Template Canvas - Business Model Generation

Quadro de Modelo de Negócios
Business Model Canvas
PROJETO: VERSÃO: CRIADO POR:
Lado da Eficiência | Lado do Valor
PP (Parcerias Principais) AC (Atividades Chave) PV (Proposta de Valor) RC (Relacionamento Clientes) SC (Segmento de Clientes)
Nossos Principais Parceiros Que atividades chaves nossa Que valores entregaremos? Que tipo de relacionamento temos Para quem criamos valor?
Nossos Principais Fornecedores Proposta de Valor exige Quais problemas ajudamos a resolver? com nossos clientes e que tipo eles Quem estamos atendendo e
Recursos Adquiridos de Parceiros Quais necessidades satisfazemos? querem queremos atender?
Atividades que Parceiros Realizam Produção Quais os clientes mais importantes
Resolução de Problemas Novidade Assistência pessoal, Dedicada,
Motivações para Parcerias Plataforma / Rede Execução Comunidades, self-service Mercado de Massa
Otimização e economia RP (Recursos Principais) Personalização CN (Canais) Nichos de Mercado
Redução de riscos e incertezas Projeto Segmentado
Aquisição de recursos especiais Que recursos principais nossa Preço Por quais Canais chegaremos Diversificado
Proposta de Valor requer Redução de Risco a nossos clientes? Plataformas Multifacetadas
Redução de Custos
Físico Acessibilidade Como permitiremos eles
Intelectual Conveniência Avaliarem nossa proposta de
Humano valor, como entregaremos,
Financeiro como eles irão comprar e etc.
C$ (Estrutura de Custo) R$ (Fontes de Receitas)
Quais os custos mais importantes inerentes ao negócio? Quais valores nossos clientes estão dispostos a pagar?
Quais as Atividades chaves mais caras? Por quais eles pagam atualmente?
Quais os Recursos Principais mais caros? Como eles gostariam de pagar?
Custos Fixos, Variáveis, Econominas (escala e escopo) Taxas de utilização, licenciamento, Mensalidade, Comissões, Publicidade,
Negócio guiado por custo ou por valor (serviços premium) Aluguel, Empréstimos, Arrendamentos e Outros
Data: ___ / ___ / ___

Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças)
PROJETO:
Forças Fraquezas
AmeaçasOportunidades

Análise SWOT (Ameaças)
Ameaças a Proposta de Valor
Menor --------------------- Maior
Há substitutos disponíveis para nossos produtos e serviços? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
A concorrência ameaça oferecer melhor preço ou valor? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Ameaças ao Custo / Receita
Nossas margens estão ameaçadas por concorrentes? Pela tecnologia? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Dependemos excessivamente de um ou mais Fontes de Receitas? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Fontes de Receitas podem desaparecer no futuro? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Custos ameaçam se tornar imprevisíveis ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Custos ameaçam crescer mais que as receitas a eles associadas? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Ameaças à Infraestrutura
Podemos enfrentar uma interrupção no fornecimento de certos recursos? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
A qualidade de nossos recursos está ameaçada de alguma forma? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Atividades-Chave podem ser interrompidas? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
A qualidade de nossas atividades está ameaçada de alguma forma? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Corremos o risco de perder algum parceiro? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Nossos parceiros podem acabar ajudando a concorrência? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Estamos muito dependentes de certos parceiros? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Ameaças à Interface com o Cliente
Nosso mercado pode ficar saturado? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Os concorrentes estão ameaçando nossa participação no mercado? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Qual a probabilidade de perdemos nossos clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
A concorrência se intensificará muito rapidamente? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Os concorrentes ameaçam nossos canais? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Nossos canais correm risco de se tornar irrelevantes para os clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Nosso relacionamento com os clientes corre o risco de deteriorar? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

Análise SWOT (Oportunidades)
Oportunidades para a Proposta de Valor
Podemos gerar receitas recorrentes transformando produtos em serviços? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos integrar melhor nossos produtos e serviços? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Há necessidades adicionais dos clientes que podemos satisfazer? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Há complementos ou extensões a nossa proposta de valor que são possíveis? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Há outros trabalhos que podemos fazer em prol de nossos clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Oportunidades de Custo/Receita
Podemos substituir nossas receitas de transações únicas por receitas
recorrentes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Há outros elementos que os clientes estariam dispostos a pagar? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Temos oportunidades de venda cruzada internamente ou com parceiros? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Há outras Fontes de Receita que podemos adicionar? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos aumentar preços? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos reduzir custos? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Oportunidades em Infraestrutura
Podemos utilizar recursos de menor custo com os mesmos resultados? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Há Recursos Principais que podem funcionar melhor se terceirizados? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Existem Recursos Principais sub-aproveitados? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Temos propriedade intelectual não utilizada que possa ter valor para outros? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos padronizar alguma Atividade-Chave? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos aprimorar a eficiência geral? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
A TI suportaria essa eficiência aprimorada? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Há oportunidades de terceirização? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Uma colaboração maior com parceiros poderia nos ajudar a focar nosso negócio
principal? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Há oportunidades de venda cruzada? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Os parceiros de canais podem nos ajudar a atender melhor os clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Os parceiros podem complementar nossa Proposta de Valor? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Oportunidades de Interface com Clientes
Podemos nos beneficiar de um mercado crescente? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos atender novos segmentos de clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos atender melhor nossos clientes segmentando ainda mais? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos aprimorar a eficiência ou eficácia dos canais? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos integrar melhor nossos canais? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos encontrar novos canais parceiros complementares? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos aumentar as margens atendendo diretamente aos clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos alinhar melhor os canais com os segmentos de clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Há potencial para aprimorar o acompanhamento do cliente? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos firmar nossas relações com os clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos aprimorar a personalização? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Podemos aumentar os custos de mudança? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Identificamos e nos “livramos” de clientes não lucrativos? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Precisamos automatizar alguma relação? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

Análise SWOT (Forças e Fraquezas)
Análise da Proposta de Valor (PV)
Nossas Propostas de Valor estão bem alinhadas com
as necessidades dos clientes?
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Nossas Propostas de Valor e as necessidades dos
clientes estão desalinhadas
Nossas Propostas de Valor têm forte efeito de rede ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas Propostas de Valor não têm efeito de rede
Há fortes sinergias entre nossos produtos e serviços? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Não há sinergia entre nossos produtos e serviços
Nossos Clientes estão bem satisfeitos? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Temos reclamações freqüentes
Análise Custo/Receita (C$ e R$)
Nos beneficiamos de grandes margens? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas margens são baixas
Nossa receita é previsível? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas receitas são imprevisíveis
Temos Fontes de Receita recorrentes e compras
repetidas freqüentes?
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Nossas receitas são transacionais com poucas
repetições de compras
Nossas Fontes de Receita são diversificadas? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Dependemos de uma única Fonte de Receita
Nossas Fontes de Receita são sustentáveis? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A sustentabilidade de nossa receita é questionável
Obtemos as receitas antes de incorrer nos custos? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Lidamos com altos custos antes de ter qualquer lucro
Cobramos por aquilo que os clientes estão realmente
dispostos a pagar?
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Deixamos de cobrar por serviços pelos quais os
clientes realmente estão dispostos a pagar
Nossos mecanismos de preço capturam a disposição
total de pagar?
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Nossos mecanismos de preços deixam dinheiro na
mesa
Nossos custos são previsíveis? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossos custos são imprevisíveis
Nossa Estrutura de Custos está corretamente
adequada ao nosso Modelo de Negócios?
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Nossa Estrutura de Custos e Modelo de Negócios não
se combinam bem
Nossas operações são eficientes em custos? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas operações não são eficientes em custos
Tiramos proveito da economia de escala? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Não tiramos proveito das economias de escala

Análise SWOT (Forças e Fraquezas)
Nossos Recursos Principais são difíceis para a
concorrência replicar?
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Nossos Recursos Principais são facilmente
replicáveis?
As necessidades de recursos são previsíveis? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) As necessidades de recursos são imprevisíveis
Disponibilizamos os recursos principais na
quantidade certa na hora certa?
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Temos problemas para disponibilizarmos os recursos
certos nos momentos certos
Executamos eficientemente as Atividades-Chave ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A execução das Atividades-Chave é ineficiente
Nossas Atividades-Chave são difíceis de copiar ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas Atividades-Chave são facilmente copiáveis
A qualidade da execução é alta? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A qualidade da execução é baixa
O equilíbrio entre execução interna e terceirizada são
ideais?
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Executamos muitas ou poucas atividades nós
mesmos
Estamos focados e trabalhamos com parceiros
quando necessário?
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Não estamos focados e perdemos oportunidades de
parceria
Aproveitamos boas relações de trabalho com
Parceiros Principais?
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Nossa relação com Parceiros Principais é repleta de
conflitos
A taxa de evasão de clientes é baixa? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A taxa de evasão de clientes é alta
A base de clientes está bem segmentada? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A base de clientes não está segmentada
Estamos continuamente conseguindo novos clientes ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Estamos falhando em conseguir novos clientes
Nossos canais são muito eficientes? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossos canais são ineficientes
Nossos canais são muitos eficazes ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossos canais são ineficazes
A abrangência do Canal é forte entre nossos
clientes?
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A abrangência do Canal entre nossos clientes é fraca
Os clientes encontram nossos Canais com facilidade? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Os clientes não encontram nossos Canais
Os Canais estão fortemente integrados ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Os Canais estão pouco integrados
Os Canais proporcionam economias de escopo? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Os Canais não proporcionam economias de escopo
Os Canais estão bem adequados aos Segmentos de
Clientes
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Os Canais estão mal adequados aos Segmentos de
Clientes
Fortes Relacionamentos com os clientes ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Fracas relações com os clientes
A qualidade da relação se adequa corretamente aos
Segmentos de Clientes?
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
A qualidade das relações está mal adequada aos
Segmentos de Clientes
As relações laçam os clientes através de altos custos
de alternância
( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Os custos de alternância para o cliente são baixos
Nossa marca é forte? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossa marca é fraca
AnálisedaInfraestrutura(RP,AC,PP)AnálisedeInterfacecomClientes(SC,CN,RC)

Em busca do Oceano Azul
PROJETO:
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Reduzir Criar

Padrão de Modelo de Negócios
PROJETO:
Algumas Observações Importantes:
Padrão de Negócios Desagregados
Padrão de Cauda Longa
Padrão de Plataformas Multilaterais
Padrão Grátis como Modelo de Negócios
Padrão de Negócios Abertos
Descreva um pouco sobre o porque da escolha no modelo de padrão de negócios:

Padrão de Modelo de Negócios
Texto Orientativo
Modelos de Negócios
Desagregados
A Cauda Longa Plataformas
Multilaterais
Grátis como Modelo de
Negócios
Modelos de Negócios
Abertos
Recursos de P&D e Atividades-
chave são concentrados dentro
da empresa:
- Idéias são inventadas apenas
“internamente”; - Resultados
são explorados apenas
“internamente”.
Desafio Os custos são muitos altos.
Diversas culturas
organizacionais conflitantes
estão combinada sem uma
única entidade, resultando em
compensações desnecessárias.
Direcionar o segmento menos
lucrativos com Proposta de
Valor específica é muito caro.
A empresa não consegue
adquirir novos clientes
potenciais que estejam
interessados em acessar a
base de clientes existente (ex.
Desenvolvedores que queiram
chegar aos usuários de
consoles).
O alto preço afasta os clientes. O P&D é caro e/ou a
produtividade está caindo.
Solução
(depois)
O negócio está desagregado
em 3 modelos separados,
porém complementares,
lidando com: - Gerenciamento
de infraestrutura; - inovação
de produto; - relacionamento
com o cliente.
A Proposta de Valor nova ou
adicional visa um número
maior de Segmentos de
Clientes historicamente menos
lucrativos e de nicho – que,
quando agregados, são
lucrativos.
Uma Proposta de Valor que dê
acesso a um Segmento de
clientes existente da
companhia é adicionada (ex.
um fabricante de consoles para
jogos fornece aos
desenvolvedores de software
acesso aos seus usuários).
Diversas Propostas de Valor
são oferecidas a diferentes
segmentos de clientes com
diferentes fontes de receita,
um deles livre de custo (ou
custando muito pouco).
Recursos e atividades de P&D
internas são alavancas pela
utilização de parceiros
externos. Resultados de P&D
são transformados em
Proposta de Valor e oferecidos
para Segmentos de Clientes
interessados.Lógica Melhorias nas ferramentas de
gerenciamento e TI permitem
separar e coordenar diferentes
modelos de negócios com
custo mais baixo, eliminando
assim as compensações
indesejadas.
Melhorias em TI e no
gerenciamento de operações
permitem fornecer Propostas
de Valor adequadas a um
grande número de novos
clientes com custo baixo.
Um intermediário operando
uma plataforma entre dois ou
mais Segmentos de Clientes
adiciona fontes de Receita ao
modelo inicial.
Segmentos de Clientes não
pagantes são subsidiados pelos
clientes pagantes, para atrair o
maior número possível de
usuários.
Obter P&D de fontes externas
pode ser menos dispendioso,
resultando em prazos mais
curtos para entrar no mercado.
Inovações não exploradas tem
potencial para gerar mais
Receita quando
Bancos Privados Indústria Editorial (lulu.com) Google Anunciantes de Jornais Procter & Gamble
Telefonia Celular Lego Consoles de jogos da Nintendo,
Sony e Microsoft
Metro GlaxoSmithKline
Apple, iPod, iTunes, iPhone Flickr Innocentive
Skype
Gillette
Uma Proposta de valor de alto
Valor e alto custo é oferecida
apenas a clientes pagos.
Exemplos
Contexto
(antes)
Um modelo integrado combina
gerenciamento de
infraestrutura, inovação de
produto e relacionamento com
o cliente sob um mesmo teto.
A Proposta de Valor visa
apenas os clientes mais
lucrativos.
Uma proposta de valor se
direciona a um Segmento de
Clientes.

O Ambiente do Modelo de Negócios
PROJETO:
Fatores de Mercado Concorrentes
Segmento de Mercado Novos Entrantes
Necessidades de Demanda Produtos e Serviços substitutos
Custo de Mudança Fornecedores e Outros
Atratividade de Receita Públicos de Interesse
Forças do Mercado Forças da Indústria
Tendências Principais Forças Macroeconômicas
Tendências Tecnológicas Situação do Mercado Atual
Tendências Regulatórias Mercado de Capitais
Tendências Sociais e Culturais Commodities e Outros
Tendências Socioeconômicas Infraestrutura Econômica

O Mapa da Empatia
PROJETO:
SENTE E PENSA
ESCUTA
VÊ
DIZ E FAZ
DOR GANHOS
Vê?
Ambiente
Amigos
O que o mercado oferece
Escuta?
O que os amigos dizem
O que o chefe diz
O que dizem os influenciadores
Diz e Faz?
Atitude em público
Aparência comportamento em relação aos outros
Sente e Pensa?
O que realmente importa
Maiores preocupações
Medos e aspirações
GANHOS
Desejos / necessidades
Medidas de sucesso
obstáculos
DOR
Medos
Frustrações
obstáculos

Ideação (definição dos epicentos de INOVAÇÃO)
PROJETO:
R E C U R S O S O F E R T A
F I N A N Ç A SC L I E N T E

Protótipo de Modelo de Negócios
PROJETO:
Observação Importante
Múltiplos Modelos de Negócios
Modelos Transformando as Indústrias
Pensamento Oportunista
Busca Exploratória
Foco no Design
Foco no Valor e na Eficiência
Descreva seu Protótipo com as informações que julgar importante
O protótipo de um Modelo de Negócios é um raciocínio que
chamamos de “atitude de desing”. É uma dedicação sem concessões
a descobrir novos e melhores modelos, fazendo o rascunho de
muitos protótipos – tanto brutos quanto mais detalhados –
representando muitas opções estratégicas. Não se trata de contornar
apenas idéias que você realmente planeja implementar. Trata-se de
explorar idéias novas, talvez absurdas ou até mesmo impossíveis.
Você pode experimentar com protótipos em diferentes níveis.

Cenário Futuro - Modelo de Negócio
PROJETO:
Qual o Cenário Futuro que pretende explorar?
• Pode um modelo servir a todos os segmentos de clientes?
• Cada segmento precisa de uma Proposta de Valor específica e separada?
• Podemos criar sinergias de recursos, atividades ou canais servindo simultaneamente todos os segmentos de clientes?
• Devemos atender um ou mais nichos com baixo custo, ou sem custos, para atrair outros clientes de maior valor?
Os cenários dos clientes nos guiam durante o design do Modelo de Negócios. Eles nos ajudam a lidar com questões tais como a escolha dos
canais mais apropriados, que relação será melhor estabelecer e por quais soluções os clientes estarão dispostos a pagar.
Uma vez gerados os cenários para diferentes segmentos, podemos nos perguntar se um único Modelo de Negócios é suficiente para servir a
todos – ou se precisaremos adaptá-los para cada nicho.

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