Six Sigma DE<AIC - Seleção de Projetos

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Módulo DEMO do cursos Six Sigma Six Sigma Green Belt de Portfolio Sigma Consultoria e Treinamento

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Six Sigma DE<AIC - Seleção de Projetos

  1. 1. Selecção dos projetos Fase definir
  2. 2. Selecção de projetos 2 Seleção dos Projetos Refinação & Definição Avaliação financeira six sigma Conceitos Básicos Seleção dos Projetos Elementos de Desperdícios Conhecimento do six sigma Finalização e itens de ação
  3. 3. Existem três abordagens básicas para a selecção de projetos ... Dentre todas as três formas trabalho…a abordagem estruturada é a mais desejável. Obvios • Coisas que claramente ocorrem numa base repetitiva e apresentam problemas no fornecimento do(s)nosso serviço(s) ou produto(s). Exploração • Identifica os projetos baseados em experiências ento tribal - Brainstorm Estruturada • Identifica os projetos com base em dados da organização, fornece um plano direto que afeta as principais métricas que têm impacto nos resultados. • Identificar e refinar as lista de problemas. • foco no problema • Evitar a armadilha do foco na resolução • O que realmente está acontecendo: • Foco nos dados
  4. 4. 4 Abordagens para a selecção de projetos Coisas que claramente ocorrem numa base repetitiva e apresentam problemas no fornecimento do(s)nosso serviço(s) ou produto(s). “Brainstorm" Dentre todas as três formas trabalho…a abordagem estruturada é a mais desejável. “Obvios" "Abordagem Estruturada estruturada" individuais e "ConhecimIdentifica os projetos baseados em experiências ento tribal" de áreas que podem estar criando problemas na entrega de nossos serviço(s) / produto(s) e impactam o resultado final dos negócios. Identifica os projetos com base em dados da organização, fornece um plano direto que afeta as principais métricas que têm impacto nos resultados. Existem três abordagens básicas para a selecção de projetos ...
  5. 5. Avaliação financeira dos benefícios Impacto nos custos e nas receitas Benefícios Focaliza o esforço de melhoria Define a s informações básicas O problema a ser confrontado As métricas primária & secundária O baseline das métricas Project Charter Articulação de alto nível Motivação para tocar o projeto Foco para o esforço de melhoria Caso de negócio Componentes principais da seleção de um projejto
  6. 6. Selecção de projetos - Componentes Principais 6 Caso de Negócios - O Caso de negócios é uma articulação de alto nível na área de interesse. No nosso caso, responde a duas questões principais: qual é a motivação para se considerar o projeto e qual é o nosso foco para o esforço de melhoria? Project Charter- O Project Charter é uma versão mais detalhada do “caso de negócio” (Business case). Este documento focaliza o esforço de melhoria, que pode ser caracterizado por duas seções primárias: as informações básicas do projeto e a métrica primária de desempenho do negócio ou processo. Análise dos benefícios A análise dos benefícios é uma avaliação financeira abrangente do projeto. Essa análise está relacionada com os aspectos dos benefícios em relação a custos e o impacto na receita que estamos esperando como resultado do projeto.
  7. 7. Seleção de projetos - Governança Responsável Recursos Frequência de Atualização Caso de Negócio Champion (Geralmente Proprietário do Processo) Membros da Unidade de Negócios N/A Project Charter six sigma Belt Champion (Proprietário do Processo) & Master Black Belt Em Curso Análise de Benefício s Gerente de Benefícios ou Financeiro. Champion (Proprietário do Processo) & six sigma Belts Ao Longo do D,M,A,I,C 7
  8. 8. Uma abordagem estruturada - Ponto de Partida 8 Nível 1 Nível 2 Nível 2 Nível 2 Nível 2  O EBIT  Tempo de Ciclo  Defeitos  Custo  Receitas  Queixas  Conformidade  Segurança Ponto de Partida A Métrica primária do NEGOCIO é definida pelo patrocinador ou proprietário do (macro) processo. A saída é um “Business Case” ou “Caso de Negócio” O esquema abaixo é utilizado para facilitar o processo de decompor a métrica primária. M o t i v a ç ã o
  9. 9. Uma abordagem estruturada - Instantâneo 9 As KPI’s precisam ser desdobradas em níveis práticos. O que afeta as métricas primárias eleitas? Indicadores Chave de desempenho (KPIs) Nível acionável Nível 1 Nível 2 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Atividades Processos Atividades Processos Decomposição da métricas
  10. 10. Caso de Negócios: Componentes - Nível 1 10 Métricas Primárias de Negócios ou Indicadores Chave de Desempenho (KPI) – Foco em uma Métrica de Negócios primária ou KPI. – A métrica Primária do Negócio (ou KPI) deve conter uma linha direta com os objetivos estratégicos da organizações. – A medida que o Champion restringe as principais oportunidades de melhoria, ele fornece um foco claro de como o sucesso será medido. Nível 1 Nível 2 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Atividades Processos Atividades Processos
  11. 11. Componentes do Caso de Negócios - Medidas comerciais 11 Métricas Primárias de Negócio Métricas de Negócio Métricas de Negócio Métricas de Negócio Métricas de Negócio Atividades Processos Atividades Processos A menos que você possa medir …. Você não pode fazer muito sobre algo! Manter o foco no produto/serviço
  12. 12. Componentes do Caso de Negócios - Atividades 12 Y = f (x1, x2, x3…xN ) Resolução em 1a.Chamada = f (chamadas, operadores, resoluções…xN ) Testes de Caixa Preta = f (especificações, simulação, engenharia ...XN) Métricas Primárias de Negócio Métricas de Negócio Métricas de Negócio Métricas de Negócio Métricas de Negócio Atividades Processos Atividades Processos
  13. 13. Componentes do Caso de Negócios Componentes 13 Y = f (x1, x2, x3…xN ) Resoluções = f (Novos clientes, clientes existentes, produtos com defeito…xN ) Simulação = f (Projeto, dados, modelagem…xN ) Métricas Primárias de Negócio Métricas de Negócio Métricas de Negócio Métricas de Negócio Métricas de Negócio Atividades Processos Atividades Processos
  14. 14. O que é um Business Case (caso de negócio)? 14 Os componentes são: – Unidade de Saída (produto/serviço) para o cliente externo – Métrica Primária da unidade de saída de projeto – Desempenho da Linha de base (baseline) da métrica primária do negócio – GAP entre os objetivos do negócio e o desempenho da linha base da métrica primária (baseline) O Business Case (caso de negócio) Comunica a REAL necessidade do projeto em termos de atender aos objetivos da empresa.
  15. 15. Exemplo de Caso de Negócios 15 Durante o ano fiscal 2005, a eficiência da Resolução Problemas em 1a. Chamada para Configuração do Hardware de Novos Clientes Foi 89% . Isso representa um GAP de 4 pontos % em relação ao padrão da indústria de 93%. Isso equivale a R$ 2.000.000 de impacto no Custo anual.
  16. 16. O modelo de Caso de Negócios 16 Preencha os espaços em branco para o seu projeto. Durante ________________________________, a(o) ____________________. (Período do Baseline) (Metrica Primária de Negocio) para _________________________ foi _____________________________ (processos chave de negócios) Baseline Esta lacuna de _____________________________________________ (GAP) Do ___________________ representa ____________________. de impacto no custo. (Objetivo do negócio) (Valor do Impacto de Custo)
  17. 17. Exercício de Caso de Negócios 17 Pratique: 1. Compreender como criar um "Forte" Business Case. 2. Concluir o modelo de Business Case abaixo Preencha os espaços em branco para o “seu projeto”. Durante ________________________________, a(o) ____________________. (Período do Baseline) (Metrica Prpimária de Negocio) para _________________________ foi _____________________________ (processos chave de negócios) Baseline Esta lacuna de _____________________________________________ (GAP) Do ___________________ representa ____________________. de impacto no custo. (Objetivo do negócio) (Valor do Impacto de Custo)
  18. 18. O que é um Project Chart? 18 Um Project Charter se expande em um Business Case. Ele esclarece o foco do projeto e as métricas de desempenho do projeto. Os Componentes são: •Problema • Escopo do Projeto • Métricas de Projeto (Primárias e Secundária) • Gráfico de Indicadores do Projeto (das métricas Primária e Secundária) • Informações padrão do projeto • Projeto, Belts & Donos dos Processos • Data de Início e Data de Término esperado • Divisão ou Unidade de Negócio • Apoio do Master Black Belt (Mentor) • Membros da Equipe
  19. 19. Project Charter- Definições 19  Declaração do Problema - Define as consequncias do Defeito ôu Erro no processo.  Declaração de Objetivo - O quanto de melhoria é desejado do projeto.  Escopo - Define os limites do projeto.  Métrica Primária - A Medida do defeito ou erro real no processo.  Métrica secundária(s) - As medidas com potenciais consequências (+ / -) como resultado de mudanças no processo.  Gráficos - Telas Gráficas das métricas Primária e Secundária métricas ao longo de um período de tempo.
  20. 20. Project Charter- Declaração do Problema 20 Migre o Caso de Negócios para Declaração do Problema...
  21. 21. Project Charter- Objectivo e Escopo 21 O que representa uma melhoria significativa? • uma quantidade de aumento de rendimento • uma quantidade de redução de defeito Considere o seguinte para construir seu Objetivo e Escopo
  22. 22. Declaração do Problema POBRE Matérias-primas -os níveis de estoque são demasiado elevados e devem ser reduzidos. Boa Declaração do Problema Desde Janeiro de 2008, o alto nível do estoque , está consumindo espaço, gestão e criando problemas de fluxo de caixa, Os níveis de inventário, em média , representam 31,2 dias, de consumo sendo 37,1 o nivel mais alto e 28,0 dias o nível mais baixo, o que representa uma perda no resultado final da empresa da ordem de R$ 250.000 por ano, Declaração do Problema POBRE Há um problema com a quantidade de formulários de créditos mal preenchidfops Boa Declaração do Problema Formulários de Crédito incompletos com uma média de 3,3 defeitos por formulário estão trazendo rtranstornos a area financeira , especificamente ao contas a receber ; este problema já existia desde que o processamento de cobrança foi movido para MDRecuperação de Creditos em 01 de Junho. Baixar os defeitos por formulárioa poderia aumentar em R$ 3.500.000 por ano a recuperação de créditos , resultando em um aumento dos lucros de $360.000 por ano. Escreva a Declaração do Problema
  23. 23. Escreva a Declaração do Problema Declaração do Problema POBRE O Recursos Humanos não está cumprindo o prazo para preencher o quadro de pessoasl Boa Declaração do Problema O recrutamento de pessoal não está cumprindo o prazo estabelecido para preenchimento das vagas de pessoal operacional em 81% das vezes , pois o tempo médio para o preenchimento de um pedido tem sido de 155 dias, ao longo dos últimos 12 meses; isso nos está custando R$ 145.000 por ano de mão-de-obra extraordinária e custos de retrabalho. O QUE Está errado, NOS CASOS EM QUE E QUANDO ocorre, qual é a Magnitude do BASELINE do que está ocorrendo e qual é o CUSTOS incorrido.
  24. 24. Escreva a Declaração de Objetivo 6. Escreva a Declaração de Objetivo  O objetivo deve atender diretamente as informações da Declaração do Problema.  Indicar o nível de melhoria que é esperada para este projeto, que deve ser um valor específico, quantificável, de desempenho superior ao baselineque foi indicado na Declaração do Problema.  Determinar quanto tempo vai levar para concluir este projeto e atingir este objetivo. Este cronograma deve ser agressivo, mas realista.  Estimar o benefício financeiro ao alcançar o nível esperado de melhoria. Deve ser uma estimativa de alto nível, baseada no desempenho do baseline e na meta estimada. Melhorar determinada MÉTRICA, de determinado BASELINE, Para determinado OBJETIVO, em um determionado espaço de TEMPO, com determinado IMPACTO para determinado OBJETIVO Ou meta da empresa.
  25. 25. Declaração de Objetivo POBRE Reduzir os níveis de estoque, o mais rapidamente possível. Boa Declaração de Objetivo Reduzir os níveis de estoque de matérias-primas de 31,2 dias em média para 16 dias em média, com um máximo de 22 dias até 1 de ago de 2009. Este projeto vai economizar R$ 235K mil por ano de juros, espaço e pessoal e suporte ao cumpprimento de nossa meta corporativa para melhorar gestão de ativos e o retorno sobre o investimento. Declaração de Objectivo POBRE Melhorar o tempo que leva para a área de Recursos Humanos preencher pedidos pessoal. Declaração de Objetivo BOA Reduzir o tempo total de recrutamento de pessoal de um tempo médio de 155 dias para 75 dias, com um limite máximo de 110 dias. Isto irá atender o objetivo o atual de 100 dias em 95% das vezes. A nova meta será atingida até 1 de Junho de 2009 e, vai apoiar a nossa empresa a alcançar uma economia de R$ 145.000 .por ano. Escreva o Objetivo Declaração
  26. 26. Declaração de Objetivo POBRE Re-treinar os funcionários para eliminar formulários de pedidos incorrectos. Declaração de Objetivo BOA Reduzir os defeitos por formulário de 3,3 DPU para menos de 0,1DPU em 15 de Setembro de 2010. Isto permitirá aumentar a recuperação de créditos em R$ 3.200.000 por ano , resultando em um lucro adicional de R$250 mil e 8% na margem de lucro. Este projeto está alinhado com a meta corporativa em aumentar a receita annual em 15%. Escreva o Objetivo Declaração Melhorar determinada MÉTRICA, de determinado BASELINE, Para determinado OBJETIVO, em um determionado espaço de TEMPO, com determinado IMPACTO para determinado OBJETIVO Ou meta da empresa..
  27. 27. Análise Pareto 27 Análise Pareto: • Um gráfico de barras utilizado para organizar as informações de modo que as prioridades de melhoria do processo possam ser estabelecidas. • A relação 80/20 se aplica aqui, ou seja, a teoria foi desenvolvida pela primeira vez em 1906, pelo economista italiano, Vilfredo Pareto, que observou uma distribuição desigual da riqueza e do poder em uma pequena proporção do total da população. É creditado a Joseph M. Juran a adaptação do gráfico de Pareto para observações aplicadas aos negócios.
  28. 28. Exemplos de regras 80 / 20 28  20% Do tempo gasto produz 80% dos resultados  80% Das suas chamadas telefônicas são para 20% dos nomes de sua lista  20% Das ruas pegam 80% do tráfego  80% Das refeições em um restaurante são de 20% do menu  20% Do jornal, referen-se a 80% das notícias  80% Da notícia está nos 20% iniciais do artigo  20% Das pessoas causam 80% dos problemas  20% Dos recursos de um aplicativo são utilizados 80% do tempo
  29. 29. Gráficos de Pareto multi nível são utilizados em uma análise n para obter a causa raiz da barra mais alta. Ferramenta Gráfico de Pareto 29 Nível 1 Nível 2 Nível 3
  30. 30. Ferramenta Gráfico de Pareto 30 Interpretação:  Nível 1: Departamento J faz 60% das horas de retrabalho  Nível 2: A Parte Z101 do departamento J faz 80% da das horas de retrabalho total de J Nível 2 Nível 3
  31. 31. Gráfico de Pareto - Exemplo 31 Abra a arquivo "Define Data Sets.xls" , página “Call Center” No SigmaXL selecione Graphic tools>basic pareto Charts
  32. 32. Gráfico de Pareto – Exemplo – cont. 32 O que você faria com esse Grafico de Pareto? Quando o gráfico de Pareto se parece com esse gráfico, seu foco, provavelmente , está muito amplo.
  33. 33. Gráfico de Pareto - Exemplo - cont. 33 Vamos olhar para o problema de um modo um pouco diferente ...  Usar um nível de escopo superior para o primeiro nível do gráfico de Pareto pode ajudar a fornecer um foco melhor  Crie outro gráfico de Pareto, conforme mostrado aqui.
  34. 34. Gráfico de Pareto - Exemplo - cont. 34 Agora vemos os maiores contribuintes para o nosso problema. Observe os 80% de área: Trace uma linha a partir da marca dos 80% até atingir a curva acumulada
  35. 35. Gráfico de Pareto - Exemplo 35 Agora que temos mais da área de foco, detalhe mais um nível. Esse grafico vai classificar somente os ítens que estão contidos na primeira barra do gráfico anterior. Criar outro Pareto vai detalhar as categorias, dentro da maior barra do gráfico anterior.
  36. 36. Gráfico de Pareto - Exemplo - cont. 36 E agora? Nós temos um novo “flat”... (barras “flat”) Basicamente, isso nos diz que não há um direcionamento claro dentro das contas da Platinun Business.
  37. 37. Project Chart- Métrica Primária 37 Estabelecendo a métrica Primária: – Quantificação da medida do defeito – Serve como indicador de sucesso de um projeto – Relaciona a KPI ou medida principal de negócios – Apenas uma métrica primária por projeto A métrica primária é uma medida muito importante para o projeto six sigma. Essa métrica é uma medida quantificável do defeito ou problema principal do projeto. Podemos ter apenas Uma métricas primária. Lembre da equação Y = F (X); É assim que o seu defeito é localizado, o Y vai ser o seu principal defeito… a métrica primária vai medi-lo
  38. 38. Project Charter- Métricas Secundárias 38 Estabelecer a(s) Métrica(s) secundária(s): – As medidas positivas e negativas são consequências das mudanças no processo – Pode existir várias métricas Secundárias Indicadores secundários são incluidos para medir potenciais alterações que podem ocorrer como resultado de mudanças em nossa métrica primária. Eles ajudam a medir as mudanças no processo, tanto positivas quanto negativas.
  39. 39. Project Charter- Gráficos de Métricas 39 Geração dos gráficos:  Exiba as métricas primárias e secundárias ao longo do tempo  Devem ser atualizadas regularmente durante toda a vida do projeto  Um gráfico para métricas Primária e um para cada métrica Secundárias  Geralmente utiliza gráficos de Séries Temporais As métricas Primárias e Secundárias devem ser Medidas continuamente e Atualizadas com frequência durante o ciclo dos projetos. Use-as como o seu medidor de sucesso de um projeto e seu status.
  40. 40. Project Charter - Exercício 40 Pratique: Avalie um project charter dento de sua área de atuação. 1. Conclua o modelo do Project Charter . ProjectChartermode.xls
  41. 41. O que é a avaliação financeira? 41 A avaliação financeira estabelece o valor do projeto. Os componentes são:  Impacto • Sustentável • Intermitente  Atribuições • Códigos de Custo / Sistema de Contabilidade  Previsão • Fluxo de Caixa • Planejamento do Projeto
  42. 42. Benefícios – Cálculo do "Modelo" 42 Qualquer que seja a sua organização, os procedimentos podem ser estes aspectos e devem ser contabilizados no âmbito de qualquer projeto de melhoria. Impacto Sustentável Impacto Inicial Redução de Custos Aumento das Receitas Custos Implantação Investimento C U S T O S P R E V I S Ã O I M P A C T O Realização (Fluxo de Caixa) Por período (Q1,Q2,Q3,Q4) Existem dois tipos de impacto: Inicial & Sustentavel Custos: Atribuir o impacto para a área apropriada no "Livros" Previsões Permitir o gerenciamento adequado dos projetos e recursos
  43. 43. Benefícios - Diretrizes Básicas 43  A métrica do Projeto (métrica Primaria) deve relacionar o processos chave de negócios com um objetivo chave do negócio ou KPI(s).  A métrica do Projeto Medida (Métrica primária) tem que ter uma relação direta entre o processo e suas KPI’s.  Os objetivos têm que ser definidos com realismo para evitar subestimar ou superestimar seu escopo.  Os benefícios devem ser anuais.  Os benefícios devem ser medidos de acordo com os Princípios Contábeis Geralmente Aceitos (GAAP). Diretrizes Básicas
  44. 44. Benefícios - Categorização 44 • Os Projetos impactam diretamente na demonstração de resultados e Demonstração de Fluxos de caixa. • Impactam o Balanço Patrimonial (capital de giro). • Os projetos evitam gastos ou investimentos, devido aos eventos futuros serem conhecidos ou esperados. • Os projetos gerenciam riscos, Segurança, Saúde, Meio Ambiente o que os permite prevenir ou reduzir a severidade de enventos futuros. Tipos de Impacto dos projetos
  45. 45. Cálculo dos benefícios, envolvimento e responsabilidade 45 Selecção de projetos D-M-A-I-C Implementação Auditoria semestral Representante Financeiro Representante Financeiro Representante Financeiro Representante Financeiro Champion & Dono do processo Black Belt Champion & Dono do processo Dono do processo
  46. 46. Benefícios - Resumo 46 • O Acompanhamento do desempenho dos projetos six sigma deve usar a mesma disciplina que seria utilizado para acompanhamento de qualquer outro projeto. • As categorias A-B-C-D podem ser utilizadas para ilustrar o impacto do seu projeto ou de um "Portfólio" dos projetos. • Estabeleça uma Matriz de Governança para para Responsabilidades e envolvimentos.
  47. 47. Benefícios - Modelo de Cálculo 47 O modelo da Planilha de cálculo dos benefícios facilita e se alinha aos aspectos discutidos sobre contabilidade de projeto.
  48. 48. Resumo 48 Neste ponto, você deverá ser capaz de:  Compreender as diferentes abordagens para a seleção de projetos  Definir os benefícios de uma "Abordagem estruturada"  Refinar e definir o problema de negócio, em um Project Charter, para exibir aspectos críticos de um projeto de melhoria  Fazer uma estimativa inicial do impacto financeiro

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