaboração do planejamento orçamentário da Secretaria Municipal
de Educação, sobretudo por: impor limites e procedimentos aos
gastos com pessoal; proibir a criação de despesas de duração
continuada sem fonte segura de receitas e estipular penalidades
para quem os descumprir, dentre outras.
Essa Lei determina o limite de 54% da receita corrente líquida do
município para pagamento de despesas com pessoal do executivo,
enquanto a Lei do Fundeb disciplina que, no mínimo, 60% desse
Fundo sejam aplicados na remuneração dos profissionais da educação
básica. Isso sugere um conflito entre normas, mas não o é, pois deve-se
ressaltar que a imposição desse limite da LRF é para os gastos globais
de pessoal da Prefeitura e não por unidade orçamentária.
A verificação do cumprimento dos limites será realizada ao final de
cada quadrimestre. Quando a despesa total com pessoal chegar a
95% do limite, são vedados ao Poder Executivo: conceder vantagem,
Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF

57
Embora a matéria orçamentária pareça difícil para muitos educadores,
merece atenção especial e envolvimento da equipe gestora da Secretaria
de Educação, que precisa se preparar tecnicamente para o processo de
construção do orçamento municipal.
Muitos Dirigentes falham e não participam das decisões estratégicas do
município, dentre outras razões, por não dominarem a composição das
peças orçamentárias e desconhecerem os mecanismos de financiamento
da educação. Nesse caso, o Prefeito Municipal buscará em outras fontes
as informações de que necessita, afastando o DME do nível estratégico da
gestão.
Mas se o Prefeito Municipal encontrar no Dirigente de Educação segurança
einformaçõesessenciaisparaauxiliá-lonoprocessodedecisão,certamente,
o Dirigente terá voz ativa e será a principal referência quando o assunto for
educação.
Para isso deve-se estimular o chefe do executivo a convidar a Secretaria de
Finanças e/ ou Assessoria Contábil para expor e divulgar as técnicas, prazos
e metodologia a serem desenvolvidas para a construção do PPA, LDO e
da LOA. Ou o Gestor junto com sua equipe se apropriam e participam
ativamente desse processo orçamentário, ou a autonomia financeira
ficará mais distante e a ordenação de despesas correrá o risco de não ter
na Secretaria de Educação seu principal gestor orçamentário.
O DME deve apresentar habilidades suficientes para demonstrar a
necessidade dessa decisão ao chefe do executivo, apresentando os pontos
Plano Plurianual – PPA
aumento, reajuste ou adequação de remuneração a qualquer título,
ressalvada a derivada de sentença judicial ou de determinação legal
ou contratual.
Três outros importantes instrumentos de planejamento que
nenhum Dirigente Municipal de Educação pode deixar de
conhecer e participar da elaboração são: Plano Plurianual, Lei
de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual, pois
são estes instrumentos que estimam as receitas e disciplinam a
execução e o desembolso dos recursos da educação.
Para conquistar
autonomia na
gestão dos recursos
é importante que
o DME conheça
o que deve fazer
assim que assumir
a Secretaria. Com
esse objetivo, a
Undime também
lançou a Agenda
dos Cem Primeiros
Dias.

58
positivos da participação da Secretaria de Educação nesse processo,
demonstrando como as demandas sociais educacionais podem ser
superadas se contempladas no orçamento, bem como, os custos políticos e
sociais da ausência da Secretaria de Educação nesse processo.
O Plano Plurianual (PPA), previsto em lei, deve ser elaborado pelos Governos
Federal, Estaduais e Municipais sempre no primeiro ano de suas gestões,
com duração de quatro anos, para ser cumprido a partir do segundo ano de
governo.Dessaforma,asatividadesdoprimeiroanocorrespondemàquelas
previstas no PPA aprovado na gestão anterior.
Por definirem para um período de quatro anos as prioridades, diretrizes,
os objetivos e metas da administração pública para as despesas de capital
e outras delas decorrentes e, para as relativas aos programas de duração
continuada, o Plano Municipal de Educação, e o Plano de Ações Articuladas
- PAR são instrumentos indispensáveis para qualificar a participação do
Gestor de Educação na fase de elaboração do PPA.
Por exercer um cargo de confiança e de assessoria o DME deve ter a
iniciativa de orientar o Prefeito a promover um amplo debate com a
sociedade para elaborar o PPA de forma democrática e participativa,
envolvendo todos os setores da sociedade civil e do governo e, assim,
legitimá-lo, protegendo-o das práticas dominadas pelos gabinetes e
consultoriasque,emgeral,sufocamasexpectativaseodesenvolvimento
do município.
Masseaopçãodochefedoexecutivoforpelasconsultoriasexternaseafastar
o DME das atividades orçamentárias, deve-se alertar que, mesmo nessa
condição de isolamento, isso não isenta o DME de suas responsabilidades
legais perante a execução orçamentária. Tendo dela participado ou não,
no momento da investigação de denúncias de irregularidades no setor
educacionalquemseráchamadoparaprestaresclarecimentosaoMinistério
Público é o DME.
O poder executivo federal tem até 31 de agosto de seu primeiro ano de
mandato para elaborar e encaminhar a proposta do PPA para o Legislativo,
que deve apreciar e aprová-lo até 15 de dezembro. Entretanto, estes prazos
apresentam variações entre os entes federados.
Com o intuito de favorecer o bom encaminhamento do processo
orçamentário, o DME deve, também, estabelecer diálogo permanente
Consulte a Lei
Orgânica de seu
município para
identificar quais
são as respectivas
datas.

59
com as instituições municipais e a sociedade civil. Para isso, é necessário
compreenderaimportânciadodesempenhodopapeleasresponsabilidades
que cada um representa no ciclo orçamentário do município, cabendo:
a) ao Executivo municipal a elaboração, execução e o controle Interno.
b) àCâmaraLegislativaaapreciação,aprovaçãoeControleExterno,com
auxílio do Tribunal de Contas;
c) ao Ministério Público, quando provocado, realizar investigação e abrir
processo para incriminar os responsáveis por irregularidades;
d) ao Judiciário promover o julgamento de irregularidades aferidas no
controle; e
e) à sociedade civil a responsabilidade do controle social desde a
participação do processo de elaboração do PPA, do acompanhamento
na execução das políticas públicas e na avaliação de seus resultados.
Com o intuito de favorecer o bom encaminhamento do processo
orçamentário, o DME deve, também, estabelecer diálogo permanente
com as instituições municipais e a sociedade civil. Para isso, é necessário
compreenderaimportânciadodesempenhodopapeleasresponsabilidades
que cada um representa no ciclo orçamentário do município, cabendo:
a) ao Executivo municipal a elaboração, execução e o controle Interno.
b) àCâmaraLegislativaaapreciação,aprovaçãoeControleExterno,com
auxílio do Tribunal de Contas;
c) ao Ministério Público, quando provocado, realizar investigação e abrir
processo para incriminar os responsáveis por irregularidades;
d) ao Judiciário promover o julgamento de irregularidades aferidas no
controle; e
e) à sociedade civil a responsabilidade do controle social desde a
participação do processo de elaboração do PPA, do acompanhamento
na execução das políticas públicas e na avaliação de seus resultados.
Se houver necessidade de alteração nas metas e objetivos da
política educacional, inclusão ou exclusão de ações previstas,
adequação dos valores propostos, o Dirigente Municipal
de Educação poderá fazê-lo, pois é possível alterar o PPA,
anualmente, a partir da Lei de Revisão do PPA, que o executivo
deve elaborar e submetê-la à apreciação da Câmara Legislativa.
Convém lembrar que é a partir do PPA que deve ser construída a
Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orgânica Anual.

60
A LDO estabelece as metas e prioridades da administração pública, com
o objetivo de orientar a elaboração do orçamento do ano seguinte,
assim como trata sobre a alteração na legislação tributária. A LDO dispõe,
também, sobre:
a) equilíbrio entre receitas e despesas;
b) metas fiscais;
c) riscos fiscais;
d) condições e exigências para transferências de recursos a entidades
públicas e privadas;
e)formadeutilizaçãoemontantedareservadecontingênciaaintegrar
a lei orçamentária anual;
f) concessão ou ampliação de incentivo ou benefício de natureza
tributária da qual decorra renúncia de receita.
Nessa perspectiva a LDO é o instrumento que permite o equilíbrio entre
receitas e despesas, dispondo sobre as condições e as exigências para
transferência de recursos a entidades públicas e privadas, bem como,
sobre as metas e riscos fiscais.
É importante ressaltar ao DME, também, que a LDO é elaborada para o
ano subseqüente, e por isso, ele terá que elaborar seu primeiro orçamento
anual com base na LDO que foi aprovada no ano anterior, portanto, do
mandatoqueoprecedeu.Masterádecumpriromesmoritual,elaborando
quatro Leis, sendo que a última será executada no primeiro ano do
próximo mandato. O Poder Executivo Municipal deve enviar a proposta
da LDO para o Legislativo até 15 de abril e a Câmara Municipal terá até 30
de junho, ou até sua última sessão, para apreciar e aprová-la.
A equipe gestora da educação deve ficar atenta e colaborar com os
cálculos das estimativas de receitas da Educação e realizar gastos com
base no planejamento da Secretaria de Educação. Cuidado especial
quanto à variação do número de alunos matriculados na Rede Municipal,
pois se houve um aumento significativo de matrículas, significa que
entrará mais recursos do Fundeb no ano seguinte, caso contrário, deve-
se, proporcionalmente, reduzir a estimativa desse Fundo, bem como as
despesas que dele decorrem, com o objetivo da garantia do equilíbrio
fiscal.
Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO

61
CombasenasprioridadesemetascontidasnoPPAenaLDOquedeverão
ser atingidas no ano em curso, o executivo municipal encaminhará ao
Legislativo a Lei Orçamentária Anual (LOA), que expressará de forma
objetiva e quantificada os recursos monetários que a Prefeitura e
seus órgãos da administração direta e indireta disporão para a efetiva
realização dos gastos governamentais do município. A LOA deve ser
encaminhada até 31 de agosto para o Legislativo, que terá até 15 de
dezembro para análise e aprovação.
Como a LOA disciplina todas as ações do Governo. Ela é composta
pelos Orçamentos Fiscal, da Seguridade Social e de Investimentos das
Empresas Estatais.
Todoplanejamentoexigequesejamestabelecidosmecanismos,rotinas
ou sistemas de monitoramento e avaliação, pois estes instrumentos
serão capazes de informar o gestor da situação e rumo das atividades
planejadas: na presteza, na medida e com tempo suficientes para
que se produzam as ações de manutenção requeridas. Para que
toda ferramenta de gestão seja bem desenvolvida, é necessário ser
conhecida, assimilada e, sobretudo, utilizada pela equipe gestora da
Secretaria e das unidades escolares. Por melhor que seja a ferramenta
de avaliação, ela não terá efeitos positivos se as informações produzidas
por esse sistema não encontrar pessoas que promovam mudanças,
adaptações e comprometimento necessários à execução planejada e
esperada.
A ausência da cultura de avaliação e os baixos índices de utilização
dos sistemas de monitoramento nas organizações, revelam-se como
causas do fracasso dos planejamentos. Dentre as razões da resistência
para se institucionalizar estes sistemas, está a avaliação voltada para a
vigilância e punição dos que não conseguem atingir suas metas, ou
aqueles que são meramente usados como instrumentos para classificar
escolas, professores e alunos. Encarados dessa forma, esses sistemas,
sempre vão encontrar resistência e não cumprirão seu objetivo.
Lei Orçamentária Anual – LOA
Sistemas de monitoramento e avaliação
Desenvolver
e manter um
ambiente em
que os sistemas
de avaliação e
monitoramento
sejam entendidos
como recursos
que promovam
oportunidades
de crescimento
pessoal,
institucional ou
de gestão. Essa é a
atitude requerida
do Dirigente
Municipal de
Educação.

62
Com o objetivo de estimular e subsidiar a formulação e implementação
de políticas públicas para a área educacional, o Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Anísio Texeira – Inep promove estudos, pesqui-
sas e avaliações gerando informações relevantes e confiáveis sobre o
sistema educacional brasileiro.
Para tanto, o Inep realiza, anualmente, o Censo Escolar que é a coleta
de informações gerais e específicas de todas as escolas brasileiras.
O Dirigente de Educação deve acompanhar, cuidadosamente, o for-
necimento dessas informações, pois é com base neste Censo que são
calculados os recursos do Fundeb, dos programas de alimentação
escolar, livro didático, transporte escolar, dentre outros programas
do MEC e do FNDE.
O Instituto mantém o Sistema de Avaliação da Educação Básica, que
reúne a Prova Brasil e o Saeb que são instrumentos capazes de aval-
iar o que os alunos sabem em termos de habilidades e competências
e, não, simplesmente, de conteúdo, produzindo informações estraté-
gicas para a gestão da educação municipal, e indispensáveis para o
planejamento de políticas públicas comprometidas com a melhoria da
aprendizagem dos alunos.
Embora a participação das escolas seja espontânea nesse sistema de
avaliação, vale alertar o Dirigente Municipal de Educação que é com
base nos resultados dessas avaliações (Saeb e Prova Brasil) que é calcu-
lado o Ideb do município, índice que norteará as metas e a participação
nos programas do Compromisso Todos Pela Educação.

Gestão municipal da educação
com qualidade social

Or

Orientações para Dirigentes Municipais de Educação

Orientações para Dirigentes Municipais de Educação

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (10)

Semelhante a Orientações para Dirigentes Municipais de Educação

Semelhante a Orientações para Dirigentes Municipais de Educação (20)

Mais de Onésimo Remígio

Mais de Onésimo Remígio (20)

Último

Último (20)

Orientações para Dirigentes Municipais de Educação