Comunicação assertiva e feedback na avaliação de desempenho cet

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Comunicação assertiva e feedback na avaliação de desempenho cet

  1. 1. Comunicação Assertiva e Feedback na Avaliação de Desempenho Bernardo Leite assessoria@bernardoleite.com.br 11.2532-9821 / 11-99408-8347
  2. 2. Pesquisa realizada com participantesdos cursos – Feedback e Comunicação AMOSTRAGEM Quantidade: 1600 profissionais 40% - nível gerencial / diretoria 40% - Supervisores 20% - Técnicos NECESSIDADE:Razões para aprofundamento no tema Feedback:70% - para “devolutiva” da Avaliação anual de Desempenho30% - para aperfeiçoamento de gestão
  3. 3. O ASSUNTO MAIS DESTACADO FOI: “SABER OUVIR”, recebendo atenção e comentários por mais de 70% dos participantes. MAIORES DIFICULDADES NO FEEDBACK:75% assinalou: Subordinado não concorda com a avaliação.20% assinalou: Falta de preparo para a realização da reunião de feedback.5% assinalou: Imagem negativa do feedback resultando em pouca disposição de ambos (chefe e subordinado) IMAGEM DO FEEDBACK:Outro ponto que foi praticamente uma unanimidade entre osparticipantes refere-se à imagem negativa que se tem do Feedback.Obs. Mesmo entendendo a importância fundamental do Feedbackno processo de desenvolvimento essa impressão negativa écompartilhada por todos. Este fato ressalta a pouca prática ehabilidade organizacional para a aplicação dessaferramenta de gestão.
  4. 4. PORQUE, HOJE, FOCO EM PESSOAS? A ERA DO CONHECIMENTO- O fenômeno da Participação / grupos / etc.- SABER > SABER FAZER > FAZER FAZER- Todo treinamento começa QUANDO TERMINA!- As novas exigências do perfil profissional.
  5. 5. A “NOVA” LIDERANÇA -DESENVOLVIMENTO – palavra chave de todos os perfis de liderança. -RETENÇÃO DE TALENTOS – “desafio” de todas as organizações.- Mercado exige a figura do “GERENTE EDUCADOR” / Gerente “Coach”, matéria de O Estado de São Paulo, realizada com base em diversos estudos sobre as novas responsabilidades dos gerentes. Conclusões: - ouvir mais e melhor! - dar “feedback”! -queixa mais freqüente: não sabem ouvir; definir objetivos; monitorar performance e avaliar resultados.
  6. 6. Liderança Liderança Infelizmente fomos obrigados a constatar,contra nossas expectativasiniciais, que sempre havia, em praticamente todas as empresas de alto padrão, uma liderança forte e que essa parecia ter muito a ver com o fato de aempresa ter alcançado um alto padrão "Vencendo a-Crise" Tom Peters
  7. 7. Desafios de negócios Demanda dos Executivos Aumentar faturamentoRedução de Custos Tomar melhores decisões… rapidamente Fazer mais com… equipes menores Garantir conformidade Obter mais valor dos parceiros Aumentar a satisfação do cliente Colaborar além da organização Ambiente de negócios • Intensa complexidade organizacional • Pressão competitiva • Renovado foco no cliente e relações com os parceiros
  8. 8. E como fazer asPessoas caminharem para o Resultado....
  9. 9. LIDERANÇA, portanto....É INFLUENCIAR AS AÇÕES DOS OUTROS (Krausz) LIDERAR É..... DESENVOLVER É INFLUÊNCIA é INSPIRAÇÃO e é Posicionamento Pessoal PESSOAS ! Ou seja, liderar é, antes de tudo, liderar a si próprio!
  10. 10. DESENVOLVER É: Goethe nos ensinou: “Trate um homem como ele é, e ele continuará sendo como é. Trate-o como ele pode e deve ser,e ele se tornará o que pode e deve ser” Como podemos acompanhar este raciocínio?
  11. 11. TESTEA- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que decidem. De nada adianta decidir bem se a execução é falha.B- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que executam as decisões que são tomadas nos níveis superiores.C- O sucesso organizacional depende tanto dos que decidem quanto dos que executam. Decisão e execução tem igual importância para o sucesso organizacional. NOVO TESTE - ESCOLHER O PIOR! A- executar deficientemente uma decisão inadequada, B- executar deficientemente uma decisão adequada, C- executar eficientemente uma decisão inadequada. “ fazer certo as coisas certas” - Peter Drucker
  12. 12. EFICIÊNCIA X EFICÁCIA fazer certo as coisas certas meio objetivos atividades MissãoQual a missão de Treinamento? Pessoas Aptas! Outro exemplo: Qual a missão de Manutenção de Ar condicionado? AR CONDICIONADO FUNCIONANDO!
  13. 13. COMUNICAÇÃO Isto é: TORNAR COMUMSignificando que a mensagem dever ser COMUM aos dois: Emissor e Receptor. FLUXO DA COMUNICAÇÃO mensagem código Emissor Receptor “feedback” Quem deve ter a iniciativa na solicitação do “feed back”?
  14. 14. Ou seja, é falar e........ OUVIR!
  15. 15. Diferença A HABILIDADE DO “OUVIR” de 375 Falamos 125 palavras por minuto (média) palavrasA velocidade do pensamento atinge cerca de 500 palavras. (o que costumamos pensar enquanto os outros estão falando?) Quais são as barreiras para ouvir? 1- Audição seletiva: freqüentemente “selecionamos” o que nos interessa da mensagem. 2- Falta de interesse: fatores dos mais diversos possíveis nos tira a “concentração” do ato de ouvir. 3- Crenças e sentimentos: opiniões e “ressalvas” a determinados assuntos e enfoques e pessoas.
  16. 16. A IMPORTÂNCIA DO COMPORTAMENTO NÃO VERBAL “O rosto é o espelho da alma”Sente-se a frente de um(a) parceiro(a).Durante alguns minutos fale sobre seusentimento em estar neste grupo(aviso quandointerromper).AMBOS DE OLHOS FECHADOS
  17. 17. E O “FEED BACK” É A COMUNICAÇÃO A SERVIÇO DO DESENVOLVIMENTOO Feed Back é uma ferramenta de GestãoÉ uma ação de monitoria da Aprendizagem
  18. 18. Exemplos do dia a diaFiz um relatório, um bom trabalho e entreguei. E agora?O meu esforço foi bem aplicado? Estava bom?Será que o e-mail foi recebido?Não fui chamado para a reunião. Será que estou na“marca do penalti”?O que os usuários acham da nossa empresa?Qual é nossa ansiedade após a prova? O feed back, isto é, a nota!
  19. 19. MAS, nunca ficamos sem resposta. Se não a temos, criamos uma! E, normalmente, a resposta que criamos é sempre contaminada por circunstâncias desfavoráveis.
  20. 20. CONSEQÜÊNCIAS DA FALTA DE FEED BACK- INSEGURANÇA (profissional > pessoal)- QUEBRA DA AUTO ESTIMA (devo estar indo mal / etc)- DESMOTIVAÇÃO (nada do que faço tem repercussão)-FALTA DE PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO (como crescer sem indicadores, orientação e...cumplicidade / apoio)“Pior do que ser avaliado negativamente é não saber o que está acontecendo”!
  21. 21. FEED BACK É UMA “RUA DE DUAS MÃOS” ISTO QUER DIZER QUE, DA MESMA FORMA QUEDAMOS O FEED BACK TAMBÉM ESTAMOS RECEBENDO A reunião de feed back é, portanto, uma troca e, por isso, uma oportunidade para checarmos as percepções mútuas. O FEEDBACK É UM JOGO DE PERCEPÇÕES!
  22. 22. PERCEPÇÃO / INFLUÊNCIA / RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Há uma causa para cada pensamento, para cada memória revivida, sentimento ou ação (Freud) É através da percepção que o ser humano conhece omundo à sua volta de forma total e complexa (Ronald Laing) Relação = diferença entre a auto e heteropercepçãoVocê não é o que pensa ou pretende ser, mas o que os demais percebem.
  23. 23. QUAL O REAL OBJETIVO DO FEED BACK (Nasa) Primeira afirmação: NÃO EXISTE FEED BACK NEGATIVO Nosso desafio é o deTodo feed back, mesmo os mais difíceis (isto é, aquelesem que precisamos tratar questões delicadas) são realizados transferir essepara reorientar o nosso subordinado.É o princípio da EDUCAÇÃO e isso é sempre positivo! entendimento.Vamos nos lembrar de que: PIOR DO QUE SERAVALIADO NEGATIVAMENTE É NÃO SABER COMOESTAMOS INDO!
  24. 24. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CAMINHA NESSE SENTIDO É um processo natural e permanente no ser humano. OBJETIVOS:Identificar habilidades, necessidades, e........conduzir o processo de desenvolvimento dos profissionais na empresa. AVALIA- FEED- PLANO MONITO- ÇÃO BACK DE AÇÃO RAMENTO
  25. 25. A Avaliação de Desempenho não é um fim. É um meio!!! ENFOQUEPortanto, a Avaliação de Desempenhotambém “começa quando termina”. DESENVOLVIMENTISTAE, principalmente, não é uma ferramenta de R.H., mas uma ferramenta de gestão e da Gestão.
  26. 26. Uma correlação de termosFEEDBACK PASSADO: Uma visão de fatos passados. PRESENTE: Posicionamento, Percepção Compromisso – Intenção da Ação!FEEDTRHOUGH (“condutor de ligação entre dois lados de uma placa / circuito” - cumplicidade) FUTURO: Uma visão de futuro. Podemos mudar o Futuro, não o passado!FEEDFORWARD “Pensar o futuro” é construir um Caminho de soluções. Plano de Ação!
  27. 27. Percepção,Reorientação, Visão de Futuro, cumplicidade,Posicionamento, Potencialidades, compromissoIndicadores. Monitoramento. na Ação.
  28. 28. “PENSAR” O FUTURO- O futuro como alvo nos remete para a identificação das potencialidades (atuais ou em desenvolvimento).- Reduz o “Você é assim” e reforça o “Você pode (ou deverá) ser .....- Escolher uma mudança de comportamento que faça diferença.- Deve-se empregar o mínimo de esforço possível em melhorar áreas de baixa competência.- É preciso muito mais esforço para melhorar uma área de incompetência do que evoluir de uma competência para a Excelência!
  29. 29. Como agir:• Use o passado como informação, mas olhe o futuro como alvo.• Identifique características potenciais do seu subordinado.• Faça com que seus subordinados e equipes visualizem a sua presença no futuro. Onde deverão estar!!!• Utilize uma visão de Coaching: analise o passado, mude o presente e alcance o futuro! (ver: causa e efeito)• Faça do feedback uma ferramenta diária.• Acompanhe, defina indicadores e implante a auto gestão.• Comemore os resultados, espere muito e mostre confiança.• Lembre-se de estar próximo!!!
  30. 30. TABELA DE EXPECTATIVAS (análise de causa e efeitos)Como tenho Como gostaria agido? Como estou (último ano) hoje? de estar?
  31. 31. SUCESSO OU FRACASSO NÃO SÃO EXPERIÊNCIAS QUE OCORREM DA “NOITE PARA O DIA”! SÃO SEMPRE AS PEQUENAS DECISÕES AO LONGO DO CAMINHO. NÃO HÁ FRACASSOS NA VIDA. SÓ RESULTADOS, BONS OU MAUS, MAS SEMPRE RESULTADOS!
  32. 32. Estou apaixonado!portanto......
  33. 33. TEMOS INTELIGÊNCIA? AGIR, EIS A INTELIGÊNCIA VERDADEIRA. SEREI O QUE QUISER, MAS TENHO QUE QUERER O QUE FOR. O ÊXITO ESTÁ EM TER ÊXITO! CONDIÇÕES DE PALÁCIO, QUALQUER TERRA LARGA TEM, MAS..., ONDE ESTARÁ O PALÁCIO, SE NÃO O FIZEREM ALI! FERNANDO PESSOAassessoria@bernardoleite.com.br / Anaclei (11) 9408.8347

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