As organizações sempre encontram dificuldades em desenvolver trabalhos integrados entre planejamento estratégico, projetos e processos; seja por enfrentamentos culturais ou por falta de conhecimento técnico do uso destas ferramentas gerenciais.
A Concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos a Partir do Planejamento E...André Nery, MSc, PMP
Este trabalho procurou contribuir um pouco mais com o conhecimento da tênue fronteira entre os temas Planejamento Estratégico e Portfólios de Projetos Estratégicos, com foco na concepção deste último. Para tanto, apresenta-se uma breve contextualização do assunto e uma abordagem genérica sobre a concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos sob as óticas do Planejamento Estratégico e da Gestão por Projetos.
Organizational success in light of strategic planning and project managementsuerlilton
O documento discute a relação entre planejamento estratégico e gestão de projetos para o sucesso organizacional. Argumenta que ambos os processos devem ter igual importância e sinergia para que a organização possa atingir suas metas e objetivos, evitando insucesso. Projetos mal gerenciados sem orientação de boas práticas de gestão também podem levar ao insucesso. Além disso, a prosperidade de uma empresa depende da agregação de valor por meio de novos projetos, e quanto melhor gerenciados, mais próspera
1) O documento descreve a metodologia do Balanced Scorecard, incluindo seu histórico, princípios e processo de implementação.
2) O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Kaplan e Norton para integrar as diferentes perspectivas de uma estratégia de negócios.
3) O mapa estratégico é uma ferramenta central do Balanced Scorecard para traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas nas quatro perspectivas.
1. O documento discute fatores que impactam o desempenho de programas governamentais de fomento à inovação tecnológica.
2. É apresentado o Programa de Pólos de Inovação Tecnológica do Rio Grande do Sul e seus objetivos de formar sistemas regionais de inovação e aumentar a competitividade dos setores produtivos.
3. O autor analisa parágrafos do projeto para exemplificar elementos-chave da introdução como contextualização do tema e problema, e citações para sustentar argumentos.
Este documento discute metodologias de gerenciamento de projetos. Ele define metodologia de projeto como um conjunto de processos, métodos e ferramentas para alcançar os objetivos do projeto. Várias metodologias são descritas, incluindo Methodware, PRINCE2 e TenStep. A importância de adaptar as metodologias às necessidades específicas de cada organização é enfatizada.
O documento apresenta um programa de disciplina sobre planejamento estratégico ministrado na FGV Consulting. O conteúdo inclui evolução do pensamento estratégico, ferramentas de planejamento como análise SWOT e modelo de Porter, além de discussões sobre estratégias competitivas e visão estratégica. O professor Joaquim Rubens apresenta os objetivos, metodologia e bibliografia recomendada para o curso.
O documento discute um estudo quantitativo sobre a relação entre métodos de gestão de projetos e sucesso dos projetos. O estudo longitudinal coletou dados de 1387 projetos em 3 países nos últimos 3 anos. Os resultados mostraram uma influência positiva e significativa entre o grau de implementação de métodos de gestão de projetos e o sucesso dos projetos em termos de prazo.
O documento resume o currículo e experiência profissional de um engenheiro de produção e administrador com mais de 10 anos de experiência em gerenciamento de projetos em diversos setores. Ele atualmente trabalha no desenvolvimento e implantação de projetos industriais no setor de mineração.
A Concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos a Partir do Planejamento E...André Nery, MSc, PMP
Este trabalho procurou contribuir um pouco mais com o conhecimento da tênue fronteira entre os temas Planejamento Estratégico e Portfólios de Projetos Estratégicos, com foco na concepção deste último. Para tanto, apresenta-se uma breve contextualização do assunto e uma abordagem genérica sobre a concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos sob as óticas do Planejamento Estratégico e da Gestão por Projetos.
Organizational success in light of strategic planning and project managementsuerlilton
O documento discute a relação entre planejamento estratégico e gestão de projetos para o sucesso organizacional. Argumenta que ambos os processos devem ter igual importância e sinergia para que a organização possa atingir suas metas e objetivos, evitando insucesso. Projetos mal gerenciados sem orientação de boas práticas de gestão também podem levar ao insucesso. Além disso, a prosperidade de uma empresa depende da agregação de valor por meio de novos projetos, e quanto melhor gerenciados, mais próspera
1) O documento descreve a metodologia do Balanced Scorecard, incluindo seu histórico, princípios e processo de implementação.
2) O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Kaplan e Norton para integrar as diferentes perspectivas de uma estratégia de negócios.
3) O mapa estratégico é uma ferramenta central do Balanced Scorecard para traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas nas quatro perspectivas.
1. O documento discute fatores que impactam o desempenho de programas governamentais de fomento à inovação tecnológica.
2. É apresentado o Programa de Pólos de Inovação Tecnológica do Rio Grande do Sul e seus objetivos de formar sistemas regionais de inovação e aumentar a competitividade dos setores produtivos.
3. O autor analisa parágrafos do projeto para exemplificar elementos-chave da introdução como contextualização do tema e problema, e citações para sustentar argumentos.
Este documento discute metodologias de gerenciamento de projetos. Ele define metodologia de projeto como um conjunto de processos, métodos e ferramentas para alcançar os objetivos do projeto. Várias metodologias são descritas, incluindo Methodware, PRINCE2 e TenStep. A importância de adaptar as metodologias às necessidades específicas de cada organização é enfatizada.
O documento apresenta um programa de disciplina sobre planejamento estratégico ministrado na FGV Consulting. O conteúdo inclui evolução do pensamento estratégico, ferramentas de planejamento como análise SWOT e modelo de Porter, além de discussões sobre estratégias competitivas e visão estratégica. O professor Joaquim Rubens apresenta os objetivos, metodologia e bibliografia recomendada para o curso.
O documento discute um estudo quantitativo sobre a relação entre métodos de gestão de projetos e sucesso dos projetos. O estudo longitudinal coletou dados de 1387 projetos em 3 países nos últimos 3 anos. Os resultados mostraram uma influência positiva e significativa entre o grau de implementação de métodos de gestão de projetos e o sucesso dos projetos em termos de prazo.
O documento resume o currículo e experiência profissional de um engenheiro de produção e administrador com mais de 10 anos de experiência em gerenciamento de projetos em diversos setores. Ele atualmente trabalha no desenvolvimento e implantação de projetos industriais no setor de mineração.
O documento discute o gerenciamento do portfólio de projetos (PPM) com base em estudos de caso realizados em quatro organizações. A pesquisa identificou as principais práticas de PPM adotadas, o estágio de implementação em cada organização e a relação entre as práticas e os resultados obtidos. Os resultados indicam que PPM ainda é pouco utilizado e que sua falta dificulta a implementação das estratégias definidas pelos executivos.
2 Gestão em unidades de informação: planejamento. 1Leticia Strehl
1) O documento discute os conceitos e processos de planejamento estratégico para museus, incluindo a elaboração de planos museológicos.
2) São apresentadas as 4 fases do processo de planejamento estratégico, que incluem diagnóstico, definição da visão e valores, formulação de estratégias e implementação de planos operacionais.
3) É destacada a importância do planejamento para a gestão de museus, permitindo avaliar, redefinir e cumprir a missão da instituição.
Situação das organizações Brasileiras quanto ao uso da gestão de portfólio de...Fernando Dantas
O documento discute a situação das organizações brasileiras em relação ao uso da gestão de portfólio de projetos para alinhar projetos com a estratégia organizacional. Apresenta a introdução, objetivos, referencial teórico e revisão de literatura sobre gestão de portfólio e modelos de alinhamento. A metodologia propõe grupos focais para explorar como as organizações brasileiras abordam o alinhamento de projetos e estratégia.
O documento apresenta os conceitos e fundamentos do gerenciamento de projetos, incluindo suas definições, objetivos, fases, ciclo de vida, tipos de organizações e áreas de conhecimento do PMBOK. Também discute a importância das atividades de projeto para empresas e como analisar a viabilidade financeira de projetos.
1) A profissionalização da Gerenciamento de Projetos está aumentando em todo o mundo, evidenciado pelo crescimento de cursos, livros e eventos na área.
2) O Gerenciamento de Projetos visa entregar os resultados planejados dentro do orçamento e prazo, exigindo que o Gerente de Projetos lide com diferentes partes interessadas.
3) Projetos estão presentes em diversas áreas e podem ter origem na estratégia das organizações ou atender demandas específicas.
O documento resume uma revisão bibliográfica de três livros sobre gestão do design. Descreve os principais modelos apresentados por Brunner e Emery, Fascioni e Neumeier, analisando as visões dos autores sobre gestão estratégica, tática e operacional do design. O objetivo é identificar as características principais de cada modelo e contribuir para a compreensão da gestão do design aplicada em empresas.
O documento discute diretrizes estratégicas para a implantação da gestão do conhecimento organizacional em empresas. Ele desenvolve um framework teórico-conceitual para orientar o processo de implantação, considerando o alinhamento estratégico, os processos existentes e uma abordagem sistêmica e participativa. O objetivo é gerar um conjunto de diretrizes estratégicas baseadas em premissas ilustradas por um caso empresarial.
Este documento apresenta um resumo de um trabalho final de conclusão de curso de MBA em Gestão de Projetos. O trabalho analisa a metodologia do Sistema FIRJAN para seleção estratégica de projetos e discute possíveis melhorias. O documento resume teorias sobre seleção de projetos, descreve a metodologia do FIRJAN e levanta pontos para aprimorar a metodologia de acordo com as boas práticas apresentadas.
Indicadores da produção científica sobre lições aprendidas em gestão de proje...Claudia Hofart Guzzo
(I) A produção científica sobre lições aprendidas em gestão de projetos começou a crescer significativamente a partir de 2007, com artigos em congressos e revistas.
(II) Poucos autores publicaram mais de um artigo sobre o tema, com destaque para Kwak e Anbari, que escreveram o artigo mais citado.
(III) A maioria dos estudos são de casos individuais e poucos utilizam referencial teórico sobre lições aprendidas, apesar da importância reconhecida do tema.
Projecto de elaboração de Física 2.pptxMrioRondinho
O documento discute as etapas de um projeto, incluindo: 1) o ciclo de vida de um projeto é dividido em fases de iniciação, planejamento, execução e encerramento; 2) as partes interessadas de um projeto incluem clientes, patrocinadores e a equipe do projeto; 3) as influências organizacionais como cultura, estrutura e estilo afetam como projetos são executados.
1) O projeto de pesquisa visa elaborar um plano de pesquisa para responder questões bem definidas sobre um determinado tema. 2) Serão realizadas atividades programadas com início, meio e fim em um período de tempo definido, e não atividades de rotina. 3) O projeto seguirá as fases de iniciação, planejamento, execução, controle e finalização, com objetivo de avançar o conhecimento sobre o tema e beneficiar setores e indivíduos.
I - Planeja e gerencia as atividades de cooperativas e seus respectivos negóc...Colaborar Educacional
CURSO:
CST EM GESTÃO DE COOPERATIVAS
COMPONENTE CURRICULAR:
PROJETO DE EXTENSÃO I - GESTÃO DE COOPERATIVAS
PROGRAMA DE EXTENSÃO:
PROGRAMA DE AÇÃO E DIFUSÃO CULTURAL.
FINALIDADE E MOTIVAÇÃO:
A finalidade do projeto de extensão no Programa de Ação e Difusão Cultural do
curso, está relacionado ao fomento à cultura locorregional, fomentando a difusão, a
transparência e a democratização das ações culturais, por meio de projetos que
possibilitem a transferência para a sociedade de conhecimentos multidisciplinares
desenvolvidos no curso e a possibilidade de potencializar a geração de
conhecimentos aplicados, permitindo ao egresso um maior envolvimento junto às
ações culturais e sociais no âmbito das diversas ciências como também da
tecnologia, articulados com os anseios da comunidade. Os conteúdos programáticos
sugeridos para correlacionar as ações são:
Empreendedorismo; Gestão de pessoas; Negociação.
Os locais que poderão contemplar esse projeto são: Entidades pertencentes à
Administração Pública municipal, estadual ou federal; escolas; colégios;
Organizações não governamentais (ONG); Instituições privadas com ações sociais;
fundações; entidades do Judiciário como Procons e Tribunais; Entidades religiosas
como igrejas, ordens, templos, congregações, missões e casas de acolhimento ou
assistência; entidades de saúde e assistência social; Organizações da Sociedade Civil
de Interesse Público (OSCIPs); Organizações de moradores e Cooperativas, entre
outras.
COMPETÊNCIAS:
I - Planeja e gerencia as atividades de cooperativas e seus respectivos negócios;
II - Desenvolve, gerencia e incentiva as diferentes atividades referentes ao
associativismo;
III - Implanta e gerencia os diversos setores de uma cooperativa.
PERFIL DO EGRESSO:
O perfil do egresso do curso de CST em Gestão de Cooperativas idealizado pela IES
proporciona a formação do profissional generalista, crítico, reflexivo, propositivo,
humanístico e dinâmico, apto a agir eticamente; com o estabelecimento de
estratégias e objetivos, a fim de investigar inovações e implementá-las nos processos
estruturados e otimizados em relação aos recursos disponíveis e aos desejos e
expectativas das partes interessadas, atuando com foco em resultado, postura
socialmente responsável, aplicando metodologias inovadoras de gestão.
SOFT SKILLS (COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS):
Análise e resolução de problemas
Comunicação Interpessoal
Gestão do Tempo
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM:
O objetivo do programa de extensão em Difusão Cultural, está relacionado a
disseminação e articulação de conhecimentos adquiridos no curso para promover as
ações de difusão cultural no âmbito das ciências, relacionados diretamente à Gestão
de Cooperativas e com a articulação da tecnologia junto à comunidade.
CONTEÚDOS:
I - Empreendedorismo;
II - Gestão de pessoas;
III - Negociação.
INDICAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS:
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2019.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. 3.ed. São P
II - Desenvolve, gerencia e incentiva as diferentes atividades referentes ao ...Colaborar Educacional
CURSO:
CST EM GESTÃO DE COOPERATIVAS
COMPONENTE CURRICULAR:
PROJETO DE EXTENSÃO I - GESTÃO DE COOPERATIVAS
PROGRAMA DE EXTENSÃO:
PROGRAMA DE AÇÃO E DIFUSÃO CULTURAL.
FINALIDADE E MOTIVAÇÃO:
A finalidade do projeto de extensão no Programa de Ação e Difusão Cultural do
curso, está relacionado ao fomento à cultura locorregional, fomentando a difusão, a
transparência e a democratização das ações culturais, por meio de projetos que
possibilitem a transferência para a sociedade de conhecimentos multidisciplinares
desenvolvidos no curso e a possibilidade de potencializar a geração de
conhecimentos aplicados, permitindo ao egresso um maior envolvimento junto às
ações culturais e sociais no âmbito das diversas ciências como também da
tecnologia, articulados com os anseios da comunidade. Os conteúdos programáticos
sugeridos para correlacionar as ações são:
Empreendedorismo; Gestão de pessoas; Negociação.
Os locais que poderão contemplar esse projeto são: Entidades pertencentes à
Administração Pública municipal, estadual ou federal; escolas; colégios;
Organizações não governamentais (ONG); Instituições privadas com ações sociais;
fundações; entidades do Judiciário como Procons e Tribunais; Entidades religiosas
como igrejas, ordens, templos, congregações, missões e casas de acolhimento ou
assistência; entidades de saúde e assistência social; Organizações da Sociedade Civil
de Interesse Público (OSCIPs); Organizações de moradores e Cooperativas, entre
outras.
COMPETÊNCIAS:
I - Planeja e gerencia as atividades de cooperativas e seus respectivos negócios;
II - Desenvolve, gerencia e incentiva as diferentes atividades referentes ao
associativismo;
III - Implanta e gerencia os diversos setores de uma cooperativa.
PERFIL DO EGRESSO:
O perfil do egresso do curso de CST em Gestão de Cooperativas idealizado pela IES
proporciona a formação do profissional generalista, crítico, reflexivo, propositivo,
humanístico e dinâmico, apto a agir eticamente; com o estabelecimento de
estratégias e objetivos, a fim de investigar inovações e implementá-las nos processos
estruturados e otimizados em relação aos recursos disponíveis e aos desejos e
expectativas das partes interessadas, atuando com foco em resultado, postura
socialmente responsável, aplicando metodologias inovadoras de gestão.
SOFT SKILLS (COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS):
Análise e resolução de problemas
Comunicação Interpessoal
Gestão do Tempo
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM:
O objetivo do programa de extensão em Difusão Cultural, está relacionado a
disseminação e articulação de conhecimentos adquiridos no curso para promover as
ações de difusão cultural no âmbito das ciências, relacionados diretamente à Gestão
de Cooperativas e com a articulação da tecnologia junto à comunidade.
CONTEÚDOS:
I - Empreendedorismo;
II - Gestão de pessoas;
III - Negociação.
INDICAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS:
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2019.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. 3.ed. São P
articulados com os anseios da comunidade. Os conteúdos programáticos sugerido...Colaborar Educacional
CURSO:
CST EM GESTÃO DE COOPERATIVAS
COMPONENTE CURRICULAR:
PROJETO DE EXTENSÃO I - GESTÃO DE COOPERATIVAS
PROGRAMA DE EXTENSÃO:
PROGRAMA DE AÇÃO E DIFUSÃO CULTURAL.
FINALIDADE E MOTIVAÇÃO:
A finalidade do projeto de extensão no Programa de Ação e Difusão Cultural do
curso, está relacionado ao fomento à cultura locorregional, fomentando a difusão, a
transparência e a democratização das ações culturais, por meio de projetos que
possibilitem a transferência para a sociedade de conhecimentos multidisciplinares
desenvolvidos no curso e a possibilidade de potencializar a geração de
conhecimentos aplicados, permitindo ao egresso um maior envolvimento junto às
ações culturais e sociais no âmbito das diversas ciências como também da
tecnologia, articulados com os anseios da comunidade. Os conteúdos programáticos
sugeridos para correlacionar as ações são:
Empreendedorismo; Gestão de pessoas; Negociação.
Os locais que poderão contemplar esse projeto são: Entidades pertencentes à
Administração Pública municipal, estadual ou federal; escolas; colégios;
Organizações não governamentais (ONG); Instituições privadas com ações sociais;
fundações; entidades do Judiciário como Procons e Tribunais; Entidades religiosas
como igrejas, ordens, templos, congregações, missões e casas de acolhimento ou
assistência; entidades de saúde e assistência social; Organizações da Sociedade Civil
de Interesse Público (OSCIPs); Organizações de moradores e Cooperativas, entre
outras.
COMPETÊNCIAS:
I - Planeja e gerencia as atividades de cooperativas e seus respectivos negócios;
II - Desenvolve, gerencia e incentiva as diferentes atividades referentes ao
associativismo;
III - Implanta e gerencia os diversos setores de uma cooperativa.
PERFIL DO EGRESSO:
O perfil do egresso do curso de CST em Gestão de Cooperativas idealizado pela IES
proporciona a formação do profissional generalista, crítico, reflexivo, propositivo,
humanístico e dinâmico, apto a agir eticamente; com o estabelecimento de
estratégias e objetivos, a fim de investigar inovações e implementá-las nos processos
estruturados e otimizados em relação aos recursos disponíveis e aos desejos e
expectativas das partes interessadas, atuando com foco em resultado, postura
socialmente responsável, aplicando metodologias inovadoras de gestão.
SOFT SKILLS (COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS):
Análise e resolução de problemas
Comunicação Interpessoal
Gestão do Tempo
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM:
O objetivo do programa de extensão em Difusão Cultural, está relacionado a
disseminação e articulação de conhecimentos adquiridos no curso para promover as
ações de difusão cultural no âmbito das ciências, relacionados diretamente à Gestão
de Cooperativas e com a articulação da tecnologia junto à comunidade.
CONTEÚDOS:
I - Empreendedorismo;
II - Gestão de pessoas;
III - Negociação.
INDICAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS:
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2019.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. 3.ed. São P
AULA SOBRE ELABORACAO_DE_PROJECTOS, .pdfLuisCSIssufo
Este documento discute a elaboração de projetos de desenvolvimento comunitário. Ele explica que um projeto deve ter objetivos claros, atividades bem planejadas e um orçamento. Também discute a importância de avaliar os custos versus benefícios de um projeto para garantir sua viabilidade.
1. O documento fornece orientações sobre como elaborar projetos culturais, incluindo o que é um projeto cultural e as etapas para concepção, programação e acompanhamento de um projeto.
2. As etapas para concepção de um projeto incluem fase de diagnóstico, prognóstico e acompanhamento, com detalhamento das atividades em cada fase.
3. Orienta também sobre como redigir um projeto para captação de recursos, com ênfase na construção lógica do projeto desde o desenvolvimento
Artigo - Implantação do escritório de projetos - Aragon salvadorAragon Vieira
1. O documento discute a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) dentro de uma organização privada.
2. O objetivo é identificar os elementos que contribuem para o alinhamento do PMO à gestão organizacional nas dimensões estratégica, tática e operacional e as contribuições geradas com a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos definidas pelo PMO.
3. Implementar um PMO pode ajudar a transformar a cultura organizacional, fornecendo metodologia de gerenciamento de projetos
Conferência Goiás I Estratégias de aquisição e fidelização de clientes e opor...E-Commerce Brasil
Thiago Vicente
VP Comercial
CRM BONUS
Estratégias de aquisição e fidelização de clientes e oportunidades com I.A.
Saiba mais em:https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
O documento discute o gerenciamento do portfólio de projetos (PPM) com base em estudos de caso realizados em quatro organizações. A pesquisa identificou as principais práticas de PPM adotadas, o estágio de implementação em cada organização e a relação entre as práticas e os resultados obtidos. Os resultados indicam que PPM ainda é pouco utilizado e que sua falta dificulta a implementação das estratégias definidas pelos executivos.
2 Gestão em unidades de informação: planejamento. 1Leticia Strehl
1) O documento discute os conceitos e processos de planejamento estratégico para museus, incluindo a elaboração de planos museológicos.
2) São apresentadas as 4 fases do processo de planejamento estratégico, que incluem diagnóstico, definição da visão e valores, formulação de estratégias e implementação de planos operacionais.
3) É destacada a importância do planejamento para a gestão de museus, permitindo avaliar, redefinir e cumprir a missão da instituição.
Situação das organizações Brasileiras quanto ao uso da gestão de portfólio de...Fernando Dantas
O documento discute a situação das organizações brasileiras em relação ao uso da gestão de portfólio de projetos para alinhar projetos com a estratégia organizacional. Apresenta a introdução, objetivos, referencial teórico e revisão de literatura sobre gestão de portfólio e modelos de alinhamento. A metodologia propõe grupos focais para explorar como as organizações brasileiras abordam o alinhamento de projetos e estratégia.
O documento apresenta os conceitos e fundamentos do gerenciamento de projetos, incluindo suas definições, objetivos, fases, ciclo de vida, tipos de organizações e áreas de conhecimento do PMBOK. Também discute a importância das atividades de projeto para empresas e como analisar a viabilidade financeira de projetos.
1) A profissionalização da Gerenciamento de Projetos está aumentando em todo o mundo, evidenciado pelo crescimento de cursos, livros e eventos na área.
2) O Gerenciamento de Projetos visa entregar os resultados planejados dentro do orçamento e prazo, exigindo que o Gerente de Projetos lide com diferentes partes interessadas.
3) Projetos estão presentes em diversas áreas e podem ter origem na estratégia das organizações ou atender demandas específicas.
O documento resume uma revisão bibliográfica de três livros sobre gestão do design. Descreve os principais modelos apresentados por Brunner e Emery, Fascioni e Neumeier, analisando as visões dos autores sobre gestão estratégica, tática e operacional do design. O objetivo é identificar as características principais de cada modelo e contribuir para a compreensão da gestão do design aplicada em empresas.
O documento discute diretrizes estratégicas para a implantação da gestão do conhecimento organizacional em empresas. Ele desenvolve um framework teórico-conceitual para orientar o processo de implantação, considerando o alinhamento estratégico, os processos existentes e uma abordagem sistêmica e participativa. O objetivo é gerar um conjunto de diretrizes estratégicas baseadas em premissas ilustradas por um caso empresarial.
Este documento apresenta um resumo de um trabalho final de conclusão de curso de MBA em Gestão de Projetos. O trabalho analisa a metodologia do Sistema FIRJAN para seleção estratégica de projetos e discute possíveis melhorias. O documento resume teorias sobre seleção de projetos, descreve a metodologia do FIRJAN e levanta pontos para aprimorar a metodologia de acordo com as boas práticas apresentadas.
Indicadores da produção científica sobre lições aprendidas em gestão de proje...Claudia Hofart Guzzo
(I) A produção científica sobre lições aprendidas em gestão de projetos começou a crescer significativamente a partir de 2007, com artigos em congressos e revistas.
(II) Poucos autores publicaram mais de um artigo sobre o tema, com destaque para Kwak e Anbari, que escreveram o artigo mais citado.
(III) A maioria dos estudos são de casos individuais e poucos utilizam referencial teórico sobre lições aprendidas, apesar da importância reconhecida do tema.
Projecto de elaboração de Física 2.pptxMrioRondinho
O documento discute as etapas de um projeto, incluindo: 1) o ciclo de vida de um projeto é dividido em fases de iniciação, planejamento, execução e encerramento; 2) as partes interessadas de um projeto incluem clientes, patrocinadores e a equipe do projeto; 3) as influências organizacionais como cultura, estrutura e estilo afetam como projetos são executados.
1) O projeto de pesquisa visa elaborar um plano de pesquisa para responder questões bem definidas sobre um determinado tema. 2) Serão realizadas atividades programadas com início, meio e fim em um período de tempo definido, e não atividades de rotina. 3) O projeto seguirá as fases de iniciação, planejamento, execução, controle e finalização, com objetivo de avançar o conhecimento sobre o tema e beneficiar setores e indivíduos.
I - Planeja e gerencia as atividades de cooperativas e seus respectivos negóc...Colaborar Educacional
CURSO:
CST EM GESTÃO DE COOPERATIVAS
COMPONENTE CURRICULAR:
PROJETO DE EXTENSÃO I - GESTÃO DE COOPERATIVAS
PROGRAMA DE EXTENSÃO:
PROGRAMA DE AÇÃO E DIFUSÃO CULTURAL.
FINALIDADE E MOTIVAÇÃO:
A finalidade do projeto de extensão no Programa de Ação e Difusão Cultural do
curso, está relacionado ao fomento à cultura locorregional, fomentando a difusão, a
transparência e a democratização das ações culturais, por meio de projetos que
possibilitem a transferência para a sociedade de conhecimentos multidisciplinares
desenvolvidos no curso e a possibilidade de potencializar a geração de
conhecimentos aplicados, permitindo ao egresso um maior envolvimento junto às
ações culturais e sociais no âmbito das diversas ciências como também da
tecnologia, articulados com os anseios da comunidade. Os conteúdos programáticos
sugeridos para correlacionar as ações são:
Empreendedorismo; Gestão de pessoas; Negociação.
Os locais que poderão contemplar esse projeto são: Entidades pertencentes à
Administração Pública municipal, estadual ou federal; escolas; colégios;
Organizações não governamentais (ONG); Instituições privadas com ações sociais;
fundações; entidades do Judiciário como Procons e Tribunais; Entidades religiosas
como igrejas, ordens, templos, congregações, missões e casas de acolhimento ou
assistência; entidades de saúde e assistência social; Organizações da Sociedade Civil
de Interesse Público (OSCIPs); Organizações de moradores e Cooperativas, entre
outras.
COMPETÊNCIAS:
I - Planeja e gerencia as atividades de cooperativas e seus respectivos negócios;
II - Desenvolve, gerencia e incentiva as diferentes atividades referentes ao
associativismo;
III - Implanta e gerencia os diversos setores de uma cooperativa.
PERFIL DO EGRESSO:
O perfil do egresso do curso de CST em Gestão de Cooperativas idealizado pela IES
proporciona a formação do profissional generalista, crítico, reflexivo, propositivo,
humanístico e dinâmico, apto a agir eticamente; com o estabelecimento de
estratégias e objetivos, a fim de investigar inovações e implementá-las nos processos
estruturados e otimizados em relação aos recursos disponíveis e aos desejos e
expectativas das partes interessadas, atuando com foco em resultado, postura
socialmente responsável, aplicando metodologias inovadoras de gestão.
SOFT SKILLS (COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS):
Análise e resolução de problemas
Comunicação Interpessoal
Gestão do Tempo
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM:
O objetivo do programa de extensão em Difusão Cultural, está relacionado a
disseminação e articulação de conhecimentos adquiridos no curso para promover as
ações de difusão cultural no âmbito das ciências, relacionados diretamente à Gestão
de Cooperativas e com a articulação da tecnologia junto à comunidade.
CONTEÚDOS:
I - Empreendedorismo;
II - Gestão de pessoas;
III - Negociação.
INDICAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS:
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2019.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. 3.ed. São P
II - Desenvolve, gerencia e incentiva as diferentes atividades referentes ao ...Colaborar Educacional
CURSO:
CST EM GESTÃO DE COOPERATIVAS
COMPONENTE CURRICULAR:
PROJETO DE EXTENSÃO I - GESTÃO DE COOPERATIVAS
PROGRAMA DE EXTENSÃO:
PROGRAMA DE AÇÃO E DIFUSÃO CULTURAL.
FINALIDADE E MOTIVAÇÃO:
A finalidade do projeto de extensão no Programa de Ação e Difusão Cultural do
curso, está relacionado ao fomento à cultura locorregional, fomentando a difusão, a
transparência e a democratização das ações culturais, por meio de projetos que
possibilitem a transferência para a sociedade de conhecimentos multidisciplinares
desenvolvidos no curso e a possibilidade de potencializar a geração de
conhecimentos aplicados, permitindo ao egresso um maior envolvimento junto às
ações culturais e sociais no âmbito das diversas ciências como também da
tecnologia, articulados com os anseios da comunidade. Os conteúdos programáticos
sugeridos para correlacionar as ações são:
Empreendedorismo; Gestão de pessoas; Negociação.
Os locais que poderão contemplar esse projeto são: Entidades pertencentes à
Administração Pública municipal, estadual ou federal; escolas; colégios;
Organizações não governamentais (ONG); Instituições privadas com ações sociais;
fundações; entidades do Judiciário como Procons e Tribunais; Entidades religiosas
como igrejas, ordens, templos, congregações, missões e casas de acolhimento ou
assistência; entidades de saúde e assistência social; Organizações da Sociedade Civil
de Interesse Público (OSCIPs); Organizações de moradores e Cooperativas, entre
outras.
COMPETÊNCIAS:
I - Planeja e gerencia as atividades de cooperativas e seus respectivos negócios;
II - Desenvolve, gerencia e incentiva as diferentes atividades referentes ao
associativismo;
III - Implanta e gerencia os diversos setores de uma cooperativa.
PERFIL DO EGRESSO:
O perfil do egresso do curso de CST em Gestão de Cooperativas idealizado pela IES
proporciona a formação do profissional generalista, crítico, reflexivo, propositivo,
humanístico e dinâmico, apto a agir eticamente; com o estabelecimento de
estratégias e objetivos, a fim de investigar inovações e implementá-las nos processos
estruturados e otimizados em relação aos recursos disponíveis e aos desejos e
expectativas das partes interessadas, atuando com foco em resultado, postura
socialmente responsável, aplicando metodologias inovadoras de gestão.
SOFT SKILLS (COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS):
Análise e resolução de problemas
Comunicação Interpessoal
Gestão do Tempo
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM:
O objetivo do programa de extensão em Difusão Cultural, está relacionado a
disseminação e articulação de conhecimentos adquiridos no curso para promover as
ações de difusão cultural no âmbito das ciências, relacionados diretamente à Gestão
de Cooperativas e com a articulação da tecnologia junto à comunidade.
CONTEÚDOS:
I - Empreendedorismo;
II - Gestão de pessoas;
III - Negociação.
INDICAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS:
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2019.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. 3.ed. São P
articulados com os anseios da comunidade. Os conteúdos programáticos sugerido...Colaborar Educacional
CURSO:
CST EM GESTÃO DE COOPERATIVAS
COMPONENTE CURRICULAR:
PROJETO DE EXTENSÃO I - GESTÃO DE COOPERATIVAS
PROGRAMA DE EXTENSÃO:
PROGRAMA DE AÇÃO E DIFUSÃO CULTURAL.
FINALIDADE E MOTIVAÇÃO:
A finalidade do projeto de extensão no Programa de Ação e Difusão Cultural do
curso, está relacionado ao fomento à cultura locorregional, fomentando a difusão, a
transparência e a democratização das ações culturais, por meio de projetos que
possibilitem a transferência para a sociedade de conhecimentos multidisciplinares
desenvolvidos no curso e a possibilidade de potencializar a geração de
conhecimentos aplicados, permitindo ao egresso um maior envolvimento junto às
ações culturais e sociais no âmbito das diversas ciências como também da
tecnologia, articulados com os anseios da comunidade. Os conteúdos programáticos
sugeridos para correlacionar as ações são:
Empreendedorismo; Gestão de pessoas; Negociação.
Os locais que poderão contemplar esse projeto são: Entidades pertencentes à
Administração Pública municipal, estadual ou federal; escolas; colégios;
Organizações não governamentais (ONG); Instituições privadas com ações sociais;
fundações; entidades do Judiciário como Procons e Tribunais; Entidades religiosas
como igrejas, ordens, templos, congregações, missões e casas de acolhimento ou
assistência; entidades de saúde e assistência social; Organizações da Sociedade Civil
de Interesse Público (OSCIPs); Organizações de moradores e Cooperativas, entre
outras.
COMPETÊNCIAS:
I - Planeja e gerencia as atividades de cooperativas e seus respectivos negócios;
II - Desenvolve, gerencia e incentiva as diferentes atividades referentes ao
associativismo;
III - Implanta e gerencia os diversos setores de uma cooperativa.
PERFIL DO EGRESSO:
O perfil do egresso do curso de CST em Gestão de Cooperativas idealizado pela IES
proporciona a formação do profissional generalista, crítico, reflexivo, propositivo,
humanístico e dinâmico, apto a agir eticamente; com o estabelecimento de
estratégias e objetivos, a fim de investigar inovações e implementá-las nos processos
estruturados e otimizados em relação aos recursos disponíveis e aos desejos e
expectativas das partes interessadas, atuando com foco em resultado, postura
socialmente responsável, aplicando metodologias inovadoras de gestão.
SOFT SKILLS (COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS):
Análise e resolução de problemas
Comunicação Interpessoal
Gestão do Tempo
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM:
O objetivo do programa de extensão em Difusão Cultural, está relacionado a
disseminação e articulação de conhecimentos adquiridos no curso para promover as
ações de difusão cultural no âmbito das ciências, relacionados diretamente à Gestão
de Cooperativas e com a articulação da tecnologia junto à comunidade.
CONTEÚDOS:
I - Empreendedorismo;
II - Gestão de pessoas;
III - Negociação.
INDICAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS:
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2019.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. 3.ed. São P
AULA SOBRE ELABORACAO_DE_PROJECTOS, .pdfLuisCSIssufo
Este documento discute a elaboração de projetos de desenvolvimento comunitário. Ele explica que um projeto deve ter objetivos claros, atividades bem planejadas e um orçamento. Também discute a importância de avaliar os custos versus benefícios de um projeto para garantir sua viabilidade.
1. O documento fornece orientações sobre como elaborar projetos culturais, incluindo o que é um projeto cultural e as etapas para concepção, programação e acompanhamento de um projeto.
2. As etapas para concepção de um projeto incluem fase de diagnóstico, prognóstico e acompanhamento, com detalhamento das atividades em cada fase.
3. Orienta também sobre como redigir um projeto para captação de recursos, com ênfase na construção lógica do projeto desde o desenvolvimento
Artigo - Implantação do escritório de projetos - Aragon salvadorAragon Vieira
1. O documento discute a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) dentro de uma organização privada.
2. O objetivo é identificar os elementos que contribuem para o alinhamento do PMO à gestão organizacional nas dimensões estratégica, tática e operacional e as contribuições geradas com a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos definidas pelo PMO.
3. Implementar um PMO pode ajudar a transformar a cultura organizacional, fornecendo metodologia de gerenciamento de projetos
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A Concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos a Partir do Planejamento Estratégico nas Organizações
1. ÁREA TEMÁTICA: EMPREENDEDORISMO E GOVERNANÇA CORPORATIVA (EGC)
A CONCEPÇÃO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS ESTRATÉGICOS
A PARTIR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES
2. A CONCEPÇÃO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS ESTRATÉGICOS
A PARTIR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES
THE DESIGN OF STRATEGIC PROJECT PORTFOLIO
FROM STRATEGIC PLANNING IN ORGANIZATIONS
RESUMO
As organizações sempre encontram dificuldades em desenvolver trabalhos integrados entre
planejamento estratégico, projetos e processos; seja por enfrentamentos culturais ou por falta de
conhecimento técnico do uso dessas ferramentas gerenciais. Este trabalho procura contribuir um
pouco mais com o conhecimento da tênue fronteira entre os temas planejamento estratégico e
portfólios de projetos estratégicos, com o foco na concepção deste último, partindo-se do trabalho
daquele primeiro. Para tanto apresenta-se uma breve contextualização do assunto e uma abordagem
genérica sobre a concepção de portfólios de projetos estratégicos sob as óticas do planejamento
estratégico e da gestão por projetos, tomando-se por referência os principais autores dessas áreas.
Para ambas as óticas, fez-se uma pesquisa bibliográfica indutiva que permitiu o autor realizar
considerações a respeito do tema.
PALAVRAS-CHAVE: Projetos. Planejamento Estratégico. Portfólio de Projetos.
ABSTRACT
Organizations always find it difficult to integrate strategic planning, projects and processes. This
happens for cultural clashes or lack of technical knowledge of the management tools. This work
intends to contribute a little more to the knowledge of the thin border between the themes: strategic
planning and strategic project portfolio. Therefore, I present a brief contextualization of the subject and
a generic approach to the design of strategic project portfolio, under the optics of strategic planning
and project management. For both approach a literature research was conducted which allowed the
author to accomplish considerations on the subject.
KEYWORDS: Projects. Strategic Planning. Project Portfolio.
3. INTRODUÇÃO
É sabido que, na atualidade, as organizações que querem se manter vivas num ambiente
mercadológico globalizado e competitivo necessitam deliberadamente da inovação e de boas práticas
que permitam suas marcas estarem sempre presentes na decisão dos consumidores. Com a
finalidade de se permitir atingir este mérito, literaturas e trabalhos organizacionais autônomos
demonstram que é crucial a aplicação ordenada de métodos e técnicas aos trabalhos responsáveis
por trazer os tão promissores resultados almejados pelos executivos.
Para tanto, as organizações dispõem de diversas ferramentas gerenciais que as permitem
manter ou atingir esse status quo mercadológico. Dentre todas, destacam-se o Planejamento
Estratégico, a Gestão por Projetos, a Gestão por Processos e a Governança integradora.
À ferramenta responsável por organizar os trabalhos temporários e trazer o incremento da
capacidade de geração de valor às organizações, desde que organizada de forma estruturada e
metodológica, dá-se o nome de Projeto. Quando não há incremento e se deseja apenas uma
melhoria pontual de caráter não-complexo em uma atividade previamente existente e rotineira, este
trabalho pode ser realizado utilizando-se a ferramenta gerencial denominada de processo.
Segundo Clemente (2008), para que um Projeto tenha características de estratégico cabe a
análise de três aspectos: 1 nível de contribuição para com os Objetivos Estratégicos; 2 se há
viabilidade; e 3 se há aceitabilidade dentre os grupos que têm poder dentro e fora do ambiente
organizacional.
A coleção destes trabalhos (Projetos, Programas, Processos e outras atividades) compõem
o Portfólio1 que, ao ser desdobrado do Planejamento Estratégico, automaticamente se torna
estratégico para o atingimento dos objetivos de grande porte traçados no referido plano.
Destarte, este trabalho busca, dentre os autores referenciados, a melhor interpretação para
a concepção integrada de um Portfólio de Projetos Estratégicos a partir do Planejamento Estratégico,
isto posto as dificuldades enfrentadas com a conceituação de tais termos nas organizações.
Segundo o Houaiss (2009), o termo “concepção” possui cinco significados, a citar: 1 ação
ou efeito de gerar um ser vivo; 2 obra de inteligência, produção, criação ou teoria; 3 trabalho de
criação, plano, projeto, ideia; 4 ato de compreender, perceber; 5 ponto de vista.
Para os fins a que se destina este trabalho, o termo “concepção” será compreendido como a
filosofia de se idealizar conceitos, ou mesmo, de se criar algo novo.
Os temas Planejamento Estratégico e Gestão de Projetos, Programas e Portfólios possuem
uma vasta literatura publicada em livros e em diversas revistas científicas especializadas.
Considerando este ponto, esta pesquisa foi delimitada apenas ao fato da concepção de Portfólios de
Projetos Estratégicos como um resultado do Planejamento Estratégico, reduzindo-se as
possibilidades de discussão além destas fronteiras.
A abordagem do trabalho foi, única e exclusivamente, focada na formação de Portfólios de
Projetos Estratégicos que, por definição conceitual, são compostos por componentes de cunho
estratégico. Para tanto, considerou-se que estes componentes tiveram o seu “nascedouro”
diretamente nos objetivos estratégicos necessários para o cumprimento do plano estratégico
elaborado pela alta direção.
Esta pesquisa justifica-se pela percepção do autor de que o tema não é bem delineado nas
organizações em que se observou o fenômeno durante sua caminhada profissional, seja na iniciativa
privada ou pública; percepção esta ratificada pela publicação da pesquisa PMSURVEY.ORG, edição
2014 (PMI, 2014). Calca-se ainda na precariedade de bibliografias disponíveis que abordem o hiato
existente entre o Planejamento Estratégico e as ações estratégicas responsáveis por tornar a
estratégia organizacional concretizada por intermédio da Gestão de Portfólios de Projetos
Estratégicos e pelo resultado
O grande objetivo deste relatório escrito é o de compreender e demonstrar teoricamente a
concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos quando desdobrados do Planejamento Estratégico.
Para atingi-lo, os seguintes objetivos específicos foram traçados:
a) Compreender como a estratégia é desdobrada em ações estratégicas, a partir
das óticas conceituais do processo de Planejamento Estratégico e, como contraponto,
da formação do Portfólio de Projetos Estratégicos focados nos objetivos estratégicos
definidos pela organização.
1
Uma característica intrínseca ao portfólio é que, diferentemente dos projetos, ele é perene. À medida que a
empresa vai definindo suas estratégias e as renova, o portfólio sempre se renovará para se ajustar à demanda
estratégica, posto que é dado como ferramenta de implementação.
4. b) Demonstrar a teórica concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos como
consequência do Processo de Planejamento Estratégico a partir da extração das ideias
dos autores referenciados.
Köche (2013), em sua 33ª edição, orienta os autores de relatórios científicos ao demonstrar
a estruturação lógica deste tipo de apresentação sintética de resultados, onde, segundo ele, “o artigo
tem a seguinte estrutura: identificação, abstract, palavras-chave, artigo (corpo), referências
bibliográficas, anexos ou apêndices (quando necessário) e data”.
A pesquisa aqui apresentada foi estruturada acerca das bibliografias encontradas sobre o
tema e fundamentada na metodologia científica abordada por Köche (2013) que, ao definir pesquisa
bibliográfica como um tipo de pesquisa científica, explica o investigador como o ponto focal do
levantamento do conhecimento disponível na área e o responsável por identificar teorias produzidas,
analisando-as e avaliando qual a contribuição para o objeto da investigação.
Caracteriza-se a natureza deste artigo como sendo a teórica conceitual com a abordagem
lógica indutiva. Köche (2013) colabora ao definir a lógica da pesquisa indutiva como um método de
raciocínio em que a conclusão do indivíduo atinge uma abrangência maior do que as premissas
anteriormente firmadas.
Contribui ainda com este trabalho ao afirmar que a introdução deve apresentar itens como:
o problema de estudo, para que serviu o estudo, a metodologia usada no estudo (como) e que
autores, obras ou teorias serviram de base teórica para a construção da análise do problema
(KÖCHE, 2013, p. 149).
A pesquisa bibliográfica deste trabalho ocorreu no período compreendido entre
setembro/2014 e abril/2015 e foi totalmente focada nas publicações científicas, nas obras e nos
autores correlatos aos temas estratégia, projetos, programas, portfólios, gestão, gestão estratégica,
gestão de projetos, planejamento, planejamento estratégico, administração, administração
estratégica, administração de projetos e processos.
Com o intuito de melhor apresentar os resultados alcançados pela pesquisa, o referencial
teórico foi dividido em duas seções. A primeira é apresenta autores e teorias que demonstram o
desdobramento do Planejamento Estratégico em Portfólios de Projetos Estratégicos, sob a ótica do
planejamento; e a outra, em contraponto, apresenta autores e teorias que demonstram a aplicação da
estratégia planejada a partir da ótica de Portfólios de Projetos Estratégicos. Ao término do trabalho,
apresentam-se ainda, as considerações finais deste autor a respeito do tema.
1. REFERENCIAL TEÓRICO
O termo “estratégico” é concernente à palavra “estratégia” que, segundo o dicionário
Houaiss (2009), é “a arte de coordenar a ação das forças militares, políticas, econômicas e morais
implicadas na condução de um conflito ou na preparação de defesa de uma nação ou comunidade de
nações (...)”.
Originada na arte militar, mas com aplicabilidade organizacional, Oliveira (2012) explica que
a estratégia empresarial é a ação estruturada que a empresa desenvolve como diferencial para o
alcance dos objetivos futuros de colocação no mercado.
Sem intenção de facilitar a conceituação de estratégia, Mintzberg et al (2009, p.24), ao
abordar dez escolas do pensamento estratégico, extrai uma série de cinco definições pertinentes a
todas estas escolas, definições estas que denomina como sendo os “cinco Ps para estratégia”:
I. Estratégia como Plano (Plan) – direção, guia ou curso de ação para o futuro;
II. Estratégia como Padrão (Pattern) – coerência comportamental ao decorrer do tempo;
III. Estratégia como Pretexto (Ploy) – manobra intencional para enganar a concorrência;
IV. Estratégia como Posição (Position) – posicionamento perante o ambiente externo; e
V. Estratégia como Perspectiva (Perspective) – compartilhada pelos membros da
organização por intermédio de suas intenções.
Por outro lado, Valeriano (2001, p. 54) facilita a conceituação de estratégia ao dizer que “é a
arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de ação, consideradas as forças e
fraquezas de uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente que a cerca, para
alcançar ou manter os objetivos fixados”.
Facilitando ainda mais a compreensão deste trabalho, Campos (2009), ao divulgar seu
trabalho, distingue Gestão Estratégica de Planejamento Estratégico definindo este como o processo
gerencial de formulação de objetivos e a seleção de programas de ação para a execução; e aquele
como a forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática continuada,
5. intuitivamente pondo em prática, por intermédio de projetos de mudanças estratégicas, o plano
anteriormente elaborado.
Destarte, nota-se a função primordial do Planejamento Estratégico como sendo o objeto
impulsionador da Gestão Estratégica organizacional e o processo construtor da estratégia delineada.
Ao dizer que: “Dispondo de apenas seus próprios meios, cada departamento funcional
inevitavelmente buscará métodos ditados pela sua orientação profissional e pelos incentivos daqueles
encarregados. No entanto, a soma destes métodos departamentais raramente equivale à melhor
estratégia”, o professor Porter (apud Valandro & Kronmeyer, 2004) consolida a necessidade factual
de se realizar o processo de Planejamento Estratégico para se definir as estratégias e orientar a
execução por intermédio da Gestão Estratégica que pode ser concretizada pela criação de uma
“estrutura virtual”.
Permite-se ainda expor as ideais bem delineadas de Costa (2007) segundo o qual explica
que Gestão Estratégica abrange diversas dimensões, dentre as quais destacam-se a motivação, a
conceituação, a análise ambiental, a formulação estratégica e a implantação estratégica. Segundo
ele, toda estratégia deve sofrer o processo básico de workshop de Planejamento Estratégico,
formulação do plano estratégico e implantação da Gestão Estratégica.
Oliveira (2014), detalhando melhor a função planejamento, explica que para se desenvolvê-
lo, deve-se trabalhar as cinco dimensões de Steiner2 e ainda envolver um modo de pensar salutar
com indagações sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.
Tais dimensões do planejamento são: 1 assunto abordado no planejamento (funções
desempenhadas pela organização); 2 elementos do planejamento (propósitos, objetivos, estratégias,
políticas, programas, orçamentos, etc.); 3 tempo do planejamento (longo, médio ou curto prazo); 4
unidades organizacionais onde se planeja (corporativo, unidades estratégicas de negócios,
departamentos, etc.); 5 características do planejamento (complexidade/simplicidade,
qualidade/quantidade, estratégico/tático, econômico/raro, etc.).
Oliveira (2014, p. 14), ao explicar planejamento, segue uma divisão em cinco partes,
conforme definido por Ackoff3, a saber:
I. Planejamento dos fins (visão, valores, missão, propósitos, etc.);
II. Planejamento dos meios (macroestratégias, macropolíticas, procedimentos,
processos, etc.);
III. Planejamento organizacional (definição da estrutura organizacional que suportará a
estratégia traçada);
IV. Planejamento dos recursos (programas, projetos e planos de ação); e
V. Planejamento da implantação e controle (acompanhamento e avaliação da
implantação do empreendimento).
Extrai-se que o planejamento não se limita apenas aos conceitos de visão, missão, valores,
competências e capacidades e mudanças de longo prazo; mas que também deve-se considerar os
aspectos mantedores das estruturas vigentes na organização (processos, atividades, normas, ativos
organizacionais, etc.).
É de suma importância limitar a função planejamento no que tange à característica
abordada neste trabalho: a estratégica. Cabe ainda identificá-lo como um processo iterativo (cíclico,
repetitivo), que também precisa ser planejado e é altamente flexível (sofre constantes mudanças).
Oliveira (2014) contribui fortemente com o conceito de Planejamento Estratégico definindo-o
como o processo administrativo responsável pela sustentação metodológica de estabelecimento das
diretrizes, considerando-se os fatores externos (não controláveis) e os internos parcialmente
controláveis4. Permite-se também complementar este conceito ao se admitir como resultado esperado
do processo de planejamento um bom plano de implantação, o qual deverá entregar a otimização das
funções organizacionais e o consequente atingimento da satisfação das principais partes
interessadas5, conforme planejado.
Sendo estratégico, o Planejamento é elaborado nos mais altos níveis das organizações e,
neste caso, também pode ser definido como o processo (orientação metodológica) de
estabelecimento das diretrizes, atividades e ações (Programas, Projetos, melhoria de Processos)
para o atendimento da missão e alcance da visão definidos pelo próprio processo. Pode-se dizer
2
Ver: STEINER, George A. Top management planning. New York: Macmillan, 1969.
3
ACKOFF, Russel L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro/RJ: Livros Técnicos e Científicos, 1975.
4
Grifo nosso.
5
Este trabalho não aborda a influência sofrida ou gerada pelas partes interessadas na Gestão Estratégica.
6. também que deste tipo de planejamento advém o plano estratégico, documento consolidador dos
objetivos estratégicos, estratégias e ações estratégicas6 definidas.
O Planejamento Estratégico precisa ser posto em prática pela Gestão Estratégica que, para
tanto, pode se utilizar de ferramentas para a organização dos trabalhos e ações de grande vulto
(programas, projetos, processos, etc. – todos estratégicos).
Kerzner (2008) explica a importância de se ter uma metodologia bem definida para a
implementação do Planejamento Estratégico como sendo o “fato de dotar a organização de uma
consistência em sua ação”. Segundo diz, a execução da metodologia de planejamento e de Projetos
não garante o sucesso, mas certamente aumentam as chances de atingi-lo.
Costa (2007) é enfático ao afirmar que “Um verdadeiro plano estratégico não estará
completo se não estiverem prontos os planos de ação, ao menos para aquelas estratégias
competitivas e corporativas vitais”. Para ele, das estratégias desdobram-se os objetivos e as metas, e
destes os planos de ação.
Ainda segundo este autor, “bons planos de ação estratégicos devem ser implementados
como projetos”, isto dada a importância do documento. Afirma também que existem muitas vantagens
em se adotar o Balanced Scorecard - BSC e as práticas de Gestão de Projetos na implementação da
estratégia, estes últimos organizados como um “macroprojeto”.
Assim, a Gestão do Portfólio é o meio pelo qual se organizam, estruturam e priorizam os
Projetos e as atividades de melhoria. Conforme definição do PMI® (2013c), Portfólio é a coleção de
componentes de programas, projetos, ou operações que são gerenciados de forma agrupada com a
única finalidade de se atender aos Objetivos Estratégicos, onde, não necessariamente, tais
componentes precisam estar interligados ou terem objetivos comuns entre si.
1.1. A concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos sob a ótica do Planejamento
Estratégico
Segundo Kerzner (2002), “tradicionalmente, dava-se grande ênfase à formulação da
estratégia e pouco destaque à sua implementação”. O professor explica que, com o passar do tempo,
as empresas reconheceram que os princípios da gestão de Projetos poderiam ser utilizados para
implementar e operacionalizar os planos estratégicos. Afirma também que o Planejamento
Estratégico é essencial para a saúde das organizações, podendo representar o sucesso ou o
fracasso “excelência ou a mediocridade” a longo prazo.
Ratificando este posicionamento, os resultados da pesquisa do PMSURVEY.ORG, edição
2014, demonstraram que apenas 32% das organizações brasileiras entrevistadas “sempre realizam o
alinhamento dos Projetos ao Planejamento Estratégico”, as demais, ou realizam parcialmente ou não
realizam, seja por falta de comunicação do Planejamento Estratégico ou mesmo por inexistência.
Mesmo identificando como “errônea” a denominação Planejamento Estratégico designada
pela Escola de Planejamento, Mintzberg et al (2009) entende ser indispensável esta função nas
organizações, justamente por se ter definido um modelo básico: repartição do modelo de Albert
Humphrey (SWOT) em etapas claras e foco na fixação dos objetivos (no início) e na elaboração de
orçamentos e planos operacionais (no final).
Pode-se dizer que existem diversos modelos de Planejamento Estratégico desenvolvidos
por autores e consultorias da área, porém, o modelo Steiner de planejamento estratégico,
característico da Escola de planejamento, apresenta um resumo de todas as etapas previstas por
esta função (figura 1).
6
Ações (tarefas) são etapas individuais utilizadas para implementar estratégias (em geral relacionadas a
questões operacionais ou individuais). Trata-se de um plano diretor composto por programas, projetos,
melhoria de processos e outras atividades (CLEMENTE, 2008).
8. CONTROLE DE DESEMPENHO PLANEJAMENTO DE AÇÕES
Hierarquia de
orçamentos
Hierarquia de
objetivos
Hierarquia de
estratégias
Hierarquia de
Programas
Administração
corporativa
Declarações de
receitas
projetadas, etc.
Objetivos globais
(ex.: ROI)
Estratégias
corporativas
(Portfólio)
Estratégias
corporativas
(Portfólio)
Administração de
negócio
Declaração de
receitas e fluxos
de fundos, etc.
Subobjetivos (ex.:
crescimento,
lucros)
Estratégias de
negócios
(posições)
Programas de
capital
Administração
funcional
Orçamentos e
planos op. e
funcionais
Sub-subobjetivos
(ex.: receitas,
custos)
Estratégias
funcionais
Programas de
capital e
operacional
Administração
operacional
Orçamentos e
planos op. de
subunidades
Sub-sub-
subobjetivos (ex.:
metas de vendas)
Programas de
capital e
operacional
Ações empreendidas pela organização
Fonte: Mintzberg et al, 2009 (alterado).
Quadro 1 – Quatro hierarquias de planejamento.
Tem-se apresentado até o momento conceitos e definições que facilitam o entendimento de
implementação da estratégia, porém não se pode permitir falar deste assunto sem que se aborde o
Balanced Score Card – BSC, modelo de gestão estratégica, inicialmente desenvolvida em 1992 pelos
professores Kaplan e Norton como um modelo de avaliação e performance empresarial.
Este modelo de implementação da estratégia é distribuído em quatro perspectivas9 que
refletem os objetivos e suas contribuições para o atendimento da estratégia delineada (missão e
visão).
Milis e Marcken (apud Baradari e Doloi, 2013) propõem que o BSC é um fator crítico de
sucesso na tecnologia da informação e comunicação de Projetos. Para eles o sucesso dos Projetos
pode ser mensurado pelas perspectivas financeira, de clientes, de processos internos e de
aprendizado.
Reforçando este pensamento, o PMI® (PMSURVEY.ORG, edição 2014), demonstra uma
grande defasagem na utilização do BSC para o alinhamento dos Projetos Estratégicos aos Objetivos
Estratégicos nas organizações brasileiras (apenas 19% possuem este alinhamento), os demais, ou
não realizam este alinhamento ou mesmo nem utilizam esta metodologia para implantar a estratégia
definida.
Não há melhor referência para se exemplificar o uso do BSC em conjunto com Projetos que
os próprios autores da metodologia. Segundo Kaplan e Norton (2004), para os processos de inovação
– responsáveis pela sustentação da vantagem competitiva a longo prazo, a metodologia pode ser
naturalmente aplicável.
Explicam que a gestão da inovação deve incluir quatro importantes processos: 1 identificar
oportunidades de novos produtos e serviços; 2 gerenciar o Portfólio de P&D; 3 projetar e desenvolver
novos produtos e serviços; 4 lançar novos produtos e serviços no mercado. Neste ponto, na
perspectiva de processos internos, há um processo responsável pelo gerenciamento do Portfólio e
outro responsável pelo desenvolvimento de Projetos que atenderão a:
Projetos de pesquisa básica e de desenvolvimento avançado;
Projetos de desenvolvimento inovador;
Projetos de desenvolvimento de plataforma;
Projetos de desenvolvimento derivativo; e
Projetos de aliança.
Kaplan e Norton (2004) explicam ainda que estes processos (perspectiva interna) têm total
conexão com os objetivos das demais perspectivas organizacionais. Para eles, os Projetos são os
entes responsáveis pelo atendimento dos objetivos definidos na estratégia.
Oliveira (2014) facilita o entendimento da concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos
por intermédio do processo de Planejamento Estratégico ao consolidar todos os conceitos em um
único quadro (Quadro 2).
9
O modelo permite à organização desdobrar a estratégia em mais de quatro perspectivas.
9. Fonte: Oliveira, 2014 (alterado).
Quadro 2 – Processo de planejamento estratégico.
1.2. A concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos sob a ótica da Gestão por Projetos
Segundo Baradari e Doloi (2013), o Gerenciamento do Portfólio de Projetos é sempre
descrito pelos autores e executivos como um método ou forma que ajuda a organização a alcançar
suas próprias metas e objetivos organizacionais traçados no Planejamento Estratégico. Afirma
também que, atualmente o Project Portfolio Management – PPM (Gerenciamento do Portfólio de
Projetos) é considerado como uma poderosa arma estratégica nas organizações “powerfull strategic
weapon”.
Ratificando ainda mais os conceitos sobre Portfólio definidos pelo PMI®, Meskendahl (apud
Baradari e Dolio, 2013) acredita que o PPM é a ferramenta estratégica que faz a ligação entre a
formulação estratégica (Planejamento Estratégico) e a implementação da estratégia (componentes do
Portfólio).
Tão importante é o tema estratégia para a Gestão de Portfólios que o PMI® (2013c) designa
um capítulo para abordá-lo como área de estudos. Segundo o instituto, o grupo de processos da área
10. de gerenciamento estratégico envolvem o gerenciamento, monitoramento e resposta às mudanças
que estão acontecendo na estratégia organizacional, por intermédio de ações gerenciais diretas em
seus componentes.
Outra área de conhecimento (gerenciamento) também considerada como estratégica pelo
PMI® (2013c) e outros autores (VALERIANO, 2014; Crawford, 2011) é a de governança. Tal grupo de
processos é responsável por permitir uma visão geral do Portfólio e por gerenciar a capacidade de
investimentos da organização quanto às ameaças e oportunidades; às mudanças nos ativos; aos
prazos de desembolsos; e quanto ao atendimento dos alvos fixados, tudo já identificado e definido
pelo Planejamento Estratégico. Assim, a proposta desta área é a de monitorar o Portfólio para
permitir o alinhamento com a estratégia organizacional e a tomada de decisão quanto a pontos
estratégicos.
Destarte, realizar as entregas previstas pelo Planejamento Estratégico por intermédio do
Organizational Project Management – OPM (gerenciamento organizacional por projetos) permite à
organização maior performance, bons resultados, vantagem competitiva sustentável e retorno sobre o
valor do negócio, considerando-se a tangibilidade e intangibilidade (PMI®, 2013c).
Ainda segundo o PMI® (2013), o gerenciamento do Portfólio é parte integrante da Gestão
Estratégica organizacional, pois representa, por intermédio de seus componentes (programas,
projetos, processos e outras atividades), o plano de ação gerenciado para o atingimento dos objetivos
e metas previstos no plano estratégico: “Portfolio management is a bridge between organizational
strategy, program, and project management and operations”.
Fonte: PMI®, 2013c.
Figura 2 – The organizational context of portfolio management
Da Figura 2, extrai-se que os Objetivos Estratégicos são o input para o nascedouro de
Portfólios de Projetos Estratégicos. Assim, o motivo existencial do gerenciamento de Portfólios limita-
se à existência de um Planejamento Estratégico, uma vez que este é o processo responsável pela
elaboração e definição desses objetivos.
O PMI® (2013c), também classifica os processos de gerenciamento de Portfólio em três
grupos de processos, conforme segue:
I. Processos de definição – agrega os processos que indicam como a estratégia
organizacional e os Objetivos Estratégicos serão implementados no Portfólio;
II. Processos de alinhamento – agrega os processos de gerenciamento e otimização do
Portfólio; e
III. Processos de autorização e controle – agrega os processos de autorização do
Portfólio e de provisão da visão geral de seu andamento.
11. Fonte: PMI®, 2013c.
Figura 3 – Portfolio management process group interactions.
Essa interação fica bem clara ao se observar o processo “Desenvolver o Plano Estratégico
do Portfólio”, do grupo de processos “definição” e o primeiro processo de gerenciamento do Portfólio,
que tem como inputs para o início dos trabalhos os seguintes aspectos:
Objetivos e estratégia organizacional;
Comunicação estratégica organizacional;
Tolerância a riscos da organização;
Performance estratégica da organização;
Ativos de processos organizacionais; e
Fatores ambientais da organização.
Corroborando com os conceitos até aqui apresentados, Baradari e Doloi (2013), explicam
que a metodologia de gerenciamento de Portfólio publicada em 2011 pelo Office of Government
Commerce – OGC10 (escritório comercial do Governo Britânico) possui processos de gerenciamento
de Portfólio semelhantes aos processos preconizados pelo PMI®, a citar: identificação, categorização,
priorização e planejamento de Portfólio.
Outro ponto de grande relevância, segundo Crawford (2011), é que os Projetos somente
conseguem ter métricas quando são desdobrados de Objetivos Estratégicos bem definidos, e que
este é fator preponderante do sucesso daquele. Explica ainda que os resultados da pesquisa
realizada em 2005 pela PM Solutions’ research arm11 demonstraram que o correto alinhamento entre
10
Atualmente a Axelos possui os direitos autorais deste padrão de Gerenciamento de Portfólios de Projetos.
11
(apud Crawford, 2011) Jeannette Cabanis-Brewin and James S. Pennypacker, “Best Practices for Aligning
Projects to Corporate Strategy” (paper presented at the Proceedings of the 2006 Global Congress, Anaheim,
CA, Project Management Institute, 2006).
12. a estratégia e os Projetos possuem uma forte ligação com as organizações que têm excelente
desempenho.
Para que a organização possa ter um Portfólio de Projetos Estratégicos bem definido e
alinhado com a estratégia, primeiramente há a necessidade de definição do foco (visão, missão,
estratégias), via Planejamento Estratégico, que permitirá à organização vislumbrar as iniciativas
(Programas, Projetos, melhorias de Processos, desenvolvimento de novos produtos, etc.) necessárias
para o atendimento dos Objetivos Estratégicos definidos.
Em um segundo momento, estes componentes devem ser identificados, selecionados,
priorizados e monitorados pelo gerenciamento do Portfólio (alinhamento estratégico). Num terceiro
momento, cabe ao bom gerenciamento de Programas e Projetos o atingimento dos Objetivos
Estratégicos (CRAWFORD, 2011; PMI®, 2013c; VALERIANO, 2014)12.
Fonte: Crawford, 2011.
Figura 4 – Selecting the right portfolio is only one element of success.
A concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos, a partir do Planejamento Estratégico,
fica mais clara ao se observar o ciclo do gerenciamento estratégico apresentado por Valeriano
(2014), representado pelas ações executadas no interior da organização, conforme Figura 4.
12
Cabe ressaltar que estas referências consideraram estruturas organizacionais onde os processos de
planejamento estratégico e governança estão bem estruturados.
13. Fonte: Valeriano, 2008 (alterado).
Figura 5 – O ciclo do gerenciamento estratégico.
Valeriano (2014) alerta para que, no processo de Planejamento Estratégico, a rigor, a
fixação dos objetivos ocorre antes da formulação das estratégias organizacionais, porém,
usualmente, desenvolve-se os dois processos simultaneamente, podendo os objetivos serem
reajustados durante o estudo conjunto. Em sua concepção, do Planejamento Estratégico resulta o
plano estratégico composto por elementos que são pontos de partida para a definição de Projetos e
operações (Processos) que permitirão a constituição do Portfólio de Projetos Estratégicos
(responsável pela implantação da estratégia).
2. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Observou-se durante a pesquisa que alguns autores apresentaram pesquisas relacionadas
ao tema Projetos e estratégia. Mesmo sem foco distinto entre o planejamento da estratégia e sua
implementação, tais pesquisas indicaram a imaturidade das organizações em alinhar os Objetivos
Estratégicos (principal resultado do processo de Planejamento Estratégico) com os Projetos (principal
componente do Portfólio de Projetos Estratégicos) e vice-versa.
Abordou-se também diversos conceitos relacionados ao assunto, tudo com o intuito de
alinhar e delimitar o tema. Dentre as conceituações, pôde-se apresentar “o que é” e “qual a principal
função” de Planejamento Estratégico, estratégia, Portfólio, Programa, Projeto e Ações Estratégicas.
Quanto ao objetivo da pesquisa, demonstrou-se, por meio do referencial teórico, como os
autores referenciados compreendem o fenômeno observado, principalmente no que tange às visões
distintas dos autores de planejamento e dos autores da gestão por Projetos.
Dentre as escolas da estratégia, o trabalho manteve o foco apenas na Escola de
Planejamento, pois esta possui a maior quantidade de características alinhadas com o estudo
desenvolvido.
14. Destarte, ficou claro que o Portfólio de Projetos Estratégicos é concebido exclusivamente
como ferramenta implementadora das estratégias definidas pela organização, assim prescreve o seu
conceito. Assim, o processo de Planejamento Estratégico define os Objetivos Estratégicos que
deverão ser atendidos pelo Portfólio de Projetos Estratégicos.
Independentemente de como se rotulem os trabalhos a serem realizados na implementação
da estratégia, sejam eles Ações Estratégicas, planos estratégicos, planos diretores, etc.; é facilmente
percebível que os componentes de um Portfólio de Projetos Estratégicos são capazes de cumprir
fidedignamente esta tarefa, mesmo que ela venha a sofrer mutações, devido às dinâmicas
mercadológicas.
Delimitando bem as fronteiras, o Planejamento Estratégico estuda o mercado, avalia as
opções, define os Objetivos Estratégicos e determina as estratégias para atendê-los. Já o Portfólio de
Projetos Estratégicos responde pela execução das estratégias definidas, controlando e organizando
os recursos organizacionais.
Definindo-se o elo de ligação para a concepção de Portfólios de Projetos Estratégicos a
partir do Planejamento Estratégico, têm-se que as estratégias e os Objetivos Estratégicos definidos
por este são insumos para os componentes presentes na concepção de Portfólios de Projetos
Estratégicos.
15. Referências
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p. 59-68.
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project success. Journal of Modern Project Management, Curitiba/PR, v. 01, n. 02, p. 64-73, 2013.
ISSN 2317-3963.
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(artigos). 2009.
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