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Henry Mintzberg* fez um levantamento amplo das pesquisasexistentes sobre os papéis dos administradores e integrou suas con...
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Administradores de Topo. Composta por um grupo comparativamentepequeno de executivos, a administração de topo é responsáve...
* Professor Henry Mintzberg (nascido a 02 de setembro de 1939) é umAcadêmico internacionalmente reconhecido e autor de liv...
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Adm 02 - perfil, habilidades,papéis e classificação dos administradores

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Adm 02 - perfil, habilidades,papéis e classificação dos administradores

  1. 1. PERFIL, HABILIDADES, PAPÉIS E CLASSIFICAÇÃO DOS ADMINISTRADORES Face à nova realidade, o mercado de trabalho está a exigir que acapacitação do profissional de Administração deva estar contextualizadano processo de globalização econômica, de reestruturação produtiva ede mudanças no conteúdo e natureza do trabalho e impactada pelosaspectos integradores e desintegradores deste processo. Em outras palavras, a economia como um todo, vem reivindicandono atual contexto, mudanças até então inéditas no perfil do futuro doAdministrador. Características tais como capacidade de raciocínioabstrato, de auto-gerenciamento, de assimilação de novas informações;compreensão das bases gerais, científico técnicas, sociais e econômicasda produção em seu conjunto; a aquisição de habilidades de naturezaconceitual e operacional; o domínio das atividades específicas econexas; a flexibilidade intelectual no trato de situações cambiantestornam-se requisitos do novo profissional.Perfil do Administrador A Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administraçãodivulgou, em 1996, uma pesquisa que procurou traçar o perfil doAdministrador. Considera-se que os resultados dessa pesquisa são degrande importância na formação do Administrador, em virtude derefletirem uma realidade presente que pode direcionar o futuro desseprofissional e da própria Administração. De acordo com a pesquisa, ositens que devem compor o perfil do Administrador são: 1. Formação humanista e visão global que habilite a compreender o meio social, político, econômico e cultural onde está inserido e a tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente. 2. Formação técnica e científica para atuar na administração das organizações, além de desenvolver atividades específicas da prática organizacional. 3. Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional. 4. Competência para empreender ações, analisando criticamente as organizações, antecipando e promovendo suas transformações. 5. Compreensão da necessidade do contínuo aperfeiçoamento profissional e do desenvolvimento da autoconfiança. 6. Atuação de forma interdisciplinar. Pode-se afirmar que o perfil do Administrador é de um generalista-humanista que decide ética e responsavelmente, empreendendo 1
  2. 2. transformações com competência técnica e científica e as habilidadescorrespondem a um profissional que compreende o todo de forma integradae sistêmica, com espírito crítico, lógico e analista. O mercado não procura mais o especialista, mas acima de tudo o perfilprofissional do Administrador generalista/polivalente, como um cidadão domundo, com uma sólida formação global e humanista, hábil negociador,preditivo em suas análises, planejador inconteste para fazer frente aosnovos desafios que norteiam a sociedade. Nessa conformidade, o conceito de polivalência aproxima-se doconceito de generalista, em que o Administrador não apenas dominadiferentes técnicas, equipamentos e métodos, mas acima de tudo, conhece aorigem dessas técnicas, os princípios científicos e técnicos que embasam osprocessos produtivos, compreendendo não só o “como fazer”, mas o “porquefazer”. O desenvolvimento do perfil generalista/polivalente pode serconsiderado através do aumento de capacitação, incorporação, incluindo aquestão do contexto inovativo do trabalho, com o intuito de abrir espaçopara criatividade dos envolvidos no processo. Habilidades do Administrador O sucesso de um administrador na vida profissional não estáinteiramente relacionado àquilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismoacadêmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nasescolas. Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados acaracterísticas de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. Oconhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico eindispensável, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agirdo administrador, ou seja, de suas habilidades. Robert L.Katz, professor e executivo de empresa, identificou três tiposbásicos de habilidade: técnica, humana e conceitual. Todo administradorprecisa das três. A habilidade técnica - Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários à realização de tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. Dessa forma, a habilidade técnica é o domínio e uso de certo conhecimento ou atividade especializada. Pressupõe uma capacidade do indivíduo utilizar o instrumental e as técnicas da disciplina específica. A habilidade humana - Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz, ou ainda, é a capacidade de interagir e atuar com eficiência como membro de um grupo e de obter esforços cooperativos desse grupo. 2
  3. 3. A habilidade conceitual - Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento na pessoa da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato; requer a capacidade de pensar e compreender fatos, funções, atividades e idéias e dar-lhes uma forma de ação apropriada. Todas as habilidades são importantes para um Administrador. Entretantoo que vai determinar qual delas é mais importante é o nível hierárquico queele ocupa na organização.Níveis administrativos Habilidades necessáriasInstitucional Alta direção ConceituaisIntermediário Gerência HumanasOperacional Supervisão Técnicas Papéis dos Administradores Nossa definição operacional descreve os administradores comoplanejadores, organizadores, líderes e controladores das organizações. Naverdade, todo administrador – desde o diretor de programas de um clubeuniversitário ao principal executivo de uma multinacional – assume umavariedade muito maior de papéis para levar a organização a seus objetivosestabelecidos. Num sentido amplo, um “papel” consiste nos padrões decomportamento que se pode esperar de um indivíduo dentro de umaunidade social. Para os propósitos do pensamento administrativo, um papelé um padrão de comportamento que se espera de alguém dentro de umaunidade funcional. Os papéis, portanto, são inerentes às funções. 3
  4. 4. Henry Mintzberg* fez um levantamento amplo das pesquisasexistentes sobre os papéis dos administradores e integrou suas conclusõesaos resultados de um estudo sobre cinco executivos-chefes. Num esforço decatalogar e analisar os vários papéis dos administradores, o relatóriointegrado cobriu todos os tipos e níveis de dirigentes – desde líderes degangues de rua até os CEO’s (Chief executive officer). Mintzberg concluiu que o trabalho de muitos dirigentes ébastante similar. Ele argumentou que todos os dirigentes têm autoridadeformal sobre suas próprias unidades organizacionais e adquirem status comodecorrência desta autoridade. Esse status faz com que todos os dirigentes seenvolvam em relacionamentos interpessoais com subordinados, pares esuperiores, pessoas que, por sua vez, dão aos administradores a informaçãode que precisam para tomar decisões. Assim, todos os administradoresrepresentam uma série de papéis interpessoais, de informação e de decisãoque Mintzberg definiu como um “conjunto organizado de comportamentos.” Há três aspectos básicos no trabalho de um administrador: Relações humanas; Processamento de informações; Decisões. O trabalho dos administradores varia de acordo com o nívelhierárquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econômica eoutros fatores. Provavelmente, a personalidade e os valores doadministrador influenciam a maneira como ele trabalha. O trabalho do administrador não consiste apenas em planejar,organizar, dirigir e controlar. Estas funções do processo administrativodiluem-se e combinam-se com o desempenho dos papéis, especialmentecom os que envolvem a administração de recursos e tomadas de decisões. Os papéis do administrador podem ser: interpessoais, deinformacionais e de decisão. Autoridade formal e STATUS Papéis Papéis Papéis Informaciona Decisórios Interpessoais is Empreendedor Papéis Interpessoais Símbolo Solucionador de Coletor Líder problemas Disseminador Elemento de Três papéis interpessoais e Porta-Voz às vezes rotineiros –de recursos Administrador os de figura Ligação Negociador 4
  5. 5. SÍMBOLO (figura de proa). O administrador age como um símbolo erepresentante (relações publicas) da organização e realiza tarefascerimoniais como chefe da unidade: saudando visitantes, comparecendo acasamentos de subordinados, levando clientes para almoçar. O papel desímbolo está presente em certo numero de tarefas. Nenhuma dessas tarefasentretanto, envolve significativamente o processamento de informações outomada de decisões. De modo mais importante, os administradores sãosímbolos que personificam tanto para os membros da sua organizaçãoquanto para observadores externos, os sucessos e os fracassos daorganização. Frequentemente são considerados responsáveis por resultadossobre os quais têm pouco ou nenhum controle – daí as freqüentes demissõesde técnicos no esporte profissional. LÍDER. Como os administradores trabalham com e através de outraspessoas, são responsáveis tanto pelos atos dos subordinados quanto pelospróprios. De fato, o sucesso ou o fracasso dos subordinados é medida diretade seu próprio sucesso ou fracasso. Como os dirigentes contam comsubordinados e outros recursos, devem realizar mais do que os não-dirigentes – isso significa claro, que se espera que eles realizem mais do queoutros membros das organizações. LIGAÇÃO. Como os políticos, os administradores devem aprender atrabalhar com todas as pessoas de dentro ou de fora da organização, quepossam ajudá-los a alcançar os objetivos organizacionais. Todos osadministradores eficazes “fazem política”, no sentido de que desenvolvemredes de obrigações mútuas com outros administradores da organização.Também podem construir ou entrar para alianças e coalizões. Osadministradores utilizam esses relacionamentos visando obter apoio parasuas propostas ou decisões, e para obter cooperação na realização de váriasatividades. Papéis Informacionais Mintzberg sugere que receber e comunicar informações são osaspectos mais importantes no trabalho do dirigente. Os administradoresprecisam de informações para tomar decisões inteligentes, e outraspessoas na organização dependem de informações recebidas dosadministradores ou transmitidas por eles. Mintzberg identificou trêspapéis informacionais: coletor, disseminador e porta-voz. COLETOR (monitor). Os dirigentes buscam constantementeinformações úteis, tanto dentro como fora da organização. Eles fazemperguntas aos subordinados e coletam informações não solicitadas,geralmente através de sua rede de contatos. O papel de coletor 5
  6. 6. frequentemente faz dos administradores os membros mais bem informadosde seus grupos. DISSEMINADOR. Nesse papel, os dirigentes distribuem aossubordinados informações importantes. Parte dessa informação vem dereuniões de equipe e de memorandos, mas parte dela é baseada na análisee interpretação dos fatos feita pelo dirigente. Em ambos os casos é deresponsabilidade do dirigente certificar-se que os subordinados recebam ainformação de que necessitam para realizar seus deveres. Este papelinformacional trabalha a informação externa para dentro da organização eda informação interna de um subordinado para outro. PORTA-VOZ. Os dirigentes também transmitem informações parapessoas que estão fora de sua unidade de trabalho. Manter superiores beminformados é um aspecto importante deste papel. Como os diplomatas, osdirigentes também devem falar por unidade de trabalho dentro daorganização ou representar toda a organização ao lidar com clientes,fornecedores ou representantes do governo. Enquanto a papel dedisseminador está relacionado com a transmissão de fora para dentro, opapel de porta-voz, envolve o inverso – a transmissão de informação dedentro para o meio ambiente da organização. Papéis Decisórios De acordo com Mintzberg, a informação é “o insumo básico paratomada de decisão pelos administradores”, os quais representam quatropapéis decisórios. Com toda a informação disponível, cabe aosAdministradores estudarem-na e tomar decisões baseadas nelas. Asdecisões são de responsabilidade total dos Administradores, por isso énecessário cautela e preparo para tomá-las. Quatro são os papéisdecisórios, Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador deRecursos e Negociador. EMPREENDEDOR. Os dirigentes tentam melhorar suas unidades.Quando, por exemplo, têm ou tomam conhecimento de uma boa idéia, osadministradores podem dar início a um projeto de desenvolvimento paratorná-la realidade. Neste papel, eles iniciam o processo de mudança porvontade própria. Maria Inês Felippe, professora, define empreendedor comosendo: “aquele capaz de deixar os integrantes da empresa surpreendidos,sempre pronto para trazer e gerir novas idéias, produtos, ou mudar tudo oque já existe. É um otimista que vive no futuro, transformando crises emoportunidades e exercendo influência nas pessoas para guiá-las em direçãoàs suas idéias. É aquele que cria algo novo ou inova o que já existe e estásempre pesquisando. É o que busca novos negócios e oportunidades com apreocupação na melhoria dos produtos e serviços. Suas ações baseiam-senas necessidades do mercado.” 6
  7. 7. SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS (controlador de distúrbios).Nenhuma organização funciona bem o tempo inteiro. Praticamente não hálimite para o número e o tipo de problemas que podem ocorrer, desdedificuldades financeiras até greves ou queda de lucros. Espera-se que osdirigentes surjam com soluções para os problemas difíceis e que asimplementem – ainda que à custa de decisões impopulares. Para tomas essas decisões difíceis, os dirigentes devem sercapazes de pensar analítica e conceitualmente. O componente analíticoenvolve partir um problema em seus componentes básicos, analisando-os echegando a uma solução viável. Ainda mais importante é a capacidade depensar conceitualmente, o que significa ver toda a tarefa em termosabstratos e relacioná-la com outras tarefas. A capacidade de pensar nasimplicações mais amplas de uma decisão é essencial se o administradorpretende alcançar os objetivos tanto da unidade de trabalho quanto daorganização como um todo. ALOCADOR DE RECURSOS (administrador de recursos). Todo dirigenteenfrenta uma variedade de objetivos, problemas e necessidades daorganização – e todos eles competem por seu tempo e seus recursos (tantohumanos quanto materiais). Como esses recursos são sempre limitados,cada dirigente deve alcançar um equilíbrio entre vários objetivos enecessidades. Muito dirigentes e gerentes, por exemplo, organizam astarefas diárias em ordem de prioridade, de modo que as coisas maisimportantes sejam feitas imediatamente, e as menos importantes, possamser deixadas para depois. NEGOCIADOR. Os dirigentes passam boa parte de seu temponegociando porque apenas eles têm o conhecimento e a autoridade exigidospor este papel. Algumas dessas negociações envolvem organizaçõesexternas. Um presidente de empresa, por exemplo, pode ter de lidar comuma firma de consultoria; um chefe de produção pode negociar um contratocom um fornecedor. Os dirigentes também negociam dentro da organização. As pessoasque trabalham para uma mesma organização discordam frequentementesobre objetivos ou sobre os modos mais eficazes de alcançá-los. Disputasnão-resolvidas podem baixar o moral e a produtividade, e até mesmoafastar empregados competentes. Por esse motivo, os dirigentes devemassumir o papel de mediador e negociar compromissos quando acontecemdisputas. Resolver discussões requer habilidade e tato; negociadoresdesajeitados podem frustrar-se ao descobrir que apenas tornaram as coisaspiores. O trabalho de Mintzberg chama a atenção para o ambiente incerto eturbulento que os administradores enfrentam no mundo real. A realidade éprevisível e controlável apenas em parte. De acordo com Mintzberg, osdirigentes eficazes não têm tempo nem disposição para pensar em 7
  8. 8. profundidade. Eles são, acima de tudo, realizadores, pessoas que enfrentamo cortejo dinâmico de desafios e surpresas da vida. A capacidade deconhecer o papel apropriado que deve representar em cada situação e aflexibilidade para trocar prontamente de papéis são características dodirigente eficaz. Classificação dos Administradores Estamos usando a palavra administrador para indicar qualquer pessoaresponsável pelas quatro atividades principais da administração. Entretanto,os administradores podem ser classificados de dois modos: pelo nível queocupam na organização (de primeira linha, intermediários e altosadministradores) e pelo âmbito ou abrangência das atividadesorganizacionais pelas quais são responsáveis (os chamados administradoresfuncionais e gerais).I - Classificação pelo Nível da Administração Gerentes de Primeira Linha. Em uma organização, o nível mais baixoem que indivíduos são responsáveis pelo trabalho de outros é chamado deadministração ou gerência de primeira linha, ou de primeiro nível. Osgerentes de primeira linha dirigem apenas empregados de execução; nãosupervisionam outros gerentes. Exemplos de gerentes de primeira linha: o“capataz”, ou o supervisor de produção numa fábrica, o supervisor técniconum departamento de pesquisas e o supervisor administrativo num grandeescritório. Os gerentes de primeiro nível são frequentemente chamados de“supervisores”. Gerentes de primeira linha – Gerentes responsáveis apenas pelo trabalho de empregados operacionais. Não supervisionam outros administradores; constituem o primeiro nível (ou o nível mais baixo) dos gerentes na hierarquia organizacional. Gerentes Médios. O termo gerência média pode incluir mais de umnível numa organização. Os gerentes médios dirigem as atividades dosgerentes de níveis mais baixos e às vezes também as de empregados deexecução. As principais responsabilidades dos gerentes médios são dirigir asatividades que implementam as políticas da organização e equilibrar asexigências dos supervisores com as capacidades de seus subordinados. Gerentes médios – Gerentes em posição intermediária na hierarquia organizacional; são responsáveis por outros gerentes e, algumas vezes, por alguns empregados operacionais. 8
  9. 9. Administradores de Topo. Composta por um grupo comparativamentepequeno de executivos, a administração de topo é responsável pelaadministração geral da organização. Ela estabelece as políticas operacionaise orienta as relações com o ambiente externo. Os títulos típicos dosadministradores de topo nos EUA são os CEO (Chief Executive Officer),“presidente” e “vice-presidente sênior”. Os títulos variam de umaorganização para outra, e nem sempre são uma orientação confiável sobre aclassificação nos níveis administrativos mais altos.Classificação pelo Topo – responsáveis pela administração global da organização. Administradores de Estabelecem políticas operacionais e conduzem a interação da organização com o seu ambienteÂmbito das Atividades OrganizacionaisII - Classificação pelo Âmbito das Atividades Organizacionais Administradores (gerentes) Funcionais. O administrador funcional éresponsável por apenas uma atividade da organização, como produção,marketing ou finanças. Um administrador funcional comanda pessoasenvolvidas em um mesmo conjunto de atividades. Gerente Funcional – Responsável por apenas uma atividade na organização como finanças, recursos materiais ou recursos humanos. Administradores (gerentes) Gerais. O administrador geral, por outrolado, supervisiona uma unidade complexa, como uma companhia, umasubsidiária ou uma divisão operacional independente. Ele é responsável portodas as atividades da unidade, como a produção, o marketing e as finanças.Uma pequena empresa pode ter apenas um administrador geral – seupresidente ou vice-presidente executivo, mas uma grande organização podeter vários, cada um comandando uma divisão relativamente independente.Numa grande empresa de alimentação, por exemplo, pode haver umadivisão de mercearia, uma divisão de produtos refrigerados e uma divisão decongelados, com um administrador geral diferente responsável por cadauma. Como o executivo-chefe de uma pequena empresa, cada um desseschefes de divisão é responsável por todas as divisões da unidade. Gerente-geral. O indivíduo responsável por todas as atividades como produção, marketing e finanças de uma organização, uma empresa ou uma subsidiária. 9
  10. 10. * Professor Henry Mintzberg (nascido a 02 de setembro de 1939) é umAcadêmico internacionalmente reconhecido e autor de livros de Negócios eAdministração. Ele é atualmente professor na Universidade de Montreal ,Quebec, Canadá, onde leciona desde 1968, após ter concluído seu Mestradoem Gerência no MIT.Com quem trabalham: Com funcionários administrativos, contadores, publicitários, outrosadministradores, economistas, especialistas em informática, etc.Características Pessoais - dentre várias outras, podemos citar: - Autoconfiança - Capacidade de adaptação a novas situações - Capacidade de decisão - Saber decidir e solucionar problemas - Capacidade de liderança - Gerir com responsabilidade e profissionalismo - Capacidade de negociação - Capacidade de organização - Capacidade de pensar e agir sobre pressão - Capacidade de planejamento - Criatividade – ser proativo, ousado e criativo - Iniciativa - Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas; - Noção de prioridade - O que é importante, o que é urgente?Mercado de Trabalho: Saturado, mas promissor para os bem qualificados.* Professor Henry Mintzberg (nascido a 02 de setembro de 1939) é umAcadêmico internacionalmente reconhecido e autor de livros de Negócios eAdministração. Ele é atualmente professor na Universidade de Montreal ,Quebec, Canadá, onde leciona desde 1968, após ter concluído seu Mestradoem Gerência no MIT.Bibliografia:STONER ,James A F – Administração – 5ª edição – LTC Editora – 1999DRUCKER, Ferdinand P. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo:Pioneira Thompson Learning, 2002.HIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Riode Janeiro: Campus, 2000.MEIRELES, Manuel. Teorias da administração: clássicas e modernas. SãoPaulo: Futura, 2003. 10

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