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TÉCNICAS DE VENDAS
1. NEGOCIAÇÃO
QUEM É SEU CLIENTE
Você já percebeu que um aspecto fundamental do planejamento da negociação consiste na
identificação de seu oponente: que tipo de pessoa é ele? quais seus hábitos de comportamento?
Como isso se reflete em seu estilo de negociar?
Os psicólogos, em geral, e os psicólogos de vendas, em particular, agrupam as pessoas, do ponto
de vista da negociação e do relacionamento com os outros, quanto a dois critérios: a atitude e o
ritmo.
Quanto à atitude:
 introvertidos: voltados para dentro de si e concentrados na tarefa
 extrovertidos: voltados para o relacionamento, realizações e metas
Quanto ao ritmo:
 vagarosos: lentos, indiretos e ponderados
 dinâmicos: diretos, ágeis e ousados
 Formas de abordagem
 Tipologias de pessoas: desinteressadas, monopolizadoras, caladas, pessimista e protetoras.
 Cases para dramatização: As situações abaixo serão dramatizadas, filmadas e analisadas as
formas corretas de ação pelo grupo.
 Desinteressado – o cliente entra na empresa para passar o tempo de sua hora de almoço.
Durante a abordagem do vendedor o cliente fica olhando para todos os lados, falando ao
celular, não questiona nada, limitando-se a ouvir. Ação do vendedor : Deve Observar a
direção do olhar do cliente iniciando o assunto de vendas a partir daí, ou seja, observando a
direção de sua atenção
 Monopolizador – não dá chance para o vendedor falar, conta um caso sobre o produto que
não deu certo em voz alta, não dando chance para o vendedor falar. Ação do vendedor: o
vendedor deve começar concordando com a história reforçando que devido a isto mesmo que
a situação agora está da seguinte forma.
 Pessimistas – para todo posicionamento do vendedor ele responde com a inviabilidade da
proposta com situações negativas. Ação do vendedor: Afirmar ao cliente que ele está
percebendo que ele (o cliente) passou por situações delicadas, mas que ele (vendedor) está
ali para solucionar estes prováveis problemas, e falar de sua sugestão a cada tema de
pessimismo além de se colocar a disposição a cada dúvida que tiver para ajudá-lo.
 Protetor – para tudo que a compradora fala a amiga dá uma versão para justifica-la. Duas
amigas vão a loja e a que não é a compradora justifica cada fala do vendedor sempre para o
lado do comprador (influenciadora de vendas). Ação do vendedor: deve tratar a amiga como
compradora também, ouvir seus argumentos e esclarecer os pontos que forem levantados
como objeção de vendas, ao término de cada explicação deve perguntar também a amiga se
para ela ficou clara a explicação.
 Calado – pessoa tímida, envergonhada, fala baixo (quase sussurra) aparentando medo e
insegurança de perguntar as coisas. Ação do vendedor: O vendedor deve falar baixo com
ele também, uma vez que o cliente tímido não gosta que ninguém saiba o que está
acontecendo em sua conversa. Deve valorizar todas as colocações deste cliente.
 Sociáveis: dinâmicos e extrovertidos: criativos, espontâneos, entusiastas, amantes do risco.
Ação do vendedor: seja criativo e entusiasta, mostre que a solução que você lhe oferece
contribui para melhorar sua imagem e prestígio
 Afáveis: vagarosos e extrovertidos: prestativos, complacentes, refletidos e preocupados com
os outros. Ação do vendedor:: seja caloroso e sensível, apresente sua solução como a
melhor para ele e sua equipe e contribuindo para melhorar o relacionamento entre pessoas e
setores.
 Diretivos: dinâmicos e introvertidos: resolutos, controladores, empreendedores e voltados
para os resultados. Ação do vendedor: seja convincente e objetivo, proponha soluções
eficientes do ponto de vista de sua meta de controle e comando, dê opções de escolha
 Metódicos: vagarosos e introvertidos: lentos, detalhistas, perfeccionistas e desconfiados.
Ação do vendedor: seja planejador e perfeccionista, prepare-se para responder
minuciosamente a perguntas sobre detalhes de sua solução, inclusive do acompanhamento
posterior, use números e planilhas
 Técnicas de negociação
 Pré-disposição: é a vitalidade indispensável para um vendedor. Não deve aceitar um “não”
como primeira resposta. As crianças consideradas como ótimas vendedoras um “não” é
insuficiente para interromper suas negociações que sabem buscar em última instância outros
tomadores de decisão, ficando atento a pessoas que tem influência de venda. Sem
ansiedade, raiva e ameaças e sim de maneira amigável e com educação.
 Preparação: é a antecipação lógica das ações do futuro que devem ter claro:
- Objetivos: o que deseja alcançar.
- Estratégias: como irá ser feito para conseguir
- Táticas: a operacionalização
- Perguntas fundamentais: Quem compra o meu produto? Porque Compra? Quem
consome? Como consome? Qual freqüência de sua compra? Quais argumentos
adequados? Porque não compram?
 Conhecimento: conhecer as características de seu público alvo, sua emoção, os benefícios e
características de seu produto adequadas ao cliente. Para isso é necessário Ter
conhecimentos abrangentes para ser um consultor do cliente. Ressaltar os valores mais altos
dos produtos e suas diferenciações com os demais do mercado. Transforme informações em
resultados. Elenque ou crie os benefícios de todas as característica de cada produtos.
Ofereça todas as possibilidades do produto.
 Confiança: o bom negociador precisa Ter:
- uma firmeza de propósitos
- saber ouvir: deve saber ficar calado e se concentrar no que o cliente está dizendo, sem
pensar em suas respostas apenas recebendo as informações necessárias.
- Saber perguntar: formular perguntas abertas, aquelas que não podem ser respondidas
com um simples “sim” ou “não” que propiciam um maior conhecimento do cliente.
- Paciência: é uma das melhores armas na negociação, não se deve Ter pressa para que
a negociação não fique somente neste negócio e sim como uma porta de abertura. Sinta o
que ele sente, e venda o que ele precisa. Acredite que sua empresa tem o melhor
produto, o melhor preço e os melhores motivos para seu cliente ser feliz.
- Papel de “ator”: o cliente precisa sair com a sensação de que ganhou na negociação.
Massageie o ego de seu cliente, assim ele adorará negociar com você. Tenha imaginação
e seja criativo em seus argumentos. Sorria com os olhos, encante com palavras
inesperadas e cativantes, e compre seu produto antes de vendê-lo.
- Espontaneidade: Manter a descontração, o comportamento informal sem cair na
vulgaridade, usando a presença de espírito
- Construa relacionamentos, trate seus clientes potencias como seus clientes vips.
- Valorize seu produto, exaltando os pontos positivos e nunca desqualificando a
concorrência.
 Concessões: para fornecer concessões é importante que:
- colocar no condicional, são os fatores de troca, barganha que se permite ceder de um lado
para se conquistar do outro, ou seja, cede no prazo de entrega e ganha-se no prazo de
pagamento.
- Descontos: devem ser fornecidos apenas após as negociações iniciando-se pelo mínimo
percentual que possa ser fornecido.
 Concorrência: Quem são eles? Quem são seus líderes? Quais seus pontos fortes? Quais
suas vantagens? Quais seus preços? Quais diferenças entre seu produto e o deles? Como
vencê-los? As respostas a estas perguntas são fundamentais em uma negociação.
 Fechamento: em uma boa negociação deve tudo ser fechado em um contrato definindo todas
as bases dos acertos. Faça com que seus clientes sintam cumplicidade em sua empresa.
 Venda complementar: Todos produtos tem seus complementares que facilitam a vida do
cliente ofereça! Em uma negociação nunca se deve sentir-se inibido por achar que o cliente já
comprou tudo. Mostre a diferença, faça com que seja necessário os complementares em sua
venda
 Pós-venda: é o relacionamento que deve se manter com cliente mesmo após a venda, é
transformar produtos em serviços e clientes em fãs. Desta forma sua negociação será bem
facilitada no futuro.
2. MARKETING PESSOAL
 Auto Promoção: Considere que o primeiro produto a ser vendido é você, deve observar os
seguintes passos:
- Ter Conhecimento Global, adaptado a seu negócio e não de forma memorizada e sim
assimilada, ou seja habilidade em captar, analisar e sintetizar informações.
- Não ser inadimplente: o profissional precisa ser íntegro e com fortes habilidades
- Cartão de visita: deve sempre estar a mão e ser entregue a pessoa sem dobrar sua
pontinha
- Rede ativa/ não ativa: são as pessoas que se mantém em sua roda de amigos e clientes
potenciais, para aumentá-la deve-se freqüentar eventos, palestras, cursos, associações e
entidades. Para ativar as pessoas que não estão em sua roda, ligue convide para almoçar
não somente para divulgar seu produto, ou quando necessitar de lago desta pessoa.
- Expor o conteúdo: procure dar palestras, seja profissionais ou em atividades extra-
profissionais com em entidades religiosas, sociedade de melhoramentos. Mostre-se útil as
pessoas que elas lembrarão de você.
- Bom humor: atitude positiva frente as pessoas é ingrediente importante na conquista das
pessoas. Escolha algo de bom a falar sobre os outros.
- Falar de você: deixe as pessoas saberem de suas habilidades, mas com naturalidade,
utilize exemplos de alguns problemas e a forma como agiu, mas valorize a forma de
atuação dos demais também.
- Cultive a auto confiança: pessoas confiantes transmitem credibilidade
- Interessar pelos outros: Descubra os interesses das pessoas, assuntos como hobbies,
internet, educação de filhos, sonhos de melhoria de vida, são mais fáceis de serem aceitos
pela maioria. Tome o cuidado de todos os assuntos que irá tratar estejam atualizados,
para não transmitir a mensagem de ser alguém desatualizado.
- Leitura: é fundamental , enriquece seu vocabulário, agiliza seu raciocínio expandindo sua
sensibilidade.
- Ter metas pessoais: estabeleça sempre onde pretende chegar e qual caminho precisa
traçar para chegar e as estratégias adequadas para alcançar os objetivos.
- Observe uma pessoa que esteja ocupando no momento a posição que deseja como ela se
mantém em tal posição o que a faz perder terreno para que você possa se precaver e não
cometer os mesmos erros.
 Ética Profissional
- Integridade: argumentos enganosos, informações falsas, criar harmonia entre os colegas
e usar artimanhas que podem funcionar uma vez, mas que levam o seu cliente para bem
longe de você e o pior fará uma campanha negativa a seu respeito, tirando toda sua
confiabilidade do mercado. Melhor substituir por: persuasão, argumentos reais,
conhecimento .O ideal é utilizar a verdade sem inventar qualidades dos produtos
- Credibilidade: é o segredo para vender várias vezes aos mesmos clientes
- Atendimento pós-venda: reforça tudo o qual foi prometido ao cliente.
 Etiqueta nas negociações
- Postura: ela enobrece as vestimentas e sua apresentação. Cabeça erguida transmite a
sensação de pessoa arrogante, caída de pessoa insegura e triste. Aposição adequada é
de equilíbrio, olhando a frente.
- Sentar-se: nunca se “jogue” á cadeira é típica de pessoa quem não está levando a sério o
outro comunicando cansaço, sentar-se a beira da cadeira de pressa. O correto é sentar-se
de leve e manter-se com as costas ereta. A cadeira nunca deve ser arrastada e sim
puxada segurando-a pelo assento.
- Corpo: exercício físico ajuda a manter um ritmo harmônico tanto no caminhar, como na
expressão facial. Gesticular demais, ou falar muito alto pode incomodar o cliente.
- Sorriso bem cuidado: um sorriso natural expressivo acompanhado do brilho do olhar
necessita de dentes bem tratados e um hálito saudável.
- Pele: faz parte de sua aparência, portanto deve ser hidratada, nutrida, beber muita água
ajuda nesta apresentação.
- Cabelos: necessitam de cortes e cuidados com a higiene, pois é a moldura do nosso rosto
.
- Trajes: os homens devem optar por camisas de tons claros e as brancas, as meias de
todas as cores exceto as brancas e de cores cítricas muito fortes. Para as mulheres os
trajes devem ser de tons pastéis e discretas , devem evitar decotes ousados, saias curtas
e excessos de maquiagem. Todos devem manter um bom corte de cabelo pele e unhas
bem tratadas. Os perfumes fortes devem ser evitados. Deve escolher os tecidos
adequados as estações.
- Aniversários: para uma boa convivência lembre-se de cumprimentar os cliente e colegas.
O ideal é logo pela manhã, desta forma evita-se o risco do aniversariante ligar antes de
receber os cumprimentos.
- Use e abuse: das palavras como: “ por favor”, “ com licença” “ obrigada” , “bom dia”, “boa
Tarde”, “boa noite”, “ eu te ajudo”. Estas palavras abrem muitas portas e conquistam
muitas pessoas. Nunca diga “ faz favor” ou “dá licença” . Os homens devem dizer
“obrigado” deixando a palavra “obrigada” para as mulheres.
- Refeições de negócios: Não fique com os olhos sobre os alimentos o tempo todo
3. TENSÂO PÓS META
 Metas
Para estabelecer as metas é necessário conhecer:
 realidade de mercado,
 o concorrente,
 o perfil/necessidade do cliente,
 a viabilidade econômica da região,
 Análise dos resultados obtidos nos últimos 2 anos.
 Metas com crescimento em vista do ano anterior
 SDA : Síndrome da Disneylândia Alcoólica
Quando não existe um planejamento e os vendedores não alimentam a direção com informação
esquematizada para a formação de metas, e as mesmas estabelecidas em gabinete, sem
pesquisa, ocorre a síndrome da disneylândia alcoólica, ou seja, vendedores recebem suas
metas sem questionamento e compreensão das mesmas o que resulta o que chamamos na
disneylândia de faz de conta: “ os vendedores fazem de conta que vão cumprir, saindo da
reunião e continuando suas vidas como se nada tivesse acontecido” e seus “líderes saem da
reunião com o seu dever cumprido fazendo de conta que acredita que todos vão se esforçar para
cumprir o estabelecido”
 Vírus e remédios indicados
Basílio Castelo Branco, em seu artigo TPM do vendedor aborda este tipo de ocorrência de forma
alegre e brincalhona, mas que nos leva a reflexão e auto análise, a partir desta proposta
colocamos atitudes corretas como medidas preventivas no estabelecimento de metas.
REMÉDIOS TIPOS DE “TPM” ATITUDES CORRETAS
Xarope Patetol Não entende o que está
acontecendo
ESCLAREÇA
Pesquise, conheça sua empresa, seu cliente e
analise o que lhe solicitam sem receio de fazer
as perguntas necessárias para isto
Supositório Zumbi Cumpre uma rotina sem se
importar se os seus
resultados são os esperados
ATUALIZE-SE
A dinâmica do mercado é extremamente rápida
com novidades sendo geradas a cada segundo
de nossa existência profissional, Cheque seu
resultado, observe as estratégias que deram
certo, analise os pontos positivos dos
concorrentes que possam te ameaçar
Mostre a direção o caminho correto para atingir
as metas
Seja curioso, investigues.
Elixir Milivradisso Encontra atalhos
engavetando as decisões
TOME DECISÕES:
Adiar decisões, deixar trabalhos incompletos,
direciona os clientes aos concorrentes, seja
rápido, Dê respostas rápidas.
No caso das metas estabelecidas, no meio do
caminho assessore sua liderança na análise
dos resultados.
Spray Minimum Faz o estritamente
necessário afinal o tempo é
tão curto
COMPROMETA-SE:
Vender hoje é algo mais do que entregar ao
cliente o que ele pediu
O assessor de vendas deve conhecer de MKT
e como fazer seu produto mais atraente e
imprescindível na vida do cliente
Cápsulas Antenol Demonstra que está
entendendo, que é
dinâmico, porém sem
consistência
ENVOLVA-SE:
Ir de um lado para o outro sem planejamento,
sem um objetivo, uma estratégia, não se
envolvendo com o seu produto de venda e as
necessidades do cliente e mercado, vai apenas
cansá-lo
Diga a liderança o que o mercado precisa e
como precisa e em que prazo isto o ajudará a
receber as metas de forma mais adequada
As cotas de vendas devem ser vistas como um
desafio de superação, porém se discordar
delas negocie, dê seus argumentos e
sugestões, não fique feliz com as cotas muito
baixas que não te direcionam ao crescimento e
ajude a ajustar aquelas que estiverem muito
aquem das possibilidades de mercado para
que seja um desafiocoerente.
Injetável
Se arranca
Buscar outro emprego SE NÃO É O QUE TE AGRADA BUSQUE
NOVAS ALTERNATIVAS:
Acredite em você
Encante-se com o seu produto
Caso contrário busque outro produto com o
qual irá se identificar.
As metas devem estar baseadas na parceria: necessidade da empresa, mercado, clientes, porém
antecipando o futuro, muitas vezes resistimos as cotas a nós colocadas, porque estabelecemos o
futuro com as contingências do que ocorre hoje. Ter sucesso no estabelecimento de metas requer:
 Saber o que se deseja
 Saber o que pode nos impedir
 Saber prever as modificações do mundo
 Saber fazer o produto ser necessário em qualquer ocasião
 Saber os obstáculos e traçar estratégia para neutralizá-los
 Tenha uma visão global
 Não se deixe surpreender por fatos inesperados
Competências necessárias para implementação da estratégia
 Conhecimento de processos do consumidor
 Conhecimento do centro e processo de compras do cliente
 Compreensão da concorrência
 Conhecimento dos processos da companhia
 Conhecimento das linhas básicas de produtos e sua aplicação
 Conhecimento dos custos associados aos processos do cliente e da empresa
 Capacidade de apresentação
 Capacidade de negociação
 Capacidade de melhoria de processos
 Documentação de detalhes
 Comunicação
Existem, em termos de negociação, duas formas de se chegar a um acordo, ou seja, uma decisão.
Uma é a barganha de propostas. Outra é a solução de problemas. A característica básica da
barganha de propostas é que cada uma das partes defende a sua proposta sem se preocupar em
entender ou aprofundar o entendimento daquilo que está sendo negociado.
Já na solução de problemas, os negociadores seguem as etapas do processo decisório e de
solução de problemas.
 Compreender a situação para só então buscar soluções.
 O acordo satisfaz aos interesses de ambos os negociadores.
 "Um acordo só é efetivamente bom quando os interesses de ambos os lados são atendidos"
 Existe um processo de tomada de decisão compartilhada
 Levam em consideração mais dois fatores, que são: os aspectos psicológicos e os dos
relacionamento entre as partes envolvidas.
 São pessoas futuro orientadas que procuram soluções. Não ficam se lamentando pelo que
aconteceu. Aceitam o passado como um dado. Se o pneu do carro furou, tratam de trocá-lo e não
ficam vociferando contra o prego. Se a luz apagou em função de pane no sistema elétrico,
acendem uma vela e não ficam praguejando contra a escuridão. Aceitam as informações
desagradáveis como um feedback , e assim, sabem que alguma coisa precisa ser feita para
corrigir algum desvio
 Obtenha parcerias com resultados mais efetivos e comprometimento das pessoas na empresa
 Descreva a situação de forma adequada,
 Procure fatos e colete informações, necessárias para se definir adequadamente a situação
problema, ou seja, o que se está negociando;
 Formule um número adequado de possibilidades, para depois tomar decisão. Lembre-se: a
melhor solução de que se dispõe é tão boa quanto a melhor alternativa formulada;
 Acredite que toda solução pode Ter obstáculos : CONHÇA-OS
 Planeje adequadamente a implantação da decisão tomada, estabelecendo mecanismos de
controle.
 Considere que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e colocado em prática.

PASSOS PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO
1. Dê a si mesmo tempo para pensar.
2. Nunca responda até ter compreendido claramente a pergunta.
3. Reconheça que algumas perguntas não necessitam de resposta.
4. Podem ser dadas respostas que satisfaçam parte de uma pergunta e não sua totalidade.
5. Um modo de evadir-se de uma pergunta é responder a uma pergunta que não foi feita.
6. Algumas respostas podem ser adiadas usando-se a desculpa de conhecimento incompleto ou
falta de lembrança.
7. Faça o oponente trabalhar por suas respostas. Leve-o a esclarecer a pergunta.
8. Quando o outro lado interromper sua resposta, deixe-o fazer isso e ganhe mais tempo.
9. Respostas corretas em negociação não são necessariamente boas respostas. Podem parecer
tolas. Não elabore e não fale nada mais do que o necessário.
A arte de responder perguntas reside em saber o que dizer e o que não dizer. Não reside em estar
certo ou errado. Uma negociação não é uma sala de aulas. Existem poucas respostas absolutas, do
tipo “sim” ou “não”.
O RELACIONAMENTO
1. Como vai ser esta negociação? Conflitante? Dá para todo mundo ganhar?
2. Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu oponente no passado, e como ela
irá afetar as atuais negociações? E nossas empresas, se dão bem?
OBJETIVOS
1. Baseado no que eu sei sobre meu cliente, quais serão suas principais questões? Existe algum
componente político em jogo?
2. Dados meus objetivos, suposições e informações sobre o cleinte, qual seria a melhor
transação que eu poderia esperar desta negociação?
3. O que seria uma transação "justa e razoável"?
4. O que seria uma transação com limite de aceitação mínimo?
5. Qual seriam as questões mais importantes em risco nesta negociação?
6. Tenho toda a informação necessária em cada uma dessas questões? Caso não, onde posso
consegui-las?
7. Quais questões têm maior prioridade para mim? Quais têm menor prioridade?
8. Quais questões são relacionadas e consequentemente são fáceis de agrupar?
ANÁLISE DO CLIENTE
1. Quais são as principais características do meu cliente?
2. Qual é a reputação e o estilo do meu cliente?
3. Há algo que eu precise aprender sobre o meu cliente ou sua posição, para tornar esta
negociação um sucesso?
VANTAGENS COMPETITIVAS
1. Quais são os pontos mais fortes em meus argumentos? Quais vantagens tenho a meu favor?
2. Quais são os pontos mais fortes nos argumentos do meu concorrente? Quais serão as
vantagens a seu favor?
3. Que informações devo obter sobre a empresa do concorrente e como consegui-las?
4. Qual é o ponto mais fraco na minha posição?
5. Nesta altura, será que eu desejo modificar meus objetivos de alguma forma?
6. Qual a reputação e estilo de comportamento do concorrente? E de sua empresa?
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
1. Que tipo de estratégia eu pretendo usar nesta negociação? (Primeiramente, qual tipo de tom
ou clima eu pretendo estabelecer?)
2. O que eu tenho que levar o outro negociador a fazer para que esta estratégia funcione?
3. Caso minha estratégia ou plano não funcione, qual é a minha opção de recuo?
A NEGOCIAÇÃO INTERNA
1. Quais são os itens mais importantes para mim ao estabelecer a pauta com meu oponente, ou
seja, limites de tempo, como e quais itens serão discutidos, etc.?
2. Quais pessoas (áreas) eu devo contatar internamente antes de iniciar a negociação externa?
3. Quais assuntos devem ser previamente negociados?
4. Quais são meus objetivos internos?
5. Quais os objetivos deles e suas preocupações?
6. O que podemos assumir por eles e quais são as suas limitações?
7. Que concessões de minha parte poderiam criar problemas internos? Em que áreas? Em que
grau?
8. Quais as necessidades do cliente e quais as minhas necessidades?
9. Que produtos e serviços espero oferecer como soluções para uma negociação ganha-ganha?
10.Qual será minha primeira proposta?
11.Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e obter informações para
apresentar as soluções adequadas?
12.Quais são meus objetivos tangíveis e intangíveis na negociação e quais são os mais
importantes?
13.Que tipo de concessões poderei fazer e quais pedirei em troca?
14.Quais os benefícios de minha solução para o cliente como pessoa (estilo) e para sua empresa
Acrescente uma lista de perguntas que você gostaria de fazer a seu cliente, bem como prepare
as respostas para as perguntas mais difíceis que você acredite que possam vir a fazer.
RAZÕES PARA FAZER PERGUNTAS
Uma técnica comum ao se vender produtos e serviços é fazer perguntas ao cliente potencial
(prospect). Perguntei a um grupo de vendedores quais as razões para fazerem perguntas. Veja as
respostas a seguir:
1- Para Obter Informações Sobre As Necessidades Do Cliente Potencial
Antes mesmo de iniciar o processo de vendas, você precisa de informações sobre o cliente
potencial. Precisa entender suas exigências, sentimentos, preferências e as etapas do
processo de compra. Precisa também de muitos fatos relevantes para a aquisição, bem como
saber quem está envolvido no processo de tomada de decisão. A melhor forma de obter
essas informações é fazer perguntas. A maioria dos vendedores diria que coletar informações
é a principal razão para questionarem, mas existem 12 razões mais importantes.
2-
2- Para Obter Feedback
Antes de você conseguir vender algo, é preciso realmente relacionar-se com o cliente potencial. E
existem diversos sinais que se pode usar como fontes de feedback sobre o nível de rapport
alcançado. Você pode ler a linguagem corporal. Ele se inclina em sua direção? Seus olhos estão
fechados? Existe um olhar de indiferença? Você também pode enxergar a franqueza de suas
respostas. Ele aponta suas necessidades com descrições significativas, ou está ocultando
informações? Além disso, você pode usar perguntas para obter feedback sobre seu desempenho em
termos de direção, conteúdo e profundidade. Por exemplo, você pode fazer as seguintes perguntas
ao cliente potencial:
 Até que ponto esse recurso atende aos objetivos que você descreveu?
 Como você vê esse sistema funcionando em seu ambiente?
 Que outros recursos você pode ter que considerar diante de suas necessidades específicas?
3- Para Expressar Interesse Por Ele e Mostrar Que Nos Importamos
Desde a primeira tentativa de venda no mundo, ficou claro que as pessoas adoram falar sobre si
mesmas. Ao terem essa chance, podem falar para sempre, ou pelo tempo que for necessário até
que a venda se consume. Uma das melhores formas de fazer as pessoas falarem sobre si mesmas
é expressar interesse por elas e por suas opiniões. E uma das melhores formas de expressar
interesse é fazer perguntas abertas, que permitam aos clientes potenciais compartilharem seus
pensamentos e idéias. Dentre as perguntas que você pode fazer encontram-se:
 Conte-me um pouco mais sobre o estilo de vida da sua família.
 Como você pretende utilizar o computador?
 Quais são algumas das situações nas quais você pretende usar esse serviço?
4- Para Envolver Os Clientes Potenciais
Na Sua Apresentação Embora em uma situação ideal o cliente potencial esteja lhe dando total
atenção, na verdade existem muitas coisas ocorrendo o tempo todo - a presença de objetos na sala,
papéis espalhados, pensamentos na mente dele sobre tarefas não-concluídas e assim por diante.
Com tanta concorrência, é possível que a sua mensagem (e consequentemente sua oportunidade
de venda) seja perdida. Esse é outro motivo para salientar sua apresentação periodicamente com
uma ou duas perguntas. Assim que o cliente potencial começar a responder essas perguntas, você
torna a recuperar toda a sua atenção.
5- Para Identificar Semelhanças
Outro princípio de vendas bem aceito é que as pessoas gostam de comprar de pessoas com as
quais se sentem à vontade. Os prospects parecem desenvolver maior senso de bem-estar com
quem identificam semelhanças. Algumas vezes essas semelhanças são muito óbvias: moramos na
mesma comunidade, nossos filhos freqüentam a mesma escola, etc. Outras vezes dá trabalho
encontrar esses elementos comuns. Aqui também, as perguntas podem ser ferramentas úteis para
fazer as pessoas falarem sobre si mesmas e sobre seus interesses. Armado de informações, você
está na posição perfeita para identificar semelhanças entre o cliente potencial e você, sua empresa e
a dele, qual a proximidade de seus sistemas de valores e como a sua abordagem se assemelha à
dele, e assim por diante.
6- Para Cadenciar A Sua Apresentação
Um erro comum de vendas é se precipitar e fazer logo de cara a apresentação padrão, tentando
convencer esse cliente potencial não que ele pode viver sem o seu produto. Afinal, você já fez essa
apresentação a muitas pessoas em muitos contextos diferentes. Então, depois de um certo tempo,
ela não é novidade nenhuma para você. Entretanto, pode ser algo novo e inovador para seu cliente
potencial (ou pelo menos é assim que você gostaria que fosse). Uma ferramenta que você pode usar
para cadenciar sua apresentação e certificar-se de que não está se precipitando ou omitindo
detalhes importantes é fazer perguntas. Por exemplo:
 Como isso pode se aplicar à sua organização?
 Quais são as primeiras aplicações que podemos tentar?
7- Para Provar Que Você é Alguém Com Quem Ele Pode Contar
Quando seu produto ou serviço é complexo, ou quando o cliente potencial considera ser esta
compra uma decisão importante, confiança é um ingrediente importante em uma venda de sucesso.
Você quer que seu cliente potencial acredite que você tem apenas o interesse dele em mente, e que
você está totalmente comprometido em atender suas necessidades. Em outras palavras, você é o
tipo de pessoa com quem ele se sente à vontade para falar sobre informações e idéias confidenciais.
Parte da construção da confiança está no tom de voz. E outra parte em suas perguntas. Faça
perguntas que demonstrem genuíno interesse pelas respostas do seu interlocutor.
8- Para Demonstrar Sua Especialidade
As perguntas são uma maneira de você demonstrar sua especialidade em sua área. Muitas vezes,
os vendedores sabem muito mais sobre o produto e sua aplicação do que o comprador, e as
pessoas gostam de comprar de pessoas inteligentes. Fazendo perguntas detalhadas sobre o uso
que o prospect fará do seu produto ou serviço, é possível demonstrar quanto você sabe sobre sua
aplicação. Caso você queira demonstrar sua especialidade, faça perguntas altamente técnicas.
9- Para Deixá-lo Mostrar sua Especialidade
Embora muitos clientes potenciais queiram que você demonstre o seu conhecimento, eles querem
que você admire o deles também. Fazer perguntas dá ao cliente potencial uma oportunidade de
ilustrar suas próprias habilidades e conhecimento. Também lhe concede maior compreensão de
como vender nessa situação. Talvez você queira fazer perguntas como:
 Em sua indústria, parece haver uma tendência a dois sistemas de controle. Você poderia
explicar por que isso vem ocorrendo.
 Como você está planejando atender o grande número de pessoas que estão mudando para a
sua área?
10- Para Conduzi-lo Na Direção Que Você Quer
Para aqueles que vêem a venda como uma atividade de manipulação, acrescentamos essa razão
para fazer perguntas. Se você sabe para onde está tentando conduzir o cliente potencial (a comprar
seu produto ou serviço, é claro) você deve conseguir chegar lá através de uma série de perguntas.
Cada vez que o cliente potencial disser sim ou efetuar uma escolha, ele pode ter aumentado seu
investimento e portanto seu compromisso em comprar de você. Por exemplo: Ÿ Você quer este
armário em mogno ou nogueira?
 Quais dessas seis características se adequam melhor às suas necessidades?
 Dentre essas três opções de investimentos, qual delas mais vai aproximá-lo de suas metas de
aposentadoria?
11- Para Ajudá-lo a Articular Suas Próprias Necessidades
Outra valiosa utilidade das perguntas é ajudar o cliente potencial a articular as suas próprias
necessidades. Freqüentemente ele terá alguma dificuldade de enxergar como seu produto ou
serviço pode realmente se encaixar no mundo dele. Essa incerteza pode fazer com que ele adie a
compra, às vezes indefinidamente. Então, nós o ajudamos a superar sua própria inércia fazendo
perguntas que permita-no visualizar como será depois da aquisição. Podemos perguntar:
 Quais são os primeiros passos que você adotará assim que adquirir esse produto?
 Como você apresentará o uso desse serviço a outros?
12- Para Ganhar Tempo
É comum durante o processo de vendas encontrar um comprador que faz perguntas muito
complexas e difíceis que acabam desafiando os limites do seu conhecimento. Ao passo que o cliente
potencial merece uma resposta, você também precisa de algum tempo para pensar antes de
responder. Dessa forma você pode assegurar que está transmitindo a informação certa. A melhor
forma de ganhar tempo é responder à pergunta do cliente potencial com uma pergunta sua. Algumas
alternativas capazes de fazê-lo ganhar tempo são:
 Você poderia explicar melhor o que está pensando?
 É mesmo, e por quê isso?
13- Para Encerrar
À medida que a venda progride, você colhe todos os tipos de sinais de compra do cliente potencial.
Entretanto, por alguma razão, ele continua hesitante em dizer sim. Como qualquer vendedor pode
lhe dizer, é hora da sentença final. Você oferece uma série de alternativas que o força a aumentar
seu compromisso em comprar de você. E, ao fazer isso, você discretamente posiciona o contrato
para que ele assine, lhe entrega a caneta e fecha a venda
ARTIGOS
Venda-se
*Claudio V. Nasajon
(Trecho do livro "Venda-se - Técnicas Vencedoras de Marketing e Vendas para sua Vida Pessoa")
INTRODUÇÃO
Olhe à sua volta e veja se acha alguma coisa que não tenha sido resultado de uma ação direta de
compra e venda. Achou? Expanda o conceito de "coisa" para serviços ou idéias e o conceito de
"venda" para sugestão, sedução, insinuação e fica mais difícil, não é?
Até as pessoas são o resultado de uma "venda". Seu pai teve que vender à sua mãe a idéia de que
ELE era a pessoa mais apropriada para fazer você. Ou pelo menos teve que convencer a dama a
fazer amor com ele (a não ser que a iniciativa tenha sido da digna senhora, o que é irrelevante, já
que nesse caso ELA teria feito a venda…).
Tudo à nossa volta é resultado de uma ação de compra e venda.
Quanto melhor você souber vender, maiores serão as suas chances de sucesso. Isso vale para
"vender" a idéia de uma viagem à sua família, a sua imagem numa entrevista de emprego, o seu
conhecimento ao oferecer serviços profissionais, o seu carro usado a um desconhecido e até para
convencer os seus vizinhos de que você é o melhor candidato a síndico (brincadeirinha, fuja dessa!).
As técnicas de vendas e marketing usadas pelas empresas podem ser aplicadas para educar seus
filhos, conquistar um grande amor, obter melhores acomodações em restaurantes e em muitíssimas
ocasiões do dia-a-dia, nas quais a transação não envolva necessariamente dinheiro, mas possa
representar mais prestígio, conforto e prazer.
Vender-se significa passar aos demais uma imagem positiva de si próprio, salientando suas
melhores virtudes, apresentando suas idéias com impacto, formando opiniões favoráveis a seu
respeito.
Em resumo, aprendendo a vender melhor seus produtos, seus serviços e suas idéias, você obterá
maior sucesso pessoal e profissional. Por isso,
VENDA-SE!
PERGUNTE CERTO
Um dos principais conceitos de marketing é: você precisa saber o que seu cliente quer para
direcionar seus esforços no sentido de atender a esses desejos. Ora, isso vale para vender produtos
às pessoas – que, aliás, são o foco original do marketing – mas também pode ser usado para
identificar que argumentos usar numa entrevista de emprego (onde VOCÊ é o produto) ou como
negociar com sua esposa aquela pescaria no fim de semana.
Se você souber o que o outro lado deseja, poderá adaptar seus argumentos e suas ações no sentido
de oferecer "coisas" que atendam a esses desejos – com boas chances de sucesso.
Uma das formas mais diretas de obter informação é perguntando. Contudo, existem muitas formas
de perguntar e nem todas são eficientes para atingir esse objetivo.
Tão logo entrei na sala, a minha atenção foi captada por aquele sorriso. A morena, sentada num dos
cantos perto da janela, conversava alegremente com outra moça sobre alguma coisa ligada à
matrícula no curso. Sentei-me e abri o meu caderno enquanto o professor apresentava conceitos da
filosofia oriental, mas não consegui deixar de pensar nela. Imaginei noites românticas a dois,
viagens a lugares paradisíacos e estava no meio de uma festa de gala em Mônaco com a princesa
Silvia (esse é o nome da morena) quando o professor disse:
"Agora vamos a um breve intervalo. Na volta, vocês se reúnem em grupos de cinco e fazem o
exercício da página três."
"Essa é minha chance", pensei. Mas como me aproximar dela? Por sorte, na fila da cantina escutei
duas moças falando sobre a garota. Pelos comentários, ela tinha dito às amigas que gostaria de
conhecer um homem educado, gentil e que não falasse palavrões. Uau! Com essa informação, eu
TINHA que tentar.
Só havia um pequeno problema – normalmente eu FALO palavrões, e muito. E nem sempre sou tão
gentil como gostaria, às vezes de propósito, para impor respeito. Se quisesse conquistar a moça, eu
teria que me cuidar, mudar algumas atitudes. Bem… vale a pena, pensei. Respirei fundo e lá fui eu
me apresentar: "Oi, eu me chamo Victor…"
Passaram-se algumas semanas. Nunca falei tão limpo em minha vida. Nem um palavrão em mais de
vinte dias! No curso, já era conhecido como o "cavalheiro" por puxar as cadeiras das garotas no bar,
emprestar meu blazer quando sentiam frio, ceder meu lugar ao ver pessoas mais velhas em pé…
enfim, gentilezas do tempo da carochinha que ainda fazem sucesso entre algumas representantes
do sexo feminino, especialmente a Silvia. Ahhhh, Silvia...
Estávamos namorando há quase três semanas e ouvi as amigas dizendo que ela nunca havia ficado
tão apaixonada por alguém. Vejam só. Nada como obter a informação correta para adaptar as
atitudes e "vender" com mais segurança. Acho que vou escrever um livro sobre isso…
***
Gabriel observava tudo com interesse. Ele conhecia o Victor de outras ocasiões e lembrava que o
rapaz falava palavrões, era rude com desconhecidos e, às vezes, chegava a ser grosseiro com seus
colegas quando estava irritado.
O anjo achou curioso quando viu Victor entrar na sala daquele curso e sentiu a atração dele por
Silvia. Alguns espectadores do céu acharam que aquilo renderia uma historinha divertida e ficaram
acompanhando os acontecimentos. Gabriel era um deles. Agora tinha que reportar ao chefe aquela
mudança de atitude – Victor havia se transformado num rapaz educado, gentil e agradável.
Gabriel imaginou o que teria acontecido se Victor tivesse ouvido um comentário diferente das
garotas na fila da cantina, algo do tipo "ela gosta de rapazes brutos, grosseiros e briguentos..."
De forma geral, as perguntas são usadas para obter informação, mas, às vezes, podem servir para
outras finalidades. Por exemplo: Imagine o pai saindo de casa, na porta do elevador, e seu filho (já
atrasado para ir à escola) sentado no sofá vendo televisão.
Ele diz: "Vamos?"
Ora, isso não é uma pergunta, é um "desligue já essa televisão e venha porque o elevador já
chegou". Ele não está perguntando se o filho quer ou não ir à aula, está? Aliás, neste caso, nem
precisava perguntar coisa alguma. Qualquer frase teria mais ou menos o mesmo sentido.
Outro uso heterodoxo para perguntas é quando você NÃO PRECISA SABER A RESPOSTA, como
no sarcasmo. Você não busca a informação. Apenas pergunta para dizer alguma coisa
(normalmente querendo brigar com alguém).
Por exemplo: Imagine que o marido chega tarde em casa e sua companheira pergunta: "Por acaso
você vai me dizer que estava trabalhando até esta hora?" A pergunta é do tipo "fechada" – veremos
adiante que é tecnicamente errada para obter informação - mas neste caso não é exatamente
"informação" o que ela deseja, certo?
Continue imaginando a cena anterior. O bom rapaz poderia responder com outra pergunta: "O que é
isso, agora você vai virar minha babá?" Embora as respostas possíveis sejam SIM/NÃO, também
neste caso ele NÃO QUER INFORMAÇÃO (muito pelo contrário). Trata-se de um "vale tudo" para
sair de uma situação embaraçosa…
As perguntas também podem conduzir o interlocutor para um determinado objetivo e criar condições
de "fechamento" que culminam com a venda da idéia, produto ou serviço.
Tecnicamente, em vendas, as perguntas servem a três propósitos:
1. Obter informação;
2. Induzir conceitos no seu interlocutor; e
3.Conduzir a entrevista (conversa) para um objetivo predefinido.
Artigo: 3 Dicas para Você Negociar Melhor
Márcio Miranda
A habilidade de negociar bem é essencial para sua sobrevivência no disputado mundo de negócios
de hoje. Todos os recursos são muito disputados e vence quem negociar melhor. O processo de
negociação pode ser angustiante para quem não conhece as técnicas, mas é extremamente
envolvente e apaixonante para os negociadores bem preparados. Para você, executivo atarefado,
aqui vão 3 dicas práticas de negociação:
Dica 1 - Tente negociar tudo
Negociadores de sucesso conhecem bem uma coisa - tudo pode ser negociado! Isto quer dizer que
você não deve aceitar nada que seja imposto, deve questionar. A um nível prático, isto significa
tentar negociar o valor de uma multa, a diária de um hotel, o preço de uma passagem aérea. Você
não pode negociar se não estiver disposto a questionar a veracidade e a firmeza dos pontos de vista
de seus oponentes. Ser assertivo significa pedir o que você deseja e não aceitar o "não" como uma
primeira resposta. Comece a praticar uma postura, onde você vai expressar seus sentimentos sem
ansiedade ou raiva. Mostre para as pessoas o que você deseja duma maneira amigável, sem
ameaças. Veja que existe uma grande diferença entre ser assertivo e agressivo. Você é assertivo
quando cuida de seus próprios interesses e diz o que pensa, com educação.
Dica 2 - Torne-se um bom ouvinte
Negociadores são como detetives. Eles fazem perguntas e depois calam a boca. Na maioria das
vezes seu oponente vai lhe falar tudo o que você precisa saber - contanto que você fique calado.
Aliás, muitos conflitos poderiam ser resolvidos se os negociadores ouvissem melhor. O grande
problema é que nunca fomos treinados a ouvir, e sim a falar. Temos uma grande ansiedade em
expor nossos pontos de vista, e não conseguimos nos concentrar no que nosso oponente está
falando. Duvida? Faça você mesmo um teste. Em sua próxima negociação, veja quanto tempo
consegue ficar calado, sem pensar em suas respostas e sem interromper o outro lado ... você ficará
surpreso! Quem fala mais dá mais informação. Como uma regra básica, lembre-se da célebre teoria
de Pareto. Fale 20% do tempo e ouça os outros 80%. Faça bastante perguntas abertas, aquelas que
não podem ser respondidas com um simples "sim" ou "não".
Dica 3 - Planeje
Nunca vá para uma negociação sem fazer sua lição de casa. Existem várias informações que você
precisa descobrir antes do início da negociação. Por exemplo: Quais as opções que ele tem? Quais
as pressões que está sofrendo? Ele tem uma data limite para resolver o problema? Qual o seu
orçamento? Quando você planeja, a tensão e o stress diminuem. O cenário se torna mais familiar, e
várias novas opções vão surgindo a sua frente. Você fica mais tranqüilo e confiante para qualquer
negociação. Negociar bem é uma mistura de arte e ciência. Saber negociar é fundamental para o
seu sucesso, tanto profissional quanto pessoal.
Vendas
Entenda as motivações do seu cliente
por Patricia B. Seybold
As empresas gastam muito tempo e dinheiro na tentativa de aprofundar seu relacionamento com o
cliente. Esse contato, porém, não se dá no vazio. Só quando se contextualiza o cliente em "cenários
mais abrangentes" é possível gerar um valor muito maior para o consumidor -- e obter em troca sua
lealdade
Nos últimos dez anos, muitas empresas tornaram-se adeptas da arte do gerenciamento das relações
com o cliente. Foram coletadas e filtradas quantidades gigantescas de dados sobre preferências e
comportamentos, dividiram-se os compradores em segmentos cada vez mais específicos e
procurou-se revestir produtos, serviços e marketing de uma linguagem de precisão cirúrgica.
Contudo, faltou algo muito importante: um cenário mais abrangente. Poucas empresas se
importaram em observar com atenção o contexto mais amplo em que os clientes escolhem,
compram e utilizam produtos e serviços. Preocupadas exageradamente em acertar o foco de suas
ofertas, acabaram se esquecendo de avaliar de que modo esses produtos e serviços participam da
vida real dos consumidores. Conseqüentemente, não foram poucas as vezes em que as vendas
poderiam ter sido muito melhores, com ganhos significativos de lealdade por parte do consumidor
para com a empresa.
Tomemos um exemplo bem simples. Dois consumidores vão a uma grande loja de departamentos
com o propósito de comprar uma geladeira nova. Para o vendedor, não há diferença entre um e
outro cliente. Na verdade, porém, ambos estão ali por motivos muito diferentes. O primeiro quer
substituir a geladeira antiga, que parou de funcionar no dia anterior. Seu objetivo é manter o sorvete
congelado, por isso não tenciona passar muito tempo examinando os vários modelos disponíveis. Já
o segundo procura uma geladeira para equipar a cozinha de sua casa nova. Por isso, está disposto
a passar o tempo que for preciso examinando os diversos recursos e preços dos modelos antes de
efetuar a compra.
Se o vendedor tratar esses dois clientes da mesma maneira, perderá uma grande oportunidade. O
primeiro cliente está muito mais preocupado com a rapidez da entrega. Se o vendedor lhe garantir
pronta entrega -- na mesma tarde --, ele não hesitará em comprar a geladeira imediatamente,
mesmo que para isso tenha de arcar com um custo extra. O segundo consumidor não está
preocupado com o prazo de entrega, e sim com um atendimento que possa orientá-lo entre as várias
opções à sua escolha, o que permitirá ao vendedor estabelecer um contato mais demorado com ele.
Afinal de contas, esse cliente provavelmente voltará à procura de outros eletrodomésticos para sua
casa nova. Talvez a loja devesse considerar a possibilidade de oferecer uma consultoria gratuita que
lhe permitisse elaborar uma planilha de compras centrada nos eletrodomésticos de que necessita,
com prazos de entrega previamente estabelecidos e um pequeno desconto no caso de uma compra
muito grande. No entanto, se a empresa desconhece a situação do cliente, só lhe resta oferecer o
mesmo tipo de serviço a todos indistintamente.
Batizei de "cenário do cliente" esse contexto mais amplo em que o consumidor efetua suas compras.
No caso da loja citada, por exemplo, o cenário em que se move o primeiro consumidor pode ser
chamado de "substituição de emergência"; o do segundo, "casa a mobiliar". No momento em que a
empresa procura elaborar detalhadamente o entendimento dos cenários, acaba sempre descobrindo
maneiras criativas de expandir sua presença na vida dos consumidores: ajudando-os a economizar
tempo e a usar os produtos e serviços de modo mais eficaz, além de atender a necessidades
complementares que talvez nem sejam de sua competência. Ao proporcionar tais benefícios, a
empresa se torna um fornecedor extremamente importante e cada vez mais indispensável para o
cliente.
Pensar em termos de cenários sempre foi muito útil. Entretanto, com o advento da internet, essa
técnica tornou-se mais poderosa do que nunca. Uma vez que a internet é capaz de personalizar as
informações e as aplicações a um custo relativamente baixo, fica muito mais fácil para as empresas
ajudarem seus clientes a se desincumbir de uma ampla gama de atividades. Trabalharei neste artigo
com três empresas completamente diferentes -- a fabricante de chips National Semiconductors, a
rede de supermercados Tesco e o portal eletrônico Buzzsaw.com -- e mostrarei de que modo elas
fazem dos cenários a peça central de suas estratégias de marketing, guiando-se por eles na geração
de valor e no uso da internet para fortalecer e aprofundar seu relacionamento com o cliente.
UTILIZANDO CENARIOS PARA FORTALECER OS RELACIONAMENTOS
A National Semiconductors é uma das principais fornecedoras de microchips analógicos e digitais
com capacidade de processamento de som e imagem em telefones móveis, aparelhos de DVD,
centrais de cabo e outros equipamentos eletrônicos. A empresa deu duro para construir um
relacionamento de bases sólidas com dois tipos de clientes: engenheiros de projetos e compradores
corporativos. Os primeiros são um público particularmente crítico. Embora não comprem diretamente
um volume grande de peças, as escolhas feitas por eles no início do processo de desenvolvimento
do produto determinam os componentes que, em última análise, suas empresas ou sócios
encarregados da fabricação deverão comprar. Nesse caso, o volume de compras ultrapassa a casa
dos milhões de dólares.
Em 1994, Phil Gibson, vice-presidente da versão eletrônica da National Semiconductors, montou um
site na web para dar aos engenheiros de projetos as informações de que precisavam sobre as linhas
de produtos da empresa. O site foi um sucesso. Gibson, porém, logo percebeu que seu potencial
poderia ser ainda maior se pudesse expandi-lo de modo que satisfizesse igualmente um espectro
mais amplo de necessidades dos engenheiros. No fim da década de 90, lançou uma campanha
ambiciosa cujo propósito era desenvolver uma compreensão mais aprofundada dos cenários em que
os engenheiros trabalhavam, criando ao mesmo tempo ferramentas online que lhes dessem
respaldo.
O plano concentrou-se inicialmente na elaboração de um sistema de fontes de energia. Na
engenharia de projetos, a pressão dos prazos é imensa e, não raro, a última etapa do trabalho é
quase sempre o módulo de fonte de energia. Gibson e sua equipe descobriram que se fornecessem
ferramentas de fácil utilização, capazes de agilizar o projeto de fontes de energia, poderiam atrair
para o site outros engenheiros e influenciar suas escolhas.
Gibson montou uma equipe altamente capacitada com o objetivo de criar um cenário de projetos
voltado exclusivamente para as fontes de energia. O grupo, composto de especialistas em
marketing, aplicativos e web- design, reuniu-se com engenheiros de diversas áreas para aprender
com eles as tarefas peculiares à criação das fontes. Por fim, resumiram suas descobertas em um
cenário simples de quatro pontos:
1. Escolha da peça
2. Criação do projeto
3. Análise do projeto (por meio de uma poderosa ferramenta de simulação)
4. Montagem do protótipo
Em seguida, a equipe desenvolveu uma série de aplicações online batizada de "bancada eletrônica",
cujo propósito era dar aos engenheiros todas as ferramentas necessárias para trabalhar naquele
cenário específico. Com isso, os clientes da empresa podiam executar todo o processo no site da
própria National Semiconductors sem ter de recorrer a softwares especiais ou a sistemas caros.
O sistema funcionava da seguinte maneira: o engenheiro conectava-se à bancada eletrônica, que
lhe pedia imediatamente a especificação de todos os parâmetros necessários para o
desenvolvimento da fonte de energia desejada, solicitando-lhe também que identificasse os
principais componentes a ser utilizados. O sistema gerava automaticamente os possíveis projetos
juntamente com especificações técnicas, listas de peças, preços e análises de custo-benefício
correspondentes. A seguir, o engenheiro filtrava os projetos até chegar a um que aparentemente
atendesse aos requisitos. Depois, submetia-o a uma simulação em tempo real por meio de um
software sofisticado licenciado pela National Semiconductors e disponível em seu site. Com isso, era
possível alterar o projeto e submetê-lo à simulação tantas vezes quantas fossem necessárias,
salvando em seguida as informações numa pasta ou enviando links por e-mail a outros colegas,
para que pudessem também trabalhar com as simulações gravadas.
No momento em que um engenheiro optasse por um projeto final e decidisse testá-lo, o sistema
gerava uma lista de materiais necessários à criação do protótipo. Essa lista de peças não se limitava
apenas a componentes da National Semiconductors. Ela incluía componentes de outros fabricantes.
Havia até mesmo links para prováveis distribuidores acompanhados dos respectivos preços. Uma
vez que o site da empresa estava diretamente conectado aos sistemas de estoque dos
distribuidores, bastava um simples clique de mouse para pedir a peça desejada.
Quando a equipe de Gibson pôs a bancada eletrônica no ar em 1999, ficou decidido que seria
cobrado dos engenheiros o uso do ferramental de simulação como forma de ressarcimento pelo
custo de licenciamento do software. Embora o site tenha atraído um grande número de engenheiros,
muitos recuaram quando o sistema pedia que entrassem com o número do cartão de crédito. Gibson
então mudou de estratégia e franqueou o uso do simulador. Viu que a empresa poderia ganhar
muito mais com grandes volumes de encomendas de peças.
A estratégia funcionou. Os engenheiros aprovaram a bancada eletrônica de Gibson e a utilizaram no
projeto de mais de 20 000 fontes de energia em seu primeiro ano de funcionamento. Eles
descobriram que podiam fazer em poucas horas o que antes levava meses. Agora há tempo
suficiente para examinar as alternativas -- algo impossível no passado. Um único engenheiro
analisou mais de 250 simulações para o mesmo projeto, enquanto a maioria, antes, não ia além de
cinco ou dez. Martin Volk, cliente da divisão de telefones celulares da Motorola, observa que "com
essas ferramentas" ele passava "da idéia para o protótipo com uns poucos cliques. A empresa
pensou em todas as minhas necessidades -- do catálogo de peças às simulações rápidas".
A reação entusiasmada dos usuários levou Gibson e sua equipe a explorar outros cenários
possíveis. Perguntaram então aos engenheiros que outras atividades gostariam de ver incluídas no
software para que os projetos pudessem ser concluídos de modo mais eficiente. Eles responderam
que gostariam de submeter o projeto a simulações térmicas, já que poucos tinham acesso aos
sofisticados sistemas exigidos por esse tipo de teste. A empresa criou então a "bancada térmica",
licenciando em seguida um software de simulação avançadíssimo e disponibilizando-o gratuitamente
em seu site. Outros engenheiros solicitaram à empresa que os ajudasse no projeto de circuitos, e
não apenas com as fontes de energia dos telefones celulares. Esse pedido resultou em um novo
conjunto de cenários para engenheiros incumbidos do projeto de aparelhos sem fio.
No segundo semestre de 2000, quando a empresa lançou seu ferramental de bancada térmica e de
telefonia sem fio, o site da empresa recebia 31 000 visitas por dia, gerando 3 000 pedidos de
compras ou consultas aos distribuidores. A maior parte dos pedidos consistia em peças de amostra
para protótipos. A empresa, porém, contava com a possibilidade de que os projetos aprovados logo
no início revertessem em milhões de dólares em vendas. "Um soquete integrado da Nokia que
atenda às necessidades do projeto significa 40 milhões de unidades para nós", diz Gibson.
Transcorrido um ano e meio desde que a empresa começou a oferecer gratuitamente seu
ferramental baseado em cenários, a National Semiconductors sabe que poupou a seus clientes uma
média de 50 horas por projeto, o que representa uma economia média de 3 000 dólares. Com isso, a
economia total para o cliente foi de mais de 135 milhões de dólares só em mão-de-obra. Esse tipo
de retorno é um incentivo e tanto para que os engenheiros continuem a utilizar os sites da empresa -
- e é exatamente isso o que ocorre.
Há outros benefícios igualmente importantes para a National Semiconductors. Ao monitorar
cuidadosamente o tipo e a quantidade de projetos realizados por seus clientes, ela pode prever com
maior precisão o tipo e a quantidade de peças que terá de produzir. Essas "dicas de compra",
conforme a empresa as batizou, aumentam a eficiência operacional da empresa.
CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ONLINE
Apesar de todo o frisson dos primeiros tempos, a maior parte dos supermercados de internet sempre
teve de se esforçar muito para atrair clientes e ganhar dinheiro. Há, porém, uma exceção notável: a
Tesco. A cadeia de supermercados britânica com receita anual de cerca de 26 bilhões de dólares
lançou, no fim de 1996, a Tesco Direct, um canal de vendas online que é hoje o maior e mais
rentável supermercado eletrônico da internet. Grande parte de seu sucesso é fruto da visão que a
empresa incorporou quando refletia intensamente a respeito do cenário de um cliente típico de
supermercado e das maneiras pelas quais esse cenário poderia ser reforçado por meio da
combinação de lojas com vendas diretas online.
O cenário do cliente tradicional de supermercado pode ser sintetizado nestes seis passos:
1. Decidir o que minha família precisa nesta semana
2. Fazer uma lista de compras
3. Ir ao supermercado
4. Escolher os produtos e pagar
5. Levá-los para casa
6. Guardá-los
A Tesco achou que as vendas online poderiam poupar boa parte do tempo e do esforço que o
consumidor gasta com os passos de 2 a 5. Bastaria para isso que ele automatizasse a criação de
sua lista de supermercado com base em compras anteriores, evitando assim ter de se deslocar de
uma loja para a outra transportando pacotes pesados. Quando, porém, a empresa decidiu conversar
com seus clientes e observou seu comportamento, descobriu que a maior parte deles não se
queixava de ter de ir às lojas -- eles gostavam de examinar pessoalmente os produtos ainda frescos
e ver que outras novidades haviam sido colocadas nas prateleiras. Confiavam também no
supermercado mais próximo de suas casas, e esperavam dele produtos de qualidade a preço justo.
Para muitos consumidores, as compras online não substituíam as compras tradicionais. Elas eram
como que um complemento, uma forma de economizar tempo quando estavam com pressa.
Com base na observação das preferências de seus clientes, a Tesco decidiu integrar o máximo
possível as ofertas reais e as virtuais, para que assim o cliente pudesse dinamizar seu cenário de
compras sem perda de flexibilidade. Gary Sargeant, ex-diretor de loja e atual chefe da Tesco Direct,
rejeitou prontamente um dos princípios básicos da estratégia empregada pela maior parte dos
supermercados online: reunir no mesmo local as operações de estoque e de execução de ordens de
compra para reduzir custos.
Ele sabia que, para fazer compras online, os clientes dariam preferência aos supermercados que
freqüentam pessoalmente. Assim, os preços seriam sempre os mesmos e as opções de produtos
também, qualquer que fosse a forma de compra escolhida. Os dois cenários nunca entrariam em
contradição.
Para pôr o plano em prática, a Tesco Direct teria de conectar seu aplicativo de compras online
diretamente aos sistemas de estoque e de preços das lojas. Assim, o consumidor e a loja sairiam
ganhando. Claro que, com isso, aumentavam as chances de o consumidor sempre encontrar os
produtos requisitados, uma vez que os servidores das lojas poderiam salvar o histórico dos produtos
favoritos de cada cliente -- tanto os que fossem requisitados online como os escaneados nos caixas
das lojas. O supermercado viu nisso a possibilidade de examinar cuidadosamente seus pedidos aos
atacadistas, garantindo um estoque permanente dos produtos mais solicitados. Esse cenário de
"compras online na loja de minha preferência" também permitiu à empresa manter as variações
regionais de preços, gerando assim maior lucratividade.
É claro que uma estratégia descentralizada implica aumento de desafios operacionais. Sargeant
então escolheu a dedo uma equipe de peritos em logística para ajudá-lo no projeto de um sistema
de escolha e embalagem de produtos nas lojas que atendesse a contento aos pedidos de compras
feitos online. A solução encontrada: os encarregados do processamento dos pedidos nas lojas
utilizam carrinhos equipados com seis bandejas e uma tela online. A tela mostra aos funcionários o
caminho a seguir na loja. Todas as rotas são traçadas de modo a evitar as áreas com picos de
tráfego (no caso de peixes frescos, por exemplo, a coleta seria às 16 horas; já as frutas seriam
coletadas às 18). A tela também mostra os itens a ser pegos nos vários corredores. Assim que são
depositados nas bandejas dos consumidores, os produtos são escaneados, para que não haja
confusão. Se faltar alguma mercadoria nas gôndolas, o aplicativo propõe um produto alternativo com
base na lista anterior do cliente.
Terminada a compra, as bandejas são levadas diretamente para vans estacionadas atrás das lojas,
que então farão a entrega. A escala das entregas obedece à conveniência dos clientes (com uma
margem de atraso de duas horas em virtude de possíveis imprevistos no trânsito). O trajeto a ser
percorrido é escolhido criteriosamente, de modo que frutas e outros produtos perecíveis cheguem
ainda frescos à casa do cliente. Os itens substituídos são colocados na parte da cima das compras,
permitindo assim que o cliente analise a substituição feita, aceitando-a ou não no momento da
entrega.
A Tesco Direct leva muito a sério os hábitos do cliente. A empresa monitora rigorosamente a
pontualidade das entregas, a composição correta do pacote de compras e a satisfação do
consumidor. Simula também a rotina de compras online de seus clientes por meio de experiências
com robôs em cenários de compras que utilizam uma grande variedade de browsers, provedores de
internet e números de discagem. São feitas também "verificações de funcionamento". A empresa
descobriu por meio de vários testes que se o número de pedidos em uma loja cai 15% durante o
mesmo período por dois dias consecutivos é provável que haja algum problema de natureza técnica.
Sempre que isso acontece, o sistema fica em estado de alerta.
A operação online da Tesco é um sucesso. Em setembro de 2000, a Tesco.com tinha 750 000
clientes registrados e cobria 90% do Reino Unido. O site havia processado mais de 1 milhão de
pedidos com entregas semanais de 60 000 solicitações em média, gerando com isso receitas
superiores a 7 milhões de dólares. Como a empresa previra, o site não tomou o lugar do varejo
tradicional. Cerca de 75% dos clientes online comparecem regularmente às lojas locais.
E os lucros? Obviamente sai mais caro para a Tesco executar um pedido de compras online do que
processar um pedido feito na loja. Por isso mesmo, a empresa cobra uma taxa adicional de 7
dólares pela entrega. Com esse valor, é possível cobrir 60% dos custos operacionais extras. Os
demais custos são cobertos pelos próprios consumidores online, que costumam solicitar itens mais
caros do que os que fazem suas compras in loco. De acordo com Sargeant, o mix de produtos
comprados pelos clientes da Tesco.com gera um lucro de dois a três pontos percentuais acima da
média dos pedidos processados na loja. Ao menos parte desses lucros resulta da flexibilidade da
web, que permite ao cliente visualizar outros produtos correlatos ao que ele acaba de solicitar. No
momento em que o consumidor compra um pão, por exemplo, outros itens complementares ao
produto selecionado aparecem na tela (como manteiga ou maionese). A margem total de lucro
gerado pelos clientes online da Tesco -- depois de contabilizados os lucros operacionais -- fica entre
10% e 12%.
CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULAÇÃO DE MODELOS DE NEGOCIOS
Pensar em cenários pode ajudar as empresas a melhorar de forma surpreendente as rotinas de
compras dos clientes e fortalecer sua lealdade. Contudo, existe ainda outro benefício potencial. Em
muitos casos, um exame mais acurado dos cenários de clientes pode dar um impulso inovador aos
negócios.
Foi exatamente assim que a Autodesk -- que com praticamente 80% do mercado é o principal
fornecedor de softwares de CAD (projeto auxiliado por computador) para PCs -- criou a
Buzzsaw.com, um bem-sucedido desdobramento dos negócios da empresa. Em fins de 1996, Anne
Bonaparte, membro da organização de vendas da Autodesk, perguntou a seus clientes do setor de
construção de que forma utilizavam os aplicativos da empresa nos projetos de edifícios e o que
gostariam que fosse acrescentado ao software. A resposta foi surpreendente. "Por favor, chega de
tanta funcionalidade", disseram. "Precisamos de ajuda para concluir os projetos de construção. Há
momentos em que o trabalho simplesmente se perde." Um cliente contou a Anne o que lhe
acontecera ao projetar as instalações de uma fábrica de chips para a Intel. Ao enviar alguns projetos
arquitetônicos anexados a uma mensagem de correio eletrônico, o firewall do destinatário barrou a
passagem do e-mail, o que resultou na perda de um dia inteiro de trabalho. "Quando se perde um
dia na construção de uma fábrica da Intel, perde-se 1 milhão de dólares!", disse ele.
Essa história e outras mais fizeram com que Anne refletisse: por que não criar um modo melhor para
que os diversos participantes de um determinado projeto de construção possam compartilhar seus
desenhos por meios eletrônicos do começo ao fim? Graças ao ferramental de projeto
computadorizado e à internet, engenheiros, arquitetos, empreiteiras e donos de edifícios já vinham
fazendo a maior parte do seu trabalho eletronicamente, mas não havia nenhum modo eficiente e
confiável que lhes permitisse realizar o intercâmbio de arquivos radicalmente divergentes. Anne
Bonaparte percebeu então que, se houvesse um local na internet cuja configuração fosse projetada
de tal forma que possibilitasse a execução de diferentes tipos de trabalho, seria um grande sucesso
de mercado. Foi com base nessa idéia que a Buzzsaw.com nasceu.
A equipe responsável pelo lançamento do site pesquisou exaustivamente todas as formas pelas
quais os diversos participantes de um projeto de construção trabalhavam. Contrataram uma
consultoria composta de seis profissionais para garantir que os pontos de vista dos clientes fossem
respeitados em toda decisão tomada. Com essa pesquisa em mãos, a equipe elaborou um cenário
de clientes de alto nível do segmento da construção:
1. Determinação do escopo do cronograma e do orçamentodo projeto
2. Obtenção de respaldo financeiro
3. Seleção da equipe
4. Desenvolvimento do projeto
5. Produção de planos e de especificações
6. Gerenciamento das licitações e de negociações
7. Gerenciamento do processo de constução
8. Gerenciamento das instalações
Ao conceber seu espaço de trabalho online, a Buzzsaw.com preocupou-se inicialmente com o foco
principal do cenário mais abrangente: o desenvolvimento do projeto. A empresa criou um site em
que os donos dos edifícios, os arquitetos, os engenheiros e outros profissionais da construção
podiam trabalhar juntos em um processo altamente interativo que lhes permitia chegar a um
consenso em torno do projeto escolhido. O site permite aos participantes armazenar e acessar
plantas de edifícios, cronogramas, contratos e documentos de aquisições em todos os formatos
comuns de arquivos. Discussões em equipe, decisões de gerenciamento e revisões da
documentação são rastreadas automaticamente. Os membros da equipe ajudam na revisão dos
desenhos em tempo real por meio de ferramentas de conferência online. O mais importante de tudo
é que a Buzzsaw.com criou um sistema de fluxo de trabalho flexível que possibilita aos clientes
definir regras para o encaminhamento da documentação e das mensagens entre os membros da
equipe. Dessa forma, o site pode acomodar uma variedade infinita de cenários de clientes.
A partir daí, a Buzzsaw.com expandiu o site de modo que outros passos do cenário mais abrangente
pudessem ser trabalhados. No plano externo, por exemplo, o site apresenta um diretório de
empreiteiras e experts locais especializados em seleção de equipes. Oferece também ferramentas
para processamento de empréstimos e rastreamento de projetos para bancos e outras instituições
de suporte financeiro. No plano interno, a Buzzsaw.com disponibiliza ferramentas para o
gerenciamento da produção de especificações voltadas para a complexa gama de suprimentos
necessários à elaboração de um projeto típico, bem como links diretos com as centrais de
reprografia que geram as plantas e as propostas. Auxilia empreiteiras e subempreiteiras no
gerenciamento e na distribuição automática dos pacotes de licitação. O site também permite às
subempreiteiras solicitar automaticamente cotações para materiais de seus próprios fornecedores,
agilizando assim o processo de gestão de compras -- um item fundamental para o gerenciamento
eficaz do projeto.
O modelo da Buzzsaw.com é muito diferente da noção que se tem popularmente do mercado
eletrônico, que funcionaria como se fosse um tipo de catálogo ou leilão. Compra-se ou vende-se
muito pouco. Pelo contrário, o site fornece a estrutura necessária ao gerenciamento integral de
cenários e dá acesso a recursos, serviços e produtos indispensáveis ao seu funcionamento. Em vez
de ganhar dinheiro com a imposição de pequenas comissões sobre as transações realizadas, a
Buzzsaw.com cobra taxas de assinatura baseadas no volume de armazenamento dos discos usados
pelos servidores da empresa. Há também receitas suplementares provenientes do licenciamento do
software Project Point para centrais de reprografia e de taxas de gestão e serviços de impressão.
Depois de alguns testes iniciais com um grupo restrito de clientes em fins de 1999, a Buzzsaw.com
deu início ao seu esforço de marketing no primeiro trimestre de 2000. Àquela altura, já havia
conseguido chamar a atenção de cerca de 230 clientes, muitos dos quais tinham sob sua
responsabilidade inúmeros projetos no site -- dentre eles, grandes empresas como a DuPont e a
Walt Disney, companhias líderes no segmento de arquitetura e engenharia, como a Ellerbe Becker e
a Skidmore, Owings & Merrill, além de várias outras firmas de arquitetura de pequeno porte. Em
novembro de 2000, um ano depois de a Buzzsaw.com ter sido oficialmente lançada, o número de
projetos chegava a 20 000. A média de usuários por projeto era 7,5; o número total,
aproximadamente 150 000. O número de clientes fora dos Estados Unidos era de 15%. Além disso,
vários dos clientes americanos utilizavam a Buzzsaw.com para gerenciar projetos localizados em
regiões remotas por todo o mundo.
O fator mais importante do crescente sucesso da Buzzsaw.com é a forma como seus clientes
recrutam outros. De modo geral, um novo cliente, como uma empresa de arquitetura, faz
primeiramente alguns testes por meio de um projeto piloto do qual participa um número reduzido de
pessoas. No projeto seguinte, o site da Buzzsaw.com receberá os clientes e os sócios da empresa
interessada. Os membros da equipe, por sua vez, passarão a usar a Buzzsaw.com para outros
projetos. Esse é o melhor exemplo possível de marketing "viral".
APRENDENDO A TRABALHAR COM CENARIOS
Ao observar o esforço das empresas para dinamizar os processos de relacionamento profissional
com os clientes, constatei que elas simplesmente não sabem se colocar no lugar do consumidor.
Muitas vezes, enganam-se achando que descobriram a perspectiva certa, quando na verdade estão
apenas se concentrando na etapa em que o cliente estabelece contato com a empresa. Não há
dúvida de que esse momento tão delicado é muito importante, mas raramente é o aspecto mais
fundamental da experiência do cliente. Trata-se apenas de uma etapa a meio caminho de um alvo
mais abrangente.
A criação de cenários de clientes não apresenta muitas complicações, mas exige que as pessoas
raciocinem além dos processos e objetivos da empresa. A melhor forma de começar é mapeando
alguns cenários bem simples. No início, as idéias não virão com muita facilidade, mas com um
pouco de exercício o processo se torna bem mais dinâmico. A seguir, alguns passos básicos para
quem quer começar:
• Escolha um grupo particular de clientes. Seja o mais especifico possível (por exemplo, profissionais
que viajam a negócios e que usam agentes de viagem corporativos ou construtoras que atuam nos
segmentos de residências);
• Tome como ponto de partida uma situação usual para o cliente (por exemplo, no caso de
potenciais compradores de casas, elabore uma lista personalizada de materiais a ser utilizados para
a construção);
• Procure visualizar uma situação específica para o cliente (por exemplo, um viajante cansado que
precise pernoitar num hotel ou uma empreiteira interessada em adquirir de um único fornecedor tudo
de que necessita);
• Fixe um ponto de partida e um ponto de chegada para o cenário com o qual vai trabalhar. O ponto
de chegada representa a realização do objetivo do consumidor;
• Imagine o maior número possível de variações para o cenário em questão. Caminhe mentalmente
pelos passos estipulados, como se você fosse o cliente;
• Pense em cada uma das atividades do comprador e nas informações de que ele necessita para a
execução de cada uma delas. O que sua empresa pode fazer para realizar com sucesso essas
atividades e dar ao cliente a informação que ele quer? O que você pode fazer para evitar desgastes
e perda de tempo do cliente? De que maneira você pode interferir em suas opções de compra?
• De que modo você pode usar seus canais de marketing, distribuição e serviços -- força-tarefa de
vendas, site, central de atendimento etc. -- para respaldar e dinamizar o cenário do cliente? Que
outros recursos seriam necessários? Que mudanças você faria no processo? Que nova tecnologia
seria preciso instalar?
Faça esse exercício tendo em mente tipos distintos de consumidores, diferentes alvos e situações.
Ao desenvolver múltiplos cenários, certos padrões começarão a emergir. Diferentes cenários
poderão ter alguns passos críticos em comum. Ao se concentrar nos esforços iniciais que eles
demandarão, cada centavo gasto no processo dará o retorno desejado.
Depois de compreender como funcionam os cenários, e o que deve ser feito para documentá-los, é
hora de fazer contato com o cliente. É preciso testar os pressupostos com gente de verdade, as
pessoas que usam seus produtos e serviços. Ao trabalhar com eles, os cenários se tornarão mais
realistas, e outros surgirão. Em última análise, o objetivo é delegar poderes ao cliente, de modo que
ele mesmo acabe por definir os cenários para você. Às vezes, a tecnologia faz isso ao disponibilizar
ferramentas online para a customização de fluxos de trabalho e atividades, a exemplo do que faz a
Buzzsaw.com. Outras vezes, será preciso manter as linhas de comunicação bem abertas, como é
praxe na National Semiconductors. Por fim, é importante monitorar todos os cenários de clientes o
mais próximo possível do tempo real. Ao rastrear sua trajetória favorita, é possível descobrir nela
novas oportunidades que aprofundarão sua experiência.
Vivemos numa época em que o consumidor é constantemente pressionado a fazer tudo muito mais
depressa, produzindo sempre mais todos os dias. Ao refletir de maneira global sobre os desafios
que se colocam perante seus clientes -- em vez de se limitar a pensar só no que sua empresa pode
vender a eles --, você acabará descobrindo um modo de tornar a vida deles mais fácil. É isso, mais
do que qualquer outra coisa, que conquistará sua lealdade.
Patricia B. Seybold é fundadora e CEO da empresa de consultoria Patricia Seybold Group, de
Boston. É autora de Customers.com (Times Business, 1998) e The Customer Revolution (Crown
Business, 2001), no qual este artigo foi baseado
Vender exige mais tutano do que nunca, diz papa do marketing de Harvard
por Roberta Paduan
São Paulo, 12/04 (Portal EXAME) - "Desculpe desapontá-los, mas vocês terão muito trabalho pela
frente, porque o mundo está cada vez mais complicado." Esta foi uma das frases mais repetidas pelo
americano Ben Shapiro -- um dos mais reconhecidos especialistas em marketing estratégico do
mundo -- durante o seminário Inovação em Vendas e Marketing, apresentado nessa quinta-feira
(11), em São Paulo.
Segundo Shapiro, muitas organizações erram ao concentrar todos os seus esforços em atrair novos
clientes. "O segredo está em selecionar os clientes mais lucrativos e, principalmente, em reter esses
selecionados."
Parece arrogância? Não para o professor da Harvard Business School. "Trata-se de uma questão de
sobrevivência para enfrentar um ambiente de negócios cada vez mais hostil", diz. A globalização, o
encurtamento do ciclo de vida dos produtos, a consolidação dos clientes -- que aumentam seu poder
de negociação após fusões e aquisições -- e o incremento da tecnologia nos processos de compra,
intensificam cada vez mais a pressão pela queda de preços e, conseqüentemente, pela redução de
custos operacionais.
Isso tudo, segundo Shapiro, mudou até o perfil do comprador. "Antigamente só os bobos
trabalhavam em compras. Iam para essa área aqueles candidatos reprovados nos testes
admissionais. Hoje, os compradores são extremamente competentes e ocupam posições cada vez
mais estratégicas nas organizações."
Para dar conta desse complexo recado, as áreas de vendas e marketing terão de sofisticar, e muito,
suas estratégias. "A maioria das pessoas não gosta de planejar, porque planejamento exige trabalho
árduo em grupo e muito tempo gasto em análises. Mas, com esse cenário, sem planejamento não
há saída", afirma. Confira os principais pontos abordados por Shapiro durante sua apresentação:
Lente de aumento na clientela
Esquadrinhe seus clientes. Entenda a estratégia do negócio dele. Lembre-se que muitos dos seus
concorrentes têm produtos e serviços com qualidade iguais aos seus. Só conhecendo muito bem
seu cliente, você descobrirá brechas para se diferenciar da competição.
Relacionamento ou transação?
Entre no mesmo comprimento de onda do cliente. Depois de estudá-lo, defina seu perfil e dê a ele
aquilo que ele quer. É claro que um relacionamento duradouro geralmente requer atenção e
dedicação. Mas se ele só quiser a transação, não desperdice energias tentando estabelecer um
relacionamento que ele não deseja e pelo qual não vai pagar.
Amarre sua charrete aos cavalos mais velozes
É necessário analisar a lucratividade das contas e o potencial de crescimento de cada cliente. Para
isso, estude profundamente o mercado. Se você conseguir se estabelecer como o preferido das
organizações que ainda têm chão para crescer, você crescerá com elas.
Clientes longa vida
O objetivo é ganhar a fidelidade daqueles clientes com vida longa. A idade média dos compradores
de Cadillac é de 63 anos. A faixa etária entre compradores da marca Lexus, divisão de luxo da
Toyota, é muito mais jovem. Sua estratégia, portanto, deve estar baseada na conquista dos
compradores de Lexus. A constatação é dura, mas os compradores de Cadillac estão mais perto da
morte, o que significa que comprarão menos carros.
As pessoas são a chave do negócio
O que retenção de clientes tem a ver com retenção de funcionários? Absolutamente tudo. Lucro e
crescimento -- objetivos finais de toda empresa -- estão intimamente atrelados à capacidade de
retenção dos clientes, que por sua vez, está atrelada à qualidade de serviço. É aí que entram as
pessoas, pois a qualidade de serviço é diretamente proporcional à satisfação e retenção dos seus
empregados. "Pessoas experientes e satisfeitas trabalham muito melhor, e entregam um serviço de
qualidade mais alta", afirma Shapiro. "Eu, por exemplo, fico muito satisfeito quando chego em um
hotel em Nova York e o porteiro me cumprimenta. Se a rotatividade de porteiros fosse alta, o novo
empregado não me reconheceria e meu nível de satisfação não seria o mesmo."
Não bata em qualquer porta
Lembre-se que você terá de ser o melhor vendedor, mas terá de controlar seus custos. Custa caro
visitar centenas de pequenos clientes. Prepare-se: isso não é fácil. Você terá de fazer contas e mais
contas para saber exatamente quanto custa vender a quem ou a qual segmento. Só depois de
descobrir quais são os clientes mais lucrativos -- tanto no curto, quanto no longo prazo -- será
possível estabelecer uma boa estratégia de vendas. Essa estratégia definirá como serão
empregados seus recursos. Cada empresa tem uma realidade que exige um mix diferente de
clientes. Cada fatia exigirá abordagens diferentes e períodos diferentes para ser conquistada. Esse
planejamento mostrará as portas em que você deve bater.
Estratégia na ponta da língua
Após a análise, seleção de contas e a definição da estratégia de vendas, é necessário fazer com
que essa estratégia seja repassada à toda equipe de vendas da maneira mais clara possível.
"Durante uma visita a uma grande indústria química, conheci uma competentíssima funcionária que
repassava os pedidos à fábrica. Observei que ela fazia marcações diferentes em alguns pedidos e
perguntei o que aquele código significava. Ela explicou que os pedidos marcados com tal símbolo
deveriam furar a fila na produção, pois eram mais importantes que os demais.
Minha surpresa foi descobrir que muitos dos pedidos não codificados eram justamente de clientes
que haviam sido definidos no plano estratégico como foco principal de conquistada. Curiosamente, a
competentíssima funcionária nunca tinha nem visto o plano estratégico de vendas. O diretor de
marketing da empresa, aliás, perdeu uma boa meia hora para descobrir onde a secretária havia
guardado o tal calhamaço, que estava na prate

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Técnicas de vendas

  • 1. TÉCNICAS DE VENDAS 1. NEGOCIAÇÃO QUEM É SEU CLIENTE Você já percebeu que um aspecto fundamental do planejamento da negociação consiste na identificação de seu oponente: que tipo de pessoa é ele? quais seus hábitos de comportamento? Como isso se reflete em seu estilo de negociar? Os psicólogos, em geral, e os psicólogos de vendas, em particular, agrupam as pessoas, do ponto de vista da negociação e do relacionamento com os outros, quanto a dois critérios: a atitude e o ritmo. Quanto à atitude:  introvertidos: voltados para dentro de si e concentrados na tarefa  extrovertidos: voltados para o relacionamento, realizações e metas Quanto ao ritmo:  vagarosos: lentos, indiretos e ponderados  dinâmicos: diretos, ágeis e ousados  Formas de abordagem  Tipologias de pessoas: desinteressadas, monopolizadoras, caladas, pessimista e protetoras.  Cases para dramatização: As situações abaixo serão dramatizadas, filmadas e analisadas as formas corretas de ação pelo grupo.  Desinteressado – o cliente entra na empresa para passar o tempo de sua hora de almoço. Durante a abordagem do vendedor o cliente fica olhando para todos os lados, falando ao celular, não questiona nada, limitando-se a ouvir. Ação do vendedor : Deve Observar a direção do olhar do cliente iniciando o assunto de vendas a partir daí, ou seja, observando a direção de sua atenção  Monopolizador – não dá chance para o vendedor falar, conta um caso sobre o produto que não deu certo em voz alta, não dando chance para o vendedor falar. Ação do vendedor: o vendedor deve começar concordando com a história reforçando que devido a isto mesmo que a situação agora está da seguinte forma.  Pessimistas – para todo posicionamento do vendedor ele responde com a inviabilidade da proposta com situações negativas. Ação do vendedor: Afirmar ao cliente que ele está percebendo que ele (o cliente) passou por situações delicadas, mas que ele (vendedor) está ali para solucionar estes prováveis problemas, e falar de sua sugestão a cada tema de pessimismo além de se colocar a disposição a cada dúvida que tiver para ajudá-lo.
  • 2.  Protetor – para tudo que a compradora fala a amiga dá uma versão para justifica-la. Duas amigas vão a loja e a que não é a compradora justifica cada fala do vendedor sempre para o lado do comprador (influenciadora de vendas). Ação do vendedor: deve tratar a amiga como compradora também, ouvir seus argumentos e esclarecer os pontos que forem levantados como objeção de vendas, ao término de cada explicação deve perguntar também a amiga se para ela ficou clara a explicação.  Calado – pessoa tímida, envergonhada, fala baixo (quase sussurra) aparentando medo e insegurança de perguntar as coisas. Ação do vendedor: O vendedor deve falar baixo com ele também, uma vez que o cliente tímido não gosta que ninguém saiba o que está acontecendo em sua conversa. Deve valorizar todas as colocações deste cliente.  Sociáveis: dinâmicos e extrovertidos: criativos, espontâneos, entusiastas, amantes do risco. Ação do vendedor: seja criativo e entusiasta, mostre que a solução que você lhe oferece contribui para melhorar sua imagem e prestígio  Afáveis: vagarosos e extrovertidos: prestativos, complacentes, refletidos e preocupados com os outros. Ação do vendedor:: seja caloroso e sensível, apresente sua solução como a melhor para ele e sua equipe e contribuindo para melhorar o relacionamento entre pessoas e setores.  Diretivos: dinâmicos e introvertidos: resolutos, controladores, empreendedores e voltados para os resultados. Ação do vendedor: seja convincente e objetivo, proponha soluções eficientes do ponto de vista de sua meta de controle e comando, dê opções de escolha  Metódicos: vagarosos e introvertidos: lentos, detalhistas, perfeccionistas e desconfiados. Ação do vendedor: seja planejador e perfeccionista, prepare-se para responder minuciosamente a perguntas sobre detalhes de sua solução, inclusive do acompanhamento posterior, use números e planilhas  Técnicas de negociação  Pré-disposição: é a vitalidade indispensável para um vendedor. Não deve aceitar um “não” como primeira resposta. As crianças consideradas como ótimas vendedoras um “não” é insuficiente para interromper suas negociações que sabem buscar em última instância outros tomadores de decisão, ficando atento a pessoas que tem influência de venda. Sem ansiedade, raiva e ameaças e sim de maneira amigável e com educação.  Preparação: é a antecipação lógica das ações do futuro que devem ter claro: - Objetivos: o que deseja alcançar. - Estratégias: como irá ser feito para conseguir - Táticas: a operacionalização - Perguntas fundamentais: Quem compra o meu produto? Porque Compra? Quem consome? Como consome? Qual freqüência de sua compra? Quais argumentos adequados? Porque não compram?  Conhecimento: conhecer as características de seu público alvo, sua emoção, os benefícios e características de seu produto adequadas ao cliente. Para isso é necessário Ter conhecimentos abrangentes para ser um consultor do cliente. Ressaltar os valores mais altos dos produtos e suas diferenciações com os demais do mercado. Transforme informações em resultados. Elenque ou crie os benefícios de todas as característica de cada produtos. Ofereça todas as possibilidades do produto.  Confiança: o bom negociador precisa Ter: - uma firmeza de propósitos - saber ouvir: deve saber ficar calado e se concentrar no que o cliente está dizendo, sem pensar em suas respostas apenas recebendo as informações necessárias. - Saber perguntar: formular perguntas abertas, aquelas que não podem ser respondidas com um simples “sim” ou “não” que propiciam um maior conhecimento do cliente. - Paciência: é uma das melhores armas na negociação, não se deve Ter pressa para que a negociação não fique somente neste negócio e sim como uma porta de abertura. Sinta o
  • 3. que ele sente, e venda o que ele precisa. Acredite que sua empresa tem o melhor produto, o melhor preço e os melhores motivos para seu cliente ser feliz. - Papel de “ator”: o cliente precisa sair com a sensação de que ganhou na negociação. Massageie o ego de seu cliente, assim ele adorará negociar com você. Tenha imaginação e seja criativo em seus argumentos. Sorria com os olhos, encante com palavras inesperadas e cativantes, e compre seu produto antes de vendê-lo. - Espontaneidade: Manter a descontração, o comportamento informal sem cair na vulgaridade, usando a presença de espírito - Construa relacionamentos, trate seus clientes potencias como seus clientes vips. - Valorize seu produto, exaltando os pontos positivos e nunca desqualificando a concorrência.  Concessões: para fornecer concessões é importante que: - colocar no condicional, são os fatores de troca, barganha que se permite ceder de um lado para se conquistar do outro, ou seja, cede no prazo de entrega e ganha-se no prazo de pagamento. - Descontos: devem ser fornecidos apenas após as negociações iniciando-se pelo mínimo percentual que possa ser fornecido.  Concorrência: Quem são eles? Quem são seus líderes? Quais seus pontos fortes? Quais suas vantagens? Quais seus preços? Quais diferenças entre seu produto e o deles? Como vencê-los? As respostas a estas perguntas são fundamentais em uma negociação.  Fechamento: em uma boa negociação deve tudo ser fechado em um contrato definindo todas as bases dos acertos. Faça com que seus clientes sintam cumplicidade em sua empresa.  Venda complementar: Todos produtos tem seus complementares que facilitam a vida do cliente ofereça! Em uma negociação nunca se deve sentir-se inibido por achar que o cliente já comprou tudo. Mostre a diferença, faça com que seja necessário os complementares em sua venda  Pós-venda: é o relacionamento que deve se manter com cliente mesmo após a venda, é transformar produtos em serviços e clientes em fãs. Desta forma sua negociação será bem facilitada no futuro. 2. MARKETING PESSOAL  Auto Promoção: Considere que o primeiro produto a ser vendido é você, deve observar os seguintes passos: - Ter Conhecimento Global, adaptado a seu negócio e não de forma memorizada e sim assimilada, ou seja habilidade em captar, analisar e sintetizar informações. - Não ser inadimplente: o profissional precisa ser íntegro e com fortes habilidades - Cartão de visita: deve sempre estar a mão e ser entregue a pessoa sem dobrar sua pontinha - Rede ativa/ não ativa: são as pessoas que se mantém em sua roda de amigos e clientes potenciais, para aumentá-la deve-se freqüentar eventos, palestras, cursos, associações e entidades. Para ativar as pessoas que não estão em sua roda, ligue convide para almoçar não somente para divulgar seu produto, ou quando necessitar de lago desta pessoa. - Expor o conteúdo: procure dar palestras, seja profissionais ou em atividades extra- profissionais com em entidades religiosas, sociedade de melhoramentos. Mostre-se útil as pessoas que elas lembrarão de você. - Bom humor: atitude positiva frente as pessoas é ingrediente importante na conquista das pessoas. Escolha algo de bom a falar sobre os outros. - Falar de você: deixe as pessoas saberem de suas habilidades, mas com naturalidade, utilize exemplos de alguns problemas e a forma como agiu, mas valorize a forma de atuação dos demais também. - Cultive a auto confiança: pessoas confiantes transmitem credibilidade - Interessar pelos outros: Descubra os interesses das pessoas, assuntos como hobbies, internet, educação de filhos, sonhos de melhoria de vida, são mais fáceis de serem aceitos
  • 4. pela maioria. Tome o cuidado de todos os assuntos que irá tratar estejam atualizados, para não transmitir a mensagem de ser alguém desatualizado. - Leitura: é fundamental , enriquece seu vocabulário, agiliza seu raciocínio expandindo sua sensibilidade. - Ter metas pessoais: estabeleça sempre onde pretende chegar e qual caminho precisa traçar para chegar e as estratégias adequadas para alcançar os objetivos. - Observe uma pessoa que esteja ocupando no momento a posição que deseja como ela se mantém em tal posição o que a faz perder terreno para que você possa se precaver e não cometer os mesmos erros.  Ética Profissional - Integridade: argumentos enganosos, informações falsas, criar harmonia entre os colegas e usar artimanhas que podem funcionar uma vez, mas que levam o seu cliente para bem longe de você e o pior fará uma campanha negativa a seu respeito, tirando toda sua confiabilidade do mercado. Melhor substituir por: persuasão, argumentos reais, conhecimento .O ideal é utilizar a verdade sem inventar qualidades dos produtos - Credibilidade: é o segredo para vender várias vezes aos mesmos clientes - Atendimento pós-venda: reforça tudo o qual foi prometido ao cliente.  Etiqueta nas negociações - Postura: ela enobrece as vestimentas e sua apresentação. Cabeça erguida transmite a sensação de pessoa arrogante, caída de pessoa insegura e triste. Aposição adequada é de equilíbrio, olhando a frente. - Sentar-se: nunca se “jogue” á cadeira é típica de pessoa quem não está levando a sério o outro comunicando cansaço, sentar-se a beira da cadeira de pressa. O correto é sentar-se de leve e manter-se com as costas ereta. A cadeira nunca deve ser arrastada e sim puxada segurando-a pelo assento. - Corpo: exercício físico ajuda a manter um ritmo harmônico tanto no caminhar, como na expressão facial. Gesticular demais, ou falar muito alto pode incomodar o cliente. - Sorriso bem cuidado: um sorriso natural expressivo acompanhado do brilho do olhar necessita de dentes bem tratados e um hálito saudável. - Pele: faz parte de sua aparência, portanto deve ser hidratada, nutrida, beber muita água ajuda nesta apresentação. - Cabelos: necessitam de cortes e cuidados com a higiene, pois é a moldura do nosso rosto . - Trajes: os homens devem optar por camisas de tons claros e as brancas, as meias de todas as cores exceto as brancas e de cores cítricas muito fortes. Para as mulheres os trajes devem ser de tons pastéis e discretas , devem evitar decotes ousados, saias curtas e excessos de maquiagem. Todos devem manter um bom corte de cabelo pele e unhas bem tratadas. Os perfumes fortes devem ser evitados. Deve escolher os tecidos adequados as estações. - Aniversários: para uma boa convivência lembre-se de cumprimentar os cliente e colegas. O ideal é logo pela manhã, desta forma evita-se o risco do aniversariante ligar antes de receber os cumprimentos. - Use e abuse: das palavras como: “ por favor”, “ com licença” “ obrigada” , “bom dia”, “boa Tarde”, “boa noite”, “ eu te ajudo”. Estas palavras abrem muitas portas e conquistam muitas pessoas. Nunca diga “ faz favor” ou “dá licença” . Os homens devem dizer “obrigado” deixando a palavra “obrigada” para as mulheres. - Refeições de negócios: Não fique com os olhos sobre os alimentos o tempo todo 3. TENSÂO PÓS META  Metas Para estabelecer as metas é necessário conhecer:
  • 5.  realidade de mercado,  o concorrente,  o perfil/necessidade do cliente,  a viabilidade econômica da região,  Análise dos resultados obtidos nos últimos 2 anos.  Metas com crescimento em vista do ano anterior  SDA : Síndrome da Disneylândia Alcoólica Quando não existe um planejamento e os vendedores não alimentam a direção com informação esquematizada para a formação de metas, e as mesmas estabelecidas em gabinete, sem pesquisa, ocorre a síndrome da disneylândia alcoólica, ou seja, vendedores recebem suas metas sem questionamento e compreensão das mesmas o que resulta o que chamamos na disneylândia de faz de conta: “ os vendedores fazem de conta que vão cumprir, saindo da reunião e continuando suas vidas como se nada tivesse acontecido” e seus “líderes saem da reunião com o seu dever cumprido fazendo de conta que acredita que todos vão se esforçar para cumprir o estabelecido”  Vírus e remédios indicados Basílio Castelo Branco, em seu artigo TPM do vendedor aborda este tipo de ocorrência de forma alegre e brincalhona, mas que nos leva a reflexão e auto análise, a partir desta proposta colocamos atitudes corretas como medidas preventivas no estabelecimento de metas.
  • 6. REMÉDIOS TIPOS DE “TPM” ATITUDES CORRETAS Xarope Patetol Não entende o que está acontecendo ESCLAREÇA Pesquise, conheça sua empresa, seu cliente e analise o que lhe solicitam sem receio de fazer as perguntas necessárias para isto Supositório Zumbi Cumpre uma rotina sem se importar se os seus resultados são os esperados ATUALIZE-SE A dinâmica do mercado é extremamente rápida com novidades sendo geradas a cada segundo de nossa existência profissional, Cheque seu resultado, observe as estratégias que deram certo, analise os pontos positivos dos concorrentes que possam te ameaçar Mostre a direção o caminho correto para atingir as metas Seja curioso, investigues. Elixir Milivradisso Encontra atalhos engavetando as decisões TOME DECISÕES: Adiar decisões, deixar trabalhos incompletos, direciona os clientes aos concorrentes, seja rápido, Dê respostas rápidas. No caso das metas estabelecidas, no meio do caminho assessore sua liderança na análise dos resultados. Spray Minimum Faz o estritamente necessário afinal o tempo é tão curto COMPROMETA-SE: Vender hoje é algo mais do que entregar ao cliente o que ele pediu O assessor de vendas deve conhecer de MKT e como fazer seu produto mais atraente e imprescindível na vida do cliente Cápsulas Antenol Demonstra que está entendendo, que é dinâmico, porém sem consistência ENVOLVA-SE: Ir de um lado para o outro sem planejamento, sem um objetivo, uma estratégia, não se envolvendo com o seu produto de venda e as necessidades do cliente e mercado, vai apenas cansá-lo Diga a liderança o que o mercado precisa e como precisa e em que prazo isto o ajudará a receber as metas de forma mais adequada As cotas de vendas devem ser vistas como um desafio de superação, porém se discordar delas negocie, dê seus argumentos e sugestões, não fique feliz com as cotas muito baixas que não te direcionam ao crescimento e ajude a ajustar aquelas que estiverem muito aquem das possibilidades de mercado para que seja um desafiocoerente. Injetável Se arranca Buscar outro emprego SE NÃO É O QUE TE AGRADA BUSQUE NOVAS ALTERNATIVAS: Acredite em você Encante-se com o seu produto Caso contrário busque outro produto com o qual irá se identificar.
  • 7. As metas devem estar baseadas na parceria: necessidade da empresa, mercado, clientes, porém antecipando o futuro, muitas vezes resistimos as cotas a nós colocadas, porque estabelecemos o futuro com as contingências do que ocorre hoje. Ter sucesso no estabelecimento de metas requer:  Saber o que se deseja  Saber o que pode nos impedir  Saber prever as modificações do mundo  Saber fazer o produto ser necessário em qualquer ocasião  Saber os obstáculos e traçar estratégia para neutralizá-los  Tenha uma visão global  Não se deixe surpreender por fatos inesperados Competências necessárias para implementação da estratégia  Conhecimento de processos do consumidor  Conhecimento do centro e processo de compras do cliente  Compreensão da concorrência  Conhecimento dos processos da companhia  Conhecimento das linhas básicas de produtos e sua aplicação  Conhecimento dos custos associados aos processos do cliente e da empresa  Capacidade de apresentação  Capacidade de negociação  Capacidade de melhoria de processos  Documentação de detalhes  Comunicação Existem, em termos de negociação, duas formas de se chegar a um acordo, ou seja, uma decisão. Uma é a barganha de propostas. Outra é a solução de problemas. A característica básica da barganha de propostas é que cada uma das partes defende a sua proposta sem se preocupar em entender ou aprofundar o entendimento daquilo que está sendo negociado. Já na solução de problemas, os negociadores seguem as etapas do processo decisório e de solução de problemas.  Compreender a situação para só então buscar soluções.  O acordo satisfaz aos interesses de ambos os negociadores.  "Um acordo só é efetivamente bom quando os interesses de ambos os lados são atendidos"  Existe um processo de tomada de decisão compartilhada  Levam em consideração mais dois fatores, que são: os aspectos psicológicos e os dos relacionamento entre as partes envolvidas.  São pessoas futuro orientadas que procuram soluções. Não ficam se lamentando pelo que aconteceu. Aceitam o passado como um dado. Se o pneu do carro furou, tratam de trocá-lo e não ficam vociferando contra o prego. Se a luz apagou em função de pane no sistema elétrico, acendem uma vela e não ficam praguejando contra a escuridão. Aceitam as informações desagradáveis como um feedback , e assim, sabem que alguma coisa precisa ser feita para corrigir algum desvio  Obtenha parcerias com resultados mais efetivos e comprometimento das pessoas na empresa  Descreva a situação de forma adequada,  Procure fatos e colete informações, necessárias para se definir adequadamente a situação problema, ou seja, o que se está negociando;  Formule um número adequado de possibilidades, para depois tomar decisão. Lembre-se: a melhor solução de que se dispõe é tão boa quanto a melhor alternativa formulada;
  • 8.  Acredite que toda solução pode Ter obstáculos : CONHÇA-OS  Planeje adequadamente a implantação da decisão tomada, estabelecendo mecanismos de controle.  Considere que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e colocado em prática.  PASSOS PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO 1. Dê a si mesmo tempo para pensar. 2. Nunca responda até ter compreendido claramente a pergunta. 3. Reconheça que algumas perguntas não necessitam de resposta. 4. Podem ser dadas respostas que satisfaçam parte de uma pergunta e não sua totalidade. 5. Um modo de evadir-se de uma pergunta é responder a uma pergunta que não foi feita. 6. Algumas respostas podem ser adiadas usando-se a desculpa de conhecimento incompleto ou falta de lembrança. 7. Faça o oponente trabalhar por suas respostas. Leve-o a esclarecer a pergunta. 8. Quando o outro lado interromper sua resposta, deixe-o fazer isso e ganhe mais tempo. 9. Respostas corretas em negociação não são necessariamente boas respostas. Podem parecer tolas. Não elabore e não fale nada mais do que o necessário. A arte de responder perguntas reside em saber o que dizer e o que não dizer. Não reside em estar certo ou errado. Uma negociação não é uma sala de aulas. Existem poucas respostas absolutas, do tipo “sim” ou “não”. O RELACIONAMENTO 1. Como vai ser esta negociação? Conflitante? Dá para todo mundo ganhar? 2. Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu oponente no passado, e como ela irá afetar as atuais negociações? E nossas empresas, se dão bem? OBJETIVOS 1. Baseado no que eu sei sobre meu cliente, quais serão suas principais questões? Existe algum componente político em jogo? 2. Dados meus objetivos, suposições e informações sobre o cleinte, qual seria a melhor transação que eu poderia esperar desta negociação? 3. O que seria uma transação "justa e razoável"? 4. O que seria uma transação com limite de aceitação mínimo? 5. Qual seriam as questões mais importantes em risco nesta negociação? 6. Tenho toda a informação necessária em cada uma dessas questões? Caso não, onde posso consegui-las? 7. Quais questões têm maior prioridade para mim? Quais têm menor prioridade? 8. Quais questões são relacionadas e consequentemente são fáceis de agrupar? ANÁLISE DO CLIENTE 1. Quais são as principais características do meu cliente? 2. Qual é a reputação e o estilo do meu cliente? 3. Há algo que eu precise aprender sobre o meu cliente ou sua posição, para tornar esta negociação um sucesso? VANTAGENS COMPETITIVAS 1. Quais são os pontos mais fortes em meus argumentos? Quais vantagens tenho a meu favor? 2. Quais são os pontos mais fortes nos argumentos do meu concorrente? Quais serão as vantagens a seu favor? 3. Que informações devo obter sobre a empresa do concorrente e como consegui-las? 4. Qual é o ponto mais fraco na minha posição? 5. Nesta altura, será que eu desejo modificar meus objetivos de alguma forma?
  • 9. 6. Qual a reputação e estilo de comportamento do concorrente? E de sua empresa? O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 1. Que tipo de estratégia eu pretendo usar nesta negociação? (Primeiramente, qual tipo de tom ou clima eu pretendo estabelecer?) 2. O que eu tenho que levar o outro negociador a fazer para que esta estratégia funcione? 3. Caso minha estratégia ou plano não funcione, qual é a minha opção de recuo? A NEGOCIAÇÃO INTERNA 1. Quais são os itens mais importantes para mim ao estabelecer a pauta com meu oponente, ou seja, limites de tempo, como e quais itens serão discutidos, etc.? 2. Quais pessoas (áreas) eu devo contatar internamente antes de iniciar a negociação externa? 3. Quais assuntos devem ser previamente negociados? 4. Quais são meus objetivos internos? 5. Quais os objetivos deles e suas preocupações? 6. O que podemos assumir por eles e quais são as suas limitações? 7. Que concessões de minha parte poderiam criar problemas internos? Em que áreas? Em que grau? 8. Quais as necessidades do cliente e quais as minhas necessidades? 9. Que produtos e serviços espero oferecer como soluções para uma negociação ganha-ganha? 10.Qual será minha primeira proposta? 11.Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e obter informações para apresentar as soluções adequadas? 12.Quais são meus objetivos tangíveis e intangíveis na negociação e quais são os mais importantes? 13.Que tipo de concessões poderei fazer e quais pedirei em troca? 14.Quais os benefícios de minha solução para o cliente como pessoa (estilo) e para sua empresa Acrescente uma lista de perguntas que você gostaria de fazer a seu cliente, bem como prepare as respostas para as perguntas mais difíceis que você acredite que possam vir a fazer.
  • 10. RAZÕES PARA FAZER PERGUNTAS Uma técnica comum ao se vender produtos e serviços é fazer perguntas ao cliente potencial (prospect). Perguntei a um grupo de vendedores quais as razões para fazerem perguntas. Veja as respostas a seguir: 1- Para Obter Informações Sobre As Necessidades Do Cliente Potencial Antes mesmo de iniciar o processo de vendas, você precisa de informações sobre o cliente potencial. Precisa entender suas exigências, sentimentos, preferências e as etapas do processo de compra. Precisa também de muitos fatos relevantes para a aquisição, bem como saber quem está envolvido no processo de tomada de decisão. A melhor forma de obter essas informações é fazer perguntas. A maioria dos vendedores diria que coletar informações é a principal razão para questionarem, mas existem 12 razões mais importantes. 2- 2- Para Obter Feedback Antes de você conseguir vender algo, é preciso realmente relacionar-se com o cliente potencial. E existem diversos sinais que se pode usar como fontes de feedback sobre o nível de rapport alcançado. Você pode ler a linguagem corporal. Ele se inclina em sua direção? Seus olhos estão fechados? Existe um olhar de indiferença? Você também pode enxergar a franqueza de suas respostas. Ele aponta suas necessidades com descrições significativas, ou está ocultando informações? Além disso, você pode usar perguntas para obter feedback sobre seu desempenho em termos de direção, conteúdo e profundidade. Por exemplo, você pode fazer as seguintes perguntas ao cliente potencial:  Até que ponto esse recurso atende aos objetivos que você descreveu?  Como você vê esse sistema funcionando em seu ambiente?  Que outros recursos você pode ter que considerar diante de suas necessidades específicas? 3- Para Expressar Interesse Por Ele e Mostrar Que Nos Importamos Desde a primeira tentativa de venda no mundo, ficou claro que as pessoas adoram falar sobre si mesmas. Ao terem essa chance, podem falar para sempre, ou pelo tempo que for necessário até que a venda se consume. Uma das melhores formas de fazer as pessoas falarem sobre si mesmas é expressar interesse por elas e por suas opiniões. E uma das melhores formas de expressar interesse é fazer perguntas abertas, que permitam aos clientes potenciais compartilharem seus pensamentos e idéias. Dentre as perguntas que você pode fazer encontram-se:  Conte-me um pouco mais sobre o estilo de vida da sua família.  Como você pretende utilizar o computador?  Quais são algumas das situações nas quais você pretende usar esse serviço? 4- Para Envolver Os Clientes Potenciais Na Sua Apresentação Embora em uma situação ideal o cliente potencial esteja lhe dando total atenção, na verdade existem muitas coisas ocorrendo o tempo todo - a presença de objetos na sala, papéis espalhados, pensamentos na mente dele sobre tarefas não-concluídas e assim por diante. Com tanta concorrência, é possível que a sua mensagem (e consequentemente sua oportunidade de venda) seja perdida. Esse é outro motivo para salientar sua apresentação periodicamente com uma ou duas perguntas. Assim que o cliente potencial começar a responder essas perguntas, você torna a recuperar toda a sua atenção. 5- Para Identificar Semelhanças Outro princípio de vendas bem aceito é que as pessoas gostam de comprar de pessoas com as quais se sentem à vontade. Os prospects parecem desenvolver maior senso de bem-estar com quem identificam semelhanças. Algumas vezes essas semelhanças são muito óbvias: moramos na mesma comunidade, nossos filhos freqüentam a mesma escola, etc. Outras vezes dá trabalho
  • 11. encontrar esses elementos comuns. Aqui também, as perguntas podem ser ferramentas úteis para fazer as pessoas falarem sobre si mesmas e sobre seus interesses. Armado de informações, você está na posição perfeita para identificar semelhanças entre o cliente potencial e você, sua empresa e a dele, qual a proximidade de seus sistemas de valores e como a sua abordagem se assemelha à dele, e assim por diante. 6- Para Cadenciar A Sua Apresentação Um erro comum de vendas é se precipitar e fazer logo de cara a apresentação padrão, tentando convencer esse cliente potencial não que ele pode viver sem o seu produto. Afinal, você já fez essa apresentação a muitas pessoas em muitos contextos diferentes. Então, depois de um certo tempo, ela não é novidade nenhuma para você. Entretanto, pode ser algo novo e inovador para seu cliente potencial (ou pelo menos é assim que você gostaria que fosse). Uma ferramenta que você pode usar para cadenciar sua apresentação e certificar-se de que não está se precipitando ou omitindo detalhes importantes é fazer perguntas. Por exemplo:  Como isso pode se aplicar à sua organização?  Quais são as primeiras aplicações que podemos tentar? 7- Para Provar Que Você é Alguém Com Quem Ele Pode Contar Quando seu produto ou serviço é complexo, ou quando o cliente potencial considera ser esta compra uma decisão importante, confiança é um ingrediente importante em uma venda de sucesso. Você quer que seu cliente potencial acredite que você tem apenas o interesse dele em mente, e que você está totalmente comprometido em atender suas necessidades. Em outras palavras, você é o tipo de pessoa com quem ele se sente à vontade para falar sobre informações e idéias confidenciais. Parte da construção da confiança está no tom de voz. E outra parte em suas perguntas. Faça perguntas que demonstrem genuíno interesse pelas respostas do seu interlocutor. 8- Para Demonstrar Sua Especialidade As perguntas são uma maneira de você demonstrar sua especialidade em sua área. Muitas vezes, os vendedores sabem muito mais sobre o produto e sua aplicação do que o comprador, e as pessoas gostam de comprar de pessoas inteligentes. Fazendo perguntas detalhadas sobre o uso que o prospect fará do seu produto ou serviço, é possível demonstrar quanto você sabe sobre sua aplicação. Caso você queira demonstrar sua especialidade, faça perguntas altamente técnicas. 9- Para Deixá-lo Mostrar sua Especialidade Embora muitos clientes potenciais queiram que você demonstre o seu conhecimento, eles querem que você admire o deles também. Fazer perguntas dá ao cliente potencial uma oportunidade de ilustrar suas próprias habilidades e conhecimento. Também lhe concede maior compreensão de como vender nessa situação. Talvez você queira fazer perguntas como:  Em sua indústria, parece haver uma tendência a dois sistemas de controle. Você poderia explicar por que isso vem ocorrendo.  Como você está planejando atender o grande número de pessoas que estão mudando para a sua área? 10- Para Conduzi-lo Na Direção Que Você Quer Para aqueles que vêem a venda como uma atividade de manipulação, acrescentamos essa razão para fazer perguntas. Se você sabe para onde está tentando conduzir o cliente potencial (a comprar seu produto ou serviço, é claro) você deve conseguir chegar lá através de uma série de perguntas. Cada vez que o cliente potencial disser sim ou efetuar uma escolha, ele pode ter aumentado seu investimento e portanto seu compromisso em comprar de você. Por exemplo: Ÿ Você quer este armário em mogno ou nogueira?  Quais dessas seis características se adequam melhor às suas necessidades?  Dentre essas três opções de investimentos, qual delas mais vai aproximá-lo de suas metas de aposentadoria?
  • 12. 11- Para Ajudá-lo a Articular Suas Próprias Necessidades Outra valiosa utilidade das perguntas é ajudar o cliente potencial a articular as suas próprias necessidades. Freqüentemente ele terá alguma dificuldade de enxergar como seu produto ou serviço pode realmente se encaixar no mundo dele. Essa incerteza pode fazer com que ele adie a compra, às vezes indefinidamente. Então, nós o ajudamos a superar sua própria inércia fazendo perguntas que permita-no visualizar como será depois da aquisição. Podemos perguntar:  Quais são os primeiros passos que você adotará assim que adquirir esse produto?  Como você apresentará o uso desse serviço a outros? 12- Para Ganhar Tempo É comum durante o processo de vendas encontrar um comprador que faz perguntas muito complexas e difíceis que acabam desafiando os limites do seu conhecimento. Ao passo que o cliente potencial merece uma resposta, você também precisa de algum tempo para pensar antes de responder. Dessa forma você pode assegurar que está transmitindo a informação certa. A melhor forma de ganhar tempo é responder à pergunta do cliente potencial com uma pergunta sua. Algumas alternativas capazes de fazê-lo ganhar tempo são:  Você poderia explicar melhor o que está pensando?  É mesmo, e por quê isso? 13- Para Encerrar À medida que a venda progride, você colhe todos os tipos de sinais de compra do cliente potencial. Entretanto, por alguma razão, ele continua hesitante em dizer sim. Como qualquer vendedor pode lhe dizer, é hora da sentença final. Você oferece uma série de alternativas que o força a aumentar seu compromisso em comprar de você. E, ao fazer isso, você discretamente posiciona o contrato para que ele assine, lhe entrega a caneta e fecha a venda
  • 13. ARTIGOS Venda-se *Claudio V. Nasajon (Trecho do livro "Venda-se - Técnicas Vencedoras de Marketing e Vendas para sua Vida Pessoa") INTRODUÇÃO Olhe à sua volta e veja se acha alguma coisa que não tenha sido resultado de uma ação direta de compra e venda. Achou? Expanda o conceito de "coisa" para serviços ou idéias e o conceito de "venda" para sugestão, sedução, insinuação e fica mais difícil, não é? Até as pessoas são o resultado de uma "venda". Seu pai teve que vender à sua mãe a idéia de que ELE era a pessoa mais apropriada para fazer você. Ou pelo menos teve que convencer a dama a fazer amor com ele (a não ser que a iniciativa tenha sido da digna senhora, o que é irrelevante, já que nesse caso ELA teria feito a venda…). Tudo à nossa volta é resultado de uma ação de compra e venda. Quanto melhor você souber vender, maiores serão as suas chances de sucesso. Isso vale para "vender" a idéia de uma viagem à sua família, a sua imagem numa entrevista de emprego, o seu conhecimento ao oferecer serviços profissionais, o seu carro usado a um desconhecido e até para convencer os seus vizinhos de que você é o melhor candidato a síndico (brincadeirinha, fuja dessa!). As técnicas de vendas e marketing usadas pelas empresas podem ser aplicadas para educar seus filhos, conquistar um grande amor, obter melhores acomodações em restaurantes e em muitíssimas ocasiões do dia-a-dia, nas quais a transação não envolva necessariamente dinheiro, mas possa representar mais prestígio, conforto e prazer. Vender-se significa passar aos demais uma imagem positiva de si próprio, salientando suas melhores virtudes, apresentando suas idéias com impacto, formando opiniões favoráveis a seu respeito. Em resumo, aprendendo a vender melhor seus produtos, seus serviços e suas idéias, você obterá maior sucesso pessoal e profissional. Por isso,
  • 14. VENDA-SE! PERGUNTE CERTO Um dos principais conceitos de marketing é: você precisa saber o que seu cliente quer para direcionar seus esforços no sentido de atender a esses desejos. Ora, isso vale para vender produtos às pessoas – que, aliás, são o foco original do marketing – mas também pode ser usado para identificar que argumentos usar numa entrevista de emprego (onde VOCÊ é o produto) ou como negociar com sua esposa aquela pescaria no fim de semana. Se você souber o que o outro lado deseja, poderá adaptar seus argumentos e suas ações no sentido de oferecer "coisas" que atendam a esses desejos – com boas chances de sucesso. Uma das formas mais diretas de obter informação é perguntando. Contudo, existem muitas formas de perguntar e nem todas são eficientes para atingir esse objetivo. Tão logo entrei na sala, a minha atenção foi captada por aquele sorriso. A morena, sentada num dos cantos perto da janela, conversava alegremente com outra moça sobre alguma coisa ligada à matrícula no curso. Sentei-me e abri o meu caderno enquanto o professor apresentava conceitos da filosofia oriental, mas não consegui deixar de pensar nela. Imaginei noites românticas a dois, viagens a lugares paradisíacos e estava no meio de uma festa de gala em Mônaco com a princesa Silvia (esse é o nome da morena) quando o professor disse: "Agora vamos a um breve intervalo. Na volta, vocês se reúnem em grupos de cinco e fazem o exercício da página três." "Essa é minha chance", pensei. Mas como me aproximar dela? Por sorte, na fila da cantina escutei duas moças falando sobre a garota. Pelos comentários, ela tinha dito às amigas que gostaria de conhecer um homem educado, gentil e que não falasse palavrões. Uau! Com essa informação, eu TINHA que tentar. Só havia um pequeno problema – normalmente eu FALO palavrões, e muito. E nem sempre sou tão gentil como gostaria, às vezes de propósito, para impor respeito. Se quisesse conquistar a moça, eu teria que me cuidar, mudar algumas atitudes. Bem… vale a pena, pensei. Respirei fundo e lá fui eu me apresentar: "Oi, eu me chamo Victor…" Passaram-se algumas semanas. Nunca falei tão limpo em minha vida. Nem um palavrão em mais de vinte dias! No curso, já era conhecido como o "cavalheiro" por puxar as cadeiras das garotas no bar, emprestar meu blazer quando sentiam frio, ceder meu lugar ao ver pessoas mais velhas em pé… enfim, gentilezas do tempo da carochinha que ainda fazem sucesso entre algumas representantes do sexo feminino, especialmente a Silvia. Ahhhh, Silvia... Estávamos namorando há quase três semanas e ouvi as amigas dizendo que ela nunca havia ficado tão apaixonada por alguém. Vejam só. Nada como obter a informação correta para adaptar as atitudes e "vender" com mais segurança. Acho que vou escrever um livro sobre isso… *** Gabriel observava tudo com interesse. Ele conhecia o Victor de outras ocasiões e lembrava que o rapaz falava palavrões, era rude com desconhecidos e, às vezes, chegava a ser grosseiro com seus colegas quando estava irritado. O anjo achou curioso quando viu Victor entrar na sala daquele curso e sentiu a atração dele por Silvia. Alguns espectadores do céu acharam que aquilo renderia uma historinha divertida e ficaram acompanhando os acontecimentos. Gabriel era um deles. Agora tinha que reportar ao chefe aquela mudança de atitude – Victor havia se transformado num rapaz educado, gentil e agradável. Gabriel imaginou o que teria acontecido se Victor tivesse ouvido um comentário diferente das garotas na fila da cantina, algo do tipo "ela gosta de rapazes brutos, grosseiros e briguentos..." De forma geral, as perguntas são usadas para obter informação, mas, às vezes, podem servir para outras finalidades. Por exemplo: Imagine o pai saindo de casa, na porta do elevador, e seu filho (já atrasado para ir à escola) sentado no sofá vendo televisão.
  • 15. Ele diz: "Vamos?" Ora, isso não é uma pergunta, é um "desligue já essa televisão e venha porque o elevador já chegou". Ele não está perguntando se o filho quer ou não ir à aula, está? Aliás, neste caso, nem precisava perguntar coisa alguma. Qualquer frase teria mais ou menos o mesmo sentido. Outro uso heterodoxo para perguntas é quando você NÃO PRECISA SABER A RESPOSTA, como no sarcasmo. Você não busca a informação. Apenas pergunta para dizer alguma coisa (normalmente querendo brigar com alguém). Por exemplo: Imagine que o marido chega tarde em casa e sua companheira pergunta: "Por acaso você vai me dizer que estava trabalhando até esta hora?" A pergunta é do tipo "fechada" – veremos adiante que é tecnicamente errada para obter informação - mas neste caso não é exatamente "informação" o que ela deseja, certo? Continue imaginando a cena anterior. O bom rapaz poderia responder com outra pergunta: "O que é isso, agora você vai virar minha babá?" Embora as respostas possíveis sejam SIM/NÃO, também neste caso ele NÃO QUER INFORMAÇÃO (muito pelo contrário). Trata-se de um "vale tudo" para sair de uma situação embaraçosa… As perguntas também podem conduzir o interlocutor para um determinado objetivo e criar condições de "fechamento" que culminam com a venda da idéia, produto ou serviço. Tecnicamente, em vendas, as perguntas servem a três propósitos: 1. Obter informação; 2. Induzir conceitos no seu interlocutor; e 3.Conduzir a entrevista (conversa) para um objetivo predefinido. Artigo: 3 Dicas para Você Negociar Melhor Márcio Miranda A habilidade de negociar bem é essencial para sua sobrevivência no disputado mundo de negócios de hoje. Todos os recursos são muito disputados e vence quem negociar melhor. O processo de negociação pode ser angustiante para quem não conhece as técnicas, mas é extremamente envolvente e apaixonante para os negociadores bem preparados. Para você, executivo atarefado, aqui vão 3 dicas práticas de negociação: Dica 1 - Tente negociar tudo Negociadores de sucesso conhecem bem uma coisa - tudo pode ser negociado! Isto quer dizer que você não deve aceitar nada que seja imposto, deve questionar. A um nível prático, isto significa tentar negociar o valor de uma multa, a diária de um hotel, o preço de uma passagem aérea. Você não pode negociar se não estiver disposto a questionar a veracidade e a firmeza dos pontos de vista de seus oponentes. Ser assertivo significa pedir o que você deseja e não aceitar o "não" como uma primeira resposta. Comece a praticar uma postura, onde você vai expressar seus sentimentos sem ansiedade ou raiva. Mostre para as pessoas o que você deseja duma maneira amigável, sem ameaças. Veja que existe uma grande diferença entre ser assertivo e agressivo. Você é assertivo quando cuida de seus próprios interesses e diz o que pensa, com educação. Dica 2 - Torne-se um bom ouvinte Negociadores são como detetives. Eles fazem perguntas e depois calam a boca. Na maioria das vezes seu oponente vai lhe falar tudo o que você precisa saber - contanto que você fique calado. Aliás, muitos conflitos poderiam ser resolvidos se os negociadores ouvissem melhor. O grande problema é que nunca fomos treinados a ouvir, e sim a falar. Temos uma grande ansiedade em expor nossos pontos de vista, e não conseguimos nos concentrar no que nosso oponente está
  • 16. falando. Duvida? Faça você mesmo um teste. Em sua próxima negociação, veja quanto tempo consegue ficar calado, sem pensar em suas respostas e sem interromper o outro lado ... você ficará surpreso! Quem fala mais dá mais informação. Como uma regra básica, lembre-se da célebre teoria de Pareto. Fale 20% do tempo e ouça os outros 80%. Faça bastante perguntas abertas, aquelas que não podem ser respondidas com um simples "sim" ou "não". Dica 3 - Planeje Nunca vá para uma negociação sem fazer sua lição de casa. Existem várias informações que você precisa descobrir antes do início da negociação. Por exemplo: Quais as opções que ele tem? Quais as pressões que está sofrendo? Ele tem uma data limite para resolver o problema? Qual o seu orçamento? Quando você planeja, a tensão e o stress diminuem. O cenário se torna mais familiar, e várias novas opções vão surgindo a sua frente. Você fica mais tranqüilo e confiante para qualquer negociação. Negociar bem é uma mistura de arte e ciência. Saber negociar é fundamental para o seu sucesso, tanto profissional quanto pessoal. Vendas Entenda as motivações do seu cliente por Patricia B. Seybold As empresas gastam muito tempo e dinheiro na tentativa de aprofundar seu relacionamento com o cliente. Esse contato, porém, não se dá no vazio. Só quando se contextualiza o cliente em "cenários mais abrangentes" é possível gerar um valor muito maior para o consumidor -- e obter em troca sua lealdade Nos últimos dez anos, muitas empresas tornaram-se adeptas da arte do gerenciamento das relações com o cliente. Foram coletadas e filtradas quantidades gigantescas de dados sobre preferências e comportamentos, dividiram-se os compradores em segmentos cada vez mais específicos e procurou-se revestir produtos, serviços e marketing de uma linguagem de precisão cirúrgica. Contudo, faltou algo muito importante: um cenário mais abrangente. Poucas empresas se importaram em observar com atenção o contexto mais amplo em que os clientes escolhem, compram e utilizam produtos e serviços. Preocupadas exageradamente em acertar o foco de suas ofertas, acabaram se esquecendo de avaliar de que modo esses produtos e serviços participam da vida real dos consumidores. Conseqüentemente, não foram poucas as vezes em que as vendas poderiam ter sido muito melhores, com ganhos significativos de lealdade por parte do consumidor para com a empresa. Tomemos um exemplo bem simples. Dois consumidores vão a uma grande loja de departamentos com o propósito de comprar uma geladeira nova. Para o vendedor, não há diferença entre um e outro cliente. Na verdade, porém, ambos estão ali por motivos muito diferentes. O primeiro quer substituir a geladeira antiga, que parou de funcionar no dia anterior. Seu objetivo é manter o sorvete congelado, por isso não tenciona passar muito tempo examinando os vários modelos disponíveis. Já o segundo procura uma geladeira para equipar a cozinha de sua casa nova. Por isso, está disposto a passar o tempo que for preciso examinando os diversos recursos e preços dos modelos antes de efetuar a compra. Se o vendedor tratar esses dois clientes da mesma maneira, perderá uma grande oportunidade. O primeiro cliente está muito mais preocupado com a rapidez da entrega. Se o vendedor lhe garantir pronta entrega -- na mesma tarde --, ele não hesitará em comprar a geladeira imediatamente, mesmo que para isso tenha de arcar com um custo extra. O segundo consumidor não está preocupado com o prazo de entrega, e sim com um atendimento que possa orientá-lo entre as várias opções à sua escolha, o que permitirá ao vendedor estabelecer um contato mais demorado com ele. Afinal de contas, esse cliente provavelmente voltará à procura de outros eletrodomésticos para sua casa nova. Talvez a loja devesse considerar a possibilidade de oferecer uma consultoria gratuita que lhe permitisse elaborar uma planilha de compras centrada nos eletrodomésticos de que necessita, com prazos de entrega previamente estabelecidos e um pequeno desconto no caso de uma compra
  • 17. muito grande. No entanto, se a empresa desconhece a situação do cliente, só lhe resta oferecer o mesmo tipo de serviço a todos indistintamente. Batizei de "cenário do cliente" esse contexto mais amplo em que o consumidor efetua suas compras. No caso da loja citada, por exemplo, o cenário em que se move o primeiro consumidor pode ser chamado de "substituição de emergência"; o do segundo, "casa a mobiliar". No momento em que a empresa procura elaborar detalhadamente o entendimento dos cenários, acaba sempre descobrindo maneiras criativas de expandir sua presença na vida dos consumidores: ajudando-os a economizar tempo e a usar os produtos e serviços de modo mais eficaz, além de atender a necessidades complementares que talvez nem sejam de sua competência. Ao proporcionar tais benefícios, a empresa se torna um fornecedor extremamente importante e cada vez mais indispensável para o cliente. Pensar em termos de cenários sempre foi muito útil. Entretanto, com o advento da internet, essa técnica tornou-se mais poderosa do que nunca. Uma vez que a internet é capaz de personalizar as informações e as aplicações a um custo relativamente baixo, fica muito mais fácil para as empresas ajudarem seus clientes a se desincumbir de uma ampla gama de atividades. Trabalharei neste artigo com três empresas completamente diferentes -- a fabricante de chips National Semiconductors, a rede de supermercados Tesco e o portal eletrônico Buzzsaw.com -- e mostrarei de que modo elas fazem dos cenários a peça central de suas estratégias de marketing, guiando-se por eles na geração de valor e no uso da internet para fortalecer e aprofundar seu relacionamento com o cliente. UTILIZANDO CENARIOS PARA FORTALECER OS RELACIONAMENTOS A National Semiconductors é uma das principais fornecedoras de microchips analógicos e digitais com capacidade de processamento de som e imagem em telefones móveis, aparelhos de DVD, centrais de cabo e outros equipamentos eletrônicos. A empresa deu duro para construir um relacionamento de bases sólidas com dois tipos de clientes: engenheiros de projetos e compradores corporativos. Os primeiros são um público particularmente crítico. Embora não comprem diretamente um volume grande de peças, as escolhas feitas por eles no início do processo de desenvolvimento do produto determinam os componentes que, em última análise, suas empresas ou sócios encarregados da fabricação deverão comprar. Nesse caso, o volume de compras ultrapassa a casa dos milhões de dólares. Em 1994, Phil Gibson, vice-presidente da versão eletrônica da National Semiconductors, montou um site na web para dar aos engenheiros de projetos as informações de que precisavam sobre as linhas de produtos da empresa. O site foi um sucesso. Gibson, porém, logo percebeu que seu potencial poderia ser ainda maior se pudesse expandi-lo de modo que satisfizesse igualmente um espectro mais amplo de necessidades dos engenheiros. No fim da década de 90, lançou uma campanha ambiciosa cujo propósito era desenvolver uma compreensão mais aprofundada dos cenários em que os engenheiros trabalhavam, criando ao mesmo tempo ferramentas online que lhes dessem respaldo. O plano concentrou-se inicialmente na elaboração de um sistema de fontes de energia. Na engenharia de projetos, a pressão dos prazos é imensa e, não raro, a última etapa do trabalho é quase sempre o módulo de fonte de energia. Gibson e sua equipe descobriram que se fornecessem ferramentas de fácil utilização, capazes de agilizar o projeto de fontes de energia, poderiam atrair para o site outros engenheiros e influenciar suas escolhas. Gibson montou uma equipe altamente capacitada com o objetivo de criar um cenário de projetos voltado exclusivamente para as fontes de energia. O grupo, composto de especialistas em
  • 18. marketing, aplicativos e web- design, reuniu-se com engenheiros de diversas áreas para aprender com eles as tarefas peculiares à criação das fontes. Por fim, resumiram suas descobertas em um cenário simples de quatro pontos: 1. Escolha da peça 2. Criação do projeto 3. Análise do projeto (por meio de uma poderosa ferramenta de simulação) 4. Montagem do protótipo Em seguida, a equipe desenvolveu uma série de aplicações online batizada de "bancada eletrônica", cujo propósito era dar aos engenheiros todas as ferramentas necessárias para trabalhar naquele cenário específico. Com isso, os clientes da empresa podiam executar todo o processo no site da própria National Semiconductors sem ter de recorrer a softwares especiais ou a sistemas caros. O sistema funcionava da seguinte maneira: o engenheiro conectava-se à bancada eletrônica, que lhe pedia imediatamente a especificação de todos os parâmetros necessários para o desenvolvimento da fonte de energia desejada, solicitando-lhe também que identificasse os principais componentes a ser utilizados. O sistema gerava automaticamente os possíveis projetos juntamente com especificações técnicas, listas de peças, preços e análises de custo-benefício correspondentes. A seguir, o engenheiro filtrava os projetos até chegar a um que aparentemente atendesse aos requisitos. Depois, submetia-o a uma simulação em tempo real por meio de um software sofisticado licenciado pela National Semiconductors e disponível em seu site. Com isso, era possível alterar o projeto e submetê-lo à simulação tantas vezes quantas fossem necessárias, salvando em seguida as informações numa pasta ou enviando links por e-mail a outros colegas, para que pudessem também trabalhar com as simulações gravadas. No momento em que um engenheiro optasse por um projeto final e decidisse testá-lo, o sistema gerava uma lista de materiais necessários à criação do protótipo. Essa lista de peças não se limitava apenas a componentes da National Semiconductors. Ela incluía componentes de outros fabricantes. Havia até mesmo links para prováveis distribuidores acompanhados dos respectivos preços. Uma vez que o site da empresa estava diretamente conectado aos sistemas de estoque dos distribuidores, bastava um simples clique de mouse para pedir a peça desejada. Quando a equipe de Gibson pôs a bancada eletrônica no ar em 1999, ficou decidido que seria cobrado dos engenheiros o uso do ferramental de simulação como forma de ressarcimento pelo custo de licenciamento do software. Embora o site tenha atraído um grande número de engenheiros, muitos recuaram quando o sistema pedia que entrassem com o número do cartão de crédito. Gibson então mudou de estratégia e franqueou o uso do simulador. Viu que a empresa poderia ganhar muito mais com grandes volumes de encomendas de peças. A estratégia funcionou. Os engenheiros aprovaram a bancada eletrônica de Gibson e a utilizaram no projeto de mais de 20 000 fontes de energia em seu primeiro ano de funcionamento. Eles descobriram que podiam fazer em poucas horas o que antes levava meses. Agora há tempo suficiente para examinar as alternativas -- algo impossível no passado. Um único engenheiro analisou mais de 250 simulações para o mesmo projeto, enquanto a maioria, antes, não ia além de cinco ou dez. Martin Volk, cliente da divisão de telefones celulares da Motorola, observa que "com essas ferramentas" ele passava "da idéia para o protótipo com uns poucos cliques. A empresa pensou em todas as minhas necessidades -- do catálogo de peças às simulações rápidas". A reação entusiasmada dos usuários levou Gibson e sua equipe a explorar outros cenários possíveis. Perguntaram então aos engenheiros que outras atividades gostariam de ver incluídas no software para que os projetos pudessem ser concluídos de modo mais eficiente. Eles responderam que gostariam de submeter o projeto a simulações térmicas, já que poucos tinham acesso aos
  • 19. sofisticados sistemas exigidos por esse tipo de teste. A empresa criou então a "bancada térmica", licenciando em seguida um software de simulação avançadíssimo e disponibilizando-o gratuitamente em seu site. Outros engenheiros solicitaram à empresa que os ajudasse no projeto de circuitos, e não apenas com as fontes de energia dos telefones celulares. Esse pedido resultou em um novo conjunto de cenários para engenheiros incumbidos do projeto de aparelhos sem fio. No segundo semestre de 2000, quando a empresa lançou seu ferramental de bancada térmica e de telefonia sem fio, o site da empresa recebia 31 000 visitas por dia, gerando 3 000 pedidos de compras ou consultas aos distribuidores. A maior parte dos pedidos consistia em peças de amostra para protótipos. A empresa, porém, contava com a possibilidade de que os projetos aprovados logo no início revertessem em milhões de dólares em vendas. "Um soquete integrado da Nokia que atenda às necessidades do projeto significa 40 milhões de unidades para nós", diz Gibson. Transcorrido um ano e meio desde que a empresa começou a oferecer gratuitamente seu ferramental baseado em cenários, a National Semiconductors sabe que poupou a seus clientes uma média de 50 horas por projeto, o que representa uma economia média de 3 000 dólares. Com isso, a economia total para o cliente foi de mais de 135 milhões de dólares só em mão-de-obra. Esse tipo de retorno é um incentivo e tanto para que os engenheiros continuem a utilizar os sites da empresa - - e é exatamente isso o que ocorre. Há outros benefícios igualmente importantes para a National Semiconductors. Ao monitorar cuidadosamente o tipo e a quantidade de projetos realizados por seus clientes, ela pode prever com maior precisão o tipo e a quantidade de peças que terá de produzir. Essas "dicas de compra", conforme a empresa as batizou, aumentam a eficiência operacional da empresa. CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ONLINE Apesar de todo o frisson dos primeiros tempos, a maior parte dos supermercados de internet sempre teve de se esforçar muito para atrair clientes e ganhar dinheiro. Há, porém, uma exceção notável: a Tesco. A cadeia de supermercados britânica com receita anual de cerca de 26 bilhões de dólares lançou, no fim de 1996, a Tesco Direct, um canal de vendas online que é hoje o maior e mais rentável supermercado eletrônico da internet. Grande parte de seu sucesso é fruto da visão que a empresa incorporou quando refletia intensamente a respeito do cenário de um cliente típico de supermercado e das maneiras pelas quais esse cenário poderia ser reforçado por meio da combinação de lojas com vendas diretas online. O cenário do cliente tradicional de supermercado pode ser sintetizado nestes seis passos: 1. Decidir o que minha família precisa nesta semana 2. Fazer uma lista de compras 3. Ir ao supermercado 4. Escolher os produtos e pagar 5. Levá-los para casa 6. Guardá-los A Tesco achou que as vendas online poderiam poupar boa parte do tempo e do esforço que o consumidor gasta com os passos de 2 a 5. Bastaria para isso que ele automatizasse a criação de sua lista de supermercado com base em compras anteriores, evitando assim ter de se deslocar de uma loja para a outra transportando pacotes pesados. Quando, porém, a empresa decidiu conversar com seus clientes e observou seu comportamento, descobriu que a maior parte deles não se queixava de ter de ir às lojas -- eles gostavam de examinar pessoalmente os produtos ainda frescos e ver que outras novidades haviam sido colocadas nas prateleiras. Confiavam também no
  • 20. supermercado mais próximo de suas casas, e esperavam dele produtos de qualidade a preço justo. Para muitos consumidores, as compras online não substituíam as compras tradicionais. Elas eram como que um complemento, uma forma de economizar tempo quando estavam com pressa. Com base na observação das preferências de seus clientes, a Tesco decidiu integrar o máximo possível as ofertas reais e as virtuais, para que assim o cliente pudesse dinamizar seu cenário de compras sem perda de flexibilidade. Gary Sargeant, ex-diretor de loja e atual chefe da Tesco Direct, rejeitou prontamente um dos princípios básicos da estratégia empregada pela maior parte dos supermercados online: reunir no mesmo local as operações de estoque e de execução de ordens de compra para reduzir custos. Ele sabia que, para fazer compras online, os clientes dariam preferência aos supermercados que freqüentam pessoalmente. Assim, os preços seriam sempre os mesmos e as opções de produtos também, qualquer que fosse a forma de compra escolhida. Os dois cenários nunca entrariam em contradição. Para pôr o plano em prática, a Tesco Direct teria de conectar seu aplicativo de compras online diretamente aos sistemas de estoque e de preços das lojas. Assim, o consumidor e a loja sairiam ganhando. Claro que, com isso, aumentavam as chances de o consumidor sempre encontrar os produtos requisitados, uma vez que os servidores das lojas poderiam salvar o histórico dos produtos favoritos de cada cliente -- tanto os que fossem requisitados online como os escaneados nos caixas das lojas. O supermercado viu nisso a possibilidade de examinar cuidadosamente seus pedidos aos atacadistas, garantindo um estoque permanente dos produtos mais solicitados. Esse cenário de "compras online na loja de minha preferência" também permitiu à empresa manter as variações regionais de preços, gerando assim maior lucratividade. É claro que uma estratégia descentralizada implica aumento de desafios operacionais. Sargeant então escolheu a dedo uma equipe de peritos em logística para ajudá-lo no projeto de um sistema de escolha e embalagem de produtos nas lojas que atendesse a contento aos pedidos de compras feitos online. A solução encontrada: os encarregados do processamento dos pedidos nas lojas utilizam carrinhos equipados com seis bandejas e uma tela online. A tela mostra aos funcionários o caminho a seguir na loja. Todas as rotas são traçadas de modo a evitar as áreas com picos de tráfego (no caso de peixes frescos, por exemplo, a coleta seria às 16 horas; já as frutas seriam coletadas às 18). A tela também mostra os itens a ser pegos nos vários corredores. Assim que são depositados nas bandejas dos consumidores, os produtos são escaneados, para que não haja confusão. Se faltar alguma mercadoria nas gôndolas, o aplicativo propõe um produto alternativo com base na lista anterior do cliente. Terminada a compra, as bandejas são levadas diretamente para vans estacionadas atrás das lojas, que então farão a entrega. A escala das entregas obedece à conveniência dos clientes (com uma margem de atraso de duas horas em virtude de possíveis imprevistos no trânsito). O trajeto a ser percorrido é escolhido criteriosamente, de modo que frutas e outros produtos perecíveis cheguem ainda frescos à casa do cliente. Os itens substituídos são colocados na parte da cima das compras, permitindo assim que o cliente analise a substituição feita, aceitando-a ou não no momento da entrega. A Tesco Direct leva muito a sério os hábitos do cliente. A empresa monitora rigorosamente a pontualidade das entregas, a composição correta do pacote de compras e a satisfação do consumidor. Simula também a rotina de compras online de seus clientes por meio de experiências com robôs em cenários de compras que utilizam uma grande variedade de browsers, provedores de internet e números de discagem. São feitas também "verificações de funcionamento". A empresa descobriu por meio de vários testes que se o número de pedidos em uma loja cai 15% durante o mesmo período por dois dias consecutivos é provável que haja algum problema de natureza técnica.
  • 21. Sempre que isso acontece, o sistema fica em estado de alerta. A operação online da Tesco é um sucesso. Em setembro de 2000, a Tesco.com tinha 750 000 clientes registrados e cobria 90% do Reino Unido. O site havia processado mais de 1 milhão de pedidos com entregas semanais de 60 000 solicitações em média, gerando com isso receitas superiores a 7 milhões de dólares. Como a empresa previra, o site não tomou o lugar do varejo tradicional. Cerca de 75% dos clientes online comparecem regularmente às lojas locais. E os lucros? Obviamente sai mais caro para a Tesco executar um pedido de compras online do que processar um pedido feito na loja. Por isso mesmo, a empresa cobra uma taxa adicional de 7 dólares pela entrega. Com esse valor, é possível cobrir 60% dos custos operacionais extras. Os demais custos são cobertos pelos próprios consumidores online, que costumam solicitar itens mais caros do que os que fazem suas compras in loco. De acordo com Sargeant, o mix de produtos comprados pelos clientes da Tesco.com gera um lucro de dois a três pontos percentuais acima da média dos pedidos processados na loja. Ao menos parte desses lucros resulta da flexibilidade da web, que permite ao cliente visualizar outros produtos correlatos ao que ele acaba de solicitar. No momento em que o consumidor compra um pão, por exemplo, outros itens complementares ao produto selecionado aparecem na tela (como manteiga ou maionese). A margem total de lucro gerado pelos clientes online da Tesco -- depois de contabilizados os lucros operacionais -- fica entre 10% e 12%. CENARIOS DE CLIENTES NA FORMULAÇÃO DE MODELOS DE NEGOCIOS Pensar em cenários pode ajudar as empresas a melhorar de forma surpreendente as rotinas de compras dos clientes e fortalecer sua lealdade. Contudo, existe ainda outro benefício potencial. Em muitos casos, um exame mais acurado dos cenários de clientes pode dar um impulso inovador aos negócios. Foi exatamente assim que a Autodesk -- que com praticamente 80% do mercado é o principal fornecedor de softwares de CAD (projeto auxiliado por computador) para PCs -- criou a Buzzsaw.com, um bem-sucedido desdobramento dos negócios da empresa. Em fins de 1996, Anne Bonaparte, membro da organização de vendas da Autodesk, perguntou a seus clientes do setor de construção de que forma utilizavam os aplicativos da empresa nos projetos de edifícios e o que gostariam que fosse acrescentado ao software. A resposta foi surpreendente. "Por favor, chega de tanta funcionalidade", disseram. "Precisamos de ajuda para concluir os projetos de construção. Há momentos em que o trabalho simplesmente se perde." Um cliente contou a Anne o que lhe acontecera ao projetar as instalações de uma fábrica de chips para a Intel. Ao enviar alguns projetos arquitetônicos anexados a uma mensagem de correio eletrônico, o firewall do destinatário barrou a passagem do e-mail, o que resultou na perda de um dia inteiro de trabalho. "Quando se perde um dia na construção de uma fábrica da Intel, perde-se 1 milhão de dólares!", disse ele. Essa história e outras mais fizeram com que Anne refletisse: por que não criar um modo melhor para que os diversos participantes de um determinado projeto de construção possam compartilhar seus desenhos por meios eletrônicos do começo ao fim? Graças ao ferramental de projeto computadorizado e à internet, engenheiros, arquitetos, empreiteiras e donos de edifícios já vinham fazendo a maior parte do seu trabalho eletronicamente, mas não havia nenhum modo eficiente e confiável que lhes permitisse realizar o intercâmbio de arquivos radicalmente divergentes. Anne Bonaparte percebeu então que, se houvesse um local na internet cuja configuração fosse projetada de tal forma que possibilitasse a execução de diferentes tipos de trabalho, seria um grande sucesso de mercado. Foi com base nessa idéia que a Buzzsaw.com nasceu.
  • 22. A equipe responsável pelo lançamento do site pesquisou exaustivamente todas as formas pelas quais os diversos participantes de um projeto de construção trabalhavam. Contrataram uma consultoria composta de seis profissionais para garantir que os pontos de vista dos clientes fossem respeitados em toda decisão tomada. Com essa pesquisa em mãos, a equipe elaborou um cenário de clientes de alto nível do segmento da construção: 1. Determinação do escopo do cronograma e do orçamentodo projeto 2. Obtenção de respaldo financeiro 3. Seleção da equipe 4. Desenvolvimento do projeto 5. Produção de planos e de especificações 6. Gerenciamento das licitações e de negociações 7. Gerenciamento do processo de constução 8. Gerenciamento das instalações Ao conceber seu espaço de trabalho online, a Buzzsaw.com preocupou-se inicialmente com o foco principal do cenário mais abrangente: o desenvolvimento do projeto. A empresa criou um site em que os donos dos edifícios, os arquitetos, os engenheiros e outros profissionais da construção podiam trabalhar juntos em um processo altamente interativo que lhes permitia chegar a um consenso em torno do projeto escolhido. O site permite aos participantes armazenar e acessar plantas de edifícios, cronogramas, contratos e documentos de aquisições em todos os formatos comuns de arquivos. Discussões em equipe, decisões de gerenciamento e revisões da documentação são rastreadas automaticamente. Os membros da equipe ajudam na revisão dos desenhos em tempo real por meio de ferramentas de conferência online. O mais importante de tudo é que a Buzzsaw.com criou um sistema de fluxo de trabalho flexível que possibilita aos clientes definir regras para o encaminhamento da documentação e das mensagens entre os membros da equipe. Dessa forma, o site pode acomodar uma variedade infinita de cenários de clientes. A partir daí, a Buzzsaw.com expandiu o site de modo que outros passos do cenário mais abrangente pudessem ser trabalhados. No plano externo, por exemplo, o site apresenta um diretório de empreiteiras e experts locais especializados em seleção de equipes. Oferece também ferramentas para processamento de empréstimos e rastreamento de projetos para bancos e outras instituições de suporte financeiro. No plano interno, a Buzzsaw.com disponibiliza ferramentas para o gerenciamento da produção de especificações voltadas para a complexa gama de suprimentos necessários à elaboração de um projeto típico, bem como links diretos com as centrais de reprografia que geram as plantas e as propostas. Auxilia empreiteiras e subempreiteiras no gerenciamento e na distribuição automática dos pacotes de licitação. O site também permite às subempreiteiras solicitar automaticamente cotações para materiais de seus próprios fornecedores, agilizando assim o processo de gestão de compras -- um item fundamental para o gerenciamento eficaz do projeto. O modelo da Buzzsaw.com é muito diferente da noção que se tem popularmente do mercado eletrônico, que funcionaria como se fosse um tipo de catálogo ou leilão. Compra-se ou vende-se muito pouco. Pelo contrário, o site fornece a estrutura necessária ao gerenciamento integral de cenários e dá acesso a recursos, serviços e produtos indispensáveis ao seu funcionamento. Em vez de ganhar dinheiro com a imposição de pequenas comissões sobre as transações realizadas, a Buzzsaw.com cobra taxas de assinatura baseadas no volume de armazenamento dos discos usados pelos servidores da empresa. Há também receitas suplementares provenientes do licenciamento do software Project Point para centrais de reprografia e de taxas de gestão e serviços de impressão. Depois de alguns testes iniciais com um grupo restrito de clientes em fins de 1999, a Buzzsaw.com deu início ao seu esforço de marketing no primeiro trimestre de 2000. Àquela altura, já havia conseguido chamar a atenção de cerca de 230 clientes, muitos dos quais tinham sob sua
  • 23. responsabilidade inúmeros projetos no site -- dentre eles, grandes empresas como a DuPont e a Walt Disney, companhias líderes no segmento de arquitetura e engenharia, como a Ellerbe Becker e a Skidmore, Owings & Merrill, além de várias outras firmas de arquitetura de pequeno porte. Em novembro de 2000, um ano depois de a Buzzsaw.com ter sido oficialmente lançada, o número de projetos chegava a 20 000. A média de usuários por projeto era 7,5; o número total, aproximadamente 150 000. O número de clientes fora dos Estados Unidos era de 15%. Além disso, vários dos clientes americanos utilizavam a Buzzsaw.com para gerenciar projetos localizados em regiões remotas por todo o mundo. O fator mais importante do crescente sucesso da Buzzsaw.com é a forma como seus clientes recrutam outros. De modo geral, um novo cliente, como uma empresa de arquitetura, faz primeiramente alguns testes por meio de um projeto piloto do qual participa um número reduzido de pessoas. No projeto seguinte, o site da Buzzsaw.com receberá os clientes e os sócios da empresa interessada. Os membros da equipe, por sua vez, passarão a usar a Buzzsaw.com para outros projetos. Esse é o melhor exemplo possível de marketing "viral". APRENDENDO A TRABALHAR COM CENARIOS Ao observar o esforço das empresas para dinamizar os processos de relacionamento profissional com os clientes, constatei que elas simplesmente não sabem se colocar no lugar do consumidor. Muitas vezes, enganam-se achando que descobriram a perspectiva certa, quando na verdade estão apenas se concentrando na etapa em que o cliente estabelece contato com a empresa. Não há dúvida de que esse momento tão delicado é muito importante, mas raramente é o aspecto mais fundamental da experiência do cliente. Trata-se apenas de uma etapa a meio caminho de um alvo mais abrangente. A criação de cenários de clientes não apresenta muitas complicações, mas exige que as pessoas raciocinem além dos processos e objetivos da empresa. A melhor forma de começar é mapeando alguns cenários bem simples. No início, as idéias não virão com muita facilidade, mas com um pouco de exercício o processo se torna bem mais dinâmico. A seguir, alguns passos básicos para quem quer começar: • Escolha um grupo particular de clientes. Seja o mais especifico possível (por exemplo, profissionais que viajam a negócios e que usam agentes de viagem corporativos ou construtoras que atuam nos segmentos de residências); • Tome como ponto de partida uma situação usual para o cliente (por exemplo, no caso de potenciais compradores de casas, elabore uma lista personalizada de materiais a ser utilizados para a construção); • Procure visualizar uma situação específica para o cliente (por exemplo, um viajante cansado que precise pernoitar num hotel ou uma empreiteira interessada em adquirir de um único fornecedor tudo de que necessita); • Fixe um ponto de partida e um ponto de chegada para o cenário com o qual vai trabalhar. O ponto de chegada representa a realização do objetivo do consumidor; • Imagine o maior número possível de variações para o cenário em questão. Caminhe mentalmente pelos passos estipulados, como se você fosse o cliente; • Pense em cada uma das atividades do comprador e nas informações de que ele necessita para a
  • 24. execução de cada uma delas. O que sua empresa pode fazer para realizar com sucesso essas atividades e dar ao cliente a informação que ele quer? O que você pode fazer para evitar desgastes e perda de tempo do cliente? De que maneira você pode interferir em suas opções de compra? • De que modo você pode usar seus canais de marketing, distribuição e serviços -- força-tarefa de vendas, site, central de atendimento etc. -- para respaldar e dinamizar o cenário do cliente? Que outros recursos seriam necessários? Que mudanças você faria no processo? Que nova tecnologia seria preciso instalar? Faça esse exercício tendo em mente tipos distintos de consumidores, diferentes alvos e situações. Ao desenvolver múltiplos cenários, certos padrões começarão a emergir. Diferentes cenários poderão ter alguns passos críticos em comum. Ao se concentrar nos esforços iniciais que eles demandarão, cada centavo gasto no processo dará o retorno desejado. Depois de compreender como funcionam os cenários, e o que deve ser feito para documentá-los, é hora de fazer contato com o cliente. É preciso testar os pressupostos com gente de verdade, as pessoas que usam seus produtos e serviços. Ao trabalhar com eles, os cenários se tornarão mais realistas, e outros surgirão. Em última análise, o objetivo é delegar poderes ao cliente, de modo que ele mesmo acabe por definir os cenários para você. Às vezes, a tecnologia faz isso ao disponibilizar ferramentas online para a customização de fluxos de trabalho e atividades, a exemplo do que faz a Buzzsaw.com. Outras vezes, será preciso manter as linhas de comunicação bem abertas, como é praxe na National Semiconductors. Por fim, é importante monitorar todos os cenários de clientes o mais próximo possível do tempo real. Ao rastrear sua trajetória favorita, é possível descobrir nela novas oportunidades que aprofundarão sua experiência. Vivemos numa época em que o consumidor é constantemente pressionado a fazer tudo muito mais depressa, produzindo sempre mais todos os dias. Ao refletir de maneira global sobre os desafios que se colocam perante seus clientes -- em vez de se limitar a pensar só no que sua empresa pode vender a eles --, você acabará descobrindo um modo de tornar a vida deles mais fácil. É isso, mais do que qualquer outra coisa, que conquistará sua lealdade. Patricia B. Seybold é fundadora e CEO da empresa de consultoria Patricia Seybold Group, de Boston. É autora de Customers.com (Times Business, 1998) e The Customer Revolution (Crown Business, 2001), no qual este artigo foi baseado Vender exige mais tutano do que nunca, diz papa do marketing de Harvard por Roberta Paduan São Paulo, 12/04 (Portal EXAME) - "Desculpe desapontá-los, mas vocês terão muito trabalho pela frente, porque o mundo está cada vez mais complicado." Esta foi uma das frases mais repetidas pelo americano Ben Shapiro -- um dos mais reconhecidos especialistas em marketing estratégico do mundo -- durante o seminário Inovação em Vendas e Marketing, apresentado nessa quinta-feira (11), em São Paulo. Segundo Shapiro, muitas organizações erram ao concentrar todos os seus esforços em atrair novos clientes. "O segredo está em selecionar os clientes mais lucrativos e, principalmente, em reter esses selecionados." Parece arrogância? Não para o professor da Harvard Business School. "Trata-se de uma questão de sobrevivência para enfrentar um ambiente de negócios cada vez mais hostil", diz. A globalização, o encurtamento do ciclo de vida dos produtos, a consolidação dos clientes -- que aumentam seu poder de negociação após fusões e aquisições -- e o incremento da tecnologia nos processos de compra,
  • 25. intensificam cada vez mais a pressão pela queda de preços e, conseqüentemente, pela redução de custos operacionais. Isso tudo, segundo Shapiro, mudou até o perfil do comprador. "Antigamente só os bobos trabalhavam em compras. Iam para essa área aqueles candidatos reprovados nos testes admissionais. Hoje, os compradores são extremamente competentes e ocupam posições cada vez mais estratégicas nas organizações." Para dar conta desse complexo recado, as áreas de vendas e marketing terão de sofisticar, e muito, suas estratégias. "A maioria das pessoas não gosta de planejar, porque planejamento exige trabalho árduo em grupo e muito tempo gasto em análises. Mas, com esse cenário, sem planejamento não há saída", afirma. Confira os principais pontos abordados por Shapiro durante sua apresentação: Lente de aumento na clientela Esquadrinhe seus clientes. Entenda a estratégia do negócio dele. Lembre-se que muitos dos seus concorrentes têm produtos e serviços com qualidade iguais aos seus. Só conhecendo muito bem seu cliente, você descobrirá brechas para se diferenciar da competição. Relacionamento ou transação? Entre no mesmo comprimento de onda do cliente. Depois de estudá-lo, defina seu perfil e dê a ele aquilo que ele quer. É claro que um relacionamento duradouro geralmente requer atenção e dedicação. Mas se ele só quiser a transação, não desperdice energias tentando estabelecer um relacionamento que ele não deseja e pelo qual não vai pagar. Amarre sua charrete aos cavalos mais velozes É necessário analisar a lucratividade das contas e o potencial de crescimento de cada cliente. Para isso, estude profundamente o mercado. Se você conseguir se estabelecer como o preferido das organizações que ainda têm chão para crescer, você crescerá com elas. Clientes longa vida O objetivo é ganhar a fidelidade daqueles clientes com vida longa. A idade média dos compradores de Cadillac é de 63 anos. A faixa etária entre compradores da marca Lexus, divisão de luxo da Toyota, é muito mais jovem. Sua estratégia, portanto, deve estar baseada na conquista dos compradores de Lexus. A constatação é dura, mas os compradores de Cadillac estão mais perto da morte, o que significa que comprarão menos carros. As pessoas são a chave do negócio O que retenção de clientes tem a ver com retenção de funcionários? Absolutamente tudo. Lucro e crescimento -- objetivos finais de toda empresa -- estão intimamente atrelados à capacidade de retenção dos clientes, que por sua vez, está atrelada à qualidade de serviço. É aí que entram as pessoas, pois a qualidade de serviço é diretamente proporcional à satisfação e retenção dos seus empregados. "Pessoas experientes e satisfeitas trabalham muito melhor, e entregam um serviço de qualidade mais alta", afirma Shapiro. "Eu, por exemplo, fico muito satisfeito quando chego em um hotel em Nova York e o porteiro me cumprimenta. Se a rotatividade de porteiros fosse alta, o novo empregado não me reconheceria e meu nível de satisfação não seria o mesmo." Não bata em qualquer porta Lembre-se que você terá de ser o melhor vendedor, mas terá de controlar seus custos. Custa caro visitar centenas de pequenos clientes. Prepare-se: isso não é fácil. Você terá de fazer contas e mais contas para saber exatamente quanto custa vender a quem ou a qual segmento. Só depois de descobrir quais são os clientes mais lucrativos -- tanto no curto, quanto no longo prazo -- será possível estabelecer uma boa estratégia de vendas. Essa estratégia definirá como serão empregados seus recursos. Cada empresa tem uma realidade que exige um mix diferente de
  • 26. clientes. Cada fatia exigirá abordagens diferentes e períodos diferentes para ser conquistada. Esse planejamento mostrará as portas em que você deve bater. Estratégia na ponta da língua Após a análise, seleção de contas e a definição da estratégia de vendas, é necessário fazer com que essa estratégia seja repassada à toda equipe de vendas da maneira mais clara possível. "Durante uma visita a uma grande indústria química, conheci uma competentíssima funcionária que repassava os pedidos à fábrica. Observei que ela fazia marcações diferentes em alguns pedidos e perguntei o que aquele código significava. Ela explicou que os pedidos marcados com tal símbolo deveriam furar a fila na produção, pois eram mais importantes que os demais. Minha surpresa foi descobrir que muitos dos pedidos não codificados eram justamente de clientes que haviam sido definidos no plano estratégico como foco principal de conquistada. Curiosamente, a competentíssima funcionária nunca tinha nem visto o plano estratégico de vendas. O diretor de marketing da empresa, aliás, perdeu uma boa meia hora para descobrir onde a secretária havia guardado o tal calhamaço, que estava na prate