O documento fornece informações sobre um curso de vendas e atendimento ao cliente. Ele discute técnicas de vendas como identificar o tipo de cliente, formas de abordagem, tipologias de pessoas e casos para dramatização. Também aborda marketing pessoal, auto-promoção, rede de contatos e habilidades de comunicação.

1. Cursos Industriais
CURSOS INDUSTRIAIS
CURSO:
Vendas e Atendimento
aos Clientes
Unidade Zona Norte: Av. Ipanema, 589 Vl. Nova Sorocaba – Fone (15) 3031-3179
Unidade Éden: Rua: Miguel Pedro Mustafá, 163 – Éden - Sorocaba-SP – Fone (15) 3329-6441
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2. Cursos Industriais
TÉCNICAS DE VENDAS
1. NEGOCIAÇÃO
QUEM É SEU CLIENTE
Você já percebeu que um aspecto fundamental do planejamento da negociação consiste na
identificação de seu oponente: que tipo de pessoa é ele? quais seus hábitos de
comportamento? Como isso se reflete em seu estilo de negociar?
Os psicólogos, em geral, e os psicólogos de vendas, em particular, agrupam as pessoas, do
ponto de vista da negociação e do relacionamento com os outros, quanto a dois critérios: a
atitude e o ritmo.
Quanto à atitude:
• introvertidos: voltados para dentro de si e concentrados na tarefa
• extrovertidos: voltados para o relacionamento, realizações e metas
Quanto ao ritmo:
• vagarosos: lentos, indiretos e ponderados
• dinâmicos: diretos, ágeis e ousados
• Formas de abordagem
• Tipologias de pessoas: desinteressadas, monopolizadoras, caladas, pessimista e
protetoras.
• Cases para dramatização: As situações abaixo serão dramatizadas, filmadas e
analisadas as formas corretas de ação pelo grupo.
• Desinteressado – o cliente entra na empresa para passar o tempo de sua hora de
almoço. Durante a abordagem do vendedor o cliente fica olhando para todos os lados,
falando ao celular, não questiona nada, limitando-se a ouvir. Ação do vendedor :
Deve Observar a direção do olhar do cliente iniciando o assunto de vendas a partir
daí, ou seja, observando a direção de sua atenção
• Monopolizador – não dá chance para o vendedor falar, conta um caso sobre o
produto que não deu certo em voz alta, não dando chance para o vendedor falar.
Ação do vendedor: o vendedor deve começar concordando com a história reforçando
que devido a isto mesmo que a situação agora está da seguinte forma.
• Pessimistas – para todo posicionamento do vendedor ele responde com a
inviabilidade da proposta com situações negativas. Ação do vendedor: Afirmar ao
cliente que ele está percebendo que ele (o cliente) passou por situações delicadas,
mas que ele (vendedor) está ali para solucionar estes prováveis problemas, e falar de
sua sugestão a cada tema de pessimismo além de se colocar a disposição a cada
dúvida que tiver para ajudá-lo.
• Protetor – para tudo que a compradora fala a amiga dá uma versão para justifica-la.
Duas amigas vão a loja e a que não é a compradora justifica cada fala do vendedor
sempre para o lado do comprador (influenciadora de vendas). Ação do vendedor:
deve tratar a amiga como compradora também, ouvir seus argumentos e esclarecer
os pontos que forem levantados como objeção de vendas, ao término de cada
explicação deve perguntar também a amiga se para ela ficou clara a explicação.
• Calado – pessoa tímida, envergonhada, fala baixo (quase sussurra) aparentando
medo e insegurança de perguntar as coisas. Ação do vendedor: O vendedor deve
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falar baixo com ele também, uma vez que o cliente tímido não gosta que ninguém
saiba o que está acontecendo em sua conversa. Deve valorizar todas as colocações
deste cliente.
• Sociáveis: dinâmicos e extrovertidos: criativos, espontâneos, entusiastas, amantes
do risco. Ação do vendedor: seja criativo e entusiasta, mostre que a solução que
você lhe oferece contribui para melhorar sua imagem e prestígio
• Afáveis: vagarosos e extrovertidos: prestativos, complacentes, refletidos e
preocupados com os outros. Ação do vendedor:: seja caloroso e sensível, apresente
sua solução como a melhor para ele e sua equipe e contribuindo para melhorar o
relacionamento entre pessoas e setores.
• Diretivos: dinâmicos e introvertidos: resolutos, controladores, empreendedores e
voltados para os resultados. Ação do vendedor: seja convincente e objetivo,
proponha soluções eficientes do ponto de vista de sua meta de controle e comando,
dê opções de escolha
• Metódicos: vagarosos e introvertidos: lentos, detalhistas, perfeccionistas e
desconfiados. Ação do vendedor: seja planejador e perfeccionista, prepare-se para
responder minuciosamente a perguntas sobre detalhes de sua solução, inclusive do
acompanhamento posterior, use números e planilhas
• Técnicas de negociação
• Pré-disposição: é a vitalidade indispensável para um vendedor. Não deve aceitar um
“não” como primeira resposta. As crianças consideradas como ótimas vendedoras um
“não” é insuficiente para interromper suas negociações que sabem buscar em última
instância outros tomadores de decisão, ficando atento a pessoas que tem influência
de venda. Sem ansiedade, raiva e ameaças e sim de maneira amigável e com
educação.
• Preparação: é a antecipação lógica das ações do futuro que devem ter claro:
- Objetivos: o que deseja alcançar.
- Estratégias: como irá ser feito para conseguir
- Táticas: a operacionalização
- Perguntas fundamentais: Quem compra o meu produto? Porque Compra? Quem
consome? Como consome? Qual freqüência de sua compra? Quais argumentos
adequados? Porque não compram?
• Conhecimento: conhecer as características de seu público alvo, sua emoção, os
benefícios e características de seu produto adequadas ao cliente. Para isso é
necessário Ter conhecimentos abrangentes para ser um consultor do cliente.
Ressaltar os valores mais altos dos produtos e suas diferenciações com os demais do
mercado. Transforme informações em resultados. Elenque ou crie os benefícios de
todas as característica de cada produtos. Ofereça todas as possibilidades do
produto.
• Confiança: o bom negociador precisa Ter:
- uma firmeza de propósitos
- saber ouvir: deve saber ficar calado e se concentrar no que o cliente está dizendo,
sem pensar em suas respostas apenas recebendo as informações necessárias.
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- Saber perguntar: formular perguntas abertas, aquelas que não podem ser
respondidas com um simples “sim” ou “não” que propiciam um maior
conhecimento do cliente.
- Paciência: é uma das melhores armas na negociação, não se deve Ter pressa
para que a negociação não fique somente neste negócio e sim como uma porta de
abertura. Sinta o que ele sente, e venda o que ele precisa. Acredite que sua
empresa tem o melhor produto, o melhor preço e os melhores motivos para seu
cliente ser feliz.
- Papel de “ator”: o cliente precisa sair com a sensação de que ganhou na
negociação. Massageie o ego de seu cliente, assim ele adorará negociar com
você. Tenha imaginação e seja criativo em seus argumentos. Sorria com os olhos,
encante com palavras inesperadas e cativantes, e compre seu produto antes de
vendê-lo.
- Espontaneidade: Manter a descontração, o comportamento informal sem cair na
vulgaridade, usando a presença de espírito
- Construa relacionamentos, trate seus clientes potencias como seus clientes vips.
- Valorize seu produto, exaltando os pontos positivos e nunca desqualificando a
concorrência.
• Concessões: para fornecer concessões é importante que:
- colocar no condicional, são os fatores de troca, barganha que se permite ceder de
um lado para se conquistar do outro, ou seja, cede no prazo de entrega e ganha-
se no prazo de pagamento.
- Descontos: devem ser fornecidos apenas após as negociações iniciando-se pelo
mínimo percentual que possa ser fornecido.
• Concorrência: Quem são eles? Quem são seus líderes? Quais seus pontos fortes?
Quais suas vantagens? Quais seus preços? Quais diferenças entre seu produto e o
deles? Como vencê-los? As respostas a estas perguntas são fundamentais em uma
negociação.
• Fechamento: em uma boa negociação deve tudo ser fechado em um contrato
definindo todas as bases dos acertos. Faça com que seus clientes sintam
cumplicidade em sua empresa.
• Venda complementar: Todos produtos tem seus complementares que facilitam a
vida do cliente ofereça! Em uma negociação nunca se deve sentir-se inibido por achar
que o cliente já comprou tudo. Mostre a diferença, faça com que seja necessário os
complementares em sua venda
• Pós-venda: é o relacionamento que deve se manter com cliente mesmo após a
venda, é transformar produtos em serviços e clientes em fãs. Desta forma sua
negociação será bem facilitada no futuro.
2. MARKETING PESSOAL
• Auto Promoção: Considere que o primeiro produto a ser vendido é você, deve observar
os seguintes passos:
- Ter Conhecimento Global, adaptado a seu negócio e não de forma memorizada e
sim assimilada, ou seja habilidade em captar, analisar e sintetizar informações.
- Não ser inadimplente: o profissional precisa ser íntegro e com fortes habilidades
- Cartão de visita: deve sempre estar a mão e ser entregue a pessoa sem dobrar
sua pontinha
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- Rede ativa/ não ativa: são as pessoas que se mantém em sua roda de amigos e
clientes potenciais, para aumentá-la deve-se freqüentar eventos, palestras, cursos,
associações e entidades. Para ativar as pessoas que não estão em sua roda, ligue
convide para almoçar não somente para divulgar seu produto, ou quando
necessitar de lago desta pessoa.
- Expor o conteúdo: procure dar palestras, seja profissionais ou em atividades extra-
profissionais com em entidades religiosas, sociedade de melhoramentos. Mostre-
se útil as pessoas que elas lembrarão de você.
- Bom humor: atitude positiva frente as pessoas é ingrediente importante na
conquista das pessoas. Escolha algo de bom a falar sobre os outros.
- Falar de você: deixe as pessoas saberem de suas habilidades, mas com
naturalidade, utilize exemplos de alguns problemas e a forma como agiu, mas
valorize a forma de atuação dos demais também.
- Cultive a auto confiança: pessoas confiantes transmitem credibilidade
- Interessar pelos outros: Descubra os interesses das pessoas, assuntos como
hobbies, internet, educação de filhos, sonhos de melhoria de vida, são mais fáceis
de serem aceitos pela maioria. Tome o cuidado de todos os assuntos que irá tratar
estejam atualizados, para não transmitir a mensagem de ser alguém
desatualizado.
- Leitura: é fundamental , enriquece seu vocabulário, agiliza seu raciocínio
expandindo sua sensibilidade.
- Ter metas pessoais: estabeleça sempre onde pretende chegar e qual caminho
precisa traçar para chegar e as estratégias adequadas para alcançar os objetivos.
- Observe uma pessoa que esteja ocupando no momento a posição que deseja
como ela se mantém em tal posição o que a faz perder terreno para que você
possa se precaver e não cometer os mesmos erros.
• Ética Profissional
- Integridade: argumentos enganosos, informações falsas, criar harmonia entre os
colegas e usar artimanhas que podem funcionar uma vez, mas que levam o seu
cliente para bem longe de você e o pior fará uma campanha negativa a seu
respeito, tirando toda sua confiabilidade do mercado. Melhor substituir por:
persuasão, argumentos reais, conhecimento .O ideal é utilizar a verdade sem
inventar qualidades dos produtos
- Credibilidade: é o segredo para vender várias vezes aos mesmos clientes
- Atendimento pós-venda: reforça tudo o qual foi prometido ao cliente.
• Etiqueta nas negociações
- Postura: ela enobrece as vestimentas e sua apresentação. Cabeça erguida
transmite a sensação de pessoa arrogante, caída de pessoa insegura e triste.
Aposição adequada é de equilíbrio, olhando a frente.
- Sentar-se: nunca se “jogue” á cadeira é típica de pessoa quem não está levando
a sério o outro comunicando cansaço, sentar-se a beira da cadeira de pressa. O
correto é sentar-se de leve e manter-se com as costas ereta. A cadeira nunca
deve ser arrastada e sim puxada segurando-a pelo assento.
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- Corpo: exercício físico ajuda a manter um ritmo harmônico tanto no caminhar,
como na expressão facial. Gesticular demais, ou falar muito alto pode incomodar o
cliente.
- Sorriso bem cuidado: um sorriso natural expressivo acompanhado do brilho do
olhar necessita de dentes bem tratados e um hálito saudável.
- Pele: faz parte de sua aparência, portanto deve ser hidratada, nutrida, beber muita
água ajuda nesta apresentação.
- Cabelos: necessitam de cortes e cuidados com a higiene, pois é a moldura do
nosso rosto .
- Trajes: os homens devem optar por camisas de tons claros e as brancas, as
meias de todas as cores exceto as brancas e de cores cítricas muito fortes. Para
as mulheres os trajes devem ser de tons pastéis e discretas , devem evitar
decotes ousados, saias curtas e excessos de maquiagem. Todos devem manter
um bom corte de cabelo pele e unhas bem tratadas. Os perfumes fortes devem
ser evitados. Deve escolher os tecidos adequados as estações.
- Aniversários: para uma boa convivência lembre-se de cumprimentar os cliente e
colegas. O ideal é logo pela manhã, desta forma evita-se o risco do aniversariante
ligar antes de receber os cumprimentos.
- Use e abuse: das palavras como: “ por favor”, “ com licença” “ obrigada” , “bom
dia”, “boa Tarde”, “boa noite”, “ eu te ajudo”. Estas palavras abrem muitas portas e
conquistam muitas pessoas. Nunca diga “ faz favor” ou “dá licença” . Os homens
devem dizer “obrigado” deixando a palavra “obrigada” para as mulheres.
- Refeições de negócios: Não fique com os olhos sobre os alimentos o tempo todo
3. TENSÂO PÓS META
• Metas
Para estabelecer as metas é necessário conhecer:
 realidade de mercado,
 o concorrente,
 o perfil/necessidade do cliente,
 a viabilidade econômica da região,
 Análise dos resultados obtidos nos últimos 2 anos.
 Metas com crescimento em vista do ano anterior
• SDA : Síndrome da Disneylândia Alcoólica
Quando não existe um planejamento e os vendedores não alimentam a direção com
informação esquematizada para a formação de metas, e as mesmas estabelecidas em
gabinete, sem pesquisa, ocorre a síndrome da disneylândia alcoólica, ou seja,
vendedores recebem suas metas sem questionamento e compreensão das mesmas o
que resulta o que chamamos na disneylândia de faz de conta: “ os vendedores fazem de
conta que vão cumprir, saindo da reunião e continuando suas vidas como se nada
tivesse acontecido” e seus “líderes saem da reunião com o seu dever cumprido fazendo
de conta que acredita que todos vão se esforçar para cumprir o estabelecido”
• Vírus e remédios indicados
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Basílio Castelo Branco, em seu artigo TPM do vendedor aborda este tipo de ocorrência
de forma alegre e brincalhona, mas que nos leva a reflexão e auto análise, a partir desta
proposta colocamos atitudes corretas como medidas preventivas no estabelecimento de
metas.
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REMÉDIO
S
TIPOS DE “TPM” ATITUDES CORRETAS
Xarope
Patetol
Não entende o que
está acontecendo
ESCLAREÇA
Pesquise, conheça sua empresa, seu cliente e analise o
que lhe solicitam sem receio de fazer as perguntas
necessárias para isto
Supositório
Zumbi
Cumpre uma rotina
sem se importar se
os seus resultados
são os esperados
ATUALIZE-SE
A dinâmica do mercado é extremamente rápida com
novidades sendo geradas a cada segundo de nossa
existência profissional, Cheque seu resultado, observe as
estratégias que deram certo, analise os pontos positivos
dos concorrentes que possam te ameaçar
Mostre a direção o caminho correto para atingir as metas
Seja curioso, investigues.
Elixir
Milivradisso
Encontra atalhos
engavetando as
decisões
TOME DECISÕES:
Adiar decisões, deixar trabalhos incompletos, direciona os
clientes aos concorrentes, seja rápido, Dê respostas
rápidas.
No caso das metas estabelecidas, no meio do caminho
assessore sua liderança na análise dos resultados.
Spray
Minimum
Faz o estritamente
necessário afinal o
tempo é tão curto
COMPROMETA-SE:
Vender hoje é algo mais do que entregar ao cliente o que
ele pediu
O assessor de vendas deve conhecer de MKT e como
fazer seu produto mais atraente e imprescindível na vida
do cliente
Cápsulas
Antenol
Demonstra que está
entendendo, que é
dinâmico, porém
sem consistência
ENVOLVA-SE:
Ir de um lado para o outro sem planejamento, sem um
objetivo, uma estratégia, não se envolvendo com o seu
produto de venda e as necessidades do cliente e
mercado, vai apenas cansá-lo
Diga a liderança o que o mercado precisa e como precisa
e em que prazo isto o ajudará a receber as metas de
forma mais adequada
As cotas de vendas devem ser vistas como um desafio
de superação, porém se discordar delas negocie, dê seus
argumentos e sugestões, não fique feliz com as cotas
muito baixas que não te direcionam ao crescimento e
ajude a ajustar aquelas que estiverem muito aquem das
possibilidades de mercado para que seja um
desafiocoerente.
Injetável
Se arranca
Buscar outro
emprego
SE NÃO É O QUE TE AGRADA BUSQUE NOVAS
ALTERNATIVAS:
Acredite em você
Encante-se com o seu produto
Caso contrário busque outro produto com o qual irá se
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9. Cursos Industriais
identificar.
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10. Cursos Industriais
As metas devem estar baseadas na parceria: necessidade da empresa, mercado, clientes,
porém antecipando o futuro, muitas vezes resistimos as cotas a nós colocadas, porque
estabelecemos o futuro com as contingências do que ocorre hoje. Ter sucesso no
estabelecimento de metas requer:
• Saber o que se deseja
• Saber o que pode nos impedir
• Saber prever as modificações do mundo
• Saber fazer o produto ser necessário em qualquer ocasião
• Saber os obstáculos e traçar estratégia para neutralizá-los
• Tenha uma visão global
• Não se deixe surpreender por fatos inesperados
Competências necessárias para implementação da estratégia
• Conhecimento de processos do consumidor
• Conhecimento do centro e processo de compras do cliente
• Compreensão da concorrência
• Conhecimento dos processos da companhia
• Conhecimento das linhas básicas de produtos e sua aplicação
• Conhecimento dos custos associados aos processos do cliente e da empresa
• Capacidade de apresentação
• Capacidade de negociação
• Capacidade de melhoria de processos
• Documentação de detalhes
• Comunicação
Existem, em termos de negociação, duas formas de se chegar a um acordo, ou seja, uma
decisão. Uma é a barganha de propostas. Outra é a solução de problemas. A característica
básica da barganha de propostas é que cada uma das partes defende a sua proposta sem
se preocupar em entender ou aprofundar o entendimento daquilo que está sendo negociado.
Já na solução de problemas, os negociadores seguem as etapas do processo decisório e
de solução de problemas.
• Compreender a situação para só então buscar soluções.
• O acordo satisfaz aos interesses de ambos os negociadores.
• "Um acordo só é efetivamente bom quando os interesses de ambos os lados são
atendidos"
• Existe um processo de tomada de decisão compartilhada
• Levam em consideração mais dois fatores, que são: os aspectos psicológicos e os dos
relacionamento entre as partes envolvidas.
• São pessoas futuro orientadas que procuram soluções. Não ficam se lamentando pelo
que aconteceu. Aceitam o passado como um dado. Se o pneu do carro furou, tratam de
trocá-lo e não ficam vociferando contra o prego. Se a luz apagou em função de pane no
sistema elétrico, acendem uma vela e não ficam praguejando contra a escuridão.
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11. Cursos Industriais
Aceitam as informações desagradáveis como um feedback , e assim, sabem que alguma
coisa precisa ser feita para corrigir algum desvio
• Obtenha parcerias com resultados mais efetivos e comprometimento das pessoas na
empresa
• Descreva a situação de forma adequada,
• Procure fatos e colete informações, necessárias para se definir adequadamente a
situação problema, ou seja, o que se está negociando;
• Formule um número adequado de possibilidades, para depois tomar decisão. Lembre-
se: a melhor solução de que se dispõe é tão boa quanto a melhor alternativa
formulada;
• Acredite que toda solução pode Ter obstáculos : CONHÇA-OS
• Planeje adequadamente a implantação da decisão tomada, estabelecendo
mecanismos de controle.
• Considere que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e colocado em
prática.
PASSOS PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO
1. Dê a si mesmo tempo para pensar.
2. Nunca responda até ter compreendido claramente a pergunta.
3. Reconheça que algumas perguntas não necessitam de resposta.
4. Podem ser dadas respostas que satisfaçam parte de uma pergunta e não sua totalidade.
5. Um modo de evadir-se de uma pergunta é responder a uma pergunta que não foi feita.
6. Algumas respostas podem ser adiadas usando-se a desculpa de conhecimento
incompleto ou falta de lembrança.
7. Faça o oponente trabalhar por suas respostas. Leve-o a esclarecer a pergunta.
8. Quando o outro lado interromper sua resposta, deixe-o fazer isso e ganhe mais tempo.
9. Respostas corretas em negociação não são necessariamente boas respostas. Podem
parecer tolas. Não elabore e não fale nada mais do que o necessário.
A arte de responder perguntas reside em saber o que dizer e o que não dizer. Não reside em
estar certo ou errado. Uma negociação não é uma sala de aulas. Existem poucas respostas
absolutas, do tipo “sim” ou “não”.
O RELACIONAMENTO
1. Como vai ser esta negociação? Conflitante? Dá para todo mundo ganhar?
2. Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu oponente no passado, e
como ela irá afetar as atuais negociações? E nossas empresas, se dão bem?
OBJETIVOS
1. Baseado no que eu sei sobre meu cliente, quais serão suas principais questões?
Existe algum componente político em jogo?
2. Dados meus objetivos, suposições e informações sobre o cleinte, qual seria a melhor
transação que eu poderia esperar desta negociação?
3. O que seria uma transação "justa e razoável"?
4. O que seria uma transação com limite de aceitação mínimo?
5. Qual seriam as questões mais importantes em risco nesta negociação?
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12. Cursos Industriais
6. Tenho toda a informação necessária em cada uma dessas questões? Caso não, onde
posso consegui-las?
7. Quais questões têm maior prioridade para mim? Quais têm menor prioridade?
8. Quais questões são relacionadas e consequentemente são fáceis de agrupar?
ANÁLISE DO CLIENTE
1. Quais são as principais características do meu cliente?
2. Qual é a reputação e o estilo do meu cliente?
3. Há algo que eu precise aprender sobre o meu cliente ou sua posição, para tornar esta
negociação um sucesso?
VANTAGENS COMPETITIVAS
1. Quais são os pontos mais fortes em meus argumentos? Quais vantagens tenho a
meu favor?
2. Quais são os pontos mais fortes nos argumentos do meu concorrente? Quais serão
as vantagens a seu favor?
3. Que informações devo obter sobre a empresa do concorrente e como consegui-las?
4. Qual é o ponto mais fraco na minha posição?
5. Nesta altura, será que eu desejo modificar meus objetivos de alguma forma?
6. Qual a reputação e estilo de comportamento do concorrente? E de sua empresa?
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
1. Que tipo de estratégia eu pretendo usar nesta negociação? (Primeiramente, qual tipo
de tom ou clima eu pretendo estabelecer?)
2. O que eu tenho que levar o outro negociador a fazer para que esta estratégia
funcione?
3. Caso minha estratégia ou plano não funcione, qual é a minha opção de recuo?
A NEGOCIAÇÃO INTERNA
1. Quais são os itens mais importantes para mim ao estabelecer a pauta com meu
oponente, ou seja, limites de tempo, como e quais itens serão discutidos, etc.?
2. Quais pessoas (áreas) eu devo contatar internamente antes de iniciar a negociação
externa?
3. Quais assuntos devem ser previamente negociados?
4. Quais são meus objetivos internos?
5. Quais os objetivos deles e suas preocupações?
6. O que podemos assumir por eles e quais são as suas limitações?
7. Que concessões de minha parte poderiam criar problemas internos? Em que áreas?
Em que grau?
8. Quais as necessidades do cliente e quais as minhas necessidades?
9. Que produtos e serviços espero oferecer como soluções para uma negociação
ganha-ganha?
10.Qual será minha primeira proposta?
11.Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e obter informações
para apresentar as soluções adequadas?
12.Quais são meus objetivos tangíveis e intangíveis na negociação e quais são os mais
importantes?
13.Que tipo de concessões poderei fazer e quais pedirei em troca?
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13. Cursos Industriais
14.Quais os benefícios de minha solução para o cliente como pessoa (estilo) e para sua
empresa
Acrescente uma lista de perguntas que você gostaria de fazer a seu cliente, bem como
prepare as respostas para as perguntas mais difíceis que você acredite que possam vir
a fazer.
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14. Cursos Industriais
RAZÕES PARA FAZER PERGUNTAS
Uma técnica comum ao se vender produtos e serviços é fazer perguntas ao cliente
potencial (prospect). Perguntei a um grupo de vendedores quais as razões para fazerem
perguntas. Veja as respostas a seguir:
1- Para Obter Informações Sobre As Necessidades Do Cliente Potencial
Antes mesmo de iniciar o processo de vendas, você precisa de informações sobre o cliente
potencial. Precisa entender suas exigências, sentimentos, preferências e as etapas do
processo de compra. Precisa também de muitos fatos relevantes para a aquisição, bem
como saber quem está envolvido no processo de tomada de decisão. A melhor forma de
obter essas informações é fazer perguntas. A maioria dos vendedores diria que coletar
informações é a principal razão para questionarem, mas existem 12 razões mais
importantes.
2- Para Obter Feedback
Antes de você conseguir vender algo, é preciso realmente relacionar-se com o cliente
potencial. E existem diversos sinais que se pode usar como fontes de feedback sobre o nível
de rapport alcançado. Você pode ler a linguagem corporal. Ele se inclina em sua direção?
Seus olhos estão fechados? Existe um olhar de indiferença? Você também pode enxergar a
franqueza de suas respostas. Ele aponta suas necessidades com descrições significativas,
ou está ocultando informações? Além disso, você pode usar perguntas para obter feedback
sobre seu desempenho em termos de direção, conteúdo e profundidade. Por exemplo, você
pode fazer as seguintes perguntas ao cliente potencial:
• Até que ponto esse recurso atende aos objetivos que você descreveu?
• Como você vê esse sistema funcionando em seu ambiente?
• Que outros recursos você pode ter que considerar diante de suas necessidades
específicas?
3- Para Expressar Interesse Por Ele e Mostrar Que Nos Importamos
Desde a primeira tentativa de venda no mundo, ficou claro que as pessoas adoram falar
sobre si mesmas. Ao terem essa chance, podem falar para sempre, ou pelo tempo que for
necessário até que a venda se consume. Uma das melhores formas de fazer as pessoas
falarem sobre si mesmas é expressar interesse por elas e por suas opiniões. E uma das
melhores formas de expressar interesse é fazer perguntas abertas, que permitam aos
clientes potenciais compartilharem seus pensamentos e idéias. Dentre as perguntas que
você pode fazer encontram-se:
• Conte-me um pouco mais sobre o estilo de vida da sua família.
• Como você pretende utilizar o computador?
• Quais são algumas das situações nas quais você pretende usar esse serviço?
4- Para Envolver Os Clientes Potenciais
Na Sua Apresentação Embora em uma situação ideal o cliente potencial esteja lhe dando
total atenção, na verdade existem muitas coisas ocorrendo o tempo todo - a presença de
objetos na sala, papéis espalhados, pensamentos na mente dele sobre tarefas não-
concluídas e assim por diante. Com tanta concorrência, é possível que a sua mensagem (e
consequentemente sua oportunidade de venda) seja perdida. Esse é outro motivo para
salientar sua apresentação periodicamente com uma ou duas perguntas. Assim que o cliente
potencial começar a responder essas perguntas, você torna a recuperar toda a sua atenção.
5- Para Identificar Semelhanças
Outro princípio de vendas bem aceito é que as pessoas gostam de comprar de pessoas com
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15. Cursos Industriais
as quais se sentem à vontade. Os prospects parecem desenvolver maior senso de bem-
estar com quem identificam semelhanças. Algumas vezes essas semelhanças são muito
óbvias: moramos na mesma comunidade, nossos filhos freqüentam a mesma escola, etc.
Outras vezes dá trabalho encontrar esses elementos comuns. Aqui também, as perguntas
podem ser ferramentas úteis para fazer as pessoas falarem sobre si mesmas e sobre seus
interesses. Armado de informações, você está na posição perfeita para identificar
semelhanças entre o cliente potencial e você, sua empresa e a dele, qual a proximidade de
seus sistemas de valores e como a sua abordagem se assemelha à dele, e assim por diante.
6- Para Cadenciar A Sua Apresentação
Um erro comum de vendas é se precipitar e fazer logo de cara a apresentação padrão,
tentando convencer esse cliente potencial não que ele pode viver sem o seu produto. Afinal,
você já fez essa apresentação a muitas pessoas em muitos contextos diferentes. Então,
depois de um certo tempo, ela não é novidade nenhuma para você. Entretanto, pode ser
algo novo e inovador para seu cliente potencial (ou pelo menos é assim que você gostaria
que fosse). Uma ferramenta que você pode usar para cadenciar sua apresentação e
certificar-se de que não está se precipitando ou omitindo detalhes importantes é fazer
perguntas. Por exemplo:
• Como isso pode se aplicar à sua organização?
• Quais são as primeiras aplicações que podemos tentar?
7- Para Provar Que Você é Alguém Com Quem Ele Pode Contar
Quando seu produto ou serviço é complexo, ou quando o cliente potencial considera ser
esta compra uma decisão importante, confiança é um ingrediente importante em uma venda
de sucesso. Você quer que seu cliente potencial acredite que você tem apenas o interesse
dele em mente, e que você está totalmente comprometido em atender suas necessidades.
Em outras palavras, você é o tipo de pessoa com quem ele se sente à vontade para falar
sobre informações e idéias confidenciais. Parte da construção da confiança está no tom de
voz. E outra parte em suas perguntas. Faça perguntas que demonstrem genuíno interesse
pelas respostas do seu interlocutor.
8- Para Demonstrar Sua Especialidade
As perguntas são uma maneira de você demonstrar sua especialidade em sua área. Muitas
vezes, os vendedores sabem muito mais sobre o produto e sua aplicação do que o
comprador, e as pessoas gostam de comprar de pessoas inteligentes. Fazendo perguntas
detalhadas sobre o uso que o prospect fará do seu produto ou serviço, é possível
demonstrar quanto você sabe sobre sua aplicação. Caso você queira demonstrar sua
especialidade, faça perguntas altamente técnicas.
9- Para Deixá-lo Mostrar sua Especialidade
Embora muitos clientes potenciais queiram que você demonstre o seu conhecimento, eles
querem que você admire o deles também. Fazer perguntas dá ao cliente potencial uma
oportunidade de ilustrar suas próprias habilidades e conhecimento. Também lhe concede
maior compreensão de como vender nessa situação. Talvez você queira fazer perguntas
como:
• Em sua indústria, parece haver uma tendência a dois sistemas de controle. Você
poderia explicar por que isso vem ocorrendo.
• Como você está planejando atender o grande número de pessoas que estão
mudando para a sua área?
10- Para Conduzi-lo Na Direção Que Você Quer
Para aqueles que vêem a venda como uma atividade de manipulação, acrescentamos essa
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16. Cursos Industriais
razão para fazer perguntas. Se você sabe para onde está tentando conduzir o cliente
potencial (a comprar seu produto ou serviço, é claro) você deve conseguir chegar lá através
de uma série de perguntas. Cada vez que o cliente potencial disser sim ou efetuar uma
escolha, ele pode ter aumentado seu investimento e portanto seu compromisso em comprar
de você. Por exemplo: Ÿ Você quer este armário em mogno ou nogueira?
• Quais dessas seis características se adequam melhor às suas necessidades?
• Dentre essas três opções de investimentos, qual delas mais vai aproximá-lo de suas
metas de aposentadoria?
11- Para Ajudá-lo a Articular Suas Próprias Necessidades
Outra valiosa utilidade das perguntas é ajudar o cliente potencial a articular as suas próprias
necessidades. Freqüentemente ele terá alguma dificuldade de enxergar como seu produto
ou serviço pode realmente se encaixar no mundo dele. Essa incerteza pode fazer com que
ele adie a compra, às vezes indefinidamente. Então, nós o ajudamos a superar sua própria
inércia fazendo perguntas que permita-no visualizar como será depois da aquisição.
Podemos perguntar:
• Quais são os primeiros passos que você adotará assim que adquirir esse produto?
• Como você apresentará o uso desse serviço a outros?
12- Para Ganhar Tempo
É comum durante o processo de vendas encontrar um comprador que faz perguntas muito
complexas e difíceis que acabam desafiando os limites do seu conhecimento. Ao passo que
o cliente potencial merece uma resposta, você também precisa de algum tempo para pensar
antes de responder. Dessa forma você pode assegurar que está transmitindo a informação
certa. A melhor forma de ganhar tempo é responder à pergunta do cliente potencial com
uma pergunta sua. Algumas alternativas capazes de fazê-lo ganhar tempo são:
• Você poderia explicar melhor o que está pensando?
• É mesmo, e por quê isso?
13- Para Encerrar
À medida que a venda progride, você colhe todos os tipos de sinais de compra do cliente
potencial. Entretanto, por alguma razão, ele continua hesitante em dizer sim. Como qualquer
vendedor pode lhe dizer, é hora da sentença final. Você oferece uma série de alternativas
que o força a aumentar seu compromisso em comprar de você. E, ao fazer isso, você
discretamente posiciona o contrato para que ele assine, lhe entrega a caneta e fecha a
venda
Fontes:
J.A. WANDERLEY- NEGOCIAÇÃO TOTAL: ENCONTRANDO
SOLUÇÕES, VENCENDO RESISTÊNCIAS,
OBTENDO RESULTADOS
Revista Vendas ARTIGOS
Venda-se
*Claudio V. Nasajon
(Trecho do livro "Venda-se - Técnicas Vencedoras de Marketing e Vendas para sua Vida
Pessoa")
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17. Cursos Industriais
INTRODUÇÃO
Olhe à sua volta e veja se acha alguma coisa que não tenha sido resultado de uma ação
direta de compra e venda. Achou? Expanda o conceito de "coisa" para serviços ou idéias e o
conceito de "venda" para sugestão, sedução, insinuação e fica mais difícil, não é?
Até as pessoas são o resultado de uma "venda". Seu pai teve que vender à sua mãe a idéia
de que ELE era a pessoa mais apropriada para fazer você. Ou pelo menos teve que
convencer a dama a fazer amor com ele (a não ser que a iniciativa tenha sido da digna
senhora, o que é irrelevante, já que nesse caso ELA teria feito a venda…).
Tudo à nossa volta é resultado de uma ação de compra e venda.
Quanto melhor você souber vender, maiores serão as suas chances de sucesso. Isso vale
para "vender" a idéia de uma viagem à sua família, a sua imagem numa entrevista de
emprego, o seu conhecimento ao oferecer serviços profissionais, o seu carro usado a um
desconhecido e até para convencer os seus vizinhos de que você é o melhor candidato a
síndico (brincadeirinha, fuja dessa!).
As técnicas de vendas e marketing usadas pelas empresas podem ser aplicadas para
educar seus filhos, conquistar um grande amor, obter melhores acomodações em
restaurantes e em muitíssimas ocasiões do dia-a-dia, nas quais a transação não envolva
necessariamente dinheiro, mas possa representar mais prestígio, conforto e prazer.
Vender-se significa passar aos demais uma imagem positiva de si próprio, salientando suas
melhores virtudes, apresentando suas idéias com impacto, formando opiniões favoráveis a
seu respeito.
Em resumo, aprendendo a vender melhor seus produtos, seus serviços e suas idéias, você
obterá maior sucesso pessoal e profissional. Por isso,
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18. Cursos Industriais
VENDA-SE!
PERGUNTE CERTO
Um dos principais conceitos de marketing é: você precisa saber o que seu cliente quer para
direcionar seus esforços no sentido de atender a esses desejos. Ora, isso vale para vender
produtos às pessoas – que, aliás, são o foco original do marketing – mas também pode ser
usado para identificar que argumentos usar numa entrevista de emprego (onde VOCÊ é o
produto) ou como negociar com sua esposa aquela pescaria no fim de semana.
Se você souber o que o outro lado deseja, poderá adaptar seus argumentos e suas ações
no sentido de oferecer "coisas" que atendam a esses desejos – com boas chances de
sucesso.
Uma das formas mais diretas de obter informação é perguntando. Contudo, existem muitas
formas de perguntar e nem todas são eficientes para atingir esse objetivo.
Tão logo entrei na sala, a minha atenção foi captada por aquele sorriso. A morena, sentada
num dos cantos perto da janela, conversava alegremente com outra moça sobre alguma
coisa ligada à matrícula no curso. Sentei-me e abri o meu caderno enquanto o professor
apresentava conceitos da filosofia oriental, mas não consegui deixar de pensar nela.
Imaginei noites românticas a dois, viagens a lugares paradisíacos e estava no meio de uma
festa de gala em Mônaco com a princesa Silvia (esse é o nome da morena) quando o
professor disse:
"Agora vamos a um breve intervalo. Na volta, vocês se reúnem em grupos de cinco e fazem
o exercício da página três."
"Essa é minha chance", pensei. Mas como me aproximar dela? Por sorte, na fila da cantina
escutei duas moças falando sobre a garota. Pelos comentários, ela tinha dito às amigas que
gostaria de conhecer um homem educado, gentil e que não falasse palavrões. Uau! Com
essa informação, eu TINHA que tentar.
Só havia um pequeno problema – normalmente eu FALO palavrões, e muito. E nem sempre
sou tão gentil como gostaria, às vezes de propósito, para impor respeito. Se quisesse
conquistar a moça, eu teria que me cuidar, mudar algumas atitudes. Bem… vale a pena,
pensei. Respirei fundo e lá fui eu me apresentar: "Oi, eu me chamo Victor…"
Passaram-se algumas semanas. Nunca falei tão limpo em minha vida. Nem um palavrão em
mais de vinte dias! No curso, já era conhecido como o "cavalheiro" por puxar as cadeiras
das garotas no bar, emprestar meu blazer quando sentiam frio, ceder meu lugar ao ver
pessoas mais velhas em pé… enfim, gentilezas do tempo da carochinha que ainda fazem
sucesso entre algumas representantes do sexo feminino, especialmente a Silvia. Ahhhh,
Silvia...
Estávamos namorando há quase três semanas e ouvi as amigas dizendo que ela nunca
havia ficado tão apaixonada por alguém. Vejam só. Nada como obter a informação correta
para adaptar as atitudes e "vender" com mais segurança. Acho que vou escrever um livro
sobre isso…
***
Gabriel observava tudo com interesse. Ele conhecia o Victor de outras ocasiões e lembrava
que o rapaz falava palavrões, era rude com desconhecidos e, às vezes, chegava a ser
grosseiro com seus colegas quando estava irritado.
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19. Cursos Industriais
O anjo achou curioso quando viu Victor entrar na sala daquele curso e sentiu a atração dele
por Silvia. Alguns espectadores do céu acharam que aquilo renderia uma historinha divertida
e ficaram acompanhando os acontecimentos. Gabriel era um deles. Agora tinha que reportar
ao chefe aquela mudança de atitude – Victor havia se transformado num rapaz educado,
gentil e agradável.
Gabriel imaginou o que teria acontecido se Victor tivesse ouvido um comentário diferente
das garotas na fila da cantina, algo do tipo "ela gosta de rapazes brutos, grosseiros e
briguentos..."
De forma geral, as perguntas são usadas para obter informação, mas, às vezes, podem
servir para outras finalidades. Por exemplo: Imagine o pai saindo de casa, na porta do
elevador, e seu filho (já atrasado para ir à escola) sentado no sofá vendo televisão.
Ele diz: "Vamos?"
Ora, isso não é uma pergunta, é um "desligue já essa televisão e venha porque o elevador já
chegou". Ele não está perguntando se o filho quer ou não ir à aula, está? Aliás, neste caso,
nem precisava perguntar coisa alguma. Qualquer frase teria mais ou menos o mesmo
sentido.
Outro uso heterodoxo para perguntas é quando você NÃO PRECISA SABER A RESPOSTA,
como no sarcasmo. Você não busca a informação. Apenas pergunta para dizer alguma coisa
(normalmente querendo brigar com alguém).
Por exemplo: Imagine que o marido chega tarde em casa e sua companheira pergunta: "Por
acaso você vai me dizer que estava trabalhando até esta hora?" A pergunta é do tipo
"fechada" – veremos adiante que é tecnicamente errada para obter informação - mas neste
caso não é exatamente "informação" o que ela deseja, certo?
Continue imaginando a cena anterior. O bom rapaz poderia responder com outra pergunta:
"O que é isso, agora você vai virar minha babá?" Embora as respostas possíveis sejam
SIM/NÃO, também neste caso ele NÃO QUER INFORMAÇÃO (muito pelo contrário). Trata-
se de um "vale tudo" para sair de uma situação embaraçosa…
As perguntas também podem conduzir o interlocutor para um determinado objetivo e criar
condições de "fechamento" que culminam com a venda da idéia, produto ou serviço.
Tecnicamente, em vendas, as perguntas servem a três propósitos:
1. Obter informação;
2. Induzir conceitos no seu interlocutor; e
3.Conduzir a entrevista (conversa) para um objetivo predefinido.
Artigo: 3 Dicas para Você Negociar Melhor
Márcio Miranda
A habilidade de negociar bem é essencial para sua sobrevivência no disputado mundo de
negócios de hoje. Todos os recursos são muito disputados e vence quem negociar melhor.
O processo de negociação pode ser angustiante para quem não conhece as técnicas, mas é
extremamente envolvente e apaixonante para os negociadores bem preparados. Para você,
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20. Cursos Industriais
executivo atarefado, aqui vão 3 dicas práticas de negociação:
Dica 1 - Tente negociar tudo
Negociadores de sucesso conhecem bem uma coisa - tudo pode ser negociado! Isto quer
dizer que você não deve aceitar nada que seja imposto, deve questionar. A um nível prático,
isto significa tentar negociar o valor de uma multa, a diária de um hotel, o preço de uma
passagem aérea. Você não pode negociar se não estiver disposto a questionar a veracidade
e a firmeza dos pontos de vista de seus oponentes. Ser assertivo significa pedir o que você
deseja e não aceitar o "não" como uma primeira resposta. Comece a praticar uma postura,
onde você vai expressar seus sentimentos sem ansiedade ou raiva. Mostre para as pessoas
o que você deseja duma maneira amigável, sem ameaças. Veja que existe uma grande
diferença entre ser assertivo e agressivo. Você é assertivo quando cuida de seus próprios
interesses e diz o que pensa, com educação.
Dica 2 - Torne-se um bom ouvinte
Negociadores são como detetives. Eles fazem perguntas e depois calam a boca. Na maioria
das vezes seu oponente vai lhe falar tudo o que você precisa saber - contanto que você
fique calado. Aliás, muitos conflitos poderiam ser resolvidos se os negociadores ouvissem
melhor. O grande problema é que nunca fomos treinados a ouvir, e sim a falar. Temos uma
grande ansiedade em expor nossos pontos de vista, e não conseguimos nos concentrar no
que nosso oponente está falando. Duvida? Faça você mesmo um teste. Em sua próxima
negociação, veja quanto tempo consegue ficar calado, sem pensar em suas respostas e
sem interromper o outro lado ... você ficará surpreso! Quem fala mais dá mais informação.
Como uma regra básica, lembre-se da célebre teoria de Pareto. Fale 20% do tempo e ouça
os outros 80%. Faça bastante perguntas abertas, aquelas que não podem ser respondidas
com um simples "sim" ou "não".
Dica 3 - Planeje
Nunca vá para uma negociação sem fazer sua lição de casa. Existem várias informações
que você precisa descobrir antes do início da negociação. Por exemplo: Quais as opções
que ele tem? Quais as pressões que está sofrendo? Ele tem uma data limite para resolver o
problema? Qual o seu orçamento? Quando você planeja, a tensão e o stress diminuem. O
cenário se torna mais familiar, e várias novas opções vão surgindo a sua frente. Você fica
mais tranqüilo e confiante para qualquer negociação. Negociar bem é uma mistura de arte e
ciência. Saber negociar é fundamental para o seu sucesso, tanto profissional quanto
pessoal.
Vendas
Entenda as motivações do seu cliente
por Patricia B. Seybold
As empresas gastam muito tempo e dinheiro na tentativa de aprofundar seu relacionamento
com o cliente. Esse contato, porém, não se dá no vazio. Só quando se contextualiza o
cliente em "cenários mais abrangentes" é possível gerar um valor muito maior para o
consumidor -- e obter em troca sua lealdade
Nos últimos dez anos, muitas empresas tornaram-se adeptas da arte do gerenciamento das
relações com o cliente. Foram coletadas e filtradas quantidades gigantescas de dados sobre
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21. Cursos Industriais
preferências e comportamentos, dividiram-se os compradores em segmentos cada vez mais
específicos e procurou-se revestir produtos, serviços e marketing de uma linguagem de
precisão cirúrgica. Contudo, faltou algo muito importante: um cenário mais abrangente.
Poucas empresas se importaram em observar com atenção o contexto mais amplo em que
os clientes escolhem, compram e utilizam produtos e serviços. Preocupadas
exageradamente em acertar o foco de suas ofertas, acabaram se esquecendo de avaliar de
que modo esses produtos e serviços participam da vida real dos consumidores.
Conseqüentemente, não foram poucas as vezes em que as vendas poderiam ter sido muito
melhores, com ganhos significativos de lealdade por parte do consumidor para com a
empresa.
Tomemos um exemplo bem simples. Dois consumidores vão a uma grande loja de
departamentos com o propósito de comprar uma geladeira nova. Para o vendedor, não há
diferença entre um e outro cliente. Na verdade, porém, ambos estão ali por motivos muito
diferentes. O primeiro quer substituir a geladeira antiga, que parou de funcionar no dia
anterior. Seu objetivo é manter o sorvete congelado, por isso não tenciona passar muito
tempo examinando os vários modelos disponíveis. Já o segundo procura uma geladeira para
equipar a cozinha de sua casa nova. Por isso, está disposto a passar o tempo que for
preciso examinando os diversos recursos e preços dos modelos antes de efetuar a compra.
Se o vendedor tratar esses dois clientes da mesma maneira, perderá uma grande
oportunidade. O primeiro cliente está muito mais preocupado com a rapidez da entrega. Se o
vendedor lhe garantir pronta entrega -- na mesma tarde --, ele não hesitará em comprar a
geladeira imediatamente, mesmo que para isso tenha de arcar com um custo extra. O
segundo consumidor não está preocupado com o prazo de entrega, e sim com um
atendimento que possa orientá-lo entre as várias opções à sua escolha, o que permitirá ao
vendedor estabelecer um contato mais demorado com ele. Afinal de contas, esse cliente
provavelmente voltará à procura de outros eletrodomésticos para sua casa nova. Talvez a
loja devesse considerar a possibilidade de oferecer uma consultoria gratuita que lhe
permitisse elaborar uma planilha de compras centrada nos eletrodomésticos de que
necessita, com prazos de entrega previamente estabelecidos e um pequeno desconto no
caso de uma compra muito grande. No entanto, se a empresa desconhece a situação do
cliente, só lhe resta oferecer o mesmo tipo de serviço a todos indistintamente.
Batizei de "cenário do cliente" esse contexto mais amplo em que o consumidor efetua suas
compras. No caso da loja citada, por exemplo, o cenário em que se move o primeiro
consumidor pode ser chamado de "substituição de emergência"; o do segundo, "casa a
mobiliar". No momento em que a empresa procura elaborar detalhadamente o entendimento
dos cenários, acaba sempre descobrindo maneiras criativas de expandir sua presença na
vida dos consumidores: ajudando-os a economizar tempo e a usar os produtos e serviços de
modo mais eficaz, além de atender a necessidades complementares que talvez nem sejam
de sua competência. Ao proporcionar tais benefícios, a empresa se torna um fornecedor
extremamente importante e cada vez mais indispensável para o cliente.
Pensar em termos de cenários sempre foi muito útil. Entretanto, com o advento da internet,
essa técnica tornou-se mais poderosa do que nunca. Uma vez que a internet é capaz de
personalizar as informações e as aplicações a um custo relativamente baixo, fica muito mais
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22. Cursos Industriais
fácil para as empresas ajudarem seus clientes a se desincumbir de uma ampla gama de
atividades. Trabalharei neste artigo com três empresas completamente diferentes -- a
fabricante de chips National Semiconductors, a rede de supermercados Tesco e o portal
eletrônico Buzzsaw.com -- e mostrarei de que modo elas fazem dos cenários a peça central
de suas estratégias de marketing, guiando-se por eles na geração de valor e no uso da
internet para fortalecer e aprofundar seu relacionamento com o cliente.
UTILIZANDO CENARIOS PARA FORTALECER OS RELACIONAMENTOS
A National Semiconductors é uma das principais fornecedoras de microchips analógicos e
digitais com capacidade de processamento de som e imagem em telefones móveis,
aparelhos de DVD, centrais de cabo e outros equipamentos eletrônicos. A empresa deu duro
para construir um relacionamento de bases sólidas com dois tipos de clientes: engenheiros
de projetos e compradores corporativos. Os primeiros são um público particularmente crítico.
Embora não comprem diretamente um volume grande de peças, as escolhas feitas por eles
no início do processo de desenvolvimento do produto determinam os componentes que, em
última análise, suas empresas ou sócios encarregados da fabricação deverão comprar.
Nesse caso, o volume de compras ultrapassa a casa dos milhões de dólares.
Em 1994, Phil Gibson, vice-presidente da versão eletrônica da National Semiconductors,
montou um site na web para dar aos engenheiros de projetos as informações de que
precisavam sobre as linhas de produtos da empresa. O site foi um sucesso. Gibson, porém,
logo percebeu que seu potencial poderia ser ainda maior se pudesse expandi-lo de modo
que satisfizesse igualmente um espectro mais amplo de necessidades dos engenheiros. No
fim da década de 90, lançou uma campanha ambiciosa cujo propósito era desenvolver uma
compreensão mais aprofundada dos cenários em que os engenheiros trabalhavam, criando
ao mesmo tempo ferramentas online que lhes dessem respaldo.
O plano concentrou-se inicialmente na elaboração de um sistema de fontes de energia. Na
engenharia de projetos, a pressão dos prazos é imensa e, não raro, a última etapa do
trabalho é quase sempre o módulo de fonte de energia. Gibson e sua equipe descobriram
que se fornecessem ferramentas de fácil utilização, capazes de agilizar o projeto de fontes
de energia, poderiam atrair para o site outros engenheiros e influenciar suas escolhas.
Gibson montou uma equipe altamente capacitada com o objetivo de criar um cenário de
projetos voltado exclusivamente para as fontes de energia. O grupo, composto de
especialistas em marketing, aplicativos e web- design, reuniu-se com engenheiros de
diversas áreas para aprender com eles as tarefas peculiares à criação das fontes. Por fim,
resumiram suas descobertas em um cenário simples de quatro pontos:
1. Escolha da peça
2. Criação do projeto
3. Análise do projeto (por meio de uma poderosa ferramenta de simulação)
4. Montagem do protótipo
Em seguida, a equipe desenvolveu uma série de aplicações online batizada de "bancada
eletrônica", cujo propósito era dar aos engenheiros todas as ferramentas necessárias para
trabalhar naquele cenário específico. Com isso, os clientes da empresa podiam executar
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23. Cursos Industriais
todo o processo no site da própria National Semiconductors sem ter de recorrer a softwares
especiais ou a sistemas caros.
O sistema funcionava da seguinte maneira: o engenheiro conectava-se à bancada
eletrônica, que lhe pedia imediatamente a especificação de todos os parâmetros necessários
para o desenvolvimento da fonte de energia desejada, solicitando-lhe também que
identificasse os principais componentes a ser utilizados. O sistema gerava automaticamente
os possíveis projetos juntamente com especificações técnicas, listas de peças, preços e
análises de custo-benefício correspondentes. A seguir, o engenheiro filtrava os projetos até
chegar a um que aparentemente atendesse aos requisitos. Depois, submetia-o a uma
simulação em tempo real por meio de um software sofisticado licenciado pela National
Semiconductors e disponível em seu site. Com isso, era possível alterar o projeto e
submetê-lo à simulação tantas vezes quantas fossem necessárias, salvando em seguida as
informações numa pasta ou enviando links por e-mail a outros colegas, para que pudessem
também trabalhar com as simulações gravadas.
No momento em que um engenheiro optasse por um projeto final e decidisse testá-lo, o
sistema gerava uma lista de materiais necessários à criação do protótipo. Essa lista de
peças não se limitava apenas a componentes da National Semiconductors. Ela incluía
componentes de outros fabricantes. Havia até mesmo links para prováveis distribuidores
acompanhados dos respectivos preços. Uma vez que o site da empresa estava diretamente
conectado aos sistemas de estoque dos distribuidores, bastava um simples clique de mouse
para pedir a peça desejada.
Quando a equipe de Gibson pôs a bancada eletrônica no ar em 1999, ficou decidido que
seria cobrado dos engenheiros o uso do ferramental de simulação como forma de
ressarcimento pelo custo de licenciamento do software. Embora o site tenha atraído um
grande número de engenheiros, muitos recuaram quando o sistema pedia que entrassem
com o número do cartão de crédito. Gibson então mudou de estratégia e franqueou o uso do
simulador. Viu que a empresa poderia ganhar muito mais com grandes volumes de
encomendas de peças.
A estratégia funcionou. Os engenheiros aprovaram a bancada eletrônica de Gibson e a
utilizaram no projeto de mais de 20 000 fontes de energia em seu primeiro ano de
funcionamento. Eles descobriram que podiam fazer em poucas horas o que antes levava
meses. Agora há tempo suficiente para examinar as alternativas -- algo impossível no
passado. Um único engenheiro analisou mais de 250 simulações para o mesmo projeto,
enquanto a maioria, antes, não ia além de cinco ou dez. Martin Volk, cliente da divisão de
telefones celulares da Motorola, observa que "com essas ferramentas" ele passava "da idéia
para o protótipo com uns poucos cliques. A empresa pensou em todas as minhas
necessidades -- do catálogo de peças às simulações rápidas".
A reação entusiasmada dos usuários levou Gibson e sua equipe a explorar outros cenários
possíveis. Perguntaram então aos engenheiros que outras atividades gostariam de ver
incluídas no software para que os projetos pudessem ser concluídos de modo mais eficiente.
Eles responderam que gostariam de submeter o projeto a simulações térmicas, já que
poucos tinham acesso aos sofisticados sistemas exigidos por esse tipo de teste. A empresa
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24. Cursos Industriais
criou então a "bancada térmica", licenciando em seguida um software de simulação
avançadíssimo e disponibilizando-o gratuitamente em seu site. Outros engenheiros
solicitaram à empresa que os ajudasse no projeto de circuitos, e não apenas com as fontes
de energia dos telefones celulares. Esse pedido resultou em um novo conjunto de cenários
para engenheiros incumbidos do projeto de aparelhos sem fio.
No segundo semestre de 2000, quando a empresa lançou seu ferramental de bancada
térmica e de telefonia sem fio, o site da empresa recebia 31 000 visitas por dia, gerando 3
000 pedidos de compras ou consultas aos distribuidores. A maior parte dos pedidos
consistia em peças de amostra para protótipos. A empresa, porém, contava com a
possibilidade de que os projetos aprovados logo no início revertessem em milhões de
dólares em vendas. "Um soquete integrado da Nokia que atenda às necessidades do projeto
significa 40 milhões de unidades para nós", diz Gibson.
Transcorrido um ano e meio desde que a empresa começou a oferecer gratuitamente seu
ferramental baseado em cenários, a National Semiconductors sabe que poupou a seus
clientes uma média de 50 horas por projeto, o que representa uma economia média de 3
000 dólares. Com isso, a economia total para o cliente foi de mais de 135 milhões de dólares
só em mão-de-obra. Esse tipo de retorno é um incentivo e tanto para que os engenheiros
continuem a utilizar os sites da empresa -- e é exatamente isso o que ocorre.
Há outros benefícios igualmente importantes para a National Semiconductors. Ao monitorar
cuidadosamente o tipo e a quantidade de projetos realizados por seus clientes, ela pode
prever com maior precisão o tipo e a quantidade de peças que terá de produzir. Essas "dicas
de compra", conforme a empresa as batizou, aumentam a eficiência operacional da
empresa.
CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ONLINE
Apesar de todo o frisson dos primeiros tempos, a maior parte dos supermercados de internet
sempre teve de se esforçar muito para atrair clientes e ganhar dinheiro. Há, porém, uma
exceção notável: a Tesco. A cadeia de supermercados britânica com receita anual de cerca
de 26 bilhões de dólares lançou, no fim de 1996, a Tesco Direct, um canal de vendas online
que é hoje o maior e mais rentável supermercado eletrônico da internet. Grande parte de
seu sucesso é fruto da visão que a empresa incorporou quando refletia intensamente a
respeito do cenário de um cliente típico de supermercado e das maneiras pelas quais esse
cenário poderia ser reforçado por meio da combinação de lojas com vendas diretas online.
O cenário do cliente tradicional de supermercado pode ser sintetizado nestes seis passos:
1. Decidir o que minha família precisa nesta semana
2. Fazer uma lista de compras
3. Ir ao supermercado
4. Escolher os produtos e pagar
5. Levá-los para casa
6. Guardá-los
A Tesco achou que as vendas online poderiam poupar boa parte do tempo e do esforço que
o consumidor gasta com os passos de 2 a 5. Bastaria para isso que ele automatizasse a
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25. Cursos Industriais
criação de sua lista de supermercado com base em compras anteriores, evitando assim ter
de se deslocar de uma loja para a outra transportando pacotes pesados. Quando, porém, a
empresa decidiu conversar com seus clientes e observou seu comportamento, descobriu
que a maior parte deles não se queixava de ter de ir às lojas -- eles gostavam de examinar
pessoalmente os produtos ainda frescos e ver que outras novidades haviam sido colocadas
nas prateleiras. Confiavam também no supermercado mais próximo de suas casas, e
esperavam dele produtos de qualidade a preço justo. Para muitos consumidores, as
compras online não substituíam as compras tradicionais. Elas eram como que um
complemento, uma forma de economizar tempo quando estavam com pressa.
Com base na observação das preferências de seus clientes, a Tesco decidiu integrar o
máximo possível as ofertas reais e as virtuais, para que assim o cliente pudesse dinamizar
seu cenário de compras sem perda de flexibilidade. Gary Sargeant, ex-diretor de loja e atual
chefe da Tesco Direct, rejeitou prontamente um dos princípios básicos da estratégia
empregada pela maior parte dos supermercados online: reunir no mesmo local as operações
de estoque e de execução de ordens de compra para reduzir custos.
Ele sabia que, para fazer compras online, os clientes dariam preferência aos supermercados
que freqüentam pessoalmente. Assim, os preços seriam sempre os mesmos e as opções de
produtos também, qualquer que fosse a forma de compra escolhida. Os dois cenários nunca
entrariam em contradição.
Para pôr o plano em prática, a Tesco Direct teria de conectar seu aplicativo de compras
online diretamente aos sistemas de estoque e de preços das lojas. Assim, o consumidor e a
loja sairiam ganhando. Claro que, com isso, aumentavam as chances de o consumidor
sempre encontrar os produtos requisitados, uma vez que os servidores das lojas poderiam
salvar o histórico dos produtos favoritos de cada cliente -- tanto os que fossem requisitados
online como os escaneados nos caixas das lojas. O supermercado viu nisso a possibilidade
de examinar cuidadosamente seus pedidos aos atacadistas, garantindo um estoque
permanente dos produtos mais solicitados. Esse cenário de "compras online na loja de
minha preferência" também permitiu à empresa manter as variações regionais de preços,
gerando assim maior lucratividade.
É claro que uma estratégia descentralizada implica aumento de desafios operacionais.
Sargeant então escolheu a dedo uma equipe de peritos em logística para ajudá-lo no projeto
de um sistema de escolha e embalagem de produtos nas lojas que atendesse a contento
aos pedidos de compras feitos online. A solução encontrada: os encarregados do
processamento dos pedidos nas lojas utilizam carrinhos equipados com seis bandejas e uma
tela online. A tela mostra aos funcionários o caminho a seguir na loja. Todas as rotas são
traçadas de modo a evitar as áreas com picos de tráfego (no caso de peixes frescos, por
exemplo, a coleta seria às 16 horas; já as frutas seriam coletadas às 18). A tela também
mostra os itens a ser pegos nos vários corredores. Assim que são depositados nas bandejas
dos consumidores, os produtos são escaneados, para que não haja confusão. Se faltar
alguma mercadoria nas gôndolas, o aplicativo propõe um produto alternativo com base na
lista anterior do cliente.
Terminada a compra, as bandejas são levadas diretamente para vans estacionadas atrás
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26. Cursos Industriais
das lojas, que então farão a entrega. A escala das entregas obedece à conveniência dos
clientes (com uma margem de atraso de duas horas em virtude de possíveis imprevistos no
trânsito). O trajeto a ser percorrido é escolhido criteriosamente, de modo que frutas e outros
produtos perecíveis cheguem ainda frescos à casa do cliente. Os itens substituídos são
colocados na parte da cima das compras, permitindo assim que o cliente analise a
substituição feita, aceitando-a ou não no momento da entrega.
A Tesco Direct leva muito a sério os hábitos do cliente. A empresa monitora rigorosamente a
pontualidade das entregas, a composição correta do pacote de compras e a satisfação do
consumidor. Simula também a rotina de compras online de seus clientes por meio de
experiências com robôs em cenários de compras que utilizam uma grande variedade de
browsers, provedores de internet e números de discagem. São feitas também "verificações
de funcionamento". A empresa descobriu por meio de vários testes que se o número de
pedidos em uma loja cai 15% durante o mesmo período por dois dias consecutivos é
provável que haja algum problema de natureza técnica. Sempre que isso acontece, o
sistema fica em estado de alerta.
A operação online da Tesco é um sucesso. Em setembro de 2000, a Tesco.com tinha 750
000 clientes registrados e cobria 90% do Reino Unido. O site havia processado mais de 1
milhão de pedidos com entregas semanais de 60 000 solicitações em média, gerando com
isso receitas superiores a 7 milhões de dólares. Como a empresa previra, o site não tomou o
lugar do varejo tradicional. Cerca de 75% dos clientes online comparecem regularmente às
lojas locais.
E os lucros? Obviamente sai mais caro para a Tesco executar um pedido de compras online
do que processar um pedido feito na loja. Por isso mesmo, a empresa cobra uma taxa
adicional de 7 dólares pela entrega. Com esse valor, é possível cobrir 60% dos custos
operacionais extras. Os demais custos são cobertos pelos próprios consumidores online,
que costumam solicitar itens mais caros do que os que fazem suas compras in loco. De
acordo com Sargeant, o mix de produtos comprados pelos clientes da Tesco.com gera um
lucro de dois a três pontos percentuais acima da média dos pedidos processados na loja. Ao
menos parte desses lucros resulta da flexibilidade da web, que permite ao cliente visualizar
outros produtos correlatos ao que ele acaba de solicitar. No momento em que o consumidor
compra um pão, por exemplo, outros itens complementares ao produto selecionado
aparecem na tela (como manteiga ou maionese). A margem total de lucro gerado pelos
clientes online da Tesco -- depois de contabilizados os lucros operacionais -- fica entre 10%
e 12%.
CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULAÇÃO DE MODELOS DE NEGOCIOS
Pensar em cenários pode ajudar as empresas a melhorar de forma surpreendente as rotinas
de compras dos clientes e fortalecer sua lealdade. Contudo, existe ainda outro benefício
potencial. Em muitos casos, um exame mais acurado dos cenários de clientes pode dar um
impulso inovador aos negócios.
Foi exatamente assim que a Autodesk -- que com praticamente 80% do mercado é o
principal fornecedor de softwares de CAD (projeto auxiliado por computador) para PCs --
criou a Buzzsaw.com, um bem-sucedido desdobramento dos negócios da empresa. Em fins
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de 1996, Anne Bonaparte, membro da organização de vendas da Autodesk, perguntou a
seus clientes do setor de construção de que forma utilizavam os aplicativos da empresa nos
projetos de edifícios e o que gostariam que fosse acrescentado ao software. A resposta foi
surpreendente. "Por favor, chega de tanta funcionalidade", disseram. "Precisamos de ajuda
para concluir os projetos de construção. Há momentos em que o trabalho simplesmente se
perde." Um cliente contou a Anne o que lhe acontecera ao projetar as instalações de uma
fábrica de chips para a Intel. Ao enviar alguns projetos arquitetônicos anexados a uma
mensagem de correio eletrônico, o firewall do destinatário barrou a passagem do e-mail, o
que resultou na perda de um dia inteiro de trabalho. "Quando se perde um dia na construção
de uma fábrica da Intel, perde-se 1 milhão de dólares!", disse ele.
Essa história e outras mais fizeram com que Anne refletisse: por que não criar um modo
melhor para que os diversos participantes de um determinado projeto de construção possam
compartilhar seus desenhos por meios eletrônicos do começo ao fim? Graças ao ferramental
de projeto computadorizado e à internet, engenheiros, arquitetos, empreiteiras e donos de
edifícios já vinham fazendo a maior parte do seu trabalho eletronicamente, mas não havia
nenhum modo eficiente e confiável que lhes permitisse realizar o intercâmbio de arquivos
radicalmente divergentes. Anne Bonaparte percebeu então que, se houvesse um local na
internet cuja configuração fosse projetada de tal forma que possibilitasse a execução de
diferentes tipos de trabalho, seria um grande sucesso de mercado. Foi com base nessa idéia
que a Buzzsaw.com nasceu.
A equipe responsável pelo lançamento do site pesquisou exaustivamente todas as formas
pelas quais os diversos participantes de um projeto de construção trabalhavam. Contrataram
uma consultoria composta de seis profissionais para garantir que os pontos de vista dos
clientes fossem respeitados em toda decisão tomada. Com essa pesquisa em mãos, a
equipe elaborou um cenário de clientes de alto nível do segmento da construção:
1. Determinação do escopo do cronograma e do orçamentodo projeto
2. Obtenção de respaldo financeiro
3. Seleção da equipe
4. Desenvolvimento do projeto
5. Produção de planos e de especificações
6. Gerenciamento das licitações e de negociações
7. Gerenciamento do processo de constução
8. Gerenciamento das instalações
Ao conceber seu espaço de trabalho online, a Buzzsaw.com preocupou-se inicialmente com
o foco principal do cenário mais abrangente: o desenvolvimento do projeto. A empresa criou
um site em que os donos dos edifícios, os arquitetos, os engenheiros e outros profissionais
da construção podiam trabalhar juntos em um processo altamente interativo que lhes
permitia chegar a um consenso em torno do projeto escolhido. O site permite aos
participantes armazenar e acessar plantas de edifícios, cronogramas, contratos e
documentos de aquisições em todos os formatos comuns de arquivos. Discussões em
equipe, decisões de gerenciamento e revisões da documentação são rastreadas
automaticamente. Os membros da equipe ajudam na revisão dos desenhos em tempo real
por meio de ferramentas de conferência online. O mais importante de tudo é que a
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28. Cursos Industriais
Buzzsaw.com criou um sistema de fluxo de trabalho flexível que possibilita aos clientes
definir regras para o encaminhamento da documentação e das mensagens entre os
membros da equipe. Dessa forma, o site pode acomodar uma variedade infinita de cenários
de clientes.
A partir daí, a Buzzsaw.com expandiu o site de modo que outros passos do cenário mais
abrangente pudessem ser trabalhados. No plano externo, por exemplo, o site apresenta um
diretório de empreiteiras e experts locais especializados em seleção de equipes. Oferece
também ferramentas para processamento de empréstimos e rastreamento de projetos para
bancos e outras instituições de suporte financeiro. No plano interno, a Buzzsaw.com
disponibiliza ferramentas para o gerenciamento da produção de especificações voltadas
para a complexa gama de suprimentos necessários à elaboração de um projeto típico, bem
como links diretos com as centrais de reprografia que geram as plantas e as propostas.
Auxilia empreiteiras e subempreiteiras no gerenciamento e na distribuição automática dos
pacotes de licitação. O site também permite às subempreiteiras solicitar automaticamente
cotações para materiais de seus próprios fornecedores, agilizando assim o processo de
gestão de compras -- um item fundamental para o gerenciamento eficaz do projeto.
O modelo da Buzzsaw.com é muito diferente da noção que se tem popularmente do
mercado eletrônico, que funcionaria como se fosse um tipo de catálogo ou leilão. Compra-se
ou vende-se muito pouco. Pelo contrário, o site fornece a estrutura necessária ao
gerenciamento integral de cenários e dá acesso a recursos, serviços e produtos
indispensáveis ao seu funcionamento. Em vez de ganhar dinheiro com a imposição de
pequenas comissões sobre as transações realizadas, a Buzzsaw.com cobra taxas de
assinatura baseadas no volume de armazenamento dos discos usados pelos servidores da
empresa. Há também receitas suplementares provenientes do licenciamento do software
Project Point para centrais de reprografia e de taxas de gestão e serviços de impressão.
Depois de alguns testes iniciais com um grupo restrito de clientes em fins de 1999, a
Buzzsaw.com deu início ao seu esforço de marketing no primeiro trimestre de 2000. Àquela
altura, já havia conseguido chamar a atenção de cerca de 230 clientes, muitos dos quais
tinham sob sua responsabilidade inúmeros projetos no site -- dentre eles, grandes empresas
como a DuPont e a Walt Disney, companhias líderes no segmento de arquitetura e
engenharia, como a Ellerbe Becker e a Skidmore, Owings & Merrill, além de várias outras
firmas de arquitetura de pequeno porte. Em novembro de 2000, um ano depois de a
Buzzsaw.com ter sido oficialmente lançada, o número de projetos chegava a 20 000. A
média de usuários por projeto era 7,5; o número total, aproximadamente 150 000. O número
de clientes fora dos Estados Unidos era de 15%. Além disso, vários dos clientes americanos
utilizavam a Buzzsaw.com para gerenciar projetos localizados em regiões remotas por todo
o mundo.
O fator mais importante do crescente sucesso da Buzzsaw.com é a forma como seus
clientes recrutam outros. De modo geral, um novo cliente, como uma empresa de
arquitetura, faz primeiramente alguns testes por meio de um projeto piloto do qual participa
um número reduzido de pessoas. No projeto seguinte, o site da Buzzsaw.com receberá os
clientes e os sócios da empresa interessada. Os membros da equipe, por sua vez, passarão
a usar a Buzzsaw.com para outros projetos. Esse é o melhor exemplo possível de marketing
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"viral".
APRENDENDO A TRABALHAR COM CENARIOS
Ao observar o esforço das empresas para dinamizar os processos de relacionamento
profissional com os clientes, constatei que elas simplesmente não sabem se colocar no lugar
do consumidor. Muitas vezes, enganam-se achando que descobriram a perspectiva certa,
quando na verdade estão apenas se concentrando na etapa em que o cliente estabelece
contato com a empresa. Não há dúvida de que esse momento tão delicado é muito
importante, mas raramente é o aspecto mais fundamental da experiência do cliente. Trata-se
apenas de uma etapa a meio caminho de um alvo mais abrangente.
A criação de cenários de clientes não apresenta muitas complicações, mas exige que as
pessoas raciocinem além dos processos e objetivos da empresa. A melhor forma de
começar é mapeando alguns cenários bem simples. No início, as idéias não virão com muita
facilidade, mas com um pouco de exercício o processo se torna bem mais dinâmico. A
seguir, alguns passos básicos para quem quer começar:
• Escolha um grupo particular de clientes. Seja o mais especifico possível (por exemplo,
profissionais que viajam a negócios e que usam agentes de viagem corporativos ou
construtoras que atuam nos segmentos de residências);
• Tome como ponto de partida uma situação usual para o cliente (por exemplo, no caso de
potenciais compradores de casas, elabore uma lista personalizada de materiais a ser
utilizados para a construção);
• Procure visualizar uma situação específica para o cliente (por exemplo, um viajante
cansado que precise pernoitar num hotel ou uma empreiteira interessada em adquirir de um
único fornecedor tudo de que necessita);
• Fixe um ponto de partida e um ponto de chegada para o cenário com o qual vai trabalhar.
O ponto de chegada representa a realização do objetivo do consumidor;
• Imagine o maior número possível de variações para o cenário em questão. Caminhe
mentalmente pelos passos estipulados, como se você fosse o cliente;
• Pense em cada uma das atividades do comprador e nas informações de que ele necessita
para a execução de cada uma delas. O que sua empresa pode fazer para realizar com
sucesso essas atividades e dar ao cliente a informação que ele quer? O que você pode fazer
para evitar desgastes e perda de tempo do cliente? De que maneira você pode interferir em
suas opções de compra?
• De que modo você pode usar seus canais de marketing, distribuição e serviços -- força-
tarefa de vendas, site, central de atendimento etc. -- para respaldar e dinamizar o cenário do
cliente? Que outros recursos seriam necessários? Que mudanças você faria no processo?
Que nova tecnologia seria preciso instalar?
Faça esse exercício tendo em mente tipos distintos de consumidores, diferentes alvos e
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situações. Ao desenvolver múltiplos cenários, certos padrões começarão a emergir.
Diferentes cenários poderão ter alguns passos críticos em comum. Ao se concentrar nos
esforços iniciais que eles demandarão, cada centavo gasto no processo dará o retorno
desejado.
Depois de compreender como funcionam os cenários, e o que deve ser feito para
documentá-los, é hora de fazer contato com o cliente. É preciso testar os pressupostos com
gente de verdade, as pessoas que usam seus produtos e serviços. Ao trabalhar com eles, os
cenários se tornarão mais realistas, e outros surgirão. Em última análise, o objetivo é delegar
poderes ao cliente, de modo que ele mesmo acabe por definir os cenários para você. Às
vezes, a tecnologia faz isso ao disponibilizar ferramentas online para a customização de
fluxos de trabalho e atividades, a exemplo do que faz a Buzzsaw.com. Outras vezes, será
preciso manter as linhas de comunicação bem abertas, como é praxe na National
Semiconductors. Por fim, é importante monitorar todos os cenários de clientes o mais
próximo possível do tempo real. Ao rastrear sua trajetória favorita, é possível descobrir nela
novas oportunidades que aprofundarão sua experiência.
Vivemos numa época em que o consumidor é constantemente pressionado a fazer tudo
muito mais depressa, produzindo sempre mais todos os dias. Ao refletir de maneira global
sobre os desafios que se colocam perante seus clientes -- em vez de se limitar a pensar só
no que sua empresa pode vender a eles --, você acabará descobrindo um modo de tornar a
vida deles mais fácil. É isso, mais do que qualquer outra coisa, que conquistará sua
lealdade.
Patricia B. Seybold é fundadora e CEO da empresa de consultoria Patricia Seybold Group,
de Boston. É autora de Customers.com (Times Business, 1998) e The Customer Revolution
(Crown Business, 2001), no qual este artigo foi baseado
Vender exige mais tutano do que nunca, diz papa do marketing de Harvard
por Roberta Paduan
São Paulo, 12/04 (Portal EXAME) - "Desculpe desapontá-los, mas vocês terão muito
trabalho pela frente, porque o mundo está cada vez mais complicado." Esta foi uma das
frases mais repetidas pelo americano Ben Shapiro -- um dos mais reconhecidos
especialistas em marketing estratégico do mundo -- durante o seminário Inovação em
Vendas e Marketing, apresentado nessa quinta-feira (11), em São Paulo.
Segundo Shapiro, muitas organizações erram ao concentrar todos os seus esforços em
atrair novos clientes. "O segredo está em selecionar os clientes mais lucrativos e,
principalmente, em reter esses selecionados."
Parece arrogância? Não para o professor da Harvard Business School. "Trata-se de uma
questão de sobrevivência para enfrentar um ambiente de negócios cada vez mais hostil",
diz. A globalização, o encurtamento do ciclo de vida dos produtos, a consolidação dos
clientes -- que aumentam seu poder de negociação após fusões e aquisições -- e o
incremento da tecnologia nos processos de compra, intensificam cada vez mais a pressão
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pela queda de preços e, conseqüentemente, pela redução de custos operacionais.
Isso tudo, segundo Shapiro, mudou até o perfil do comprador. "Antigamente só os bobos
trabalhavam em compras. Iam para essa área aqueles candidatos reprovados nos testes
admissionais. Hoje, os compradores são extremamente competentes e ocupam posições
cada vez mais estratégicas nas organizações."
Para dar conta desse complexo recado, as áreas de vendas e marketing terão de sofisticar,
e muito, suas estratégias. "A maioria das pessoas não gosta de planejar, porque
planejamento exige trabalho árduo em grupo e muito tempo gasto em análises. Mas, com
esse cenário, sem planejamento não há saída", afirma. Confira os principais pontos
abordados por Shapiro durante sua apresentação:
Lente de aumento na clientela
Esquadrinhe seus clientes. Entenda a estratégia do negócio dele. Lembre-se que muitos dos
seus concorrentes têm produtos e serviços com qualidade iguais aos seus. Só conhecendo
muito bem seu cliente, você descobrirá brechas para se diferenciar da competição.
Relacionamento ou transação?
Entre no mesmo comprimento de onda do cliente. Depois de estudá-lo, defina seu perfil e dê
a ele aquilo que ele quer. É claro que um relacionamento duradouro geralmente requer
atenção e dedicação. Mas se ele só quiser a transação, não desperdice energias tentando
estabelecer um relacionamento que ele não deseja e pelo qual não vai pagar.
Amarre sua charrete aos cavalos mais velozes
É necessário analisar a lucratividade das contas e o potencial de crescimento de cada
cliente. Para isso, estude profundamente o mercado. Se você conseguir se estabelecer
como o preferido das organizações que ainda têm chão para crescer, você crescerá com
elas.
Clientes longa vida
O objetivo é ganhar a fidelidade daqueles clientes com vida longa. A idade média dos
compradores de Cadillac é de 63 anos. A faixa etária entre compradores da marca Lexus,
divisão de luxo da Toyota, é muito mais jovem. Sua estratégia, portanto, deve estar baseada
na conquista dos compradores de Lexus. A constatação é dura, mas os compradores de
Cadillac estão mais perto da morte, o que significa que comprarão menos carros.
As pessoas são a chave do negócio
O que retenção de clientes tem a ver com retenção de funcionários? Absolutamente tudo.
Lucro e crescimento -- objetivos finais de toda empresa -- estão intimamente atrelados à
capacidade de retenção dos clientes, que por sua vez, está atrelada à qualidade de serviço.
É aí que entram as pessoas, pois a qualidade de serviço é diretamente proporcional à
satisfação e retenção dos seus empregados. "Pessoas experientes e satisfeitas trabalham
muito melhor, e entregam um serviço de qualidade mais alta", afirma Shapiro. "Eu, por
exemplo, fico muito satisfeito quando chego em um hotel em Nova York e o porteiro me
cumprimenta. Se a rotatividade de porteiros fosse alta, o novo empregado não me
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reconheceria e meu nível de satisfação não seria o mesmo."
Não bata em qualquer porta
Lembre-se que você terá de ser o melhor vendedor, mas terá de controlar seus custos.
Custa caro visitar centenas de pequenos clientes. Prepare-se: isso não é fácil. Você terá de
fazer contas e mais contas para saber exatamente quanto custa vender a quem ou a qual
segmento. Só depois de descobrir quais são os clientes mais lucrativos -- tanto no curto,
quanto no longo prazo -- será possível estabelecer uma boa estratégia de vendas. Essa
estratégia definirá como serão empregados seus recursos. Cada empresa tem uma
realidade que exige um mix diferente de clientes. Cada fatia exigirá abordagens diferentes e
períodos diferentes para ser conquistada. Esse planejamento mostrará as portas em que
você deve bater.
Estratégia na ponta da língua
Após a análise, seleção de contas e a definição da estratégia de vendas, é necessário fazer
com que essa estratégia seja repassada à toda equipe de vendas da maneira mais clara
possível. "Durante uma visita a uma grande indústria química, conheci uma competentíssima
funcionária que repassava os pedidos à fábrica. Observei que ela fazia marcações diferentes
em alguns pedidos e perguntei o que aquele código significava. Ela explicou que os pedidos
marcados com tal símbolo deveriam furar a fila na produção, pois eram mais importantes
que os demais.
Minha surpresa foi descobrir que muitos dos pedidos não codificados eram justamente de
clientes que haviam sido definidos no plano estratégico como foco principal de conquistada.
Curiosamente, a competentíssima funcionária nunca tinha nem visto o plano estratégico de
vendas. O diretor de marketing da empresa, aliás, perdeu uma boa meia hora para descobrir
onde a secretária havia guardado o tal calhamaço, que estava na prate
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