Guia sobre empreendedorismo e comportamento empreendedor
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O documento fornece um resumo das qualificações e experiência acadêmica e profissional do Prof. Dr. Eduardo Vilas Boas, incluindo sua formação em empreendedorismo e comportamento empreendedor. O documento também apresenta uma agenda sobre empreendedorismo, características do empreendedor e modelos de negócios.
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- 2. Prof. Dr. Eduardo Vilas Boas • Graduação – UNIFEI • Mestrado – USP – Empreendedorismo Corporativo • Doutorado – USP – Comportamento Empreendedor Formação acadêmica • Artigos e livros publicados • Experiência como professor de graduação e MBA • Participação e organização de eventos acadêmicos • Revisor de periódicos • FAPESP Experiência acadêmica
- 3. • Empreende • Mundo Verde • Vilas Boas • Instituto Fazendo Acontecer Empreendedor Prof. Dr. Eduardo Vilas Boas
- 4. Agenda • Características do empreendedor • Comportamento empreendedor • O empreendedor no Brasil e no mundo • Modelo de negócios Canvas • Job to be done • Personas • Lean Startup
- 6. Quem é o empreendedor? Enquete! Você é empreendedor? a) Sim b) Não
- 7. O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente através da introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização, ou pela exploração de novos recursos e materiais “ ” Joseph Schumpeter (1949)
- 8. “Empreender pode ser definido como o ato de realizar sonhos, transformar ideias em oportunidades e agir para concretizar objetivos, gerando valor para a sociedade” “ ” José Dornelas (2014)
- 10. Características empreendedoras Enquete! Escreva 1 característica empreendedora (nvem de palavras)
- 11. Características empreendedoras (McClelland) Realização • Busca de oportunidades e iniciativa • Persistência • Comprometimento • Exigência de qualidade e eficiência • Correr riscos calculados Planejamento • Estabelecimento de metas • Busca de informação • Planejamento e monitoramento sistemático Poder • Persuasão e rede de contatos • Independência e autoconfiança
- 12. Características empreendedoras (McClelland) Busca de oportunidades e iniciativa Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias. Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços. Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.
- 13. Características empreendedoras (McClelland) Persistência Age diante de um obstáculo significativo. Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo. Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir metas e objetivos.
- 14. Características empreendedoras (McClelland) Comprometimento Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa. Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho. Se esmera em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.
- 15. Características empreendedoras (McClelland) Exigência de qualidade e eficiência Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido, ou mais barato. Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência. Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados.
- 16. Características empreendedoras (McClelland) Correr riscos calculados Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente. Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados. Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.
- 17. Características empreendedoras (McClelland) Estabelecimento de metas Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal. Define metas de longo prazo, claras e específicas. Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis.
- 18. Características empreendedoras (McClelland) Busca de informações Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes. Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço. Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.
- 19. Características empreendedoras (McClelland) Planejamento e monitoramento sistemáticos Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos. Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais. Mantém registros financeiros e utiliza- os para tomar decisões.
- 20. Características empreendedoras (McClelland) Independência e autoconfiança Busca autonomia em relação a normas e controles de terceiros. Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores. Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.
- 21. Características empreendedoras (McClelland) Persuasão e rede de contatos Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros. Utiliza pessoas- chave como agentes para atingir seus próprios objetivos. Age para desenvolver e manter relações comerciais.
- 22. Características empreendedoras (McClelland) Realização • Busca de oportunidades e iniciativa • Persistência • Comprometimento • Exigência de qualidade e eficiência • Correr riscos calculados Planejamento • Estabelecimento de metas • Busca de informação • Planejamento e monitoramento sistemático Poder • Persuasão e rede de contatos • Independência e autoconfiança
- 25. Quebra-cabeça
- 26. Lego
- 28. Quebra-cabeça O objetivo final é claro e rapidamente definido Obter recursos Planejar Organizar Dividir as tarefas Definir a estratégia Executar o planejado Medir o progresso Atingir o objetivo
- 29. Lego Limitado apenas pela imaginação e habilidade Usa as peças disponíveis no momento Cada integrante traz suas peças e contribuições Os recursos dependem de quem você conhece O design evolui ao longo do tempo Cada ação amplia as possibilidades do resultado final Não é amarrado a um planejamento claro
- 31. Grande quantidade de informação analisada parafiltrar asopções, avaliar e tomar decisões. Análise gerencial Previsão Cada entrada(ações, informação, recursos) expande as possibilidades de oportunidades e resultados. Ação empreendedora Criação
- 32. Effectuation
- 33. Effectuation O que é effectuation Vídeo Saras Sarasvathy https://www.youtube.com/watch?v=rCnfsjKaLis
- 34. Jantar
- 35. Os princípios da Effectuation • The bird-in-hand-principle • The affordable-loss principle • The crazy-quilt principle • The lemonade principle • The pilot-in-plane principle
- 36. The bird-in- hand-principle Comece com o que você tem em mãos • Quem eu sou • O que eu sei • Quem eu conheço
- 37. The affordable- loss principle Quanto eu estou disposto a perder X Qual a opção com maior retorno esperado
- 40. The pilot-in- plane principle Controle aquilo que é controlável
- 42. Planejar ou priorizar a ação? Ideia d e negócio d efinida Investim ento $ $ definido + Receita projetada 1 2 Plano d e negócios tradicional Fl uxo d e cai xa a c u m u l a d o ($) A B C D T e m p o Obter recurso s + G e renciar negócio criado Investimento $ $ mínimo definido + Ideia de potencial de Receita Plano d e negócios efectual Alocar recursos + G e renciar negócio criado Custo ($) Tem p o o u
- 43. Empreendedorismo no Brasil e no Mundo
- 44. O EMPREENDEDOR NO BRASIL E NO MUNDO – RELATÓRIO GEM
- 46. https://www.gemconsortium.org /file/open?fileId=50443 Link para quem quiser o último relatório
- 47. Enquete! As empresas brasileiras são inovadoras? a) Sim b) Não
- 48. Inovação em produtos ou serviços
- 50. TEA – Taxa de atividade empreendedora iniciante
- 51. TEA (Taxa de atividade empreendedora iniciante) no Brasil em 2019 era de 23,3% O TEA do Brasil é o 4º entre 50 países pesquisados
- 52. Evolução do TEA ao longo do tempo
- 53. TEA – Taxa de Atividade Empreendedora TEA Valor Rank 2018 17,9 11/49 2017 20,3 10/54 2016 19,6 10/65
- 54. TEA e EBO
- 55. EBO (Empresas estabelecidas) no Brasil em 2019 era de 16,2% O TEA do Brasil é o 2º entre 50 países pesquisados
- 57. TEA por idade
- 60. No Brasil prevalece o empreendedorismo por OPORTUNIDADE Oportunidade / Necessidade = 1,3 Ranking 39 de 49
- 61. Motivações para empreender Motivação %TEA Posição To make a difference in the world; 51,4 18 To build great wealth or very high income; 36,9 42 To continue a family tradition; 26,6 33 To earn a living because jobs are scarce. 88,4 9
- 63. Pouca ambição
- 65. EEA – Entrepreneurial Employee Activity
- 66. Auto percepção sobre o empreendedorismo % Adultos Posição Conhece alguém que começou uma nova empresa 51,6 27 Vejo boas oportunidades para começar uma empresa 46,4 34 É fácil começar uma empresa 39,4 30 Tenho habilidades e conhecimento 62,0 20 Tenho medo de falir 35,6 38 Intenção empreendedora 30,2 16
- 67. Gênero
- 71. MODELO DE NEGÓCIO Descreve como a empresa cria, entrega e captura valor
- 72. Da ideia ao Modelo de Negócio • https://www.youtube.com/watch?v=wwShFsSFb-Y
- 78. FINANÇAS
- 82. Job to be done
- 84. Público: idades variadas Clientes queriam agilidade Máquinas fora da loja Clientes queriam comodidade Caminho do trabalho / Segurar com uma mão / Copo duro Clientes queriam sustância Café da manhã / Preparar o milkshake mais grosso possível Clientes queriam entretenimento No caminho do trabalho / Inserir pedaços de frutas JOB TO BE DONE - MILKSHAKE
- 85. Público: pais com filhos Clientes queriam entreter as crianças Copos Decorativos Clientes queria uma bebida para acompanhar as refeições Caráter de Bebida/ Milkshake mais fino JOB TO BE DONE - MILKSHAKE
- 86. JOB TO BE DONE Hamburgueria Gourmet Redes de fast food
- 88. • O que você oferece? • O que você entrega? • Seus clientes percebem esse valor? • Que valores entregamos para os consumidores? • Qual problema dos nossos clientes estamos ajudando a resolver? • Novidades • Performance • Customização • Redução de custos Proposta de Valor
- 89. Relevância – Como o produto resolve o problema do consumidor ou melhora sua situação Valor – Benefícios específicos que são entregues aos clientes Diferenciação – Porque o cliente ideal deve comprar de você e não do concorrente Proposta de Valor
- 90. Proposta de Valor Plataforma Interação Social Audiência Anúncios Audiência Jogos
- 92. Segmentos de Clientes Para quem a empresa está criando valor? Quem serão os clientes mais importantes? Quais são os clientes típicos? Separe os clientes por segmentos
- 93. Internautas Grandes Empresas Pequenas e Médias Empresas Desenvolvedores de jogos e aplicativos Segmentos de Clientes
- 94. Personas
- 95. PERSONAS Representa o cliente ideal de uma empresa Ajuda a compreender quem é o cliente e o que ele precisa
- 96. 1.Faça pesquisas, entrevistas e coletas de dados com seus clientes e prospects para criar suas personas 2.Analise os dados obtidos nas entrevistas para encontrar pontos em comum entre os entrevistados 3. Personifique a sua persona PERSONAS Você pode criar mais de uma persona
- 97. Exemplo: Joaquim, 32 anos, é graduado em ciências da computação pela USP e após 5 anos trabalhando na IBM resolveu abrir sua startup. Ele é solteiro e mora com mais dois amigos na Vila Olímpia. Sua empresa está localizada atualmente em uma importante aceleradora de São Paulo, mas trabalha com profissionais de todo o país para criar um novo software. Ele gostaria de conhecer alguma solução que o ajude a gerenciar o trabalho de tantos profissionais espalhados pelo país e que o ajudasse a manter os projetos dentro de prazos e custos estimados previamente. PERSONAS
- 101. Canais Como a empresa se comunica com cada Segmento de clientes? Como a empresa chega a cada Segmento de clientes? Canais de comunicação, distribuição e vendas
- 102. Canais Despertar o interesse pelos produtos e serviços Ajudar na avaliação da Proposta de Valor Permitir que os consumidores comprem Entregar a Proposta de Valor para o cliente Oferecer suporte após a compra.
- 103. •Por que canal cada Segmento de Clientes deseja ser atingido? • Como eles são atingidos atualmente? • Como os canais estão integrados? • Como podemos integrar nossos canais? • Qual canal é mais eficiente? Qual é o melhor? Qual tem o melhor custo-benefício? • Como o seu produto se integra à rotina dos consumidores? • Como medir qual é o melhor canal? Canais
- 104. Tipos de canal Próprio Força de vendas Venda pela internet Loja própria Parceiro Loja de parceiros Distribuidor Canais
- 105. Fases do canal 1. Consciência 2. Avaliação 3. Compra 4. Entrega 5. Pós vendas Canais
- 108. Relacionamento com Clientes • Aquisição de novos consumidores • Retenção de consumidores • Produtos agregados (upselling) Pensar em:
- 109. •Que tipo de relacionamento cada Segmento de Clientes espera que você mantenha com eles? • Que tipo de relacionamento existe hoje? • Quanto custa esse relacionamento? •Como esse relacionamento se integra com o resto do seu modelo de negócios? Relacionamento com Clientes
- 111. Longo Prazo e custo da mudança Efeito de Rede Relacionamento com Clientes
- 113. Fontes de Receitas O caixa que a empresa gera de cada um dos Segmentos de Clientes (o custo deve ser subtraído da receita para gerar o lucro) Cada Segmento de Clientes pode gerar uma ou mais Fontes de Receitas Cada Fonte de Receitas deve ter mecanismos de precificação diferenciados
- 114. Dois tipos diferentes de Receitas: •Receitas de transação – Geradas de pagamentos de clientes feitos uma única vez •Receita recorrente – Gerada de pagamentos recorrentes para entregar valor ao cliente ou oferecer suporte pós compra Fontes de Receitas
- 115. Venda de produto/serviço Pagamento por utilização Assinatura Empréstimo/Aluguel/Leasing Licenciamento Taxa de corretagem Propaganda Fontes de Receitas
- 116. Links patrocinados Facebook Créditos Fontes de Receitas
- 118. Recursos-Chave
- 119. São os recursos que permitem à empresa criar e oferecer a Proposta de Valor , atingir mercados, manter relacionamentos com os Segmentos de Clientes e gerar receitas Recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos Podem ser adquiridos ou alugados pela empresa ou adquiridos por parceiros estratégicos Recursos-Chave
- 120. Infraestrutura de TI Marca Grande base de Clientes com dados Engenheiros de Software e Rede Recursos-Chave
- 122. Atividades-Chave
- 123. As atividades/ações mais importantes que a empresa precisa fazer para o seu modelo de negócios funcionar Atividades-Chave
- 126. Parceiros-Chave As alianças podem servir para otimizar o modelo de negócios, reduzir o risco, ou adquirir recursos A rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócios funcionar
- 127. Quem são seus parceiros-chave? Quem são seus fornecedores-chave? Que recursos-chave você adquire de parceiros? Que atividades-chave os parceiros desempenham? Parceiros-Chave
- 128. Motivos para fazer parceria: • Otimização e economia de escala • Redução do risco e incerteza • Aquisição de recursos ou atividades especiais Parceiros-Chave
- 131. Estrutura de Custo •Descreve todos os custos para operar o modelo de negócios
- 132. Após definir as atividades, parceiros e recursos é possível calcular os custos envolvidos no modelo de negócios Alguns modelos de negócios são mais baseados na estrutura de custos do que outros Estrutura de Custo
- 133. Quais são os custos mais importantes para o seu modelo de negócios? Quais recursos- chave são mais caros? Quais atividades- chave são mais caras? Estrutura de Custo
- 134. Custos fixos Custos variáveis Possibilidade de economias de escala Estrutura de Custo
- 135. Mão de obra especializada Infra TI Estrutura de Custo
- 136. Paypal Zynga Desenvolvimento de Software Manutenção da Plataforma Plataforma Interação Social Audiência Anúncios Audiência Jogos Apps de parceiros www. facebook facebook.com /ads Plataforma Facebook Longo Prazo e custo da mudança Efeito de Rede Links patrocinados Facebook Créditos Infraestrutura de TI Base Clientes Engenheiros Marca Mão de Obra Especializada Infra TI Internautas Grandes Empresas Pequenas e Médias empresas Desenvolvedores de jogos e aplicativos Canvas do Facebook
- 138. Canvas do Ipod
- 139. Modelo de Negócios Canvas • Auxilia o empreendedor a entender a sua proposta de valor • Permite entender a empresa como um todo • O Modelo de Negócios Canvas é uma ferramenta que pode auxiliar todos os empreendedores • O seu Modelo de Negócios deve evoluir com o tempo
- 140. Modelo de Negócios Canvas Desenhe o Canvas em um pôster Coloque o pôster na parede Esboce o seu modelo de negócio
- 141. Modelo de Negócios Canvas Criação de empresas Novos negócios em corporações já existentes Entender melhor seu cliente
- 142. Lean Startup
- 143. • • • • LEAN STARTUP
- 144. • LEAN STARTUP
- 145. CONSTRUIR —A entrada no Ciclo acontece com a construção do Produto Mínimo Viável (MVP – minimum viable product) —O MVP é a versão mais simples possível de um conceito/produto/serviço que permita à startup dar uma volta completa no Ciclo e assim adquirir aprendizado validado LEAN STARTUP
- 146. LEAN STARTUP
- 147. LEAN STARTUP
- 148. LEAN STARTUP
- 149. MEDIR • Medir os resultados usando dados quantitativos e qualitativos • Quantitativos validam a hipótese • Qualitativos dão base para novas ideias LEAN STARTUP
- 150. APRENDER • Identificar se a hipótese testada deve ser aceita ou rejeitada • Aceitar a hipótese significa manter a estratégia e testar a próxima • Rejeitar a hipótese significa mudar a estratégia • Pivotar – termo utilizado quando a negação da hipótese sugere uma mudança brusca nas estratégias LEAN STARTUP
- 151. PRINCIPAIS HIPÓTESES Hipótese de Valor Hipótese de Crescimento LEAN STARTUP
- 152. Processo empreendedor Ideias • Brainstorming • Várias ideias Canvas • Seleção de ideias • Modelo de negócio Lean Startup Pesquisa Primária Validação do modelo de negócio Plano de negócios • Análise de viabilidade • Estratégia de crescimento