O documento discute a motivação em times ágeis. Apresenta experimentos que mostram que recompensas materiais não motivam o desempenho de tarefas cognitivas e podem até prejudicar. Em vez disso, a autonomia, maestria e propósito são fatores intrínsecos que melhor motivam trabalhadores do conhecimento. Novos modelos como o ROWE valorizam esses aspectos.

1. AUTOGERENCIAMENTO
O PODER DO EMPOWERMENT EM
TIMES ÁGEIS
LEANDRO FARIA
PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCPD, MCITP, MCT
WWW.LEANDROFARIA.COM.BR
TWITTER.COM/LHFARIA

2. SOBRE
Leandro Faria é expert em agilidade.
Foi um dos primeiros profissionais do mundo a obter a certificação PMI-
ACP, além de ter contribuído para a última versão do PMBOK com as
definições de agilidade e o ciclo de vida iterativo e incremental de
projetos.
É pós-graduado em gerenciamento estratégico de projetos, possui
diversas certificações na área, além de ser instrutor e palestrante em
diversos cursos e eventos de tecnologia e gerenciamento de projetos.
Com passagens por algumas das maiores empresas do país, hoje é
Executivo de Pré-venda de aplicações para a Europa na Stefanini.
É empreendedor de internet, negócios digitais e startups.
LEANDRO FARIA
PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCPD, MCITP, MCT

3. UNDERSTANDING
TEAM
PERFORMANCE
AUTOGERENCIAMENTO

4. UNDERSTANDING TEAM
PERFORMANCE
• Para entender a performance de um time, é preciso entender quais
fatores influenciam a performance;
• O modelo COCOMO (do termo “Constructive Cost Model”) fez um
estudo em engenharia reversa para fazer um paralelo entre os
fatores que influenciam um projeto e o custo final do projeto;
• Os seguintes fatores foram considerados:
• People factors;
• Product factors;
• Tools and process factors;
• Schedule constraint factors;
• Project precedence factors;
• Design reuse factors;
• Computer platform factors;

5. UNDERSTANDING TEAM
PERFORMANCE
33
1 3 1 1 1
4
0
5
10
15
20
25
30
35
Weighting Factors for COCOMO Input Variables

6. ADAPTATIVE
LEADERSHIP
AUTOGERENCIAMENTO

7. ADAPTATIVE
LEADERSHIP
• A liderança adaptativa é basicamente o conceito de adaptar o modo
com um time é liderado baseado no momento em que o time se
encontra;
• Diferentes abordagens de liderança devem ser utilizadas
dependendo da maturidade e conhecimento de um time;
• Cada estágio recebe um foco diferente;
• O processo de formação de um time passa pelas seguintes etapas:
• Forming;
• Storming;
• Norming;
• Performing;

8. ADAPTATIVE
LEADERSHIP
Stages of Team Formation and Development
1
23
4
Um grupo de pessoas
trabalhando em conjunto e
se conhecendo.
Um pseudo time onde
pessoas desafiam umas as
outras se tornando um time
potencial.
Um time de verdade está
trabalhando “como uma só
pessoa” e se torna um time
de alta performance.
Um time potencial onde
pessoas trabalham umas
com as outras se tornando
um time de verdade.
FORMING
STORMINGNORMING
PERFORMING

9. ADAPTATIVE
LEADERSHIP
Situational Leadership Model
1
23
4
Time: baixa competência, alto
comprometimento.
DIRECTIONING
COACHINGSUPPORTING
DELEGATING
Líder: muito direcionador,
pouco servidor.
Time: alguma competência,
baixo comprometimento.
Líder: muito direcionador,
muito servidor.
Time: competência moderada,
comprometimento variável.
Líder: pouco direcionador,
muito servidor.
Time: alta competência, alto
direcionamento.
Líder: pouco direcionador,
pouco servidor.

10. BUILDING
HIGH-PERFORMANCE TEAMS
“Um pequeno grupo de pessoas com habilidades
complementares, comprometidos com um propósito comum,
atingem objetivos, e tem uma abordagem que os mantém
mutuamente responsáveis pelos resultados.”
Um time é:
The Wisdom of Teams. Jon Katzenbach e Douglas Smith.

11. BUILDING
HIGH-PERFORMANCE TEAMS
• Alguns aspectos caracterizam um time de alta performance:
• O time é auto-organizável, e não organizado por funções ou títulos;
• Eles são motivados e tem autonomia para tomar decisões;
• Eles realmente acreditam que podem resolver qualquer problema;
• Eles são comprometidos com o sucesso do time, ao invés do sucesso a
qualquer custo;
• O time é responsável por suas decisões e seus comprometimentos;
• Confiança, ao invés de medo ou raiva, motivam o time;
• São orientados pelo consenso, com total divergência – e então
convergência;
• Vivem em um mundo de constante desacordo construtivo e
desobediência inteligente.

12. TEAM MOTIVATION

13. THE CANDLE
PROBLEM
AUTOGERENCIAMENTO

14. THE CANDLE PROBLEM
Criado em 1945 por um psicólogo chamado Karl Duncker.
Aplicado em diversas áreas sob condições diferentes.
Cada indivíduo recebe:
• Uma vela;
• Uma caixa com tacinhas;
• Uma caixa de fósforos.
O objetivo? Prender a vela na parede de modo que a cera
não escorra para o chão.

15. THE CANDLE PROBLEM

17. UM EXPERIMENTO COM
O CANDLE PROBLEM
Realizado por Sam Glucksberg (University of Princeton, US).
Grupo A
Desempenho medido
para definição de tempo médio
Grupo B
Entre os 25% mais rápidos = $5.00
O mais rápido de todos = $20.00

18. QUANTO MAIS
RÁPIDO O GRUPO
INCENTIVADO FOI
EM RELAÇÃO AO
OUTRO GRUPO?

19. EM MÉDIA 3,5
MINUTOS MAIS
LENTO.

20. UM EXPERIMENTO COM
O CANDLE PROBLEM
Este experimento foi replicado ao
longo dos últimos 40 anos, e o
resultado continua o mesmo.
Os motivadores de recompensas
funcionam em algumas circunstâncias,
mas em outras não só não funcionam,
como também atrapalham.

21. ESTA É UMA DAS
MAIORES DESCOBERTAS
DA CIÊNCIA SOCIAL.
MAS TAMBÉM UMA DAS
MAIS IGNORADAS.

23. EXISTE UMA
DIFERENÇA ENTRE O
QUE A CIÊNCIA
SABE E O QUE
FAZEMOS NOS
NEGÓCIOS.

24. UM EXPERIMENTO COM
O CANDLE PROBLEM
Glucksberg também criou uma
variação do experimento.
O mesmo problema era
apresentado, porém com uma
configuração diferente.

25. THE CANDLE PROBLEM FOR DUMMIES

26. O GRUPO
INCENTIVADO TEVE
UMA PERFORMANCE
INCRIVELMENTE
MELHOR.

27. UM EXPERIMENTO
COMPORTAMENTAL
Criado por Dan Ariely, professor de
economia comportamental.
Aplicou uma série de jogos em alunos
do MIT que avaliavam suas
habilidades de diversas maneiras.
Existiam três níveis de recompensa,
de acordo com o desempenho no
jogo em questão.

28. UM EXPERIMENTO
COMPORTAMENTAL
“Enquanto as tarefas envolveram
somente habilidade mecânicas, as
recompensas funcionaram conforme
esperado: quanto maior o pagamento,
melhor o desempenho.”
D. AIRELY, U.GNEEZY, G. LOWENSTEIN, & N. MAZAR, Federal Reserve
Bank of Boston Working Paper No. 05-11, July 2005; NY Times, 20 Nov. 08

29. UM EXPERIMENTO
COMPORTAMENTAL
“Mas quando as tarefas envolveram
habilidade cognitivas, mesmo que
rudimentares, maiores
recompensas levaram a piores
desempenhos.”
D. AIRELY, U.GNEEZY, G. LOWENSTEIN, & N. MAZAR, Federal Reserve
Bank of Boston Working Paper No. 05-11, July 2005; NY Times, 20 Nov. 08

30. O PROBLEMA?
Os negócios utilizam premissas
ultrapassadas como base para a
gestão.
Ne nada adianta “uma cenoura mais
doce” ou um “espeto mais afiado”.
A abordagem recompensa/punição
não funciona no século 21 para
trabalhadores do conhecimento.

32. O PROBLEMA?
Nos dias de hoje grande parte da
população mundial executa um
trabalho intelectual.
Cada vez mais trabalhos industriais
podem ser terceirizados e/ou
automatizados.

33. INDUSTRIAL X
INTELECTUAL
O trabalho intelectual tem características diferentes do trabalho intelectual:
Características do Trabalho Industrial Características do Trabalho Intelectual
O trabalho é visível O trabalho é invisível
O trabalho é estável O Trabalho muda constantemente
Foco em operação e manutenção Foco em mudança e inovação
Mais estrutura e menos decisões Menos estrutura e mais decisões
Foco nas respostas corretas Foco nas perguntas corretas
Definição de tarefas Entendimento de tarefas
Comando e controle Autonomia
Normas rígidas Inovação contínua
Foco na quantidade Foco na qualidade
Medição de performance com normas rígidas Ensino e aprendizado contínuo
Minimizar o custo de trabalhadores em tarefas Trata os trabalhadores como ativos, não custos

34. THE REAL CANDLE PROBLEM

35. UMA NOVA ABORDAGEM
É preciso uma nova abordagem
totalmente nova.
Estudando este fenômeno,
pesquisadores já identificaram três
aspectos motivadores intrínsecos
cruciais para um novo paradigma.

36. AUTONOMIA
O PODER DE DECIDIR O SEU PRÓPRIO CAMINHO.
MAESTRIA
BUSCAR SER MELHOR EM ALGO QUE IMPORTA.
PROPÓSITO
SABER QUE VOCÊ FAZ PARTE DE ALGO MAIOR.

37. FEDEX DAY
TRABALHE AS
PRÓXIMAS 24H NO
QUE QUISER

38. 20% DO TEMPO
50% DOS PRODUTOS DO GOOGLE
GMAIL
ORKUT
GOOGLE NEWS

39. ROWE
RESULTS ONLY WORK ENVIRONMENT
TRABALHE QUANDO,
COMO, E DE ONDE
QUISER

42. EXISTE UMA
DIFERENÇA ENTRE O
QUE A CIÊNCIA SABE E
O QUE FAZEMOS NOS
NEGÓCIOS.

43. PERGUNTAS? LEANDRO FARIA
PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCPD, MCITP, MCT
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