CRGSI – Centro de Referência e Governança Social Integrada
ANÁLISE SETORIAL
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1. INTRODUÇÃO
O Núcleo de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral convidou gestores de
empresas e organizações que repre...
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A governança realizada dentro de cada um desses setores tem lógicas, dinâmicas e
ferramentas diferentes. A Governança So...
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3. BENEFÍCIOS DA GSI PARA AS EMPRESAS
Partindo de reflexões coletivas realizadas no Encontro, identificou-se uma versão ...
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4.1 Relações entre empresas e governos
4.1.1 Estágios evolutivos
O quadro a seguir é o registro das quatro proposições e...
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4.1.2 Fatores de sucesso
O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Sucesso
Grupo 1
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Não foi possível identificar um fator de sucesso que deveria estar presente
exclusivamente nas empresas.
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4.2 Relações entre Empresas e Organizações da Sociedade Civil
Três grupos produziram propostas para estas relações.
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4.2.2 Fatores de sucesso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Sucesso
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4.2.3 Fatores de fracasso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Fracasso
Grupo 1 ...
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Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme
mostrado no quadro a seguir. Os elem...
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Consolidação dos Fatores de Fracasso
Nas Empresas
Nas Organizações da
Sociedade Civil
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Governos
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Consolidação de Processos Críticos
Monitoramento de Indicadores dos municípios.
Gestão de culturas, especialmente nos a...
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5.1.3 Fatores de fracasso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Fracasso
Grupo 1
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Consolidação de Processos Críticos
Mapeamento das forças.
Modelo de governança dos projetos que garanta alinhamento con...
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aspectos de gestão organizacional, com base em interpretação de seu sentido,
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5.3.2 Fatores de Sucesso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Sucesso
Grupo 1
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5.3.3 Fatores de Fracasso
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
Grupos Fatores de Fracasso
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6.1.1 Estágios evolutivos
O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas.
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6.1.2 Requisitos internos à organização para a evolução
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6.1.3 Requisitos externos à organização
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Cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios
solicitados, o que determinou encaminha...
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Estágio Comportamento Motivação Postura
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Preocupação com sua
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Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme
mostrado no quadro a seguir. Os elem...
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7.1 O processo operado no Encontro permitiu extrair dos presentes produções
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ANEXO – CASOS EMPRESARIAIS APRESENTADOS
A1. CASO FIBRIA – NEGÓCIOS FLORESTAIS RENOVÁVEIS COM LUCRO ADMIRÁVEL
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Entre os objetivos do projeto estão o estabelecimento permanente de parcerias
entre o setor público e o privado em açõe...
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são construídos em processos participativos, precisam ser autossustentáveis e ter
indicadores de gestão.
A empresa tem ...
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terão suporte das empresas e instituiç...
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Conjunto de análises, sugestões e conclusões extraído do encontro de Governança Social Integrada e o Desenvolvimento Local – o papel das empresas, realizado pela FDC na Unidade São Paulo.

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  1. 1. CRGSI – Centro de Referência e Governança Social Integrada ANÁLISE SETORIAL Organizações da Iniciativa Privada e a Governança Social Integrada Cláudio Boechat Janeiro de 2014
  2. 2. 2 1. INTRODUÇÃO O Núcleo de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral convidou gestores de empresas e organizações que representam papéis importantes na discussão sobre Governança no Brasil para o encontro Governança Social Integrada e o Desenvolvimento Local – o papel das empresas, realizado na Unidade São Paulo da FDC, em 25/06/2013. O evento teve a assinatura do Centro de Referência em Governança Social Integrada e do Centro de Referência em Gestão Responsável para a Sustentabilidade. No encontro, foram abordados aspectos da GSI a partir do ponto de vista das empresas. Este documento emoldura um conjunto de análises, sugestões e conclusões extraído do Encontro. 2. EMPRESAS E O MODELO CONCEITUAL DA GOVERNANÇA SOCIAL INTEGRADA O Centro de Referência em Governança Social Integrada adotou uma plataforma conceitual como base para a geração de conhecimento sobre o tema da GSI, representada na FIGURA 1. Figura 1 – Plataforma da GSI Esse modelo clássico de “ecossistema social” divide as organizações em 1o , 2o e 3o setores, e trata especialmente das relações entre elas e da relação entre cada um dos setores com a comunidade – que pode ser desde a pequena comunidade no entorno de uma operação da empresa até a sociedade de um determinado país.
  3. 3. 3 A governança realizada dentro de cada um desses setores tem lógicas, dinâmicas e ferramentas diferentes. A Governança Social Integrada (GSI) cuida da forma como essas lógicas, dinâmicas e ferramentas diferentes dialogam, se relacionam para lidar com uma complexidade obrigatoriamente grande (Figura 2), e como esse relacionamento pode se articular em torno de uma ideia de desenvolvimento local sustentável. Figura 2 – Complexidade a gerenciar com a GSI A primeira pergunta a ser feita, do ponto de vista empresarial é: “como se mobiliza uma empresa para a GSI?”. A mesma pergunta pode ser feita a respeito dos outros atores: “como se mobilizam os outros setores para a GSI?”. Afinal, nenhuma empresa quer, ou pode, assumir toda a responsabilidade de lidar sozinha com a promoção do desenvolvimento das comunidades com as quais se relaciona. Quanto mais articulações houver e quanto mais avançado for o estágio de evolução desse relacionamento com outros atores – governos, ONGs, associações comunitárias etc – maior o poder de contribuir para o desenvolvimento local. Por isto, é importante que, na estratégia para o relacionamento de empresas e comunidades, se tenha clareza sobre em que estágio evolutivo se encontram os elementos da GSI, para cada um dos três setores e para cada um dos caminhos de relacionamento entre eles. Como se caracterizam os estágios evolutivos e onde se encontra a empresa nessa evolução são abordagens chave do tema.
  4. 4. 4 3. BENEFÍCIOS DA GSI PARA AS EMPRESAS Partindo de reflexões coletivas realizadas no Encontro, identificou-se uma versão do imaginário presente no mundo empresarial sobre quais benefícios seriam auferidos pelas empresas caso a GSI fosse perfeita. Os pontos mais debatidos foram: Benefícios para as empresas Aspectos Melhores condições operacionais Compartilhamento de projetos e expertises com a comunidade e com os outros setores Atração e retenção de talentos que possuem uma identificação positiva com a empresa e têm orgulho do seu trabalho Melhor capacitação de funcionários e consequente diminuição de erros e perdas Desenvolvimento de fornecedores locais, reduzindo os custos e a dependência de logística Novas fontes de receita Inovações colaborativas que podem contribuir para o aumento de produtos oferecidos e serviços prestados Reputação e imagem Ser uma empresa admirada pelo impacto positivo no desenvolvimento local Ter mídia espontânea sobre as atividades da empresa que impactam o desenvolvimento local, aumentando a visibilidade também para seu core business Deixar um legado positivo na comunidade Melhores relações com stakeholders Resolução de conflitos entre empresa, comunidade e demais stakeholders, que podem prejudicar o andamento de projetos (como interdição do acesso a obras ou fábricas, por exemplo) Estabelecimento de relações de confiança com vários atores Redução da dependência da comunidade frente a ações filantrópicas da empresa Agilização das interações com prefeituras e instituições governamentais por meio de uma agenda compartilhada Compreensão mútua de papéis e interesses, que ajuda a criar uma visão colaborativa do desenvolvimento desejado 4. PRIMEIRA CAMADA DE COMPLEXIDADE: RELAÇÕES ENTRE OS ATORES Um relato de casos da Fibria, pelo dr. José Luciano Penido (Anexo), inspirou uma atividade coletiva que tratou da complexidade presente nas relações entre a empresa e os demais atores: os graus evolutivos e os fatores de sucesso e de fracasso. A seguir, uma análise do que se percebeu na produção registrada da atividade.
  5. 5. 5 4.1 Relações entre empresas e governos 4.1.1 Estágios evolutivos O quadro a seguir é o registro das quatro proposições elaboradas pelos grupos. Grupos Graus Evolutivos Linhas de pensamento Grupo 1 1. Dependência 2. Parceria 3. Co-Responsabilidade Natureza da relação Grupo 2 1. Compliance 2. Interesses estratégicos 3. Parcerias Motivação Grupo 3 1. Atendimento legal 2. Diálogo 3. Participação social / construção coletiva (processos participativos) Motivação -> modus operandi Grupo 4 1. Sobreposição de papeis 2. Pacto de Interesses 3. Gestão Colaborativa Identidade -> modus operandi Cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como sugerido na coluna do quadro. Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a caracterização completa de todos os estágios. Estágio Identidade Motivação Natureza da relação Modus operandi 1 Superposição de papeis, uma parte assumindo papeis da outra, ou as duas partes realizando simultaneamente alguns papeis Atendimento aos aspectos legais da relação Dependência mútua ou de uma parte em relação à outra 2 Interesses estratégicos de cada parte Parcerias Diálogo, pacto de interesses 3 Co-responsabilidade pelo desenvolvimento local Participação social, construção coletiva Gestão colaborativa, processos participativos
  6. 6. 6 4.1.2 Fatores de sucesso O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Sucesso Grupo 1  Parcerias Público-Privadas  Interação colaborativa  Propósito e intenção comuns  Metas claras  Planos estratégicos  Transparência Grupo 2  Transparência  Objetivos Comuns  Diálogo  Relação ganha-ganha Grupo 3  Envolvimento da liderança  Transparência  Continuidade das propostas de governo Grupo 4  Diálogos  Flexibilidade  Autocrítica  Integração de todos os níveis de governo  União poder-privado  Peso institucional Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados pode ser obtida pela unificação de fatores semelhantes ou idênticos, seguida da identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo. Consolidação dos Fatores de Sucesso Nas Empresas Nos Governos Nas Empresas e nos Governos Nas relações ---- Integração de todos os níveis Continuidade das propostas Flexibilidade Autocrítica Transparência Uso do peso institucional Envolvimento da liderança Planos estratégicos Metas claras Parcerias Público- Privadas Interação colaborativa Transparência Relação ganha-ganha Propósito, objetivos e intenção comuns Transparência Diálogos
  7. 7. 7 Não foi possível identificar um fator de sucesso que deveria estar presente exclusivamente nas empresas. 4.1.3 Fatores de fracasso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Fracasso Grupo 1  Legislação falha e fraca  Corrupção  Alternância de poder / mudança de governo  Pessoas desqualificadas Grupo 2  Corrupção  Submissão  Quebra de confiança Grupo 3  Questões políticas  Trocas de partido (descontinuidade) Grupo 4  Subestimar o poder público – visão de corrupção  Prevalência de interesses  Burocracia  Troca de papéis Uma racionalização dos fatores de fracasso indicados pode ser obtida pela unificação de fatores semelhantes ou idênticos, seguida da identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo. Consolidação dos Fatores de Fracasso Nas Empresas Nos Governos Nas Empresas e nos Governos Nas relações Subestimar o poder público, com uma visão contaminada pela prevenção da corrupção Legislação falha e fraca Alternância de poder nas mudanças de governo Questões políticas e partidárias Corrupção Quebra de confiança Pessoas desqualificadas Burocracia Submissão Prevalência de interesses de qualquer das partes Troca de papeis entre os atores
  8. 8. 8 4.2 Relações entre Empresas e Organizações da Sociedade Civil Três grupos produziram propostas para estas relações. 4.2.1 Estágios evolutivos O quadro abaixo é o registro das três proposições elaboradas pelos grupos. Grupos Estágios Linhas de Pensamento Grupo 1 1. Conflito 2. Inter-dependência 3. Trabalho em rede Natureza -> modus operandi Grupo 3 1. Conflitos / Afastamento 2. Demanda de recursos / diálogo 3. Participação / parcerias Natureza -> modus operandi Grupo 4 1. Ignorância, rejeição, imposição 2. Diálogos dirigidos para públicos de interesse 3. Alianças / Interesses em comum / interdependência Natureza -> modus operandi Da mesma forma que nas elaborações para as relações entre empresas e governos, cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como sugerido na coluna do quadro. Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a caracterização completa de todos os estágios. Estágio Identidade Motivação Natureza da relação Modus operandi 1 Conflitos Ignorância Rejeição Imposição Afastamento 2 Demanda de recursos pela OSC Diálogos dirigidos para públicos de interesse 3 Interesses em comum Interdependência Participação Parcerias Alianças Trabalho em rede
  9. 9. 9 4.2.2 Fatores de sucesso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Sucesso Grupo 1  Diálogo  Inclusão  Transparência  Respeito  Compartilhamento de propósitos Grupo 3  Mudança de postura da alta direção  Alinhamento dos objetivos  Parcerias Estratégicas  Quebra de paradigmas Grupo 4  Diálogo que leva a diagnósticos participativos  Utilização do poder de mobilização (estratégia de saída) Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados pode ser obtida pela unificação de fatores semelhantes ou idênticos, seguida da identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo. Consolidação dos Fatores de Sucesso Nas Empresas Nas Organizações da Sociedade Civil Nas Empresas e nos Organizações da Sociedade Civil Nas relações Mudança de postura da alta direção frente às OSC Ter estratégia de saída quando do término de projetos ---- Transparência Quebra de paradigmas Utilização do poder de mobilização Diálogo Diagnósticos participativos Inclusão Respeito Compartilhamento de propósitos Alinhamento dos objetivos Parcerias estratégicas Não foi possível identificar um fator de sucesso presente exclusivamente nas organizações da sociedade civil.
  10. 10. 10 4.2.3 Fatores de fracasso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Fracasso Grupo 1  Radicalismo (por parte da OSC ou da empresa) Grupo 3  Insistir nos interesses próprios Grupo 4  Falta de clareza de papeis  Comunicação ineficiente  Subestimar as fortalezas da sociedade civil Uma racionalização dos fatores de fracasso indicados pode ser obtida pela identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo. Consolidação dos Fatores de Fracasso Nas Empresas Nas Organizações da Sociedade Civil Nas Empresas e nos Governos Nas relações Subestimar as fortalezas da sociedade civil ---- Radicalismo Insistir nos interesses próprios Falta de clareza de papeis Comunicação ineficiente Não foi possível identificar um fator de fracasso presente exclusivamente nas organizações da sociedade civil. 4.3 Relações entre Empresas e Comunidades Somente 2 grupos produziram propostas para estas relações. 4.3.1 Estágios evolutivos 4.3.2 O quadro abaixo é o registro das três proposições elaboradas pelos grupos. Grupos Estágios Linhas de Pensamento Grupo 3 1. Conflito 2. Demanda de recursos / diálogo 3. Participação / Consulta Natureza -> modus operandi Grupo 4 1. Inexistente 2. Informativo 3. Consultivo / Participativo Natureza -> modus operandi Da mesma forma que nas elaborações para as relações entre empresas, governos e organizações da sociedade civil, cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como sugerido na coluna do quadro.
  11. 11. 11 Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a caracterização consistente de todos os estágios. Estágio Identidade Motivação Natureza da relação Modus operandi 1 Inexistente ou conflituosa Demanda de recursos pela comunidade 2 Informativa Diálogo 3 Interesses em comum Consultiva Participativa 4.3.3 Fatores de sucesso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Sucesso Grupo 3  Conhecimento da comunidade Grupo 4  Canal efetivo de comunicação estabelecido Uma racionalização dos dois fatores de sucesso indicados pode ser obtida pela identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo. Consolidação dos Fatores de Sucesso Nas Empresas Nas Organizações da Sociedade Civil Nas Empresas e nos Organizações da Sociedade Civil Nas relações Conhecimento da comunidade ---- ---- Canal efetivo de comunicação estabelecido 4.3.4 Fatores de fracasso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Fracasso Grupo 3  Resolução de problemas (apagar incêndios)  Posicionamento Grupo 4  Ausência de liderança e interlocutores  Ações de curto prazo ou pontuais Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados pode ser obtida pela identificação da sua localização nos espaços envolvidos, resultando no quadro abaixo.
  12. 12. 12 Consolidação dos Fatores de Fracasso Nas Empresas Nas Organizações da Sociedade Civil Nas Empresas e nos Governos Nas relações ---- ---- Resolução de problemas – “apagar incêndios” Ações de curto prazo ou pontuais Ausência de liderança Ausência de interlocutores 5. SEGUNDA CAMADA DE COMPLEXIDADE: GESTÃO DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS O caso apresentado pela CCR deu, mais uma vez, subsídios para que grupos de trabalho desenvolvessem uma atividade sobre a segunda camada de complexidade: a gestão. Em cada uma das relações entre empresa e demais atores, discutiram e listaram os processos críticos de gestão nas empresas, bem como os fatores de sucesso e de fracasso na gestão das empresas e dos outros setores. 5.1 Relações com governos 5.1.1 Processos críticos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Processos críticos Grupo 1 1. Mudança de governo 2. Monitoramento de Indicadores dos municípios 3. Choque de Cultura / Gestão Grupo 3 1. Mudança dos governos 2. Choque com o legislativo/vereadores 3. Alinhamento dos objetivos (propostas) Grupo 4 1. Diagnóstico / clareza 2. Gestão compartilhada 3. Avaliação de alinhamentos “Mudança de governo” e “choque com o legislativo/vereadores” não são processos de gestão organizacional, apesar de serem situações críticas nas relações entre empresas e governos. Uma consolidação dos trabalhos dos três grupos pode ser vista no quadro a seguir.
  13. 13. 13 Consolidação de Processos Críticos Monitoramento de Indicadores dos municípios. Gestão de culturas, especialmente nos aspectos causadores de conflitos entre empresas e poder público. Alinhamento dos objetivos e de propostas entre empresas e governos. Avaliação constante do alinhamento. Diagnóstico da comunidade com conteúdo esclarecedor da real situação de seu desenvolvimento. Gestão compartilhada de projetos. 5.1.2 Fatores de sucesso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Sucesso Grupo 1  Blindagem  Legitimação do programa pela comunidade  Descentralização dos processos  Envolvimento de técnicos Grupo 3  Continuidade dos projetos  Contrapartida do governo Grupo 4  Base conceitual da coerência do projeto  Identidade e integração das partes junto ao processo  Ferramentas de gestão Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados, obtida pela consolidação de seu sentido, resultou no quadro abaixo. Consolidação dos Fatores de Sucesso Legitimação dos programas e projetos pela comunidade. Ancoragem dos projetos na comunidade. Estabelecimento de identificação e integração das partes envolvidas ou afetadas. Fortalecimento dos aspectos técnico-conceituais, envolvendo técnicos e estabelecendo base conceitual que garanta coerência do projeto. Obtenção de contrapartida do governo. Blindagem dos projetos de desenvolvimento local, para evitar descontinuidades decorrentes de mudanças nos governos. Descentralização dos processos. Uso de ferramentas de gestão consistentes e de amplo conhecimento.
  14. 14. 14 5.1.3 Fatores de fracasso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Fracasso Grupo 1  Rompimento dos processos  Utilização inadequada (autopromoção) Grupo 4  Assistencialismo  Visão de curto prazo  Conflitos de interesses: pessoais e partidários  Disputa por poder De uma forma geral, os grupos produziram uma lista de fatores de fracasso das relações sem se aterem aos aspectos de gestão, o que prejudicou o alcance da finalidade proposta. Uma racionalização dos fatores de fracasso mais restritos aos aspectos de gestão organizacional, com base em interpretação de seu sentido, resultou no quadro abaixo. Consolidação de Fatores de Fracasso Interrupção dos processos gerenciais, como consequência de descontinuidades nos governos ou na gestão da empresa. Processos concebidos a partir de visão de curto prazo. 5.2 Relações com organizações da sociedade civil 5.2.1 Processos empresariais críticos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Processos Críticos Grupo 1  Foco na visão de negócio (prevalecer)  Crise de identidade do papel das ONGs  Choque de cultura Grupo 3  Consolidação / inclusão da Sociedade Civil Organizada  Legitimidade  Alinhamento dos objetivos (confiança) Grupo 4  Mapeamento das forças  Modelo de governança  Ferramenta formal de diálogos A maior parte das proposições não trata de processos de gestão, apesar de abordar alguns de seus aspectos importantes. Uma consolidação dos trabalhos dos três grupos pode ser vista no quadro a seguir.
  15. 15. 15 Consolidação de Processos Críticos Mapeamento das forças. Modelo de governança dos projetos que garanta alinhamento constante de objetivos, a inclusão das organizações da sociedade civil, obtenha legitimidade junto à comunidade e a confiança dos demais envolvidos. Ferramentas formais de gestão de diálogos. 5.2.2 Fatores de sucesso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Sucesso Grupo 1  Abertura para mudança de estratégia (adaptação)  Mediação do diálogo Grupo 4  Construção participativa  Atribuição clara dos papéis e objetivos de cada ator  Estabelecimento de regras claras Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados, obtida pela interpretação de seu sentido, resultou no quadro abaixo. Consolidação dos Fatores de Sucesso Atribuição clara dos papéis e objetivos de cada ator. Construção participativa dos projetos, desde seu nascimento. Abertura para mudança de estratégia no percurso, repercutindo necessariamente em adaptações nos processos de gestão. Mediação dos diálogos. 5.2.3 Fatores de fracasso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Fracasso Grupo 1  Reação adversa Grupo 3  Modos de agir diferentes / contraditórios Grupo 4  Sobreposição de papéis (empresa X governo)  Não apropriação pela sociedade dos pleitos do projeto De uma forma geral, os grupos produziram uma lista de fatores de fracasso das relações sem se aterem aos aspectos de gestão, o que prejudicou o alcance da finalidade proposta. Uma racionalização dos fatores de fracasso mais restritos aos
  16. 16. 16 aspectos de gestão organizacional, com base em interpretação de seu sentido, resultou no quadro abaixo. Consolidação de Fatores de Fracasso Contradição e incompatibilidade entre processos de gestão das partes. Indefinição de responsabilidades na gestão de interfaces entre processos de gestão das partes envolvidas. 5.3 Relações com comunidades 5.3.1 Processos críticos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Processos Críticos Grupo 1  Ritmo / Materialidade Grupo 2  Diálogo / Gestão de Relacionamento  Mapeamento (diagnóstico)  Foco das ações / Monitoramento / Empoderamento da comunidade Grupo 3  Representatividade  Relação de confiança  Alinhamento dos objetivos Grupo 4  Mapeamento das forças  Definição do representante local (empresa)  Comunicação com a comunidade (nos dois caminhos) Algumas proposições não tratam de processos de gestão, apesar de abordar alguns de seus aspectos importantes. “Ritmo” e “relação de confiança”, por exemplo, são condições para a gestão. Uma consolidação dos trabalhos dos quatro grupos pode ser vista no quadro a seguir. Consolidação de Processos Críticos Estudo de materialidade das questões envolvidas no desenvolvimento local. Diagnóstico do desenvolvimento local, com mapeamento das forças envolvidas. Modelo de governança dos projetos que garanta alinhamento constante de objetivos, a representatividade da comunidade e da empresa, e a confiança de todos os envolvidos. Planejamento de ações com foco claro e sem dispersão. Monitoramento permanente dos projetos. Ferramentas formais de gestão de diálogos. Comunicação empresa <-> comunidade
  17. 17. 17 5.3.2 Fatores de Sucesso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Sucesso Grupo 1  Empoderamento  Legitimidade  Humildade  Investir em capacitações Grupo 2  Qualificação da comunidade e do governo  Ter indicadores e metas  Conhecimento técnico  Identificação das lideranças  Boas parcerias Grupo 3  Diálogo aberto Grupo 4  Relacionamento de confiança sem arrogância / humildade, sensibilidade, empatia  Objetivos coerentes com necessidades mútuas  Sensibilização e envolvimento de colaboradores (voluntários) Uma racionalização dos fatores de sucesso indicados, obtida pela interpretação de seu sentido, resultou no quadro abaixo. Consolidação dos Fatores de Sucesso Garantia da legitimidade dos representantes dos envolvidos, e dos pleitos tratados. Investimento na qualificação da comunidade e do governo. Ter indicadores e metas, baseados em conhecimento técnico. Identificação e empoderamento das lideranças. Boas parcerias. Diálogo aberto. Relacionamento de confiança sem arrogância, com humildade, sensibilidade e empatia. Objetivos coerentes com necessidades mútuas. Sensibilização e envolvimento de colaboradores da empresa, com base no voluntariado.
  18. 18. 18 5.3.3 Fatores de Fracasso O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores de Fracasso Grupo 1  Falar em linguagem muito empresarial  Arrogância Grupo 2  Falta de coerência nas ações  Procrastinação  Arrogância / Autossuficiência  Falta de transparência  Falta de recursos Grupo 3  Conflitos Grupo 4  Distanciamento da comunidade (falha na comunicação) Uma racionalização dos fatores de fracasso mais restritos aos aspectos de gestão organizacional, com base em interpretação de seu sentido, resultou no quadro abaixo. Consolidação de Fatores de Fracasso Uso de linguagem muito empresarial. Arrogância e autossuficiência, por parte da empresa, tanto na interpretação dos fatos e características da comunidade, quanto na definição de ações e nos contatos com representantes. Falta de coerência nas ações empresariais. Procrastinação de definições, monitoramento e ações preventivas e corretivas. Falta de transparência. Falta de obtenção e alocação adequada de recursos. Conflitos mal gerenciados. Distanciamento da comunidade resultante de falhas na comunicação. 6. TERCEIRA CAMADA DE COMPLEXIDADE: LIDERANÇA NAS EMPRESAS E NOS DEMAIS ATORES A apresentação do caso da CCR, tratando do Projeto Estrada Sustentável (ver Anexo) inspirou os grupos a debaterem sobre a camada de complexidade da Liderança: em cada um dos setores, quais são e o que caracteriza os estágios evolutivos da liderança; quais são os requisitos, internos e externos às organizações, para essa evolução?
  19. 19. 19 6.1 Liderança nas empresas 6.1.1 Estágios evolutivos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento Grupo 1 1. Reativo 2. Consciente 3. Engajado Postura Grupo 2 1. Autoritária 2. Articuladora 3. Inspiradora (compartilha) / Participativa (pela causa) Comportamento Grupo 3 1. Preocupação interna 2. Preocupação externa com os interesses internos 3. Busca o desenvolvimento local – visão holística Motivação Grupo 4 1. Fechada, hierárquica, vertical 2. Consciência dos demais atores e papéis 3. Liderança compartilhada Comportamento, motivação Cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como sugerido na coluna do quadro. Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a caracterização completa de todos os estágios. Estágio Comportamento Motivação Postura 1 Autoritário, fechado, hierárquico, vertical. Preocupação interna à sua empresa. Reativo. 2 Articulador, inclui conscientemente os demais atores e papeis. Preocupação externa com os interesses internos. Consciente. 3 Liderança compartilhada, promove a participação. Busca o desenvolvimento local, com visão holística. Comprometimento com uma causa. Engajado, inspirador.
  20. 20. 20 6.1.2 Requisitos internos à organização para a evolução O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Requisitos Internos à Organização Grupo 1  Empatia  Visão sistêmica  Trazer o tema para a discussão Grupo 2  Aberta ao diálogo  Visão sistêmica  Foco em resultados  Aprendizagem contínua  Líderes preparados Grupo 3  Liberdade para atuação  Entendimento da responsabilidade da empresa no todo Grupo 4  Autocrítica, autoconhecimento  Consciência dos riscos  Mudança no modelo organizacional  Engajamento dos colaboradores  Capacitação dos líderes Algumas das proposições elaboradas se referem mais às características próprias do líder, do que às condições internas da organização. A seleção e a interpretação dos requisitos propostos resultaram no quadro a seguir. Consolidação dos Requisitos internos à Organização Gestão inspirada por visão sistêmica. Discussão estratégica e operacional dos temas do desenvolvimento local. Abertura para o diálogo com as partes interessadas. Foco em resultados para o negócio e também para o desenvolvimento local. Líderes capacitados por processo de aprendizagem contínua. Liberdade para atuação. Modelo organizacional flexível e adaptável às mudanças no ambiente. Engajamento dos colaboradores.
  21. 21. 21 6.1.3 Requisitos externos à organização O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Requisitos externos à organização Grupo 1  Canais de interação, ouvidoria + fóruns  Plataformas e modelos externos / TED Grupo 2  Fóruns apropriados Grupo 3  Abertura para atuação Grupo 4  Consciência dos riscos  Demandas da sociedade  Competitividade  Fatores legais A seleção e a interpretação dos requisitos propostos resultaram no quadro a seguir. Consolidação dos Requisitos Externos à Organização Canais de interação institucionalizados, conectados internamente à empresa (por exemplo, ouvidoria) e externamente a fóruns apropriados. Plataformas e modelos externos (por exemplo, TED) para exercício e inspiração. Abertura e receptividade para atuação externa do líder empresarial. Demandas da sociedade bem identificadas e interpretadas à luz dos interesses da empresa. Fatores legais, condicionantes do comportamento do líder empresarial e determinantes dos limites e responsabilidades da empresa, estimulantes e inspirados pela ética do desenvolvimento local. 6.2 Liderança nas organizações da sociedade civil 6.2.1 Estágios evolutivos O quadro a seguir é o registro das proposições elaboradas. Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento Grupo 1 1. Isolado / desorganizado 2. Realizador 3. Articulador / transformador Postura Grupo 3 1. Preocupação com a causa 2. Preocupação com a gestão 3. Preocupação com o todo Motivação Grupo 4 1. Atuação e visão isoladas, restritivas 2. Conexões com outras sociedades/organizações 3. Trabalho em rede, visão sistêmica / influencia políticas públicas Comportamento
  22. 22. 22 Cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como sugerido na coluna do quadro. Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a caracterização completa de todos os estágios. Estágio Comportamento Motivação Postura 1 Atuação e visão isoladas, restritivas. Preocupação com a causa. Isolado, desorganizado. 2 Conexões com outras sociedades e organizações. Preocupação com a gestão. Realizador. 3 Trabalho em rede a partir de visão sistêmica. Influencia políticas públicas. Preocupação com o todo. Articulador, transformador. 6.2.2 Requisitos internos à organização para a evolução O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Requisitos internos para a evolução Grupo 4  Melhoria contínua de sua organização  Busca por auto-eficiência  Ampliação da autonomia  Legitimidade A pequena produção sacrifica a caracterização dos requisitos internos. O quadro a seguir resultou da interpretação dela. Consolidação dos Requisitos internos à Organização Melhoria contínua da organização, em busca da eficiência e autossuficiência. Espaço de autonomia bem delimitado e garantido. Legitimidade da liderança na organização.
  23. 23. 23 6.2.3 Requisitos externos à organização para a evolução O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Requisitos externos para a evolução Grupo 4  Captação de recursos  Reconhecimento da comunidade  Legitimidade  Transparência A pequena produção sacrifica a caracterização dos requisitos externos. O quadro a seguir resultou da interpretação dela. Consolidação dos Requisitos Externos à Organização Captação de recursos adequada ao fluxo de demanda. Legitimidade calcada pelo reconhecimento da comunidade a sua atuação e a de sua organização. Transparência provida por comunicação clara, permanente e significativa. 6.3 Lideranças governamentais 6.3.1 Estágios evolutivos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento Grupo 1 1. Oportunista 2. Consciente 3. Transformador Comportamento Grupo 3 1. Preocupado com sua imagem e do seu partido 2. Preocupado com sua gestão (4 anos) 3. Estadista Motivação Cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como sugerido na coluna do quadro. Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a caracterização completa de todos os estágios.
  24. 24. 24 Estágio Comportamento Motivação Postura 1 Preocupação com sua imagem e do seu partido Oportunista 2 Preocupação com sua gestão (4 anos) Consciente 3 Estadista Transformador 6.3.2 Requisitos internos à organização para a evolução O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Requisitos internos à organização Grupo 3  Desprendimento Esta pequena produção não permite a caracterização dos requisitos internos. 6.3.3 Requisitos externos à organização para a evolução O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Requisitos externos à organização Grupo 3  Abertura Esta pequena produção não permite a caracterização dos requisitos internos. 6.4 Lideranças comunitárias 6.4.1 Estágios evolutivos O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Estágios evolutivos Linhas de Pensamento Grupo 1 1. Dependente 2. Empoderado 3. Agente de transformação Postura Grupo 3 1. Não exerce a cidadania – ignorância 2. Cobrança de direitos 3. Participação social Comportamento, motivação Cada grupo adotou linhas de pensamento diferentes para caracterizar os estágios solicitados, o que determinou encaminhamentos diferentes da progressão, como sugerido na coluna do quadro.
  25. 25. 25 Uma análise a partir desta leitura permite uma codificação dos 3 estágios conforme mostrado no quadro a seguir. Os elementos produzidos pelos grupos não permitem a caracterização completa de todos os estágios. Estágio Comportamento Motivação Postura 1 Não exerce a cidadania, por ignorância Dependente 2 Cobrança de direitos Empoderado 3 Participação social Agente de transformação 6.4.2 Requisitos internos à comunidade para a evolução O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores internos à Comunidade Grupo 3  Apoio  “Poder”  Instrumentos de participação A pequena produção sacrifica a caracterização dos requisitos internos. O quadro a seguir resultou da interpretação dela. Consolidação dos Requisitos Internos à Comunidade Apoio dos membros e organizações da comunidade. Delegação de poder a partir da representatividade legitimada. Instrumentos e processos de participação institucionalizados e operantes. 6.4.3 Requisitos externos à comunidade para a evolução O quadro abaixo é o registro das proposições elaboradas. Grupos Fatores externos à Comunidade Grupo 3  Educação  Instrumentos de participação  Articulação A pequena produção sacrifica a caracterização dos requisitos externos. O quadro a seguir resultou da interpretação dela. Consolidação dos Requisitos Externos à Comunidade Sistema educacional forte e eficaz. Instrumentos e processos de participação institucionalizados e operantes. Fóruns e processos de articulação institucional.
  26. 26. 26 7. CONCLUSÕES 7.1 O processo operado no Encontro permitiu extrair dos presentes produções bastante representativas do pensamento predominante no mundo empresarial a respeito da governança social integrada. 7.2 A despeito de falhas construtivas em pontos específicos da plataforma GSI, provavelmente resultantes de comunicação pouco clara na condução das atividades, os grupos constituídos durante o evento canalizaram conhecimento que adiciona um grau de detalhamento muito rico a tal plataforma. O ponto alcançado constitui material suficiente para prosseguimento no processo de geração de conhecimento proposto no CRGSI. 7.3 O estágio alcançado no evento, aqui exposto, autoriza o uso do conhecimento sistematizado nas etapas posteriores do plano de trabalhos do CRGSI. REFERÊNCIA Rennó, Luísa. Relatório do Encontro – Governança Social Integrada e o Desenvolvimento Local: o papel das empresas. CRGSI, junho 2013. Ficha Técnica AUTOR: Cláudio Boechat Belo Horizonte, janeiro de 2014 31 Páginas
  27. 27. 27 ANEXO – CASOS EMPRESARIAIS APRESENTADOS A1. CASO FIBRIA – NEGÓCIOS FLORESTAIS RENOVÁVEIS COM LUCRO ADMIRÁVEL José Luciano Penido, da Fibria, apresentou duas experiências vividas pela empresa em que está claro o foco em melhoria de governança, planejamento e construção de relacionamentos, numa indústria que lida com florestas, pessoas e todos os tipos de instituição, em 250 municípios em seis estados brasileiros. Para todos os negócios que desenvolve, a Fibria busca o lucro admirável, ou seja, aquele que é associado à conservação ambiental, à inclusão social e à melhoria na qualidade de vida. A experiência no Vale do Paraíba, região entre as mais ricas do país, é um exemplo de parceria em prol da conservação ambiental. A iniciativa – que não é exclusivamente da Fibria e sim uma construção coletiva de empresas, ONGs e governo – tem o objetivo de ligar os remanescentes de floresta nativa da Serra do Mar com os da Serra da Mantiqueira, criando corredores ecológicos onde animais podem passar, carregando sementes e ajudando a proliferar a mata nativa de um lado e do outro. Os corredores ecológicos são vitais para essas florestas estão separadas por estradas – importantes corredores econômicos, como a Dutra – e permeadas por cidades. O projeto Corredor Ecológico Vale do Paraíba é possível graças a um conjunto de parcerias, conectadas por um trabalho de governança e de engajamento de cada uma das instituições no seu papel, seja como conselho consultivo, conselho deliberativo ou agente local. A segunda experiência relatada acontece no sul da Bahia, na região denominada Costa das Baleias, onde havia baixo desenvolvimento social ou econômico, explicitado pela pobreza, violência e ocorrência de inúmeras atividades ilícitas. O projeto, surgido de uma demanda do CODES – Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social da Bahia, reuniu entidades ambientais, sindicatos regionais, empresários, prefeitos e secretários municipais para elaborar, construir e executar um plano de desenvolvimento sustentável para o território: Visão Costa da Baleia 2023.
  28. 28. 28 Entre os objetivos do projeto estão o estabelecimento permanente de parcerias entre o setor público e o privado em ações de melhoria das comunidades locais e a criação de espaços sociais de diálogo para a solução de problemas e construção compartilhada de possibilidades para o desenvolvimento local, dentro de eixos estratégicos definidos: políticas sociais, educação, turismo, esporte e lazer, infraestrutura, cultura e identidade, meio ambiente. A articulação com os atores externos envolve Secretarias de Estado, Conselhos Estaduais, Órgãos Estaduais e Federais. Segundo os gestores do projeto, “a estrutura de gestão definida favorece os processos de cooperação. Porém, o êxito da governança depende da habilidade estratégica dos atores participantes em manter esse estado cooperativo num ambiente plural.” A2. CASO ODEBRECHT AGROINDUSTRIAL – ENERGIA SOCIAL Carla Pires apresentou o programa Energia Social, da Odebrecht Agroindustrial, braço do Grupo Odebrecht focado em bioenergia, principalmente obtida com o plantio e processamento da cana de açúcar em forma de etanol e bioeletricidade. Para a empresa, sustentabilidade é o equilíbrio entre suas responsabilidades sociais, ambientais e econômico-financeiras e o Energia Social é o seu programa de desenvolvimento local, que atua nas três frentes para elevar a qualidade de vida dos municípios onde a empresa tem atividades por meio de gestão participativa. A gestão é dividida entre Conselhos Comunitários e Comissões Temáticas, cada um composto por representantes do governo local, da Odebrecht Agroindustrial e da sociedade civil do município. Todos os projetos dentro do programa – nas áreas de cultura, saúde e segurança, preservação ambiental, educação e atividades produtivas
  29. 29. 29 são construídos em processos participativos, precisam ser autossustentáveis e ter indicadores de gestão. A empresa tem diversos retornos, tangíveis e intangíveis, com o programa. Para o desenvolvimento das comunidades, como o fortalecimento da economia local e o aumento da renda dos beneficiados, e para o seu negócio, como o acesso a benefícios fiscais, parcerias com as prefeituras e maior fidelização de parceiros e fornecedores. A3. CASO CCR – ESTRADA SUSTENTÁVEL O projeto Estrada Sustentável, apresentado por Armando Betta, da Ernst & Young, considera as estradas brasileiras como importantes vetores capazes de engajar públicos de interesse bem diversos, conectados pela rodovia, com aspirações de criação de um modelo de desenvolvimento sustentável: usuários, postos de serviços, comunidades lindeiras (situadas à beira da rodovia), indústrias e comércios e o poder público. A rede de relacionamento criada em torno do projeto já conta com 750 contatos, de diversas instituições, organizações e órgãos entre os públicos citados. O projeto atua nos temas: segurança viária, educação, resíduos, mobilidade inteligente, infraestrutura verde, empreendedorismo e economia local, saúde e segurança alimentar. Segundo os envolvidos, “a construção das ações do projeto é realizada através de grupos de trabalho formados pelos atores engajados nos temas
  30. 30. 30 de atuação. Encontros temáticos são realizados para a criação destes grupos, que terão suporte das empresas e instituições que aderem ao projeto”. Algumas das ações que estão em andamento: Passarela Sustentável, Mobilidade Inteligente – informação a serviço do usuário, Passagem de Fauna, Coleta de Óleo para Reciclagem, Área de Descanso, Campanha de conscientização, educação e fiscalização para o consumo de álcool e drogas. A governança é feita por um Conselho de Administração (composto por empresas com elevado grau de participação no projeto), um Conselho Consultivo (composto por parceiros técnicos e institucionais) e um Comitê Executivo (composto por empresas realizadoras).
  31. 31. 31

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