Trabalho atualizado

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
CENTRO DE TECNOLOGIA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Modelos quantitativos para o
gerenciamento de serviços.
Alunos:
Diego Pinheiro
Luís Augusto Cassol
Luiz Henrique
Tobias Antunes
Thomas Artmann

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Conteúdo
Reconhecimento da Necessidade.....................................................................................3
Busca de Informações.......................................................................................................4
Avaliação das Alternativas ................................................................................................5
A Importância do Processo de Decisão............................................................................5
Processo Básico de Filas de Espera ........................................................................................7
Fonte de entrada: População Alvo.....................................................................................8
Sistema de Fila de Espera Elementar..................................................................................9
Planejamento da Capacidade................................................................................................9
Cálculo de Capacidade:...................................................................................................10
Capacidade Utilizada (nível de operação):........................................................................10
Capacidade máxima e Capacidade ótima (em operações de serviços) ................................10
Fatores que afetam a capacidade ....................................................................................10
Flexibilidade da capacidade.............................................................................................11
Alternativas para o desequilibro......................................................................................11
Estratégias de capacidade...............................................................................................11
Indicadores........................................................................................................................12
Modelo de indicadores de desempenho para serviços de saúde........................................12
Indicadores de serviços de pré-natal ............................................................................13
Indicador de desempenhoem atendimentos de clínicas básicas ....................................14
Modelo de indicadores de desempenho para serviços de manutençãoindustrial ...............16
Modelo de indicadores de desempenho nalogística interna .............................................18
Indicadores de desempenho no atendimento do pedido do cliente................................18
Indicadores de desempenho na gestão de estoques......................................................19
Indicadores de desempenho na produtividade e armazenagem.....................................19
Indicadores de desempenho na gestão de transportes..................................................20
Modelo de previsão de demanda esperada..........................................................................21
Bibliografia.........................................................................................................................23

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Reconhecimento da Necessidade
Kotler (1994) afirma que o reconhecimento da necessidade,
coincidente com o início do processo de compra, ocorre quando o consumidor
percebe a diferença entre seu estado atual e um estado desejado. Ele sabe
que há um problema a ser resolvido, que pode ser pequeno ou grande, simples
ou complexo. Todavia, vários fatores podem influenciar o estado desejado ou
as aspirações de um consumidor. Entre eles, pode-se citar a cultura, grupos de
influência e estilo de vida.
Assael (1992) parece ir mais longe e define os benefícios buscados
pelos consumidores como sendo função de outras variáveis, tais como:
• Experiências passadas do consumidor: se o consumidor tiver uma
experiência positiva com um determinado produto, este produto estará mais
propenso a ser incluído entre as opções da próxima compra.
• Características do consumidor: os benefícios que o consumidor
procura e suas atitudes de marca são parcialmente condicionados por suas
características demográficas, estilo de vida e a própria personalidade do
consumidor. A renda, por exemplo, pode afetar na compra de novo automóvel,
assim como o número de crianças do casal pode influenciar no modelo a ser
escolhido. As características do consumidor pode ser um componente
importante na estratégia de marketing.
• Motivos do consumidor: experiências passadas e características
pessoais podem criar motivos nos consumidores. Segundo Assael (1992),
motivos são impulsos gerais que definem uma necessidade e direcionam o
comportamento para atender essa necessidade. Motivos comuns incluem
fatores como posse, economia, curiosidade, status, prazer. Vale ressaltar que
esses motivos não são específicos para algum produto. Economia e status, por
exemplo, podem estar presentes tanto na compra de um carro, como na
compra de uma casa.

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• Influências ambientais: muitos produtos são comprados e usados
em um grupo social. Esse grupo social pode ter grande influência sobre os
benefícios desejados pelos consumidores.
• Ações de marketing: promoção, produto, preço, estratégias
dirigidas ao consumidor no ponto de venda. De uma maneira geral, os homens
de marketing tentam influenciar os estados atual e desejado pelos
consumidores, desenvolvendo companhas promocionais que liguem seus
produtos ou serviços a uma alta atratividade individual.
Essas variáveis influenciam os tipos de estímulos que o consumidor
percebe (propaganda, opinião de amigos ou vendedores). O resultado pode vir
a ser o reconhecimento de uma necessidade para um determinado produto ou
marca.
Busca de Informações
Após a necessidade ter sido reconhecida, os consumidores buscam
as informações adequadas a fim de satisfazê-la.
Mowen(1995) destaca dois tipos de busca de informação: interna e
externa. Na busca interna, o consumidor tenta recuperar de sua própria
memória informações sobre diferentes alternativas de um produto ou serviço. A
busca externa refere-se ao rastreamento de informações no ambiente através,
por exemplo, da propaganda, da observação, de amigos ou de vendedores.
Essa busca pode variar conforme a situação. Se a compra é feita
para uma ocasião importante, por exemplo o casamento de um amigo íntimo
ou colega de trabalho, a busca externa será mais extensa e feita com maior
cuidado.
Mowen apresenta os indicadores que avaliam o grau de busca
externa. Alguns desses indicadores incluem:
•O número de lojas visitadas;
•O número de amigos com os quais o consumidor discute sobre o produto;

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• O número de guias de compra consultados;
• O número de vendedores, ou outros empregados da loja, com os quais o
consumidor fala;
• O número de anúncios que o consumidor vê, ouve ou lê.
Avaliação das Alternativas
Neste estágio, o consumidor compara as opções identificadas como
potencialmente capazes de resolver o problema que originou o processo de
decisão. (MOWEN, 1995). Quando as opções são comparadas, o consumidor
pode formar crenças, atitudes e intenções sobre as alternativas consideradas.
Sobre as opções que o consumidor identifica, Solomon salienta que
o evoked set é formado pelo composto dos produtos que já se encontram na
mente do consumidor - ou seja, o conjunto de produtos que pode ser facilmente
recuperável-somados aqueles que se manifestam no ambiente externo.
O conhecimento de tal processo, e de suas implicações, deve
oferecer algumas ferramentas para o profissional de marketing tomar suas
decisões, tais como posicionamento do produto e estratégias de propaganda.
A Importânciado Processode Decisão
Este é um dos campos mais importantes no estudo do
comportamento do consumidor. Envolve a análise de como as pessoas
escolhem entre duas ou mais opções de compra, levando em consideração
que uma compra é uma resposta para um problema do consumidor
(SOLOMON, 1996). Na verdade, o processo de decisão de compra do
consumidor vem abraçar todo um campo teórico, o qual inclui atitudes, estilo de
vida, percepção, e todo um leque de fatores motivacionais que influenciam,
direta ou indiretamente, na correta tomada de decisão por parte do consumidor.
É imprescindível que se leve em conta os diversos papéis de
compra, identificando, dessa forma, quem toma a decisão de comprar.

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Segundo a abordagem de ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (1995), podemos
distinguir cinco papéis assumidos pelos indivíduos numa decisão de compra:
• Iniciador: pessoa que sugere comprar o produto ou serviço e reúne
informações que ajudam na decisão.
• Influenciador: pessoa cujos pontos de vista influenciam a decisão.
• Decisor: aquele que decide se deve comprar, o que, como e onde comprar.
• Comprador: quem efetua a compra.
• Usuário: pessoa que usa ou consome o produto ou serviço.
Além dos papéis de compra, é necessário que também se leve em
conta o tipo de comportamento de compra, tendo em vista o grau de
envolvimento do consumidor com a marca. Assael (1992) distinguiu quatro
tipos de comportamento de compra, descritos a seguir:
1. Comportamento de Compra Complexa: os consumidores estão
muito envolvidos com a compra e sabem das diferenças marcantes entre as
marcas. Aqui se enquadram os produtos caros, comprados com pouca
frequência e que têm expressão para o consumidor. Normalmente, ele não
sabe o suficiente sobre o produto e tem muito o que aprender. Sobre a
formulação das informações que a mensagem de venda, vale fazer duas
observações importantes:
• A mensagem deve levar um número suficiente de informações
sobre o produto e suas características, a fim de facilitar a longa busca de
informações, típica da compra de alto envolvimento
• A mensagem deve colocar argumentos persuasivos, ressaltando o
diferencial competitivo do produto anunciado, ou seja, a sua vantagem sobre os
demais, de forma clara e simples.
2. Comportamento de Compra com Dissonância Reduzida: ocorre
quando os consumidores estão muito envolvidos em uma compra, mas notam
algumas diferenças (pequenas) entre as marcas.

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3. Comportamento de Compra Habitual: acontece quando o
consumidor está pouco envolvido ou não está envolvido com a compra, e
quando não há diferenças marcantes entre as diversas marcas.
4. Comportamento de Compra que Busca Variedade: nesta situação,
o consumidor está pouco envolvido com a compra e percebe as grandes e
acentuadas diferenças entre as marcas disponíveis.
Processo Básico deFilasdeEspera
Uma fonte de entrada gera ao longo do tempo clientes que solicitam
um serviço. Os clientes entram no Sistema de Fila de Espera e juntam=se a
uma Fila de Espera. Em certos instantes é escolhido um membro da fila, para
ser servido, de acordo com alguma regra conhecida por Disciplina da Fila de
Espera. O Cliente selecionado é servido por um mecanismo de serviço.
Quando um serviço é concluído para um cliente, este sai do sistema de Fila de
Espera
Fonte de entrada: Dimensão da população que pode ser servida.
Padrão estatístico como os clientes são gerados ao longo do tempo para serem
servidos

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Fila: Capacidade da Fila (número de clientes que pode conter).
Disciplina da Fila de espera
Mecanismo de Serviço: Número de canais paralelos de serviço –
número de servidores. Tempo de serviço – Distribuição de probabilidades.
Fonte de entrada: População Alvo
Dimensão: número total de clientes que podem requerer serviços do
sistema
-Infinito: a fonte é ilimitada.
Cálculos são mais simples. É assumido quando a dimensão é finita
mas grande.
-Finito: a fonte é limitada.
Modelo matemático mais complicado pois o número de clientes
dentro do sistema (na fila ou a ser servido) afeta o número de clientes fora do
sistema. Este modelo deve ser adaptado sempre que o ritmo que os clientes
são gerados pela fonte depende significativamente do número de clientes que
estão dentro do sistema.

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Sistema de Fila de Espera Elementar
Formado por uma única fila de Espera, uma única infraestrutura de
serviço e um ou mais servidores.
A maioria dos modelos elementares de filas de espera assume que
as entradas – chegada de novos clientes – e as saídas – saídas de clientes –
do sistema de fila de espera ocorre de acordo com o processo de nascimento e
morte, onde o nascimento é a chegada de clientes ao sistema, e a morte é a
saída de clientes (com serviço concluído) do sistema.
Planejamento da Capacidade
Capacidade é a quantidade máxima de produtos ou serviços que podem
ser produzidos numa unidade produtiva, num determinado período de tempo.
Unidade Produtiva: fábrica, departamento, setor, armazém, loja, posto
de atendimento, consultório, salão de beleza, restaurante, etc;
A Capacidade de um Sistema de Produção define os limites competitivos
da empresa:
. determina a taxa de resposta da empresa ao mercado;
. determina sua estrutura de custos;
. determina a composição de sua força de trabalho;
. determina seu nível de tecnologia;
. determina sua estratégia geral de estoques; etc.
Se a capacidade é inadequada, a empresa pode perder clientes pela
lentidão no serviço ou por permitir que competidores entrem no mercado. Se a

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capacidade é excessiva a empresa pode ter que reduzir seus preços para
estimular a demanda, subtilizar sua força de trabalho, produzir estoque em
excesso ou buscar produtos adicionais e menos lucrativos para continuar no
negócio.
Cálculo de Capacidade:
Exemplo: Numa assistência técnica de informática trabalham 05
empregados, com uma jornada diária de 08 horas. Cada empregado presta em
média 2 serviços por hora. Determinando a capacidade:
C = 05 (empregados) x 08 (horas/dia) x 2 (assistências/hora.empregados) = 80
serviços/dia.
Capacidade Utilizada (nível de operação):
Prestação de 64 assistências/dia ------------à C(ut) = 64/80 = 0.80 - Operando
com 80% da Capacidade.
Prestação de 80 assistências/dia ------------à C(ut) = 80/80 = 1.00 - Operando
com 100% da Capacidade.
Prestação de 100 assistências/dia ------------à C(ut) = 100/80 = 1.25 -
Operando com 125% da Capacidade.
Capacidade máxima e Capacidade ótima (emoperações de serviços)
Devido à interação direta do cliente com as instalações e com o
prestador do serviço, o administrador pode defrontar-se com quatro situações:
1. a demanda excede a capacidade máxima, afastando os clientes;
2. a demanda excede a capacidade ótima, resultando em mau
atendimento aos clientes;
3. a demanda iguala a capacidade ótima;
4. a demanda é menor que a capacidade ótima, resultando em
capacidade ociosa.
Fatores que afetam a capacidade
a) internos: instalações (tamanho, layout, condições locais, economia e
deseconomia de escala), composição dos produtos e serviços, projeto dos
produtos/serviços, fatores humanos, fatores operacionais , administração de
materiais, sistemas de controle de qualidade, formas de gestão;

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b) externos: legislação governamental (trabalho, segurança, ambiente),
acordos com sindicatos, capacidade de fornecedores, exigência de clientes,
concorrência, política econômica, globalização.
Flexibilidade da capacidade
Ter a capacidade de entregar o que o cliente quer dentro de um tempo
relativamente curto. Esta flexibilidade é obtida a partir de:
a) plantas flexíveis (planta com tempo zero de troca de ferramentas);
b) processos flexíveis (sistemas flexíveis de manufatura e equipamentos
simples e de fácil preparação, que permitem a troca rápida e de baixo custo de
uma linha de produto a outra – economias de escopo);
c) trabalhadores flexíveis (trabalhadores com qualificações múltiplas e a
capacidade de mudar facilmente de uma tarefa para outra);
d) uso de capacidade externa (subcontratação e o compartilhamento de
capacidade).
Alternativas para o desequilibro
a) acrescentar capacidade àqueles estágios que são gargalos (horas-
extras, locar equipamentos, subcontratação, contratar empregados
temporários);
b) uso de estoques de amortecimento à frente do estágio de gargalo
(para garantir que ele sempre tenha algo a ser trabalhado);
c) duplicação das instalações/equipamentos para o estágio gargalo
(eliminação do gargalo).
Estratégias de capacidade
1. PRÓ-ATIVA – a administração antecipa o crescimento futuro e
constrói a instalação, de forma que ela estará pronta e funcionando quando a
demanda lá chegar;
2. NEUTRA – adota-se uma abordagem de meio-termo: a capacidade
adicional torna-se disponível quando a demanda é cerca de 50% da
capacidade total;
3. REATIVA – a capacidade da planta não é acrescentada até que todas
as saídas planejadas da instalação possam ser vendidas (a planta não é
alinhada até que a demanda iguale 100% da sua capacidade).

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Indicadores
SegundoBohomol (2005), indicador remete há algum fato que
está sendo evidenciado, revelado, demonstrado. Serve para enfatizar
determinado aspecto do produto ou serviço. Em serviço pode ser uma medida
quantitativas de determinadas características que são importantes do ponto de
vista dos clientes, Mello JB (1998). A finalidade dos indicadores é analisar as
condições do processo e do produto/serviço e compará-las com os padrões
estabelecidos, contribuindo para a verificação de desvios e consequente busca
de melhorias, mantendo e aprimorando o nível de qualidade. A realidade
abordada pelos indicadores deve ser relevante àquelas pessoas que lidam com
a tomada de decisão, pois serão essas as líderes do processo de mudança.
ParaMalik(1998), indicadores são medidas usadas para ajudar a descrever
uma situação existente, avaliar mudanças ou tendências durante um período
de tempo e avaliar, em termos de qualidade e quantidade.
Um indicador não mede diretamente a qualidade de um serviço, mas
sua análise permite uma comparação entre um fato real e a meta que se quer
atingir, ou até possibilitar a criação de parâmetros, sejam eles internos ou
externos, em uma organização de saúde. Portanto, um indicador pode ser
compreendido como um dado que gera informações sobre assuntos que
merecem uma atenção e que possibilita uma revisão de situações específicas,
Bohomol (2005).
Modelo de indicadores de desempenho para serviços de saúde
Dadas as características citadas anteriormente, cada serviço, de
acordo com sua natureza, condiciona diferentes dimensões de qualidade
percebida. Nesta seção citamos alguns exemplos de indicadores para
diferentes modalidades de serviços, desde operações logísticas até serviços
hospitalares.
Os indicadores de desempenho de serviços são subdivididos em
duas principais categorias. Na primeira contemplam-se medidas objetivas,
estabelecidas em termos de unidades de tempo. Na segunda, são observados
critérios subjetivos, como cortesia, flexibilidade e credibilidade (CANHADA &

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LIMA, 2000. apud. JURAN, 1992). Avaliando serviços, nem sempre é trivial
separar aspectos subjetivos de aspectos objetivos. Portanto, não há como
modelar de maneira absoluta um painel de indicadores quantitativos para
mensurar um serviço.
A saúde é justamente a área onde mais se desenvolvem modelos
quantitativos para avaliação de desempenho de serviços, já que a má
qualidade do serviço implica não apenas no não atendimento de desejos
imediatos do cliente, mas em problemas sérios e que podem se agravar ao
longo do tempo.
Indicadoresde serviços de pré-natal
A Revista de saúde pública do estado de São Paulo publicou em
1972 um estudo feito por Ciari ET. AL chamado ‘Avaliação Quantitativa de
Serviços de Pré-Natal’, onde foram propostos sete indicadores para avaliar os
serviços prestados pela rede pública. Embora o artigo tenha mais de 40 anos,
constitui um bom exemplo de avaliação de serviços.
Na publicação, os autores chamam atenção para o foco
administrativo, o grau de proteção que o pré-natal proporciona para as
gestantes e a motivação destas em buscar regularmente os serviços de pré-
natal. Foram desenvolvidos indicadores qualitativos e quantitativos. Os
indicadores quantitativos foram:
a) Média de consultas por médico: o indicador foi obtido com a
divisão do número total de consultas pelo produto do número de médicos e o
tempo anual dedicado, à época, para atendimento pré-natal (250h).
b) Número de consultas possíveis: obtidas com a multiplicação do
número de médicos/hora/ano por seis, que era o número médio de
atendimentos da época. Com isso, desenvolveu-se uma espécie de indicador
de utilização, no qual se dividiu o número total de consultas realizadas pelo
número ‘possível’ de consultas (nt/np).
c) Média de idade de gestação: contemplava a média do tempo de
gestação e o número de cadastros de gestantes a cada mês. A média era

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obtida dividindo o produto do período de gestação e o número de cadastros
pelo número de cadastros.
𝑋 =
∑𝑋𝑖.𝑓𝑖
∑𝑓𝑖
d) Média de consultas por gestante: cociente do número total de
consultas realizadas pelo número de gestantes cadastradas no período.
Podemos observar que não foram contemplados dados referentes à
qualidade do serviço de maneira quantitativa.
Indicador de desempenhoem atendimentos de clínicas básicas
Preparo para uma reunião de equipe de STS que vai analisar o
desempenho dos profissionais das clínicas básicas.
Passo 1: Coleta de dados
Passo 2: Definição dos parâmetros
Parâmetros NOAS 2001 (Norma Operacional da Assistência à
Saúde)
Atendimentos Índice Potencial/mês -Médico 20 horas 04
consultas/hora
22 dias úteis para 11 meses (1 mês de férias). Quando o serviço
possuir mais de um profissional, considerar 12 meses com a metade da

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produção em 1 mês. Nas clínicas de urgência/emergência com serviço 24
horas, considerar todos os dias do mês com 12 meses no ano.
Passo 3: Cálculos quantitativos através de indicadores

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Pelos indicadores fica claro, que o baixo número de profissionais
existentes afeta diretamente na produtividade e consequentemente no
rendimento de cada profissional, porém o sistema UBS Y mostra-se muito
abaixo da média em termos de produtividade comparado aos desempenhos
dos outros sistemas.
Modelo de indicadores de desempenho para serviços de manutenção industrial
No artigo intitulado Indicadores de avaliação de desempenho de
manutenção industrial terceirizada, Canhada ET. AL (2000) propõe sete
medidas quantitativas de desempenho para avaliar de maneira objetiva a
qualidade dos serviços prestados. São elas:
a) Retrabalho: medida percentual obtida pela razão entre o
tempo de trabalho efetivo (TR, em horas) e o tempo previsto para o
retrabalho (TPR, em horas).
𝑅(%) =
𝑇𝑅
𝑇𝑃𝑅
b) Treinamento: indicador para avaliar a efetividade do uso do
tempo disponível para treinar os colaboradores. Percentual estimado
pelo cociente do tempo total disponível para treinamento e capacitação
(TTR) e o tempo real dedicado ao treinamento (TTP, ambos em horas).
𝑇(%) =
𝑇𝑇𝑅
𝑇𝑇𝑅
c) Disponibilidade de ferramentas: percentual que indica a
probabilidade de algum item estar disponível para o uso em um
determinado intervalo de tempo. A medida foi definida como a divisão da
disponibilidade operacional real (DOR, em horas) pela disponibilidade
operacional prevista (DOP, em horas).
𝐷(%) =
𝐷𝑂𝑅
𝐷𝑂𝑃

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d) Melhorias implementadas: medida quantitativa de
melhorias desenvolvidas no serviço (redução no tempo de manutenção,
etc.). Este indicador foino aumento da rentabilidade (%) em função de
melhorias previstas (MP) e efetivamente implementadas (MR).
𝑀(%) =
𝑀𝑅
𝑀𝑃
e) Recursos tecnológicos: indicador percentual desenvolvido
para medir a disponibilidade, em termos de finanças, de recursos
destinados exclusivamente para atividades de manutenção (RTD, em R$
e de forma direta, como ferramentas, e indireta, como computadores)
em relação aos recursos previstos para as atividades (RTP, em R$)
𝑅𝑇(%) =
𝑅𝑇𝐷
𝑅𝑇𝑃
f) Custos de manutenção: percentual que monitora a
proporção entre o custo operacional, em R$, estimado para cada
unidade de produção (manutenção realizada, CMUPO) e o custo real de
cada atividade (CMUPR, em R$). Portanto:
𝐶𝑀𝑈𝑃(%) =
𝐶𝑀𝑈𝑃𝑅
𝐶𝑀𝑈𝑃𝑂
g) Segurança no trabalho: dado pelo cociente no número de
acidentes ocorridos (AR) e o número previsto para determinado período
(AP). Os acidentes incluem casos menos graves, onde o funcionário
pode voltar às atividades após receber atendimento, e também casos
onde a recuperação do ferimento requer afastamento das atividades.
𝑆(%) =
𝐴𝑅
𝐴𝑃

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Modelo de indicadores de desempenho na logística interna
A logística interna compreende as atividades desenvolvidas dentro
da própria organização, como movimentação interna, controle de estoques,
embalagem entre outros.
Segundo Ângelo (2005), o aprimoramento da logística interna da
empresa, através da melhoria dos processos e do fluxo de dados e
informações que trafegam em cada um dos departamentos e entre estas
entidades há tempos vem sendo objeto de preocupação das empresas. Por
isso, o monitoramento das atividades logísticas internas não é uma novidade
no ambiente empresarial.
Assim, no artigo intitulado Indicadores de Desempenho Logístico, a
autora desenvolve indicadores para avaliação da logística interna da empresa,
compreendendo quatro áreas consideradas essenciais: atendimento de
pedidos, giro de estoque, armazenagem e transportes. Os indicadores para
cada área estão listados a seguir.
Indicadoresde desempenhonoatendimento do pedidodo cliente
a) Pedido Perfeito: taxa de pedidos sem erro. Calculado pelo
% de acuracidade no pedido x % acuracidade na separação/sortimento x
% entregas no prazo x % de entregas sem avarias x % de pedidos com
a fatura correta.
b) Pedidos completos e no prazo: entregas em perfeitas
condições e dentro dos prazos / número total de entregas realizadas x
100.
c) Entregas no prazo: entregas sem atraso / entregas totais
realizadas x 100.
d) Taxa de atendimento: pedidos atendidos / total de pedidos
recebidos x 100.
e) Tempo de ciclo do pedido: Data de entrega – Data de
recebimento do pedido.

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Indicadoresde desempenhona gestãode estoques
a) Dockto stock time: tempo transcorrido desde o recebimento
até a estocagem ou tempo do recebimento até a colocação do item à
disposição do cliente seguinte (análogo ao time tomarket para
varejistas).
b) Acuracidade do inventário: razão entre o estoque físico
(EF) e a informação contábil do estoque (EC). Assim
𝐴 (%) =
𝐸𝐹 (𝑝𝑜𝑟𝑆𝐾𝑈)
𝐸𝐶
c) Stock outs: receita não obtida (em R$) devido à
indisponibilidade de certo item em estoque.
d) Estoque indisponível: indicador que mede, em termos
financeiros, a razão entre produtos estocados que, devido a falhas na
armazenagem, embalagem ou vencimento/obsolescência, não estão
apropriados para venda.
𝐸𝐼𝑉 =
𝐸𝐼 (𝑅$)
𝐸𝑇( 𝑅$)
e) Utilização da capacidade de estocagem: mede a utilização
tanto em termos de SKU quanto em termos de volume do espaço
destinado à estocagem.
𝑈(%) =
𝑆𝐾𝑈𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎𝑑𝑎𝑠𝑜𝑢𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑢𝑠𝑎𝑑𝑜 (𝑚3
)
𝑆𝐾𝑈𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠𝑜𝑢𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 (𝑚3)
f) Visibilidade dos estoques: mede a diferença de tempo entre
o registro do material recebido no sistema e o tempo real de
disponibilidade do material.
Indicadoresde desempenhona produtividade e armazenagem
a) Pedidos por hora: total de pedidos separados ou
embalados / total de horas trabalhadas.

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b) Custo por pedido: razão entre os custos operacionais totais
(CT) do silo / armazém em relação ao número de pedidos recebidos
(NP).
𝐶𝑃 (𝑅$) =
𝐶𝑇
𝑁𝑃
c) Custo de movimentação em relação às vendas:
participação do custo de movimentação e armazenagem em relação ao
faturamento da venda.
d) Tempo médio de carga / descarga: hora de saída da
plataforma – hora de entrada no depósito.
e) Tempo médio de permanência no veículo: hora de
carregamento no caminhão – hora de descarregamento.
f) Utilização dos equipamentos de movimentação: horas em
operação sobre disponíveis.
𝑈 (%) =
𝐻𝑂
𝐻𝐷
Indicadoresde desempenhona gestãode transportes
a) Custo de transporte como percentual das vendas: indica a
participação dos custos nas vendas totais da empresa.
% 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 =
𝐶𝑇 (𝑅$)
𝑉𝑇 (𝑅$)
b) Custo do frete por unidade expedida: cociente do custo
total de transporte (em R$) pelo total de unidades expedidas.
c) Coletas no prazo: contempla o percentual de coletas
realizadas dentro do prazo programado.
𝐶𝑃(%) =
𝑐𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠𝑛𝑜𝑝𝑟𝑎𝑧𝑜
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑑𝑒𝑐𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠
d) Utilização da capacidade de carga de caminhões: medida
percentual que avalia a utilização de capacidade de carga dos veículos

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de transporte através do cociente da carga expedida e da capacidade
teórica do veículo utilizado.
% 𝑈𝐶 =
𝐶𝐸
𝐶𝑇
Modelodeprevisãodedemanda esperada
Esses modelos são utilizados afim de tentar transformar
dados qualitativos em quantitativos ou uma combinação deles afim de
estruturar indicativos para então se obter um diagnósticos situacional da
empresa e dos serviços oferecidos.
Esses métodos podem também serem chamados de
forecasting e se baseiam em análises de séries temporais. A utilização
de dados quantitativos a qualitativos se dá devido ao fato deste ser
muito instável por depender da avaliação de alguma pessoa, sendo mais
subjetiva, o que torna a análise matemática por exemplo, mais imprecisa
e por tanto menos confiável
Para a previsão da demanda (método forecasting) existem 3
categorias que variam conforme a disponibilidade de tempo, do maior
para o menor podemos separar como subjetivos, casuais e temporais.
Exige também 3 condições de dependência que são informações
históricas, possibilidade de transformação das informações históricas em
dados numéricos e suposição de repetições de padrões observados em
dados passados no tempo futuro. Esses métodos são aplicações
práticas de PCP e PO.
 Modelos subjetivos ou qualitativos – modelo que depende
de do conhecimento acumulado de um especialista ou de um grupo de
pessoas para tentar se prever um provável panorama futuro. Esses
métodos podem ser sustentados ou não por uma análise mais formal
(ARMSTRONG, 1983).
 Modelos casuais - são modelos que envolvem a análise
estatística de dados passados das variáveis a serem previstas, mas

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trabalha também com outras variáveis que possam ter influência sobre
elas (ARCHER, 1980);
 Modelos de séries temporais – são modelo baseados
apenas nos dados históricos sobre cada indicador desejado, seguem
modelos matemáticos como de suavização exponencial e Box-Jenkins.
O melhor método geralmente segue um padrão de escolha
com os seguintes fatores a serem considerados: forma requerida de
previsão; período, horizonte e intervalo de previsão; disponibilidade de
dados; acurácia requerida; padrões de demanda; custo de
desenvolvimento, instalação e operação; facilidade de operação;
compreensão e cooperação da administração.

23
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Series Analysis.New York: McGraw-Hill, 1990.
VIDAL, SALES
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unicap.br/salesvidal/arquivos_dea/ADM1032_PRODUCAO_I/PRODI_RESUMO
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