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LIVRO: TALENTO
INTRODUÇÃO E CAPÍTULO 1
Implementação de Estratégias
por Intermédio das Pessoas
EDWARD L. GUBMAN
Introdução
 Livro foi escrito em 1998.
 Quando Gubman conversa com executivos, é muito claro as suas
estratégias de negócios. O que tira o sono da maioria deles:
 TALENTO! Não sabem como conseguir e segurar os talentos que
necessitam.
 Menciona que nos próximos anos e décadas será difícil e caro
encontrar talentos.
 Peça chave para a singularidade de qualquer empresa: PESSOAS! Ai ai, como
conseguir
talentos?!?!
PROPOSTA, SOLUÇÃO E CONCEITOS
 Proposta do livro: Proporcionar resultados
extraordinários e valor de longo prazo.
 Solução: Atrair e manter pessoas valiosas,
obtendo o máximo de seu pessoal, mesmo quando
há escassez de talentos.
 Conceitos principais: Alinhamento, Engajamento e
Avaliação.
Introdução
 O principal problema da maioria das pesquisas sobre a atitude dos
funcionários é a COMUNICAÇÃO.
 O livro quebra esse resultado em 4 partes:
 1. Como estamos nos saindo como empresa?
 2. O que estamos fazendo para chegar lá?
 3. O que posso fazer para dar minha contribuição?
 4. O que ganharei quando fizer isso?
Estratégias e Objetivos
Planos e processos
Responsabilidade da equipe e
individuais
Recompensas
CAPÍTULO 1 - ALINHAR
 Inicia com exemplo de Empresas Inteligentes:
 CONTINENTAL AIRLINES
 Equipe de executivos tinham a missão de salvar a
companhia da provável falência e extinção. Não
foram os primeiros.
 Receita deste grupo: “Dirigir uma empresa aérea
boa e pontual”.
 Tinham que consertar tudo ao mesmo tempo:
Finanças, Operações e Pessoal.
CAPÍTULO 1 - ALINHAR
 Como fizeram:
 Priorizaram as pessoas!
 Eliminaram políticas que atrapalhavam o serviço
aos clientes e o trabalho em equipe.
 Comunicavam de maneira regular os planos
empresariais e as atividades operacionais.
 Gastaram bastante tempo com as pessoas do front
office (pistas e balcões de passagens), para
aprender como melhorar o trabalho.
CAPÍTULO 1 - ALINHAR
 Como fizeram: (continuação)
 Iniciou um plano de incentivo que pagava US$ 65,00 a
cada empregado todos os meses em que a empresa
estivesse incluída entre as 5 mais na classificação de
desempenho de pontualidade do Depto de Transportes.
 Resultado
 Em 1995, pagou a gratificação 9 vezes e obteve um
retorno de 370% para os acionistas.
 Em 1996 houve um recorde de Lucros Operacionais.
 E coroou as 3 mais de 4 classificações de serviço realizada
pelo Depto de Transportes.
LIÇÃO ESSENCIAL
 Não há estratégia que funcione nem êxito que
ocorra sem o alinhamento, o engajamento e a
avaliação de seu pessoal para fazer com que tudo
funcione.
ERROS COMUNS
 Focar APENAS em ativos, recursos, novas
tecnologias, inovações e tempo de ciclo.
São necessários, porém não
suficientes.
 Não contar com sua força de trabalho.
Ela é a única coisa que é tanto necessária
quanto suficiente para executar estratégias.
 Achar que sempre haverá substitutos para seus
talentos.
COMO FAZER: ALINHAR, ENGAJAR E AVALIAR
 É um processo adaptável.
 Permanece atual.
 Alinhar: Onde, o que, como e o que ganharão!
Ou seja, compreendem o que fazer e por quais
razões!
 Engajar: Entusiasmo para fazer, compromisso e emoção.
 Avaliar: Saber como estão se saindo.
“Fazer algo sem saber como fazer só o deixa cansado”
PROCESSO NÃO LINEAR
Seu estilo
Estratégico
Avaliar Engajar
Alinhar
ESTILO ESTRATÉGICO
 Você deve gerir seu talento de acordo com o seu estilo
estratégico.
 O que é?
 Classifica em 3 estilos:
 Liderança de custos – ser o produtor com menores custos.
 Diferenciação – ter um produto ou serviço únicos.
 Foco – concentrar produtos ou serviços especiais num
nicho específico de mercado.
As empresas bem sucedidas mostram seus estilos interno de
trabalho comparável à experiência de seu cliente.
Operações
Produtos
Clientes
ESTILO ESTRATÉGICO – EXEMPLOS:
 Liderança de custos – ser o produtor com menores custos.
 CARGILL
 Maior processador, vendedor e distribuidor do mundo em
mercadorias agrícolas.
 Foco em fornecer produtos básicos em grande quantidade
e baixo preço.
ESTILO ESTRATÉGICO – EXEMPLOS:
 Diferenciação – ter um produto ou serviço únicos.
 GLAXO WELLCOME
 Foco na criação e na comercialização de medicamentos
vendidos sob prescrição médica únicos e de tecnologia de
ponta.
 Cobra um preço superior pelo que cria e vende.
ESTILO ESTRATÉGICO – EXEMPLOS:
 Foco – concentrar produtos ou serviços especiais num
nicho específico de mercado.
 GOLD MEDAL CLEANERS
 Empresa pequena bem sucedida, apenas 15 funcionários e
70 de história.
 Proporcionam a maior qualidade em lavanderia e lavagem
a seco.
 Melhores máquinas, produtos químicos e treinamentos
cuidadosos.
ESTILO ESTRATÉGICO
 Identificado seu estilo estratégico é necessário contratar
um tipo particular de pessoas.
 A partir daí você poderá iniciar o ciclo de alinhamento,
engajamento e avaliação.
 Isso fará de sua empresa um bom lugar para se trabalhar e
dará vantagem competitiva para recrutar e reter seus
talentos.
 Em síntese: É necessário identificar o talento de que você
precisa e em seguida alinhar, engajar e avaliar para
alcançar resultados surpreendentes.
FILOSOFANDO
Todo mundo é um gênio, mas se
você julgar um peixe por sua
capacidade de subir uma árvore,
ele vai passar a vida acreditando
ser um estúpido.
Albert Einstein
EXEMPLOS
 AMOCO:
 Petrolífera.
 Compreendiam que o mercado mundial fixa o preço do
petróleo.
 Para vencer a concorrência sabiam que precisavam atacar 3
fatores: Rapidez, Eficiência e Inovação.
 Solução: Alinhar os funcionários as estruturas, avaliações de
desempenho e processos de trabalho.
 Como:
Melhorando a velocidade no pensar e agir.
Identificar e utilizar TALENTOS.
Melhorar o retorno $$ sobre o trabalho das pessoas.
Tudo alinhado ao
estilo do negócio!
EXEMPLOS
 Marriott:
 Rede Hoteleira americana.
 Desafio no extremo oposto da AMOCO.
 Objetivo: Formar uma força de trabalho com baixos salários,
utilizando imigrantes com dificuldade na língua inglesa, com a
cultura americana e com o modo americano de encarar o
trabalho.
 Solução: Analisar a situação social dos seus trabalhadores e
atender suas necessidades
 Como:
Oferece uma variedade de programas e atividades informais,
como aulas de inglês, creche, treinamentos, participação
acionária, orientações de serviço social.
Tudo alinhado ao
estilo do negócio!
EXEMPLOS
 Marriott:
 Rede Hoteleira americana.
 Desafio no extremo oposto da AMOCO.
 Objetivo: Formar uma força de trabalho com baixos salários,
utilizando imigrantes com dificuldade na língua inglesa, com a
cultura americana e com o modo americano de encarar o
trabalho.
 Solução: Analisar a situação social dos seus trabalhadores e
atender suas necessidades
 Como:
Oferece uma variedade de programas e atividades informais,
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Livro Talentos - capitulo 1

  • 1. LIVRO: TALENTO INTRODUÇÃO E CAPÍTULO 1 Implementação de Estratégias por Intermédio das Pessoas EDWARD L. GUBMAN
  • 2. Introdução  Livro foi escrito em 1998.  Quando Gubman conversa com executivos, é muito claro as suas estratégias de negócios. O que tira o sono da maioria deles:  TALENTO! Não sabem como conseguir e segurar os talentos que necessitam.  Menciona que nos próximos anos e décadas será difícil e caro encontrar talentos.  Peça chave para a singularidade de qualquer empresa: PESSOAS! Ai ai, como conseguir talentos?!?!
  • 3. PROPOSTA, SOLUÇÃO E CONCEITOS  Proposta do livro: Proporcionar resultados extraordinários e valor de longo prazo.  Solução: Atrair e manter pessoas valiosas, obtendo o máximo de seu pessoal, mesmo quando há escassez de talentos.  Conceitos principais: Alinhamento, Engajamento e Avaliação.
  • 4. Introdução  O principal problema da maioria das pesquisas sobre a atitude dos funcionários é a COMUNICAÇÃO.  O livro quebra esse resultado em 4 partes:  1. Como estamos nos saindo como empresa?  2. O que estamos fazendo para chegar lá?  3. O que posso fazer para dar minha contribuição?  4. O que ganharei quando fizer isso? Estratégias e Objetivos Planos e processos Responsabilidade da equipe e individuais Recompensas
  • 5. CAPÍTULO 1 - ALINHAR  Inicia com exemplo de Empresas Inteligentes:  CONTINENTAL AIRLINES  Equipe de executivos tinham a missão de salvar a companhia da provável falência e extinção. Não foram os primeiros.  Receita deste grupo: “Dirigir uma empresa aérea boa e pontual”.  Tinham que consertar tudo ao mesmo tempo: Finanças, Operações e Pessoal.
  • 6. CAPÍTULO 1 - ALINHAR  Como fizeram:  Priorizaram as pessoas!  Eliminaram políticas que atrapalhavam o serviço aos clientes e o trabalho em equipe.  Comunicavam de maneira regular os planos empresariais e as atividades operacionais.  Gastaram bastante tempo com as pessoas do front office (pistas e balcões de passagens), para aprender como melhorar o trabalho.
  • 7. CAPÍTULO 1 - ALINHAR  Como fizeram: (continuação)  Iniciou um plano de incentivo que pagava US$ 65,00 a cada empregado todos os meses em que a empresa estivesse incluída entre as 5 mais na classificação de desempenho de pontualidade do Depto de Transportes.  Resultado  Em 1995, pagou a gratificação 9 vezes e obteve um retorno de 370% para os acionistas.  Em 1996 houve um recorde de Lucros Operacionais.  E coroou as 3 mais de 4 classificações de serviço realizada pelo Depto de Transportes.
  • 8. LIÇÃO ESSENCIAL  Não há estratégia que funcione nem êxito que ocorra sem o alinhamento, o engajamento e a avaliação de seu pessoal para fazer com que tudo funcione.
  • 9. ERROS COMUNS  Focar APENAS em ativos, recursos, novas tecnologias, inovações e tempo de ciclo. São necessários, porém não suficientes.  Não contar com sua força de trabalho. Ela é a única coisa que é tanto necessária quanto suficiente para executar estratégias.  Achar que sempre haverá substitutos para seus talentos.
  • 10. COMO FAZER: ALINHAR, ENGAJAR E AVALIAR  É um processo adaptável.  Permanece atual.  Alinhar: Onde, o que, como e o que ganharão! Ou seja, compreendem o que fazer e por quais razões!  Engajar: Entusiasmo para fazer, compromisso e emoção.  Avaliar: Saber como estão se saindo. “Fazer algo sem saber como fazer só o deixa cansado”
  • 11. PROCESSO NÃO LINEAR Seu estilo Estratégico Avaliar Engajar Alinhar
  • 12. ESTILO ESTRATÉGICO  Você deve gerir seu talento de acordo com o seu estilo estratégico.  O que é?  Classifica em 3 estilos:  Liderança de custos – ser o produtor com menores custos.  Diferenciação – ter um produto ou serviço únicos.  Foco – concentrar produtos ou serviços especiais num nicho específico de mercado. As empresas bem sucedidas mostram seus estilos interno de trabalho comparável à experiência de seu cliente. Operações Produtos Clientes
  • 13. ESTILO ESTRATÉGICO – EXEMPLOS:  Liderança de custos – ser o produtor com menores custos.  CARGILL  Maior processador, vendedor e distribuidor do mundo em mercadorias agrícolas.  Foco em fornecer produtos básicos em grande quantidade e baixo preço.
  • 14. ESTILO ESTRATÉGICO – EXEMPLOS:  Diferenciação – ter um produto ou serviço únicos.  GLAXO WELLCOME  Foco na criação e na comercialização de medicamentos vendidos sob prescrição médica únicos e de tecnologia de ponta.  Cobra um preço superior pelo que cria e vende.
  • 15. ESTILO ESTRATÉGICO – EXEMPLOS:  Foco – concentrar produtos ou serviços especiais num nicho específico de mercado.  GOLD MEDAL CLEANERS  Empresa pequena bem sucedida, apenas 15 funcionários e 70 de história.  Proporcionam a maior qualidade em lavanderia e lavagem a seco.  Melhores máquinas, produtos químicos e treinamentos cuidadosos.
  • 16. ESTILO ESTRATÉGICO  Identificado seu estilo estratégico é necessário contratar um tipo particular de pessoas.  A partir daí você poderá iniciar o ciclo de alinhamento, engajamento e avaliação.  Isso fará de sua empresa um bom lugar para se trabalhar e dará vantagem competitiva para recrutar e reter seus talentos.  Em síntese: É necessário identificar o talento de que você precisa e em seguida alinhar, engajar e avaliar para alcançar resultados surpreendentes.
  • 17. FILOSOFANDO Todo mundo é um gênio, mas se você julgar um peixe por sua capacidade de subir uma árvore, ele vai passar a vida acreditando ser um estúpido. Albert Einstein
  • 18. EXEMPLOS  AMOCO:  Petrolífera.  Compreendiam que o mercado mundial fixa o preço do petróleo.  Para vencer a concorrência sabiam que precisavam atacar 3 fatores: Rapidez, Eficiência e Inovação.  Solução: Alinhar os funcionários as estruturas, avaliações de desempenho e processos de trabalho.  Como: Melhorando a velocidade no pensar e agir. Identificar e utilizar TALENTOS. Melhorar o retorno $$ sobre o trabalho das pessoas. Tudo alinhado ao estilo do negócio!
  • 19. EXEMPLOS  Marriott:  Rede Hoteleira americana.  Desafio no extremo oposto da AMOCO.  Objetivo: Formar uma força de trabalho com baixos salários, utilizando imigrantes com dificuldade na língua inglesa, com a cultura americana e com o modo americano de encarar o trabalho.  Solução: Analisar a situação social dos seus trabalhadores e atender suas necessidades  Como: Oferece uma variedade de programas e atividades informais, como aulas de inglês, creche, treinamentos, participação acionária, orientações de serviço social. Tudo alinhado ao estilo do negócio!
  • 20. EXEMPLOS  Marriott:  Rede Hoteleira americana.  Desafio no extremo oposto da AMOCO.  Objetivo: Formar uma força de trabalho com baixos salários, utilizando imigrantes com dificuldade na língua inglesa, com a cultura americana e com o modo americano de encarar o trabalho.  Solução: Analisar a situação social dos seus trabalhadores e atender suas necessidades  Como: Oferece uma variedade de programas e atividades informais, como aulas de inglês, creche, treinamentos, participação acionária, orientações de serviço social. Tudo alinhado ao estilo do negócio!

Notas do Editor

  1. Alinhamento: Posicionar as pessoas na direção certa Engajamento: promover o compromisso para os objetivos da empresa Avaliação: meios interligados e equilibrados de fornecer e acompanhar o desempenho. Quando fizer todas as 3 coisas, estará gerenciando o talento e a empresa para alcançar resultados extraordinários
  2. Quando os funcionários obtiverem essas respostas de você, eles serão capazes de satisfazer seus clientes, recompensar os acionistas e criar um valor real de longo prazo.
  3. Boa no sentido que os clientes confiavam, os funcionários gostassem de trabalhar e os acionistas vissem como um bom investimento.
  4. Boa no sentido que os clientes confiavam, os funcionários gostassem de trabalhar e os acionistas vissem como um bom investimento.
  5. Conceito principal do livro: Essas três vertentes trabalhando juntas e de maneira única, trarão resultados extraordinários a qualquer empresa. E essa é a proposta deste livro.
  6. Tempo de ciclo: tempo necessário para produzir um item. Itens acima são importantes, tem grande valor. Porém, estamos na era da informação, todos tem acesso a todas as informações estratégicas das empresas, ou seja, os seus concorrentes sabem o que você está fazendo e como, e vice versa. O executivo precisa criar valor, e para isso necessita de talentos. E nada é mais dinâmico que as pessoas, existe a possibilidade de mudar muito rápido de direção. Não a cultural (leva anos). Mas se pedir para que as pessoas façam algo útil, saibam o porque e como fazer, pronto! O see desempenho aumentará como empresa. Qualquer um com dinheiro pode ter tudo isso disponível nas mãos.
  7. Para ONDE está indo como empresa, O QUE está fazendo para chegar lá, COMO elas podem contribuir e O QUE GANHARAM quando fizerem! Engajar:
  8. É o modo que formula estratégias, opera e vai ao mercado e como trata seus funcionários. MICHAEL PORTER 1980 Personalidade estratégica. Exemplo: Mcdonalds – funcionários são tratados de maneira justa e padronizada e não tem muita escolha de o que fazer o como fazer, isso tbm se aplica aos clientes, onde vc pede por número e aceita as opções que ele oferece.
  9. É o modo que formula estratégias, opera e vai ao mercado e como trata seus funcionários. Personalidade estratégica. Exemplo: Mcdonalds – funcionários são tratados de maneira justa e padronizada e não tem muita escolha de o que fazer o como fazer, isso tbm se aplica aos clientes, onde vc pede por número e aceita as opções que ele oferece.
  10. É o modo que formula estratégias, opera e vai ao mercado e como trata seus funcionários. Personalidade estratégica. Exemplo: Mcdonalds – funcionários são tratados de maneira justa e padronizada e não tem muita escolha de o que fazer o como fazer, isso tbm se aplica aos clientes, onde vc pede por número e aceita as opções que ele oferece.
  11. É o modo que formula estratégias, opera e vai ao mercado e como trata seus funcionários. Personalidade estratégica. Exemplo: Mcdonalds – funcionários são tratados de maneira justa e padronizada e não tem muita escolha de o que fazer o como fazer, isso tbm se aplica aos clientes, onde vc pede por número e aceita as opções que ele oferece.
  12. É o modo que formula estratégias, opera e vai ao mercado e como trata seus funcionários. Personalidade estratégica. Exemplo: Mcdonalds – funcionários são tratados de maneira justa e padronizada e não tem muita escolha de o que fazer o como fazer, isso tbm se aplica aos clientes, onde vc pede por número e aceita as opções que ele oferece.
  13. Tempo de ciclo: tempo necessário para produzir um item. Itens acima são importantes, tem grande valor. Porém, estamos na era da informação, todos tem acesso a todas as informações estratégicas das empresas, ou seja, os seus concorrentes sabem o que você está fazendo e como, e vice versa. O executivo precisa criar valor, e para isso necessita de talentos. E nada é mais dinâmico que as pessoas, existe a possibilidade de mudar muito rápido de direção. Não a cultural (leva anos). Mas se pedir para que as pessoas façam algo útil, saibam o porque e como fazer, pronto! O see desempenho aumentará como empresa. Qualquer um com dinheiro pode ter tudo isso disponível nas mãos.
  14. Tempo de ciclo: tempo necessário para produzir um item. Itens acima são importantes, tem grande valor. Porém, estamos na era da informação, todos tem acesso a todas as informações estratégicas das empresas, ou seja, os seus concorrentes sabem o que você está fazendo e como, e vice versa. O executivo precisa criar valor, e para isso necessita de talentos. E nada é mais dinâmico que as pessoas, existe a possibilidade de mudar muito rápido de direção. Não a cultural (leva anos). Mas se pedir para que as pessoas façam algo útil, saibam o porque e como fazer, pronto! O see desempenho aumentará como empresa. Qualquer um com dinheiro pode ter tudo isso disponível nas mãos.
  15. Tempo de ciclo: tempo necessário para produzir um item. Itens acima são importantes, tem grande valor. Porém, estamos na era da informação, todos tem acesso a todas as informações estratégicas das empresas, ou seja, os seus concorrentes sabem o que você está fazendo e como, e vice versa. O executivo precisa criar valor, e para isso necessita de talentos. E nada é mais dinâmico que as pessoas, existe a possibilidade de mudar muito rápido de direção. Não a cultural (leva anos). Mas se pedir para que as pessoas façam algo útil, saibam o porque e como fazer, pronto! O see desempenho aumentará como empresa. Qualquer um com dinheiro pode ter tudo isso disponível nas mãos.