O documento apresenta conceitos e exemplos sobre o Balanced Scorecard como sistema de medição do desempenho organizacional. Inclui exemplos de perspectivas, fatores críticos, indicadores e metas para diferentes áreas como finanças, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Também fornece um exemplo de dashboard com KPIs para monitorizar o desempenho de um health club.

1. Balanced Scorecard
Rui M. Marques

2. Enquadramento
Balanced Scorecard Conceitos base
Tópicos
Trabalho prático (Pares)
Apresentação e Discussão
Exemplo e Conclusões

7. Controlo de gestão | +
7

8. Planeamento Estratégico Instrumentos de Pilotagem
Planeamento Operacional Controlo Orçamental
Orçamento Previsional Balanced Scorecard

9. Business Inteligence - BI
Enterprise Resource Planning ERP
Balanced Scorecard BSC

10. Balanced Scorecard BSC
Key Sucessfull Factors - KSF
Key Performance Indicators KPI
Targets (Objectivos) SMART
Performance Month to Date (MTD) vs. Período Homólogo
Performance Year to Date (YTD) vs. Período Homólogo
Benchmark (Referências)
Dashboards & Reporting

11. Apuramento de Desvios
Reformulação da Estratégia
Medidas Correctivas

12. Ciclo de Deming (PDCA)
7 Marketing
Service Profit Chain
Sistema Apoio, Desenvolvimento e Incentivos

15. 4
3
2
15

16. Enquadramento
Balanced Scorecard Conceitos base
Tópicos
Trabalho prático (Pares)
Apresentação e Discussão
Exemplo e Conclusões

17. Instinto e Paixão Vs. Balanced Scorecard
They were more concerned with DNA than MBA when hiring people. Instead they tended to rely on
their own intuition, informed but never governed by research.
See Feel Think Do ( the power of instinct in business) _ A. Milligan & Shaun Smith
17

18. Rapidez info = Medidas correctivas em tempo útil!
18

19. Financial reporting limitações
Vocacionado para uma visão histórica do desempenho.
Afastado da estratégia do negócio e dos factores
críticos que condicionam os resultados futuros.

20. BSC = Indicadores financeiros e não financeiros

21. BALANCED SCORECARD
• SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL DESENVOLVIDO POR ROBERT KAPLAN E
DAVID NORTON (1992).
• A SUA APLICAÇÃO CONTEMPLA, POR REGRA, TODA A CADEIA
DE VALOR INTERNA, DESDE O PROCESSO DE INOVAÇÃO,
PASSANDO PELAS OPERAÇÕES, ATÉ AO SERVIÇO PÓS-VENDA.
21

22. • CADEIA DE VALOR INTERNA:
• 1) CICLO DE INOVAÇÃO
– A) IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES;
– B) IDENTIFICAÇÃO DO MERCADO;
– C) CRIAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO A OFERECER.
22

23. • CADEIA DE VALOR INTERNA (Cont.):
• 2) CICLO OPERACIONAL
– A) FABRICAÇÃO / PRESTAÇÃO DOS PRODUTOS OU
SERVIÇOS;
– B) ENTREGA DOS PRODUTOS OU PRESTAÇÃO DOS
SERVIÇOS.
23

24. • CADEIA DE VALOR INTERNA (Cont.):
• 3) CICLO SERVIÇO PÓS-VENDA
– A) SERVIÇO DE APOIO AOS CLIENTES;
– B) SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES.
24

25. VISÃO E MISSÃO
Valores
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Objectivos estratégicos
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO
INDICADORES ( ) e METAS
Financeira, Clientes, PI e AD
PLANOS DE ACÇÃO
INICIATIVAS

27. Perspectiva financeira Factores Críticos e
1. Crescimento
2. Rendibilidade
3. Criação de Valor

28. Perspectiva financeira Factores Críticos e
1. Crescimento: VN, Tx Cresc VN, Quota Mercado
2. Rendibilidade : RLV, ROE
3. Criação de Valor : EVA

29. Proposta de Valor
Conjunto de atributos dos produtos e serviços de uma
organização, capazes de atrair o interesse dos
clientes e resultar em bons indicadores das medidas
principais.
Excelência operacional | Intimidade cliente | Lid. Produto

31. Perspectiva clientes
Factores Críticos e
1. Captação
2. Satisfação
3. Fidelização
4. Rendibilidade

32. Perspectiva clientes
Factores Críticos e
1. Captação n Ad
2. Satisfação - NPS
3. Fidelização - Usage
4. Rendibilidade - PMS

33. Processos Internos Factores Críticos e
1. Organização Assegurar processos e não acumular funções
2. Racionalização Eliminar actividades não geradoras de valor
3. Qualidade Gerar elevados índices de aceitação prod/serviço
4. Eficiência e Eficácia Optimizar recursos = melhores resultados

34. Processos Internos Factores Críticos e
1. Organização : Prazos de execução
2. Racionalização Custo unitário dos produtos
3. Qualidade : Tx Rejeições, Conformidade com normas
4. Eficácia e Eficiência: Taxa de utilização da capacidade

35. Apz e Desenvolvimento
Factores Críticos e
1. Inovação
2. Satisfação
3. Qualificação
4. Tecnologia

36. Apz e Desenvolvimento
Factores Críticos e
1. Inovação n Ideias
2. Satisfação - Prémios
3. Qualificação H form
4. Tecnologia - ERP

38. MAPA ESTRATÉGICO
• “UM MAPA ESTRATÉGICO É COMO UMA ÁRVORE.
• A FRUTA É O QUE VEMOS NO TOPO. É A PERSPECTIVA
FINANCEIRA DA EMPRESA.
• DEPOIS VEMOS RAMOS, LIMOS E O TRONCO. TRATA-SE DA
PERSPECTIVA DO CLIENTE E DA VISÃO INTERNA.
• NAS RAÍZES ESTÃO OS COLABORADORES. SÃO O SUPORTE DA
ORGANIZAÇÃO”.
• David P. Norton
38

43. Tx Cres SA = (SA n - SA n-1 ) / SA n-1
SA n = SA n-1 + Ad + Re Ca Su
Ad = Ad ref A + Ad ref POS + out Ad
Ca = Ca CC + Ca CS + Ca NC

44. Tx Cres SA = (SA n - SA n-1 ) / SA n-1
SA n = SA n-1 + Ad + Re Ca Su
Ad = Ad ref A + Ad ref POS + out Ad
Ca = Ca CC + Ca CS + Ca NC

46. Área Objectivo Indicador Meta Resultado Indicador
nuclear Real Desvio de mercado
CLIENTES Incrementar a Tx retenção Tx retenção
70% 66% -4%
Retenção retenção de clientes (1 C/A) IHRSA
Iniciativas
Lançamento e aperfeiçoamento do programa Retention

47. Mapa Estratégico
Health Club
Pontos Críticos
1. Ciclo de Vida
2. Dimensão
3. Posicionamento
4. n

48. Enquadramento
Balanced Scorecard Conceitos base
Tópicos
Trabalho prático (Pares)
Apresentação e Discussão
Exemplo e Conclusões

50. http://monitorizaraperformance.blogspot.com/2011/01/25-
most-used-key-performance-indicators.html
25 most used Key Performance Indicators (KPI)
1. Sales
2. Product category as % of total sales
3. Market share %
4. Gross Margin as a % of selling price
5. Average discount margin % of items sold
6. Average sales per customer
7. Profit per Customer
8. Nº of contacts with potencial clients
9. Success of contacts %
10. Duration from order creation to service delivery
11. Average profit per project
12. % of projects on budget
13. % of projects on time
14. % of projects with post-project review
15. % of projects with high risk profile
16. Clients debt
17. Average number of training hours per employee
18. % of employees gone through training
19. Average training costs per employee
20. R&D spend as % of revenue
21. % of very satisfied clients
22. Number of complaints
23. Defects per million opportunities
24. % of action points derived from self audit, implemented within time planned
25. % of change controls reviewed vs implemented

51. 51
QUARTERLY REPORTING TO MANAGEMENT AND INSTRUCTORS
• Budget versus Actual spend • Instructor satisfaction survey
• Attendances versus targets • Number of instructors recruited
• Budgeted versus Actual cost per • Instructor training update
head • Initiatives for studio improvements
• Top-performing programs • Marketing promotion results
• Worst-performing classes and • % of total attendance from GF
plan of action • % of real estate dedicated to GF
• Which instructors have left and • Overall conclusion
why
• Instructors’ certification rate

52. Enquadramento
Balanced Scorecard Conceitos base
Tópicos
Trabalho prático (Pares)
Apresentação e Discussão
Exemplo e Conclusões

55. Enquadramento
Balanced Scorecard Conceitos base
Tópicos
Trabalho prático (Pares)
Apresentação e Discussão
Exemplo e Conclusões

61. Health Club XPTO MTD = 2 26-02-11 Representação gráfica
Dashboard - controlo de gestão
KPI's globais (n=5) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Total VN (IVA Incluído) JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD
Real ( R ) 7624 7413 7173 7683 8158 6680 4142 4095 8158 6680 4142 4095 R 7413 15037
Meta ( M ) 4342 4485 4383 5381 5477 5492 5662 5252 6118 7559 7939 7999 M 4485 8828
Homólogo ( H ) 3999 3892 4121 4900 5212 4900 6021 6231 6001 7002 8250 6542 H 3892 7891
(R - M) / M 76% 65% 64% 43% 49% 22% -27% -22% 33% -12% -48% -49% 65% 70%
(R - H) / H 91% 90% 74% 57% 57% 36% -31% -34% 36% -5% -50% -37% 90% 91%
EBITDA JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD
Real ( R ) -191 -587 -2374 233 -2182 -4631 -6374 -7767 -2182 -4631 -6374 -7767 -587 -778
Meta ( M ) -235 -116 -207 650 726 -173 875 1311 1270 2336 2665 1810 -116 -350
Homólogo ( H ) -156 -282 -46 633 928 -297 1709 2690 1647 2355 3567 947 -282 -438
(R - M) / M -19% 407% 1045% -64% -401% 2575% -828% -692% -272% -298% -339% -529% 407% 122%
(R - H) / H 22% 109% 5069% -63% -335% 1458% -473% -389% -232% -297% -279% -920% 109% 78%
Rédito Médio por Sócio JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD
Real ( R ) 51,86 40,96 31,88 28,25 26,40 18,66 10,87 9,37 51,86 40,96 31,88 28,25 41 93
Meta ( M ) 32,41 32,84 32,48 36,66 36,62 36,71 37,33 35,00 38,59 41,99 42,18 41,92 33 65
Homólogo ( H ) 29,84 28,49 30,54 33,38 34,84 32,75 39,70 41,53 37,85 38,90 43,83 34,29 28 58
(R - M) / M 60% 25% -2% -23% -28% -49% -71% -73% 34% -2% -24% -33% 25% 42%
(R - H) / H 74% 44% 4% -15% -24% -43% -73% -77% 37% 5% -27% -18% 44% 59%
Tx Var S. Activos JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD
Real ( R ) 23% 24% 21% 14% 16% 6% 15% 10% 9% -1% -3% 23% #VALOR!
Meta ( M ) 2% -1% 9% 2% 0% 1% -1% 6% 14% 5% 1% 2% #VALOR!
Homólogo ( H ) 2% -1% 9% 2% 0% 1% -1% 6% 14% 5% 1% 2% #VALOR!
(R - M) / M 1092% -2100% 138% 616% 71143% 373% -1480% 78% -31% -117% -309% 1092% #VALOR!
(R - H) / H 1092% -2100% 138% 616% 71143% 373% -1480% 78% -31% -117% -309% 1092% #VALOR!
Taxa Rotação JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD
Real ( R ) 14% 3% 0% 14% 5% 3% 7% 6% 3% 3% 8% 8% 3% 18%
Meta ( M ) 10% 10% 9% 9% 8% 8% 7% 7% 6% 6% 5% 5% 10% 20%
Homólogo ( H ) 10% 10% 9% 9% 8% 8% 7% 7% 6% 6% 5% 5% 10% 20%
(R - M) / M 43% -67% -95% 55% -43% -69% -3% -8% -51% -52% 61% 58% -67% -12%
(R - H) / H 43% -67% -95% 55% -43% -69% -3% -8% -51% -52% 61% 58% -67% -12%
KPI's globais Clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Visitantes JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD
Real ( R ) 712 421 458 390 403 390 373 372 360 372 360 373 421 1133
Meta ( M ) 50 40 40 100 60 40 33 17 40 67 50 33 40 90
Homólogo ( H ) 50 40 40 100 60 40 33 17 40 67 50 33 40 90
(R - M) / M 953% 1159%
(R - H) / H 953% 1159%

63. 63
rui.marques@manz.pt
24/7