Ascom_aula3_2008

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Ascom_aula3_2008

  1. 1. Jornalismo institucional e técnicas de assessoria de imprensa Professor mestre Artur Araujo (araujofamilia@gmail.com) <ul><li>Gerenciamento de crises </li></ul>
  2. 2. Lembretes <ul><ul><li>Hoje é o dia da entrega do exercício. A nota máxima é 10. </li></ul></ul><ul><ul><li>A entrega do planejamento do trabalho é daqui a 14 dias. </li></ul></ul><ul><ul><li>A prova está agendada para o dia 14 de maio. Faltam 35 dias. </li></ul></ul>
  3. 3. Como o grupo será avaliado? <ul><li>No dia 23 de abril , cada grupo de alunos vai entregar um projeto descrevendo: </li></ul><ul><ul><li>O cliente (quem é o cliente, um breve histórico do cliente, uma descrição de eventuais experiências do cliente em comunicação institucional) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Obs: Não é para escrever uma linha... é para construir um relatório decente, ok? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Uma descrição do potencial do cliente para um trabalho de comunicação </li></ul></ul><ul><ul><li>O documento deve ter pelo menos 4 mil caracteres de texto (não conto como “texto”, capa, eventual bibliografia e elementos extras que não tenham a ver com o relatório). </li></ul></ul><ul><ul><li>O formulário estará disponível no site para preenchimento. </li></ul></ul>
  4. 4. O primeiro relatório vale nota? <ul><li>Não. </li></ul><ul><li>Esse primeiro relatório não valerá nota, mas o professor vai apontar problemas para que o grupo entregue um relatório adequado no dia 21 de maio . </li></ul><ul><li>O relatório entregue com atraso implicará desconto na nota final do trabalho. </li></ul>
  5. 5. E se não entregar o relatório no dia 23 de abril? <ul><li>Caso não entregue, a nota do trabalho final terá abatimento . </li></ul><ul><li>Se o relatório for entregue entre 24 de abril e 30 de abril, a nota final do projeto terá desconto de 25%. </li></ul><ul><li>Se o relatório for entregue entre 1º e 14 de maio, a nota final do projeto terá desconto de 50%. </li></ul><ul><li>Não serão aceitos relatórios após 14 de maio. Nesse caso, a nota do grupo será “0”. </li></ul>
  6. 6. Recapitulando... <ul><li>Falamos da aula passada sobre a questão do house organ e os vários públicos aos quais pode destinar. </li></ul>
  7. 7. Gerenciamento de crises <ul><li>Nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está imune à crise. Esse princípio básico da administração de crise, mesmo repetido e mais do que evidente, ainda continua esquecido por muitas organizações. Não importa a intensidade. Existem algumas devastadoras, que chegam de surpresa e só não acabam com a empresa à custa de milhões de dólares de investimento publicitário e compensação de prejuízos. </li></ul>
  8. 8. O que é crise? <ul><li>Crise é qualquer coisa negativa que escape ao controle da instituição e ganhe visibilidade </li></ul><ul><li>É algo que “não pode ser completamente contido dentro das paredes de uma organização” </li></ul>
  9. 9. Crise não é o fim do mundo <ul><li>Se as crises são inevitáveis, não significam sempre uma catástrofe. A maioria das crises de imagem, se bem administrada, pode ser superada. </li></ul>
  10. 10. Crises acontecem <ul><li>Ocorrências negativas fazem parte da dinâmica das organizações. Tanto podem surgir em decorrência de catástrofes ou acidentes involuntários, fruto de fatalidades, como de erro humano, má administração, conchavos políticos, represálias ou outros interesses. </li></ul>
  11. 11. Crises acontecem <ul><li>Ocorrências negativas fazem parte da dinâmica das organizações. Tanto podem surgir em decorrência de catástrofes ou acidentes involuntários, fruto de fatalidades, como de erro humano, má administração, conchavos políticos, represálias ou outros interesses. </li></ul>
  12. 12. Previna-se <ul><li>No passado, a administração de crises era mais um plano de contingência. Não era tão importante cuidar da versão. Hoje, o mundo das instituições é bastante sensível à forma como as crises são divulgadas e resolvidas. </li></ul>
  13. 13. A credibilidade <ul><li>Nos treinamentos de crise, essa palavra aparece em negrito. Credibilidade não se constrói da noite para o dia. Empresários, autoridades públicas, políticos, governos constroem credibilidade com seu passado e seu presente, com uma atuação transparente e ética com a sociedade e a imprensa. Esse background é que sedimenta uma imagem. O selo da credibilidade associado a uma empresa, organização ou pessoa resiste ao tempo e aos fatos. </li></ul>
  14. 14. Credibilidade imuniza? <ul><li>Deve-se reconhecer que passado e credibilidade não imunizam ninguém contra a crise. A diferença é que os envolvidos na crise estarão mais preparados para enfrentá-la e com amplas possibilidades de dar a volta por cima se o saldo for credor. A construção da credibilidade certamente passa pelo bom relacionamento com a mídia. </li></ul>
  15. 15. E o que o jornalista tem a ver com gestão de crise? <ul><li>Nosso campo de interesse diz respeito à gestão da comunicação. </li></ul><ul><li>Importa saber como conduzir situações críticas ou ataques à imagem, com repercussão na mídia ou na sociedade, para que a versão e seus desdobramentos não afetem os negócios, a curto prazo, e a própria imagem ou o futuro da empresa, a longo prazo. </li></ul>
  16. 16. Todo cuidado é pouco <ul><li>A crise não ocorre apenas quando acontecem calamidades ou eventos de grande porte, que alcançam publicidade natural. Hoje, a administração de crises preocupa-se também com fatos aparentemente simples e insignificantes e que assumem dimensões bem maiores do que as empresas desejam e imaginam. </li></ul>
  17. 17. O que vem a ser administrar a comunicação de crises? <ul><li>Consiste em todos os passos que a organização irá tomar no sentido de esclarecer, por todas as formas e meios, todos os seus públicos (interno e externo), com vista em evitar estragos ainda maiores a sua imagem. </li></ul>
  18. 18. Fator surpresa <ul><li>Não existe uma regra básica para dizer como a crise aporta nas empresas ou ameaça personalidades públicas. Sua característica mais perigosa é a surpresa . </li></ul>
  19. 19. Vazamentos... <ul><li>Crises nascem de vazamentos, intencionais ou não, de documentos internos, ou até mesmo de testemunhos suspeitos de pessoas &quot;prejudicadas&quot; ou cujos interesses foram contrariados. </li></ul>
  20. 20. Onde está o problema? <ul><li>Descobrir fraude ou erro grave na empresa não constitui nenhuma catástrofe. Errado é encobri-los. </li></ul>
  21. 21. Agilidade <ul><li>Estamos hoje diante de uma nova noção de tempo. Para a instituição não basta ter uma cultura da comunicação; é imperativo criar uma cultura de comunicação em tempo real . </li></ul><ul><li>Hoje, na maioria dos casos, a imprensa fica sabendo dos acontecimentos negativos antes dos próprios interessados. </li></ul>
  22. 22. Como reagir? <ul><li>Existem duas tendências nos dirigentes das empresas quando uma crise bate à porta. A primeira é quase entrar em pânico e imaginar ações mirabolantes para reverter o impacto na imagem: publicar nota paga (sem melhor avaliação), ligar para o diretor do veículo de imprensa, ou até mesmo fingir-se de &quot;morto&quot; e aguardar os acontecimentos. </li></ul><ul><li>Outra, incorporar o espírito policial e tentar descobrir quem vazou ou quem está “por trás” da notícia ou nota. </li></ul><ul><li>Nenhuma dessas atitudes é correta. Se a empresa não conseguiu intervir antes da divulgação de ocorrências desabonadoras, apurar tudo, rapidamente, para formular, junto com a área de comunicação, uma versão plausível e convincente à imprensa. </li></ul>
  23. 23. Não criemos pânico <ul><li>Como evitar o pânico, então? É bom lembrar que o ato de ser procurado com uma &quot;denúncia grave&quot; não significa sua procedência ou que o repórter já tenha todos os dados (é muito comum ele ter apenas indícios e querer aprofundar a matéria) ou mesmo que a notícia venha a ser publicada. Por isso, as fontes nunca podem perder o controle dos acontecimentos ou até mesmo do processo de apuração do jornalista. </li></ul>
  24. 24. Erros comuns em tempos de crise <ul><li>Nessa hora, por inexperiência ou precipitação, cometem-se vários erros: tentar desqualificar o jornalista, irritar-se ou deixar para responder no dia seguinte, como se o tempo reduzisse a capacidade de o repórter apurar e escrever. </li></ul><ul><li>Perder a iniciativa logo que ela eclode pode significar a perda de todo o processo </li></ul>
  25. 25. Ou seja: assuma seu papel! <ul><li>Nas situações graves de crise, principalmente em temas polêmicos e de grande repercussão, quem deve assumir o comando da dinâmica das informações não é a mídia, mas a empresa. </li></ul><ul><li>A falta de resposta da fonte transforma a pergunta em conteúdo principal. </li></ul>
  26. 26. Conte tudo <ul><li>Ao lidar com a mídia, existem três estratégias ou atitudes para enfrentar notícias negativas: </li></ul><ul><ul><li>não fazer nada; </li></ul></ul><ul><ul><li>reagir apenas quando algo acontece; ou </li></ul></ul><ul><ul><li>ser proativo. </li></ul></ul><ul><li>As duas primeiras alternativas, segundo ele, são estratégias conservadoras, melhor dizendo, arriscadas e desaconselhadas. </li></ul><ul><li>O mandamento básico é: conte tudo e depressa. Quem fugiu dessa regra acabou arrependendo-se mais tarde. </li></ul>
  27. 27. Entregue logo... <ul><li>O mercado está apreendendo - e na prática se confirma - que uma organização deve informar da maneira mais rápida e completa possível as ocorrências negativas e prejudiciais a sua imagem. </li></ul>Eliot Spitzer David Paterson
  28. 28. O que fazer em tempos de crise? <ul><li>Identifique todos os públicos que podem ser afetados pela – ou espera que seja informado sobre – crise </li></ul><ul><li>Prove que você identificou o problema e está fazendo algo sobre ele </li></ul><ul><li>Comunique um pequeno número de mensagens-chaves (core messages) ao público apropriado </li></ul>
  29. 29. O que fazer em tempos de crise? <ul><li>Comunique somente o que pode ser confirmado com absoluta certeza </li></ul><ul><li>Não minta </li></ul><ul><li>Não comente situações hipotéticas </li></ul><ul><li>Mantenha-se acessível e comunicativo </li></ul><ul><li>Seja conclusivo </li></ul><ul><li>Mantenha a calma </li></ul>
  30. 30. O que fazer em tempos de crise? <ul><li>Nunca diga &quot;sem comentários&quot; </li></ul><ul><li>Comunique todas as más notícias de uma única vez </li></ul><ul><li>Propicie oportunidades dê feedback a seus públicos </li></ul><ul><li>Mantenha registros de todas as ações </li></ul><ul><li>Monitore e avalie a situação e </li></ul><ul><li>Não pare de se comunicar </li></ul>
  31. 31. Lembre-se: <ul><li>Muitas pautas negativas, algumas que poderiam desestabilizar a diretoria de uma organização, principalmente de empresas estatais ou da administração pública, são amenizadas ou neutralizadas pela pronta ação de fontes credenciadas. </li></ul>
  32. 32. E se já foi publicado? <ul><li>É raro hoje um veículo de comunicação publicar alguma matéria negativa sem procurar &quot;o outro lado&quot;. Após a publicação de fato extremamente negativo, não adianta responder precipitadamente. É preciso analisar bem a dimensão da matéria (ou do fato) para que a resposta seja exaustiva, esclarecedora e não tenha réplica. </li></ul>
  33. 33. Evite os tribunais <ul><li>Outro equívoco: partir para a retaliação. Nesse caso, existem três vertentes. </li></ul><ul><ul><li>A jurídica , pouco recomendável, acionando na Justiça o autor da matéria ou da denúncia. Outro caminho e mais raro: procurar o repórter pessoalmente para esclarecer . Uma boa conversa dos técnicos e dos especialistas com o jornalista resolve mais do que uma carta amplamente esclarecedora , que seria a terceira opção. </li></ul></ul>
  34. 34. O “problema” dos advogados <ul><li>Muitas vezes, os advogados querem ser 'legalistas' demais e vão contra a primeira regra da gestão de crise que é a rapidez e a transparência. </li></ul><ul><li>Na prática, processos judiciais contra jornalistas, órgãos de imprensa e mesmo denunciantes pouco adiantam. Servem mais para dar satisfação imediata ao público interno e fazer jogo de cena para a mídia. Salvo raras exceções, a solução do processo é demorada , só saindo quando ninguém mais se lembra da matéria que deu origem à demanda jurídica. </li></ul>
  35. 35. O Correio Braziliense errou <ul><li>Em agosto de 2000, o Correio Braziliense, de Brasília, envolveu o nome de Eduardo Jorge (ex-assessor do Presidente da República) em negócio suspeito no Banco do Brasil (BB). </li></ul><ul><li>Foi um dos raros casos do jornalismo em que a manchete principal do jornal foi o desmentido da própria notícia do dia anterior, solicitando desculpas aos leitores pela sucessão de erros cometidos. </li></ul>
  36. 36. Instalando um comitê de crise <ul><li>A prática começou com os americanos, na década de 80, a partir do que aconteceu com a Exxon, no vazamento de óleo na costa do Alasca, e com a Johnson & Johnson, no caso do envenenamento do Tylenol. Para administrar situações críticas, as empresas instituíram comitês de crise, grupo de pessoas ligado à diretoria, com poder de decisão , acionados tão logo ocorra algum acontecimento capaz de ameaçar a imagem da empresa ou provocar repercussão negativa na opinião pública. </li></ul>
  37. 37. Componentes de um comitê de crise <ul><li>Corrado separa a equipe de crise em três segmentos: </li></ul><ul><ul><li>altos executivos, </li></ul></ul><ul><ul><li>grupo de apoio (especialistas, técnicos, gerentes de qualidade, recursos humanos e meio ambiente) e </li></ul></ul><ul><ul><li>comunicações. </li></ul></ul>
  38. 38. O porta-voz <ul><li>Existe um ponto em que há convergência de opinião. Na crise, eleger um único porta-voz; que passe credibilidade, tenha treinamento para lidar com a imprensa e conheça profundamente a própria empresa e o problema. Esse porta-voz deve também receber um treinamento de mídia (media training). </li></ul>
  39. 39. Pré-requisitos para o porta-voz <ul><li>Ter domínio e controle sobre os negócios da instituição </li></ul><ul><li>Ter habilidade para ouvir </li></ul><ul><li>Ter habilidade para expressar-se </li></ul><ul><li>Manter-se calmo sob forte pressão; </li></ul><ul><li>Ter postura e boa aparência e, mais importante, </li></ul><ul><li>“ Transpirar” credibilidade </li></ul>
  40. 40. Procure também mídias alternativas <ul><li>que não se deve confundir comunicação com a imprensa com comunicação com a opinião pública. </li></ul><ul><li>A imprensa, por ser o meio mais importante, deve ter tratamento diferenciado nas crises das empresas, porque tem a capacidade de atingir todos os públicos. Todavia, pode-se recorrer a mídias alternativas, com grande eficácia. </li></ul>
  41. 41. Canais alternativos <ul><li>No auge da crise, os jornais e a TV podem não ser a melhor opção para comunicar-se, por exemplo, com empregados, analistas de mercado, parlamentares, investidores ou a comunidade atingida. Publicidade, mala direta, TV Corporativa, Internet, Intranet, cartas são alternativas viáveis. Cada público merece atenção especial, com a escolha da mídia certa. Hoje, com o crescimento das mídias eletrônicas, há tendência à segmentação e é possível buscar canais alternativos para públicos específicos. </li></ul>
  42. 42. Falando com públicos <ul><li>A comunicação de crise enfrenta nas primeiras horas um dilema. Qual o público a ser informado primeiro? O interno ou o externo? </li></ul><ul><li>Hoje, com a velocidade da informação e novas mídias colocadas à disposição, existe pouca diferença no timing que deve ser obedecido para informar cada público. </li></ul><ul><li>O público interno deveria ser o primeiro a saber, mas as agências de notícias, pela Internet, acabam na maioria das vezes &quot;furando&quot; os veículos internos. </li></ul>
  43. 43. Cinco ações preventivas <ul><li>(1) identifique crises potenciais que possam afetar sua empresa; </li></ul><ul><li>(2) faça relatórios preliminares e respostas às prováveis perguntas; </li></ul><ul><li>(3) prepare uma lista de repórteres que fariam a cobertura do fato ocorrido; </li></ul>
  44. 44. Cinco ações preventivas <ul><li>(4) organize espaço de trabalho e equipamentos para os repórteres; </li></ul><ul><li>(5) desenvolva checklists para que detalhes não sejam esquecidos. </li></ul>
  45. 45. Morais da história... <ul><li>Lição que fica: prevenir é melhor que remediar. Ditado que cai como uma luva na administração de crises. Com a mídia, a relação transparente, segura e ética poderá até amenizar o problema. </li></ul><ul><li>É possível conviver com crises? Sim. Desde que a empresa seja reconhecida pela sociedade pela atuação ética e responsável e adote um relacionamento permanente e consistente com a mídia. </li></ul>
  46. 46. Tema da próxima aula: media training e organização de coletivas

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