Case previ revisão de processos e dimensionamento de pessoal da diretoria de seguridade

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Case previ revisão de processos e dimensionamento de pessoal da diretoria de seguridade

  1. 1. Revisão de Processos e Dimensionamento de Pessoal na Diretoria de Seguridade
  2. 2. A Previ Gestão de Processos na Previ Case: Revisão de Processos e Dimensionamento de Pessoal na Diretoria de Seguridade AGENDA
  3. 3. A PREVI
  4. 4. Entidade fechada de previdência privada - Participantes - funcionários do Banco do Brasil e colaboradores da PREVI PREVI – Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil Criada em 1904, antes da Previdência Oficial no Brasil 25º fundo de Pensão do Mundo Com ≅≅≅≅ 200 mil participantes Patrimônio estimado em R$ 170 bilhões Participação acionária em empresas como: Maior fundo de pensão da América Latina
  5. 5. Nossa Estrutura
  6. 6. DIRAD GETHO GECON GECOT INFOR GESAD GEFIN Desenvolvimento Organizacional A área de processos
  7. 7. GESTÃO DE PROCESSOS
  8. 8. Nossas atribuições
  9. 9. Principais Marcos - Processos 2004 – O Projeto AOPP descreveu todas as atividades da casa 2007 – A PREVI adquire ferramenta de desenho de processos (ARPO) 2009 – Os projetos OTImizar e Prosseg desenham todos os processos da TI e da Diretoria de Seguridade - DISEG 2010 – Acompanhando tendência de mercado a PREVI passa a adotar a notação BPMN 2011 – A PREVI passa a trabalhar segundo método de desenho, revisão e melhoria de processos alinhado à estratégia 2012 – O método é evoluído de forma que tenha foco em inovação e na gestão da mudança, Alinhado à Gestão de Projetos 2013 – Revisão da estrutura da DISEG – Processos e Dotação
  10. 10. CASE Revisão de Processos e Dimensionamento de Pessoal na Diretoria de Seguridade
  11. 11. Contexto Sombreamentos / Gaps Sistemas não implantados Transferência de processos entre áreas não realizada Adequação dos processos após implantação das melhorias (projeto 2008) Adequação de dotação após implantação das melhorias Progressão das demandas
  12. 12. Objetivo do Trabalho Revisar e redesenhar os processos da área de Seguridade Identificar oportunidades de melhorias Avaliar e redimensionar estrutura funcional
  13. 13. Direcionamento Colaboração e participação das áreas Restrição Melhorias de Curto e Médio Prazos Sistemas desenvolvidos por produto/áreas ≅≅≅≅ 15 anos Melhorias pensadas sem foco em Sistema
  14. 14. Pré Projeto Workshop GETHO para priorização dos processos GERAT GECAT GEVAR GEBEN GEPAB GESOP GECOB Sombreamentos – falta de clareza na atribuição/interface das áreas – dificuldade de definição de responsável pelo atendimento Núcleo de Cadastro – ainda funciona no formato de dois núcleos Arrecadação – sem mudanças expressivas, por conta dos sistemas – Sombreamentos – controle de arrecadação Concessão – concorre com outras atividades, inclusive pagamento de CAPEC, não estando voltado para seu objetivo – deveria estar v Pagto e acerto de DR - senioridade - risco na execução e liberação de valores (conheciment Dotação - justa e com senioridade adequada - ajustes já realizados pelo gestor Demandas Judiciais – sistema ainda em desenvolvimento – problemas na assessoria técnica judicial Abordagem Ativa – Retorno “ativo” ao participante via 0800 – eliminação de contato da PREVI com participante Gestão Única de Cadastro – Olhar a estrutura, no caso de implantação de gestor único. Hoje a visão é a partir de diversos sistemas. O Cadastro CAPEC – verificar gestão unifica de cadastro Manutenção – revisão judicial (concorre com a manutenção) – aumentando volume açõe Imposto de Renda Implantação Prosseg - não executado em sua totalidade - considerava melhoria de processos por parte das empresas terceirizadas com Cobrança – coordenação a ser extinta, com avaliação de criação ou não de Gerência de Núcleo Monitoramento – não foi implantado em sua totalidade – vagas disponíveis e com previsão para preenchimento Claros nos processos de atuária – atividades atuárias com performance prejudicada – processos estratégicos com execução aquém da ideal Perfis de investimentos - deve ser desenhado processo Conciliação INSS (saldão) – necessidade a aprimoramento da gestão dos acertos necessários após conferência PREVI e encaminhamento INSS Mapeamento de novos processos (não dimensionados ou descritos) - DR 2, portabilidade plano PREVI Futuro, abatimento de dívida em portabilidade, conciliação rubrica Manuais - sendo revistos sistematicamente Pós-atendimento – acompanhamento de satisfação do cliente quando do preenchimento da pesquisa de satisfação Dotação - Redução de quadro, aumento de volume de trabalho Cotas – definição das responsabilidades / alçadas entre as áreas envolvidas – desenho de processo NOVO – levantamento dos vários intervenientes – problemas de sistema – SSI´s para dar andamento aos cálculos Núcleo PRISMA – integração na gestão – senioridade/desvio de função (ASA´s) Revisão de processos - Estruturação Legenda alta prioridade média prioridade baixa prioridade
  15. 15. 3 frentes simultâneas Estrutura do Trabalho
  16. 16. Desenvolvimento participativo de cronograma Identificação dos Direcionadores do Projeto Realização de Workshop de abertura do Projeto com toda diretoria Etapa 1 – Planejamento
  17. 17. Etapa 2 – Construção Visão do Valor Futuro Redefinição da Arquitetura de Processos
  18. 18. Etapa 2 – Construção Visão de Futuro Construção do Painel de Gestão a Vista Principais Etapas de Cada Processo Identificação de Melhorias Visão do Participante
  19. 19. Etapa 3 – Entender Situação Atual Levantamento de informações para o redesenho dos processos Análise da documentação atual, incluindo relatórios PROSSEG Diagnóstico processos AS IS Agenda de Melhorias
  20. 20. Etapa 3 – Entender Situação Atual Levantamento de Melhorias de Diferentes Complexidades e resultados igualmente relevantes Responder questionamentos encaminhados apenas pela Central de Atendimento Alterar o número de telefone registrado no papel timbrado da PREVI para o número da Central de Atendimento Definição de novo processo para Gerência de Atuária Criação de novo Núcleo para gestão de novo processo na Gerência de Atuária Maior Menor
  21. 21. Etapa 4 – Projetar/Redesenhar Situação Redesenho dos Processos contemplando melhorias de curto prazo
  22. 22. Etapa 5 – Dimensionar Força de Trabalho O Método de Coleta por Grupo foi selecionado Foram realizadas reuniões com todos membros da equipe envolvidos nos processos
  23. 23. Etapa 5 – Dimensionar Força de Trabalho A analise considerou também demandas sazonais A sugestão de mudança de quadro contemplou mudança de senioridade
  24. 24. Etapa 5 – Dimensionar Força de Trabalho As atividades da área seguiram a seguinte categorização, sendo considerada a área funcional para dotação
  25. 25. Etapa 5 – Dimensionar Força de Trabalho A Dotação das áreas funcionais foi revista
  26. 26. Etapa 5 – Dimensionar Força de Trabalho O resultado não foi somente um quadro de dotação, mas considerou uma série de análises
  27. 27. Etapa 5 – Dimensionar Força de Trabalho E as melhorias propostas anteriormente no projeto serão priorizadas de acordo com a relevância dos processos
  28. 28. Fase 2 Operação Assistida • Plano de Implementação das Melhorias de Curto Prazo • Apoio para Implantação dos processos otimizados
  29. 29. Estrutura Funcional Gestão Funcional por Processos Transversais Desafios
  30. 30. Patrocínio da Diretoria de Seguridade Forte Parceria – Área coordenadora Áreas clientes Consultoria Envolvimento de todos funcionários das equipes Escuta Ativa Entregas incrementais – Levantamento Validação Fatores de Sucesso
  31. 31. Principais Lições Aprendidas Falta de entendimento do papel das áreas nos processos Processos das áreas x Processos Intervenientes Processos Manuais x Processos Automáticos
  32. 32. Próximos Passos Concessão de Benefícios INSS Manutenção de Benefício PREVI Manutenção de Benefício INSS Filiação aos Plano de Benefícios Atendimento aos Participantes Pagamento e Acerto de Devolução de Reserva (DR) 2º Ciclo 3º Ciclo Cadastro de Participantes e Assistidos Concessão de Benefícios Arrecadação dos Planos de Benefício 1º Ciclo
  33. 33. Obrigada Renata Gomes rmellog@previ.com.br

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