Gestão de crises (CBTD)

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Gestão de crises (CBTD)

  1. 1. Congresso Brasileiro de Treinamento & Desenvolvimento Gestão de Crises
  2. 2. Palestrante JB Vilhena Vice-presidente do INSTITUTO MVC. Vinte e três anos de experiência profissional nas áreas de Gestão, Marketing, Negociação, Vendas & Distribuição. Mestre em Administração pela FGV e pós-graduado em Marketing pela ESPM/RJ.
  3. 3. Se você quiser...   Se você quiser uma cópia dos slides usados nesta apresentação mande um e-mail para mariateresa@institutomvc.com.br dizendo que participou deste encontro. Você receberá também 3 artigos relativos ao assunto, além de uma assinatura do Insight MVC
  4. 4. O Que é uma Crise?  Em geral?  Para uma organização (sindicato, igreja, ONG)?  Para o governo ou a burocracia estatal?  Para uma empresa privada?
  5. 5. Topicos a serem Abordados neste Treinamento:  A natureza das crises:   Modelo de gerenciamento de crises Planejamento:    Avaliação de riscos Gerenciamento de riscos Comunicação e liderança nas crises
  6. 6. Pontos Chave de uma Crise  Baixa probabilidade  Alto impacto  Incerteza = causas e efeitos ambíguos  Diferentes percepções
  7. 7. Alto Nível de Ameaças:  Segurança pessoal (aspectos psicológico e financeiros)  Imagem da organização  Relacionamento com os clientes  Relacionamento com os acionistas  Relacionamento com a comunidade
  8. 8. Ameaças Específicas para as Organizações:  Viabilidade operacional  Reputação  Credibilidade  Saúde financeira  Atuação legal (ética, moral e jurídica)
  9. 9. Efeitos:  Incertezas/ambigüidades  Urgência de respostas  Efeitos estratégicos das decisões  Desgastes nas relações inter e intrapessoais
  10. 10. Características Comuns de uma Crise:             As coisas acontecem “de repente” É preciso tomar decisões urgentes O tempo é curto Ameaças específicas são identificadas Todo mundo quer informações urgentes sobre o que está acontecendo Há uma sensação geral de perda de controle A pressão cresce a cada segundo Trabalhos de rotina se tornam extremamente difíceis São feitos pedidos descabidos para tentar descobrir quem são os “reclamadores” O “pessoal de fora” (imprensa, sindicatos, políticos, “amigos”) começa a ter um súbito interesse pela empresa A reputação da empresa se abala As comunicações ficam incrivelmente difíceis de serem gerenciadas (tanto as internas quanto as externas)
  11. 11. Objetivos da Gestão de Crise:  Prevenção  Sobrevivência  Melhoria da situação geral no pós-crise
  12. 12. Identificando Crises Potenciais    Sua empresa está aberta aos alertas e colocações de funcionários? Essas pessoas são recompensadas, ignoradas ou punidas quando expressam sua opinião? Faça um Brainstorming:  Causas externas: mudança radical de uma tecnologia; crise econômica no país; comprovação de que o uso de celular provoca câncer  Causas internas: queda acentuada das vendas; empresa não observou as tendências do mercado e “perdeu o bonde” do crescimento; acionistas e executivos tem idéias diferentes sobre a melhor forma de gerir a empresa; Associados perderam a crença na empresa e na “causa”
  13. 13. Identificando Crises Potenciais (Exercício 1) Piores Coisas que Podem Ocorrer Situação O que fazer sobre isso 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Fonte: Harvard ManageMentor
  14. 14. Priorizando as Crises Potenciais (Exercício 2) Riscos da Empresa XYW Descrição do Risco Estimativa do Impacto da sua Ocorrência Perda de clientes que corresponde m a 30% das compras R$ 4 milhões por ano 50% R$ 2 milhões em perdas por ano Greve no transporte: atraso de matériasprimas R$ 300.000,00 perdas de lucro 15% R$ 45.000,00 de perdas no lucro Probabilidad e da Ocorrência Valor Estimado Fonte: Harvard ManageMentor
  15. 15. Melhor Forma de se Lidar com Crises    Pode-se fazer uma avaliação de todas as possíveis crises para poder, eventualmente, enfrentá-las. Deve-se estudar os pontos onde a empresa é mais vulnerável. Estudo no Instituto de Gerenciamento de Crises, em Louisville, Kentucky, em uma amostragem de 31.500 casos, mostra:  5.700 problemas causados por falha de administração;  4.500 por acidentes.
  16. 16. Modelo de Gestão de Crises Condições Anteriores Crise Intrínseca Percepção da Crise Resposta imatura para a crise Gestão amadurecida da crise Revisões e Feedback
  17. 17. O que não Fazer  “Foi um episódio isolado. Não vai acontecer novamente”.   “Não quero incomodar meus chefes”.   Comunique a crise imediatamente a escalões mais altos. Tempo é chave. “Legalmente estamos cobertos”.   Não ignore sinais de alerta. Resolva problemas potencialmente graves da primeira vez, antes de se tornarem crises. Ter razão em crises não significa vencer. A questão é de imagem, não apenas de leis. “Foi um problema menor. Não há motivo para pânico”.  Não se iluda. Uma pequena rachadura num dique pode significar catástrofe. Fonte: Revista Exame, São Paulo, janeiro-2000.
  18. 18. Três Critérios para Avaliar o Sucesso na Gestão da Crise:  A capacidade da organização foi recuperada?  As perdas foram minimizadas?  As lições foram aprendidas?
  19. 19. e Boa Sorte! (Embora Sorte nada Tenha a ver com a Boa Gestão de Crise!)

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