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Jean Rozan Streleski
       Raphael Donaire Albino


SOA, BPM e a Agilidade na Gestão
         do egócio



                          Monografia apresentada à
                Universidade Estadual Paulista como
                  trabalho de conclusão do curso de
                           Sistemas de Informação.




                Bauru

                 2008
Jean Rozan Streleski
       Raphael Donaire Albino


SOA, BPM e a Agilidade na Gestão
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                          Monografia apresentada à
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                           Sistemas de Informação.




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                                                  2
SUMÁRIO


Lista de figuras ........................................................................................................................................ 4
RESUMO ................................................................................................................................................ 5
ABSTRACT ............................................................................................................................................ 6
1.     Cenário Atual: A relação do negócio com a área de TI .................................................................. 8
     1.1.      A relação do negócio com a TI ............................................................................................... 8
2.     Proposta de SOA ........................................................................................................................... 10
     2.1.      Conceitos e definições sobre SOA ........................................................................................ 10
     2.2.      Camadas de Abstração da SOA............................................................................................. 11
     2.3.      Mitos e Fatos sobre SOA ...................................................................................................... 13
3.     BPM: Conceitos e Definições ....................................................................................................... 13
     3.1.      Conceitos e definições de BPM............................................................................................. 13
     3.2.      Benefícios na adoção de BPM............................................................................................... 17
     3.3.      Relação com SOA ................................................................................................................. 19
4.     SOA e BPM – Análise de Ferramentas ......................................................................................... 19
     4.1.      Análise de Ferramentas ......................................................................................................... 19
     4.2.      Microsoft Biz Talk Server ..................................................................................................... 19
5.     Agilidade no Negócio.................................................................................................................... 23
     5.1.      Modelo de Agilidade de Negócio .......................................................................................... 23
     5.2.      Ligando TI e o Negócio ........................................................................................................ 24
     5.3.      Cenário real ........................................................................................................................... 25
     5.4.      Evolução ................................................................................................................................ 25
     5.5.      BPM e SOA para agilidade nos negócios ............................................................................. 25
6.     Conclusão ...................................................................................................................................... 26
     6.1.      Objetivos atingidos................................................................................................................ 26
     6.1.1.       Importância de SOA e BPM para a criação de um ambiente ágil de negócio ................... 26
     6.1.2.       SOA e BPM se completam................................................................................................ 27
     6.2.      Considerações finais.............................................................................................................. 27
7.     Bibliografia ................................................................................................................................... 28




                                                                                                                                                         3
Lista de figuras

Figura 2-1 - Camadas de Abstração SOA ............................................................................................. 11
Figura 2-2 - Diferença entre processo e serviço .................................................................................... 12
Figura 3-1 - As diferentes esferas de aplicação de BPM nas empresas ................................................ 16
Figura 3-2 - Benefícios de BPM ........................................................................................................... 17
Figura 3-3 - Benefícios de BPM em função do tempo .......................................................................... 18
Figura 4-1 - Principais funcionalidades do BizTalk .............................................................................. 20
Figura 4-2 - Orquestração e Composição de Serviços .......................................................................... 21
Figura 4-3 - Integração B2Bi ................................................................................................................ 21
Figura 4-4 - Estrutura BAM no BizTalk ............................................................................................... 22
Figura 4-5 - Gráficos de Monitoramento de Processos ......................................................................... 23
Figura 5-1 - Modelo de Agilidade do Negócio ..................................................................................... 24




                                                                                                                                              4
RESUMO


A competitividade vivida atualmente pelas empresas vem desafiando a lógica tradicional dos
negócios, aquela baseada em processos de produção e serviços quase que estáticos. Nesta
nova ordem a necessidade por inovação em produtos e serviços se torna fator indispensável
para a sobrevivência das empresas. Muito mais que ser reativa a mudanças, as corporações
precisam de agilidade na gestão do seu negócio. Para tanto é essencial a perfeita sincronia
com uma área de TI também ágil e participativa na criação de produtos e serviços. E a
principal proposta da área de TI para atender as áreas de negócio é a utilização de SOA e
BPM. Este trabalho objetiva apresentar o cenário das áreas de TI e negócio, conceituar SOA e
BPM, mostrando como estas podem tornar o negócio da empresa mais ágil e por fim,
apresentar as principais funcionalidades da plataforma Microsoft Biz Talk Server, ferramenta
de apoio as iniciativas SOA e BPM.




                                                                                          5
ABSTRACT

The competition currently experienced by businesses is challenging the traditional business logic, that
is based on production processes and services almost static. On this new order the need for innovation
becomes essential factor to the businesses survival. Much more than be reactive to changes, the
enterprises need agility to managing their business. To do it, is essential a perfect synchrony with an
agile and participatory on creation of products and services, IT area. And the main proposal of the IT
area is support the business with the utilization of SOA and BPM. This work purpose to present the
scenario of the business and IT areas, showing how these can make the business more agile and
finally, present the main features of Microsoft Biz Talk Server platform, support tool to the initiatives
of SOA and BPM.




                                                                                                       6
7
1. Cenário Atual: A relação do negócio com a área de TI
        Este capítulo estabelece a relação existente entre a área de TI e as áreas de negócio
mostrando como a TI pode evoluir de apenas uma área de suporte para uma área provedora de
novos negócios.

    1.1. A relação do negócio com a TI
        Historicamente, desde as primeiras grandes fábricas da época da revolução industrial, as
empresas que se anteciparam as mudanças do mercado, que inovaram no relacionamento com
parceiros, na criação de produtos e tornaram seus negócios mais ágeis a mudanças, se tornaram líderes
em seus segmentos, sendo conhecidas como sinônimos de inovação e criando líderes admirados no
mundo dos negócios. Foi assim com Thomas Edson na General Eletric, ainda no século 19, com Bill
Gates na Microsoft na década de 80, com o ressurgimento da Apple pelas mãos de Steve Jobs na
década de 90 e mais recentemente com Larry Page e Sergey Brin no Google.

        Atualmente, o mundo dos negócios segue numa direção que forma uma nova ordem
econômica, onde o número de fatores que influenciam o sucesso de um negócio é muito maior do que
aqueles enfrentados pela General Eletric no século 19, por exemplo.

        As empresas precisam se preocupar com fatores ambientais, dando real atenção à expectativa
do mundo todo por um desenvolvimento sustentável. Precisam também se preocupar com a forma que
fazem a gestão de pessoas da empresa. É o momento onde as expectativas do funcionários vão além de
ter um bom salário e uma boa aposentadoria. As pessoas esperam empresas comprometidas com sua
missão, com fatores sociais, querem ter projeção de sua carreira dentro da corporação, dentre outras
expectativas.

        A soma de todos estes fatores cria um momento de grande competitividade dos negócios.
Impulsionadas pelas aberturas das nações ao capital estrangeiro, empresas multinacionais avançam nos
mercados nacionais, criando grandes dificuldades para as empresas locais. Em contrapartida, as
empresas locais devem se estruturar para expandir seus negócios em outros países, tendo que conviver
com novas culturas, regras e expectativas dos consumidores. Um exemplo claro da competitividade
dos negócios são os bancos brasileiros. Somados os ativos dos maiores bancos do país (Banco do
Brasil, Caixa, Bradesco, Itaú e Unibanco), este fictício banco não figuraria na lista dos quinze maiores
bancos mundiais. (Recentemente, a fusão do Unibanco e Itaú colocou o grupo na décima sexta
posição).

        Portanto, para as empresas atuantes neste mercado altamente competitivo, as premissas
básicas para sobrevivência do negócio são: produtividade, qualidade e agilidade. Apenas empresas que


                                                                                                      8
produzam mais, com qualidade reconhecida pelo consumidor e em tempo de antecipar ou ao menos
acompanhar as mudanças do mercado serão referências mundiais.

        Neste processo de evolução e adaptação das empresas às novas realidades do negócio, surge a
necessidade de estar fortemente suportada pela tecnologia da informação, obtendo informações
precisas, ágeis e confiáveis. O alinhamento da área de TI a área de negócio é fator decisivo para que a
empresa tenha condições de se tornar referência no mercado em que atua.

        A enorme evolução da TI nos últimos anos tem criados diversas possibilidades na maneira
com que as empresas realizam suas atividades, criam produtos e se relacionam com outras empresas.
Estas possibilidades têm impulsionado o uso de TI nas organizações, em ações de redesenho de
negócios, melhorias de processos, melhorias no relacionamento e entendimento dos clientes,
integração com outras empresas e, principalmente, o acesso rápido e simples a informação.

        Assim como o negócio deve responder as mudanças de mercado com produtividade, qualidade
e agilidade, assim também, a área de TI deve ser muito mais que provedora de ferramentas de suporte,
deve ser co-responsável pelo fechamento de novos negócios e criação de novos produtos, respondendo
a empresa da mesma maneira como esta responde ao mercado.

        Por ter se tornado fator decisivo na criação de novos negócios e produtos a TI pode se tornar
também inibidora se as estratégias da TI não estão alinhadas as estratégias da empresa. A informação
provida pelos sistemas tem se tornado tão importante para as empresas que, em alguns casos, a
ausência de determinada informação estratégica pode causar danos em diversas áreas de negócio.

        Apesar da crescente importância da área de TI e a crescente integração com a área de
negócios, as empresas, ainda hoje, apontam o baixo alinhamento com a área de TI como um dos
desafios empresariais.

        A falta de alinhamento entre as áreas tem levado a diversos erros no mundo corporativo. Com
a adoção em massa de sistemas ERP as empresas deixaram ser conduzidas por pacotes de aplicativos e
passaram a ser escravos de processos prontos e em muitos casos não otimizados. A adoção de sistemas
ERP deve vir acompanhada de possibilidades de customizações que permitam que o sistema seja
guiado pelas necessidades de negócio, e não o contrário.

        A partir deste cenário de distância entre as áreas, a área de TI tem se empenhado para
melhorar os resultados produzidos, garantindo o alinhamento a estratégia empresarial. Surge então
uma nova arquitetura que permite enxergar a empresa como um conjunto de processos interligados,
através de serviços definidos pelas necessidades de negócio. Esta arquitetura é chamada de “Service
Oriented Architecture” (SOA) ou Arquitetura Orientada a Serviços, e será explorada em detalhes nos
próximos capítulos.
                                                                                                     9
2. Proposta de SOA
        Este capítulo apresenta conceitos importantes sobre Arquitetura Orientada a Serviço (SOA),
que viabiliza um ambiente de TI capaz de atender com agilidade as necessidades de negócio.

    2.1.Conceitos e definições sobre SOA
        SOA pode ser compreendido como uma arquitetura que possui um conjunto de padrões,
princípios, e orientações que englobam desde uma visão de negócio até as possíveis soluções
tecnológicas.

        Com muito fundamento (Wiley, 2007) relata, que “SOA permite ao negócio tomar decisões de
negócio suportadas pela tecnologia ao invés de tomar decisões de negócio DETERMINADAS ou
LIMITADAS pela tecnologia”.

        Abaixo, algumas outras definições de SOA:

        •   “Arquitetura orientada a serviços é uma estrutura (framework) para integrar processos de
            negócio e a infra-estrutura de TI que o suporta, na forma de componentes seguros e
            padronizados – serviços – que podem ser reutilizados e combinados para endereçar as
            mudanças de prioridade do negócio”.

        •   “Uma arquitetura desenvolvida para alinhar as necessidades de negócio da organização.”

        Analistas e peritos da indústria tem confundido o conceito de SOA com o de implementações
orientadas a serviço. Esse tipo de confusão pode criar resultados caóticos e imprevisíveis.

        Artigos que tentam explicar SOA e abordam simplesmente como construir Web Services,
estão na verdade provendo uma forma de criar soluções técnicas e não soluções arquiteturais.

        SOA deve auxiliar a área de TI a responder as mudanças de mercado de forma ágil, caso
contrário a TI se torna um gargalo e não uma área que auxilia o desenvolvimento da organização.

        Portanto, SOA é uma filosofia arquitetural e não necessariamente um conceito implementável.

        Chegando a essa conclusão podemos analisar SOA de duas formas distintas:

    1. SOA do ponto de vista do negócio: Arquitetura orientada a serviço é uma maneira de
        implementar os processos de negócio da empresa na forma de funções bem definidas, flexíveis
        e reutilizáveis chamadas de serviços.

    2. SOA do ponto de vista de TI: Arquitetura orientada a serviço é uma arquitetura que permite
        a automação de processos de negócio da empresa através da integração de diversos
        componentes com funções bem definidas, chamados de serviços. SOA possui como base
                                                                                       10
tecnologias WebServices e BPM, tendo como característica prioritárias a aderência a padrões,
        agilidade, flexibilidade, reutilização, interoperabilidade e alinhamento ao negócio.




    2.2. Camadas de Abstração da SOA
       Modelos de abstração são utilizados para facilitar o entendimento de conceitos organizar
                                                                            conceitos,
idéias, funcionalidades e documentações no nível de detalhe mais adequado. A figura a seguir exibe as
diversas camadas de abstração da SOA.




                                Camada Corporativa
                                Camada de Processos
                                Camada de Serviços
                                Camada de Componentes
                                Camada de Objetos


                                                                      Figura 2-1 - Camadas de Abstração SOA




     1. Camada Corporativa: Camada que se preocupa em gerar um modelo responsável por
          descrever o negócio da empresa. Esse modelo é capaz de identificar os processos de negócio
          chaves que trazem vantagem competitiva para a empresa, e os processos de negócios que
          sustentam a organização.
           ustentam

     2. Camada de Processos: Camada que identifica e caracteriza os processos de negócio. Cada
          processo pode ser composto por sub-processos e tem como responsabilidade atender a uma
                                         sub processos
          determinada área funcional. Os sub-processos podem ser decompostos para expor suas
                                         sub processos
          dependências da camada de serviço. É errado pensar que processo e serviço são a mesma
                          camada
                                                                                                        11
coisa. Processos são definidos uma única vez, e usados dentro de um contexto único, já os
   serviços, podem ser construídos dentro de processos de negócio e são criados para estarem
   disponíveis para o consumo de usuários, sistemas e outros serviços. A figura a seguir mostra
   a ligação entre serviço e processo, e deixa bem claro que os dois são diferentes e
   independentes. Técnicas e ferramentas BPM são normalmente utilizadas para implementar
   esta camada, utilizando metodologia top-down (partindo da visão de negócio até à
   implementação física).




                                                        Figura 2-2 - Diferença entre processo e serviço




3. Camada de Serviços: Camada que tem como responsabilidade mapear os serviços que
   compõem as funcionalidades básicas, técnicas e de negócio. A equipe de negócio identifica
   as necessidades críticas de negócio, enquanto a área de TI cria soluções técnicas para
   atender aos requisitos de negócio.

4. Camada de Componentes: Camada que mapeia os componentes que possuem potencial
   para se transformarem em serviço, é comum se utilizar a metodologia bottom-up (parte-se
   da visão de criar aplicações que contém potencial para serem utilizadas em outros contextos
   de negócio). Componentes são blocos de construção de serviços na arquitetura SOA.

5. Camada de Objetos: Camada responsável por identificar e caracterizar uma grande
   quantidade de classes de objetos, seus atributos e relacionamentos.




                                                                                                   12
2.3. Mitos e Fatos sobre SOA


       Mito                                   Fato
       SOA é uma tecnologia                   SOA é uma filosofia de desenvolvimento
                                              independente    de   tecnologia,    produto    ou
                                              tendências de mercado.
       SOA é novo e revolucionário            Na realidade, as idéias de SOA já estavam
                                              presentes nas soluções de EDI, CORBA e
                                              DCOM.
       SOA garante o alinhamento de TI e SOA         traz    benefícios   que     ajudarão   no
       negócio                                alinhamento.
       SOA requer uma revisão geral nos SOA pode ser adotado de forma incremental e
       processos da empresa e um grande guiado pela disponibilidade de investimento.
       aparato tecnológico
                                                                           Tabela 2-1 - Mitos e Fatos SOA



3. BPM: Conceitos e Definições
       Este capítulo traz uma definição sobre BPM (Business Process Management), mostrando sua
utilização, vantagens e relação com projetos SOA.

    3.1. Conceitos e definições de BPM
       Desde a última década, com a massificação das transações eletrônicas, as empresas têm
aumentado significativamente sua demanda por projetos de integração sempre com o intuito de
manter-se conectadas aos seus parceiros comerciais, diminuindo custos operacionais. Nestas situações,
os principais negócios da empresas se distribuindo em ambientes heterogêneos, tornando seu
gerenciamento mais complexo.

       A partir desta necessidade, as empresas passam a fazer uso de iniciativas BPM (Business
Process Management).

       BPM é uma abordagem sistemática que objetiva a otimização dos processos de negócio de
uma empresa. As atividades de BPM procuram fazer os processos de negócio mais efetivos, mais
eficientes e mais capazes de responder as mudanças do ambiente de negócio. Através do
conhecimento, monitoramento e otimização dos processos de negócio as empresas garantem
diferencias competitivos no mercado pela conquista da agilidade organizacional.



                                                                                                      13
Organizações que adotam uma iniciativa BPM se tornam pró-ativas as mudanças, otimizando
seus processos para atender a novos objetivos da empresa. Por exemplo: A redução do custo de
produção de um produto é um objetivo da empresa. Ao invés de simplesmente iniciar um projeto para
atingir este objetivo, a empresa primeiro vai mapear o processo de produção do produto, identificar
possíveis problemas e à partir daí propor melhorias para o processo. Só a partir do momento do
problema estar bem claro, a empresa vai pensar na solução, ou seja, em um sistema que possa
melhorar algum aspecto da produção que gere a economia pretendida. Ou seja, projetos são
necessários para dar suporte a processos de negócio e é o processo que vai aumentar a eficiência para
atingir o objetivo da empresa.

        Na prática, a base do BPM pode ser expressa através de quatro premissas básicas:

        1. Os processos de negócio devem ser abstraídos para fora de aplicações de TI formando a
            chamada camada de processos. Esta camada deve fazer uso de uma linguagem comum às
            áreas de TI e de negócios, permitindo que mudanças em processos de negócio não
            resultem sempre em alterações nos sistemas de gestão da empresa.


        2. As regras de negócio devem ser separadas do processo de negócio, garantindo que as
            pessoas envolvidas no processo possam realizar alterações nas regras sem depender de
            customizações em sistemas.


        3. Os projetos de integração devem ser desenvolvidos centrados nos processos de negócio e
            não em soluções tecnológicas.


        4. Deve ocorrer a interação entre todas as pessoas envolvidas no processo de negócio através
            de ferramentas de colaboração, garantindo o envolvimento de todos no monitoramento e
            otimização dos processos de negócio.


        Qualquer iniciativa BPM deve ser suportada por sistemas conhecidos como BPMS (Business
Process Management System). Os BPMS são uma evolução de várias tecnologias existentes como
Workflow, EAI (Enterprise Application Integration) e BI (Business Intelligence).

        O uso de BPMS traz alguns benefícios, tais como:

        •   Compartilhamento de conhecimento – Através do uso de portais rodando nas intranets
            das empresas, os funcionários podem conhecer quais são as pessoas envolvidas nos
            processos, quais as métricas de qualidade e qual a ligação da execução do processo com
            determinado objetivo da empresa.

                                                                                                  14
•   Integração de sistemas – Através de visualizações em alto nível da integração entre os
           sistemas, os usuários evitam ter de lidar com dados distintos em ambientes de sistemas
           diferentes, ficando transparente ao usuário final o emaranhado de sistemas rodando por
           trás do processo de negócio.
       •   Aumentar a visibilidade e transparência – Através de relatórios gerenciais, gerentes
           podem ter acesso a informações de desempenho dos processos da empresa.
       •   Agilizar a resposta a mudanças – Através da completa separação das regras de negócio
           dos processos em si, usuários podem a qualquer momento realizar ajustes em travas,
           regras e fórmulas, respondendo com agilidade a mudanças no ambiente de negócio.

       A iniciativa BPM deve estar presente nas várias fases do ciclo de vida de um projeto.
Inicialmente, devem-se usar as técnicas de BPM para modelar os processos de negócio a partir de
requisitos coletados dentro da organização. Posteriormente, as técnicas de BPM devem ser
empregadas na construção dos processos de negócio, garantindo que as premissas básicas
anteriormente apresentadas sejam atendidas. Feita a entrega do projeto, BPM continua a participar das
fases de pós-projeto garantindo o controle, o monitoramento e a otimização dos processos de negócio.

        Uma iniciativa BPM deve se ater também a arquitetura dos componentes de software que
formam o legado da empresa, garantindo a integração entre as partes distintas através de adaptadores
diversos, formando um emaranhado de sistemas conectados entre si, rodando abaixo de uma camada
de alto nível criada na fase de análise e modelagem. Esta conectividade deve ser realizada com o
mínimo esforço em termos de implementações e infra-estrutura de TI, facilitando a rápida implantação
de melhorias nos processos de negócio.

       A figura abaixo mostra as várias formas de aplicação de projetos BPM em uma empresa,
garantindo a orientação a serviço, a automação de processos, a criação de novos processos otimizados
e o monitoramento destes processos em relação a fatores chaves de sucesso para o negócio.




                                                                                                  15
Figura 3-1 - As diferentes esferas de aplicação de BPM nas empresas




Habilitação de Processos (Process Enablement)

       Através do ambiente da camada de processos, disponibilizados em um BPMS, por exemplo,
analistas de negócio podem rapidamente consultar processos, modificar e criar novos processos de
negócio, através do reaproveitamento de serviços já utilizados em outros processos. É também a partir
deste ambiente de modelagem de processos de negócio que arquitetos poderão consultar a modelagem
realizada pelos analistas de negócio e realizar a ligação de cada passo do processo de negócio a
camada de sistemas de informação da empresa.

Automação de Processos (Process Automation)

       A equipe de TI pode integrar seu ambiente de desenvolvimento a camada de processos,
disponibilizada no BPMS, por exemplo, permitindo que a manutenção e criação de serviços reflita
imediatamente em processos utilizadores dos serviços. Isto permite aos usuário das áreas de negócio
rodarem exatamente aquilo que modelaram.




                                                                                                            16
Monitoramento de Processos (Process Monitoring)

        Usuários podem definir quais são as métricas para monitoramento de eficiência dos processos
de negócio e acompanhá-los em tempo real através de um ambiente BAM (Business Activity
Monitoring), também disponibilizado em um BPMS. Esta capacidade pode ser oferecida no ambiente
de gerenciamento da camada de processos e dispõe de recursos visuais bastante interessantes,
permitindo que os processos sejam ativamente monitorados, que gerem alertas em casos críticos, além
de permitir uma análise predictiva através de simulações futuras.

Governança

        A governança dos processos garante que o desenvolvimento de serviços seja baseado nas
melhores práticas, garantindo o cumprimento de SLAs e criando planos de ações para situações
críticas nos processos de negócio.

    3.2. Benefícios na adoção de BPM
        Os dois principais benefícios da adoção de BPM são os seguintes:

        •   Economia de tempo e redução de custos operacionais – Garantir a aderência dos
            processos de negócio a padrões e regras resultarão em menos erros operacionais, menos
            retrabalho e consequentemente aumento da eficiência organizacional.
        •   Aumento do nível de serviço oferecido aos clientes – Possibilitar que os processos que
            realmente agregam valor aos clientes estejam sob constante monitoramento e consequente
            melhoria.

        A figura abaixo ilustra os benefícios de BPM em três momentos diferentes após sua
implantação.




                                                                                                17
A primeira vista, BPM pode parecer trazer apenas os mesmos grandes benefícios oferecidos
pelos ERPs, pois aumenta a produtividade da empresa como resultado da automação. Entretanto, a
iniciativa BPM, através da suíte de aplicativos vai além de aumentar a eficácia operacional. Através
dos portais de conhecimento as decisões tornam-se mais precisas pois baseiam-se em dados
trabalhados e trazidos diretamente da operação dos processos de negócio. Os relatórios de
performance garantem a possibilidade de melhorar os fluxos de trabalho. Portanto, a iniciativa BPM
garante às empresas, além de aumentar a produtividade, a diminuição de custos operacionais.

       Além da diminuição de custos, a iniciativa vai garantir a empresa o aumento da sua receita,
através do aumento da produção resultante da otimização dos processos e o aumento do serviço
oferecido a seus clientes. Os dashboards dispostos no BPMS permitem que as equipes de vendas
possam priorizar as atividades de negócio mais rentáveis, por exemplo. As ferramentas de colaboração
e feedback dispostas nos portais de conhecimento permitirão obter o feedback dos clientes da empresa.

       Embora a diminuição de custos operacionais e aumento da receita sejam os resultados mais
tangíveis na adoção de uma iniciativa BPM, o real e maior valor de BPM não é algo tangível. Ao
longo da implantação de BPM, a composição de processos dispostos na forma de serviços, a
orientação aos objetivos da empresa, a criação de um ambiente colaborativo, dentre outros fatores,
garantirão as empresas a agilidade do negócio.

       O gráfico abaixo mostra os benefícios da adoção de BPM ao longo do tempo:




                                                          Figura 3-3 - Benefícios de BPM em função do tempo




                                                                                                        18
3.3. Relação com SOA
        Embora BPM possa ser implantado isoladamente, é consenso atualmente no mercado que os
ganhos advindos de BPM só serão maximizados se por trás de sua implantação existir um padrão
arquitetural que permita a adaptabilidade de sistemas a processos de negócio, a facilidade para
mudanças e o máximo de reuso. E conforme já vimos anteriormente, SOA oferece todas estas
características. SOA garante a iniciativa BPM a base arquitetural que vai garantir a agilidade
corporativa e conseqüentemente a competitividade nos negócios.



4. SOA e BPM – Análise de Ferramentas
        Este capítulo visa mostrar uma análise comparativa de ferramentas proprietárias e gratuitas
voltadas para iniciativas SOA e BPM.

    4.1. Análise de Ferramentas
        Conforme vimos anteriormente toda iniciativa SOA e BPM necessita estar amparada por
ferramentas que suportem as mudanças organizacionais geradas por iniciativas. Haja vista o grande
número de ferramentas disponíveis no mercado atualmente, analisaremos duas ferramentas bem
distintas em sua origem: a solução proprietária Biz Talk da Microsoft e a solução gratuita e open-
source Open-ESB da Sun Microsystems.

    4.2. Microsoft Biz Talk Server
        A plataforma Biz Talk Server 2006, sua versão mais recente, é uma poderosa suíte para
empresas que querem adotar iniciativas BPM e SOA. Sua proposta é permitir as organizações uma
completa visão de processos, tratando de conectar os mais variados tipos e tamanhos de sistemas
legados através de um ambiente rico em recursos gráficos, monitores de monitoramento e adaptadores
diversos.

        O BizTalk Server 2006 R2 tem como alicerce o BPM (Business Process Management –
Gerenciamento de Processos de Negócios) e as capacidades de SOA (Arquitetura Orientada a
Serviços) e ESB (Barramento de Serviços Corporativos) de versões anteriores para ajudar as
organizações na ampliação das tecnologias de gerenciamento de processos, com recursos como o
suporte nativo a EDI (Eletronic Data Interchange), AS2 e RFID, além de forte alinhamento com o
2007 Microsoft Office System e o Windows Vista, incluindo tecnologias importantes do .NET
Framework, tal como Windows Workflow Foundation e Windows Communication Foundation.

        A figura abaixo dá uma visão geral das principais funcionalidades do Biz Talk:




                                                                                                19
Information Worker
                    Technologies
           Business               Business
            Activity               Activity
           Monitoring             Services



                     Orchestration
                                                  Business Rules
                                                      Engine

                                                    Health and
                       Messaging                 Activity Tracking

                                                 Enterprise Single
                     BizTalk Server                  Sign-On
                      2006 Engine


                                                 Figura 4-1 - Principais funcionalidades do BizTalk



As principais funcionalidades do Biz Talk devem ser destacadas:


•   Adaptadores e serviço de mensagens – Através de dezenas de adaptadores
    disponibilizados em sua versão mais completa, as organizações podem realizar a
    orquestração de seus processos de negócio, trafegando informações dos diversos
    sistemas legados existentes na empresa. Através do Windows Communication
    Foundation (WCF) é possível ainda adquirir novos adaptadores, inclusive
    segmentados por tipo de negócio. A funcionalidade exposta pelos adaptadores é
    conseguida através de um rico gerenciamento de mensagens, garantindo entregas,
    permitindo gerenciamento de filas, dentre outras funções.


•   Orquestração e composição de serviços – O grande destaque da função de
    orquestração e composição de serviços no Biz Talk Server é a possibilidade da
    composição ser realizada visualmente. Ou seja, é possível criar um processo com seus
    diversos estados visualmente e conectá-los facilmente aos sistemas legados da
    organização, sem que isto requeira implementações em sistemas.




                                                                                               20
Figura 4-2 - Orquestração e Composição de Serviços

•   Integração B2B (B2Bi) – A grande demanda por integrações entre parceiros
    comerciais existente nas organizações atualmente pode ser facilmente atendida através
    do suporte a EDI existente no Biz Talk Server, incluindo validações de schemas,
    aderência a padrões específicos de segmentos da indústria. Empresas podem se
    comunicar nos mais variados formatos e layouts, com um mínimo de esforço em
    implementação.

                       BizTalk Server 2006 Engine

                               Orchestration




                                Messaging
          1) Send
           order
          request
                                                       4) Place
                        2) Request                      order
                            PO
                                         3) Return
                                            PO

       Inventory                    ERP                        Fulfillment
      Application                Application                   Application


                                                                      Figura 4-3 - Integração B2Bi
                                                                                              21
•   Plataforma RFID – A grande novidade da última versão do Biz Talk Server é o
    suporte facilitado ao controle de produtos por meios de identificação por radio
    freqüência.


•   Framework para gerenciamento de regras de negócio – Atendendo a necessidade
    de isolamento das regras de negócio dos seus respectivos processos, o Biz Talk Server
    permite o máximo em reuso de serviços, a ligação entre os processos e suas
    respectivas regras de negócio e a facilidade para manutenção das regras pelos
    participantes do processo.


•   Business Activity Monitoring (BAM) – A funcionalidade BAM disponível no Biz
    Talk Server, através de um grande número de ferramentas, permite um real
    monitoramento dos processos de negócio sem que uma linha sequer de código tenha
    de ser escrita. Executivos da empresa podem acompanhar o desempenho dos
    processos de negócio via Microsoft Office BI Tools ou através de um portal específico
    e público.

                            Information Workers




      Microsoft Excel               BAM                   SQL Server
     and Other Clients              Portal           Notification Services




                                 Business Activity
                                   Monitoring
                                      (BAM)




      BizTalk Server                Tracking
       2006 Engine
                       Monitored
                       Events and
                          Data


                                                            Figura 4-4 - Estrutura BAM no BizTalk




                                                                                              22
Figura 4-5 - Gráficos de Monitoramento de Processos



5. Agilidade no egócio
       Este capítulo visa mostrar que SOA em conjunto com BPM fazem parte da estratégia das
empresas e, se bem alinhados podem trazer agilidade ao negócio.

    5.1. Modelo de Agilidade de egócio
       Muitos autores têm dito que para sobreviver a voracidade do mercado é necessário agilidade
nos negócios, porém qual é o significado de tal termo?

       Segundo o grupo Gartner, agilidade de negócio é estar hábil a responder rapidamente e
eficientemente as mudanças no mundo dos negócios e, transformar essas mudanças em vantagem
competitiva é o principal motivo para a adoção de SOA e BPM.

       As empresas têm buscando um grande apoio em tecnologias de informação para se
diferenciarem no mercado global, porém transcrever necessidades de negócio em software tem sido a
um bom tempo o calcanhar de Aquiles da indústria de TI.



                                                                                                          23
As empresas necessitam de sistemas de TI pouco complexos,flexíveis e hábeis para suportar as
mudanças de negócio. Para transformar ameaças emergentes em oportunidades as empresas precisam
aprimorar a velocidade na qual elas podem responder as mudanças.

        Para realizar verdadeiramente a agilidade de negócio sistemas de TI precisam ser estruturados
e organizados para não se tornarem silos dentro da empresa. A relação fundamental entre negócio e TI
precisa ser redefinida, para que a TI possa ser mais versátil na forma com que ela sustenta o negócio e
vice versa.

        A chave para realizar a verdadeira agilidade de negócio é encorajar os executivos a pensar nas
mudanças de negócio sem se preocupar com as implicações que as mesmas trarão ao legado de TI
existente na empresa.

        Em outras palavras, a empresa precisa se tornar centrada ao negócio e não centrada a TI.
Quando o negócio se torna centrado a si, a empresa se torna hábil a definir, criar e construir novos
processos ou funções de negócio.

    5.2. Ligando TI e o egócio
        Em um típico ambiente de negócio existem normalmente cinco estágios na cadeia de valor de
TI-Negócio como ilustrado abaixo.




                                                                 Figura 5-1 - Modelo de Agilidade do Negócio

        Se uma requisição de negócio exige uma mudança de um sistema de TI ou processos de
negócio requerem mudanças para os estágios que estão mais centrados a TI, então a velocidade na
qual os sistemas de TI responderão ao negócio se tornará muito lenta, pois qualquer mudança nos
sistemas legados envolve um elevado nível de complexidade.




                                                                                                         24
5.3. Cenário real
       Imaginemos que o negócio quer que determinadas informações estejam disponíveis para
diferentes partes de sua cadeia de valor para que seja possível realizar pedidos diretamente pela
internet. Isso representa que o negócio está respondendo a uma nova oportunidade e mudanças nos
processos de negócio são necessárias e é preciso criar novos processos para conseguir concretizar a
oportunidade.

       O negócio precisa criar novas interfaces para os usuários das partes envolvidas, e cada
interface deve ser específica para atender a cada parte. Posteriormente, é identificado que algumas
informações requisitadas por este novo processo de negócio não se encontram nos sistemas legados.

       Em ambientes tradicionais de TI, esse requisito de negócio que gera uma mudança é muito
complexo porque requer mudanças em todos os cinco estágios da cadeia de valor de TI e isso significa
que a TI levará tempo para poder responder. Essa é a realidade de muitos ambientes empresarias onde
o planejamento e a execução de aspectos relacionados a TI ditam a entrega e a implementação de
qualquer mudança requisitada pelo negócio.

   5.4. Evolução
       Contrariando a crença popular, o caminho para a verdadeira agilidade de negócio não
necessita de um envolvimento drástico, imprevistos ou mudança em larga escala. Uma das forças da
tecnologia SOA é de oferecer as empresas o uso de seu legado de TI e colocar novas funcionalidades
em uma camada acima de seu legado. Neste caminho, a empresa pode embarcar verdadeiramente em
SOA e BPM e melhorar projeto a projeto sua capacidade de se tornar ágil.

   5.5. BPM e SOA para agilidade nos negócios
       Muitas empresas adotaram ferramentas de BPM para saber como o seu negócio opera e para
automatizar muitos processos chaves. O gerenciamento dos processos de negócio trouxe à tona a
incapacidade dos sistemas legados em responder as necessidades do negócio. E é neste ponto que SOA
entra: é necessário criar soluções de TI que podem flexivelmente responder as mudanças e as
necessidades de negócio.

       O objetivo comum entre BPM e SOA é a necessidade em se focar em resultados de negócio
específicos de ambientes empresariais altamente mutáveis.

       Invocar BPM e SOA significa que você pode externalizar a capacidade de definir políticas de
negócios e de normas no idioma utilizado em um nível coorporativo, além disso, BPM e SOA
oferecem claras vantagens as necessidades dos negócios em adaptar ou criar novos processos e, devem
ser adotados em conjunto para que se tenha sucesso, caso contrário serão relegados como sendo
simplesmente uma integração empresarial.
                                                                                                    25
Qual o motivo pelo qual as empresas estão adotando SOA e BPM?

       As empresas têm adotado soluções sistêmicas de SOA e BPM em um esforço de concretizar
agilidade de negócio com efetivo uso da tecnologia. Na maior parte os esforços estão centrados em
lidar com a integração de aplicações silos e automatizar processos de negócio na camada de aplicação.
Com os dados sendo a espinha dorsal das aplicações e dos processos de negócio, muitas arquiteturas
empresariais descobriram que lutam contra si por serem centradas a dados e por estarem equipadas
com ferramentas de trabalho erradas. Por exemplo, problemas causados pela incapacidade de acessar
dados fragmentados e espalhados, integrar dados empresariais somente para descobrir possíveis
inconsistências de dados e lidar com informações empresarias que tipicamente são pulverizados dentro
dos sistemas legados.

       SOA e BPM podem ser necessariamente tendenciosas para agilidade em várias circunstâncias,
mas não em todas. Em alguns casos eles não auxiliam na identificação da necessidade de mudança,
caso a mudança necessária esteja ligada a lógica de negócio que por conseqüência guia a resposta.
Muitas das mudanças necessárias para ser ágil estão relacionadas no modo como a empresa responde a
algum evento ou condição. A decisão de suportar o negócio somente por ferramentas de TI é crítica,
pois serão elas que determinaram como a empresa irá se expor ao mercado. SOA facilita o isolamento
das mudanças e BPM torna mais fácil mudar o fluxo das ações após as decisões.

       As empresas devem enxergar SOA e BPM em seu futuro, porém o tempo necessário para
adotar essas tecnologias é longo. E neste caminho, a responsabilidade pelo sucesso de uma iniciativa
SOA e BPM deve ser dividida entre a área de negócio e a área de TI, sempre focando no objetivo da
empresa.



6. Conclusão

    6.1. Objetivos atingidos
       Os próximos itens visam descrever os principais resultados atingidos ao final deste trabalho.

    6.1.1.     Importância de SOA e BPM para a criação de um ambiente ágil de
           negócio
       O principal objetivo da elaboração deste trabalho era demonstrar a importância que SOA e
BPM possuem para criação de um ambiente de negócio ágil. Para tanto, o capítulo 5 abordou que SOA
em conjunto com BPM se bem alinhados oferecem a tão desejada agilidade aos diferentes ambientes
de negócio. O restante do trabalho, sempre que oportuno, procurou frisar o potencial de SOA e BPM
no alinhamento entre TI, negócios e agilidade.


                                                                                                       26
6.1.2.      SOA e BPM se completam
        Apesar da origem de SOA e BPM serem distintas, atualmente eles dependem um do outro e se
completam. Confirmando esta visão, a Forrester afirma que “Há uma forte ligação entre SOA e BPM”.

        Uma pesquisa recente conduzida pela Forrester mostrou que 92% dos entrevistados que
estavam implementando SOA também sentiam que BPM era importante para o futuro de suas
organizações. Isto é importante de ser ressaltado, pois a geração atual de produtos de BPM se baseia
em fundamentos SOA (como visto no capítulo 4) e são capazes de suportar todo o leque de
funcionalidades da SOA. Traduzindo: Não há necessidade de implementar SOA antes de BPM, pois
ambos podem ser feitos simultaneamente.

    6.2. Considerações finais
        A indústria da tecnologia da informação tem direcionado uma relevante importância tanto para
SOA como para BPM, o que pode ser observado pela atualidade dos materiais que foram utilizados
para a elaboração deste trabalho.

        Deve-se ressaltar que, o sucesso do alinhamento entre a TI e do Negócio em busca de uma
empresa mais ágil não depende apenas de ferramentas, tecnologias ou metodologias. Depende
principalmente das pessoas. Nesse momento, faz-se necessário que a empresa possua uma liderança
com visão, com capacidade de motivar e mobilizar as estruturas organizacionais em torno de uma
agenda comum, de um bem comum.

        As empresas devem enxergar SOA e BPM em seu futuro, porém o tempo necessário para
adotar essas tecnologias é longo. E neste caminho, a responsabilidade pelo sucesso de uma iniciativa
SOA e BPM deve ser dividida entre a área de negócio e a área de TI, sempre focando no objetivo da
empresa.




                                                                                                 27
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SOA, BPM e Agilidade em Negócios

  • 1. Jean Rozan Streleski Raphael Donaire Albino SOA, BPM e a Agilidade na Gestão do egócio Monografia apresentada à Universidade Estadual Paulista como trabalho de conclusão do curso de Sistemas de Informação. Bauru 2008
  • 2. Jean Rozan Streleski Raphael Donaire Albino SOA, BPM e a Agilidade na Gestão do egócio Monografia apresentada à Universidade Estadual Paulista como trabalho de conclusão do curso de Sistemas de Informação. Bauru 2008 2
  • 3. SUMÁRIO Lista de figuras ........................................................................................................................................ 4 RESUMO ................................................................................................................................................ 5 ABSTRACT ............................................................................................................................................ 6 1. Cenário Atual: A relação do negócio com a área de TI .................................................................. 8 1.1. A relação do negócio com a TI ............................................................................................... 8 2. Proposta de SOA ........................................................................................................................... 10 2.1. Conceitos e definições sobre SOA ........................................................................................ 10 2.2. Camadas de Abstração da SOA............................................................................................. 11 2.3. Mitos e Fatos sobre SOA ...................................................................................................... 13 3. BPM: Conceitos e Definições ....................................................................................................... 13 3.1. Conceitos e definições de BPM............................................................................................. 13 3.2. Benefícios na adoção de BPM............................................................................................... 17 3.3. Relação com SOA ................................................................................................................. 19 4. SOA e BPM – Análise de Ferramentas ......................................................................................... 19 4.1. Análise de Ferramentas ......................................................................................................... 19 4.2. Microsoft Biz Talk Server ..................................................................................................... 19 5. Agilidade no Negócio.................................................................................................................... 23 5.1. Modelo de Agilidade de Negócio .......................................................................................... 23 5.2. Ligando TI e o Negócio ........................................................................................................ 24 5.3. Cenário real ........................................................................................................................... 25 5.4. Evolução ................................................................................................................................ 25 5.5. BPM e SOA para agilidade nos negócios ............................................................................. 25 6. Conclusão ...................................................................................................................................... 26 6.1. Objetivos atingidos................................................................................................................ 26 6.1.1. Importância de SOA e BPM para a criação de um ambiente ágil de negócio ................... 26 6.1.2. SOA e BPM se completam................................................................................................ 27 6.2. Considerações finais.............................................................................................................. 27 7. Bibliografia ................................................................................................................................... 28 3
  • 4. Lista de figuras Figura 2-1 - Camadas de Abstração SOA ............................................................................................. 11 Figura 2-2 - Diferença entre processo e serviço .................................................................................... 12 Figura 3-1 - As diferentes esferas de aplicação de BPM nas empresas ................................................ 16 Figura 3-2 - Benefícios de BPM ........................................................................................................... 17 Figura 3-3 - Benefícios de BPM em função do tempo .......................................................................... 18 Figura 4-1 - Principais funcionalidades do BizTalk .............................................................................. 20 Figura 4-2 - Orquestração e Composição de Serviços .......................................................................... 21 Figura 4-3 - Integração B2Bi ................................................................................................................ 21 Figura 4-4 - Estrutura BAM no BizTalk ............................................................................................... 22 Figura 4-5 - Gráficos de Monitoramento de Processos ......................................................................... 23 Figura 5-1 - Modelo de Agilidade do Negócio ..................................................................................... 24 4
  • 5. RESUMO A competitividade vivida atualmente pelas empresas vem desafiando a lógica tradicional dos negócios, aquela baseada em processos de produção e serviços quase que estáticos. Nesta nova ordem a necessidade por inovação em produtos e serviços se torna fator indispensável para a sobrevivência das empresas. Muito mais que ser reativa a mudanças, as corporações precisam de agilidade na gestão do seu negócio. Para tanto é essencial a perfeita sincronia com uma área de TI também ágil e participativa na criação de produtos e serviços. E a principal proposta da área de TI para atender as áreas de negócio é a utilização de SOA e BPM. Este trabalho objetiva apresentar o cenário das áreas de TI e negócio, conceituar SOA e BPM, mostrando como estas podem tornar o negócio da empresa mais ágil e por fim, apresentar as principais funcionalidades da plataforma Microsoft Biz Talk Server, ferramenta de apoio as iniciativas SOA e BPM. 5
  • 6. ABSTRACT The competition currently experienced by businesses is challenging the traditional business logic, that is based on production processes and services almost static. On this new order the need for innovation becomes essential factor to the businesses survival. Much more than be reactive to changes, the enterprises need agility to managing their business. To do it, is essential a perfect synchrony with an agile and participatory on creation of products and services, IT area. And the main proposal of the IT area is support the business with the utilization of SOA and BPM. This work purpose to present the scenario of the business and IT areas, showing how these can make the business more agile and finally, present the main features of Microsoft Biz Talk Server platform, support tool to the initiatives of SOA and BPM. 6
  • 7. 7
  • 8. 1. Cenário Atual: A relação do negócio com a área de TI Este capítulo estabelece a relação existente entre a área de TI e as áreas de negócio mostrando como a TI pode evoluir de apenas uma área de suporte para uma área provedora de novos negócios. 1.1. A relação do negócio com a TI Historicamente, desde as primeiras grandes fábricas da época da revolução industrial, as empresas que se anteciparam as mudanças do mercado, que inovaram no relacionamento com parceiros, na criação de produtos e tornaram seus negócios mais ágeis a mudanças, se tornaram líderes em seus segmentos, sendo conhecidas como sinônimos de inovação e criando líderes admirados no mundo dos negócios. Foi assim com Thomas Edson na General Eletric, ainda no século 19, com Bill Gates na Microsoft na década de 80, com o ressurgimento da Apple pelas mãos de Steve Jobs na década de 90 e mais recentemente com Larry Page e Sergey Brin no Google. Atualmente, o mundo dos negócios segue numa direção que forma uma nova ordem econômica, onde o número de fatores que influenciam o sucesso de um negócio é muito maior do que aqueles enfrentados pela General Eletric no século 19, por exemplo. As empresas precisam se preocupar com fatores ambientais, dando real atenção à expectativa do mundo todo por um desenvolvimento sustentável. Precisam também se preocupar com a forma que fazem a gestão de pessoas da empresa. É o momento onde as expectativas do funcionários vão além de ter um bom salário e uma boa aposentadoria. As pessoas esperam empresas comprometidas com sua missão, com fatores sociais, querem ter projeção de sua carreira dentro da corporação, dentre outras expectativas. A soma de todos estes fatores cria um momento de grande competitividade dos negócios. Impulsionadas pelas aberturas das nações ao capital estrangeiro, empresas multinacionais avançam nos mercados nacionais, criando grandes dificuldades para as empresas locais. Em contrapartida, as empresas locais devem se estruturar para expandir seus negócios em outros países, tendo que conviver com novas culturas, regras e expectativas dos consumidores. Um exemplo claro da competitividade dos negócios são os bancos brasileiros. Somados os ativos dos maiores bancos do país (Banco do Brasil, Caixa, Bradesco, Itaú e Unibanco), este fictício banco não figuraria na lista dos quinze maiores bancos mundiais. (Recentemente, a fusão do Unibanco e Itaú colocou o grupo na décima sexta posição). Portanto, para as empresas atuantes neste mercado altamente competitivo, as premissas básicas para sobrevivência do negócio são: produtividade, qualidade e agilidade. Apenas empresas que 8
  • 9. produzam mais, com qualidade reconhecida pelo consumidor e em tempo de antecipar ou ao menos acompanhar as mudanças do mercado serão referências mundiais. Neste processo de evolução e adaptação das empresas às novas realidades do negócio, surge a necessidade de estar fortemente suportada pela tecnologia da informação, obtendo informações precisas, ágeis e confiáveis. O alinhamento da área de TI a área de negócio é fator decisivo para que a empresa tenha condições de se tornar referência no mercado em que atua. A enorme evolução da TI nos últimos anos tem criados diversas possibilidades na maneira com que as empresas realizam suas atividades, criam produtos e se relacionam com outras empresas. Estas possibilidades têm impulsionado o uso de TI nas organizações, em ações de redesenho de negócios, melhorias de processos, melhorias no relacionamento e entendimento dos clientes, integração com outras empresas e, principalmente, o acesso rápido e simples a informação. Assim como o negócio deve responder as mudanças de mercado com produtividade, qualidade e agilidade, assim também, a área de TI deve ser muito mais que provedora de ferramentas de suporte, deve ser co-responsável pelo fechamento de novos negócios e criação de novos produtos, respondendo a empresa da mesma maneira como esta responde ao mercado. Por ter se tornado fator decisivo na criação de novos negócios e produtos a TI pode se tornar também inibidora se as estratégias da TI não estão alinhadas as estratégias da empresa. A informação provida pelos sistemas tem se tornado tão importante para as empresas que, em alguns casos, a ausência de determinada informação estratégica pode causar danos em diversas áreas de negócio. Apesar da crescente importância da área de TI e a crescente integração com a área de negócios, as empresas, ainda hoje, apontam o baixo alinhamento com a área de TI como um dos desafios empresariais. A falta de alinhamento entre as áreas tem levado a diversos erros no mundo corporativo. Com a adoção em massa de sistemas ERP as empresas deixaram ser conduzidas por pacotes de aplicativos e passaram a ser escravos de processos prontos e em muitos casos não otimizados. A adoção de sistemas ERP deve vir acompanhada de possibilidades de customizações que permitam que o sistema seja guiado pelas necessidades de negócio, e não o contrário. A partir deste cenário de distância entre as áreas, a área de TI tem se empenhado para melhorar os resultados produzidos, garantindo o alinhamento a estratégia empresarial. Surge então uma nova arquitetura que permite enxergar a empresa como um conjunto de processos interligados, através de serviços definidos pelas necessidades de negócio. Esta arquitetura é chamada de “Service Oriented Architecture” (SOA) ou Arquitetura Orientada a Serviços, e será explorada em detalhes nos próximos capítulos. 9
  • 10. 2. Proposta de SOA Este capítulo apresenta conceitos importantes sobre Arquitetura Orientada a Serviço (SOA), que viabiliza um ambiente de TI capaz de atender com agilidade as necessidades de negócio. 2.1.Conceitos e definições sobre SOA SOA pode ser compreendido como uma arquitetura que possui um conjunto de padrões, princípios, e orientações que englobam desde uma visão de negócio até as possíveis soluções tecnológicas. Com muito fundamento (Wiley, 2007) relata, que “SOA permite ao negócio tomar decisões de negócio suportadas pela tecnologia ao invés de tomar decisões de negócio DETERMINADAS ou LIMITADAS pela tecnologia”. Abaixo, algumas outras definições de SOA: • “Arquitetura orientada a serviços é uma estrutura (framework) para integrar processos de negócio e a infra-estrutura de TI que o suporta, na forma de componentes seguros e padronizados – serviços – que podem ser reutilizados e combinados para endereçar as mudanças de prioridade do negócio”. • “Uma arquitetura desenvolvida para alinhar as necessidades de negócio da organização.” Analistas e peritos da indústria tem confundido o conceito de SOA com o de implementações orientadas a serviço. Esse tipo de confusão pode criar resultados caóticos e imprevisíveis. Artigos que tentam explicar SOA e abordam simplesmente como construir Web Services, estão na verdade provendo uma forma de criar soluções técnicas e não soluções arquiteturais. SOA deve auxiliar a área de TI a responder as mudanças de mercado de forma ágil, caso contrário a TI se torna um gargalo e não uma área que auxilia o desenvolvimento da organização. Portanto, SOA é uma filosofia arquitetural e não necessariamente um conceito implementável. Chegando a essa conclusão podemos analisar SOA de duas formas distintas: 1. SOA do ponto de vista do negócio: Arquitetura orientada a serviço é uma maneira de implementar os processos de negócio da empresa na forma de funções bem definidas, flexíveis e reutilizáveis chamadas de serviços. 2. SOA do ponto de vista de TI: Arquitetura orientada a serviço é uma arquitetura que permite a automação de processos de negócio da empresa através da integração de diversos componentes com funções bem definidas, chamados de serviços. SOA possui como base 10
  • 11. tecnologias WebServices e BPM, tendo como característica prioritárias a aderência a padrões, agilidade, flexibilidade, reutilização, interoperabilidade e alinhamento ao negócio. 2.2. Camadas de Abstração da SOA Modelos de abstração são utilizados para facilitar o entendimento de conceitos organizar conceitos, idéias, funcionalidades e documentações no nível de detalhe mais adequado. A figura a seguir exibe as diversas camadas de abstração da SOA. Camada Corporativa Camada de Processos Camada de Serviços Camada de Componentes Camada de Objetos Figura 2-1 - Camadas de Abstração SOA 1. Camada Corporativa: Camada que se preocupa em gerar um modelo responsável por descrever o negócio da empresa. Esse modelo é capaz de identificar os processos de negócio chaves que trazem vantagem competitiva para a empresa, e os processos de negócios que sustentam a organização. ustentam 2. Camada de Processos: Camada que identifica e caracteriza os processos de negócio. Cada processo pode ser composto por sub-processos e tem como responsabilidade atender a uma sub processos determinada área funcional. Os sub-processos podem ser decompostos para expor suas sub processos dependências da camada de serviço. É errado pensar que processo e serviço são a mesma camada 11
  • 12. coisa. Processos são definidos uma única vez, e usados dentro de um contexto único, já os serviços, podem ser construídos dentro de processos de negócio e são criados para estarem disponíveis para o consumo de usuários, sistemas e outros serviços. A figura a seguir mostra a ligação entre serviço e processo, e deixa bem claro que os dois são diferentes e independentes. Técnicas e ferramentas BPM são normalmente utilizadas para implementar esta camada, utilizando metodologia top-down (partindo da visão de negócio até à implementação física). Figura 2-2 - Diferença entre processo e serviço 3. Camada de Serviços: Camada que tem como responsabilidade mapear os serviços que compõem as funcionalidades básicas, técnicas e de negócio. A equipe de negócio identifica as necessidades críticas de negócio, enquanto a área de TI cria soluções técnicas para atender aos requisitos de negócio. 4. Camada de Componentes: Camada que mapeia os componentes que possuem potencial para se transformarem em serviço, é comum se utilizar a metodologia bottom-up (parte-se da visão de criar aplicações que contém potencial para serem utilizadas em outros contextos de negócio). Componentes são blocos de construção de serviços na arquitetura SOA. 5. Camada de Objetos: Camada responsável por identificar e caracterizar uma grande quantidade de classes de objetos, seus atributos e relacionamentos. 12
  • 13. 2.3. Mitos e Fatos sobre SOA Mito Fato SOA é uma tecnologia SOA é uma filosofia de desenvolvimento independente de tecnologia, produto ou tendências de mercado. SOA é novo e revolucionário Na realidade, as idéias de SOA já estavam presentes nas soluções de EDI, CORBA e DCOM. SOA garante o alinhamento de TI e SOA traz benefícios que ajudarão no negócio alinhamento. SOA requer uma revisão geral nos SOA pode ser adotado de forma incremental e processos da empresa e um grande guiado pela disponibilidade de investimento. aparato tecnológico Tabela 2-1 - Mitos e Fatos SOA 3. BPM: Conceitos e Definições Este capítulo traz uma definição sobre BPM (Business Process Management), mostrando sua utilização, vantagens e relação com projetos SOA. 3.1. Conceitos e definições de BPM Desde a última década, com a massificação das transações eletrônicas, as empresas têm aumentado significativamente sua demanda por projetos de integração sempre com o intuito de manter-se conectadas aos seus parceiros comerciais, diminuindo custos operacionais. Nestas situações, os principais negócios da empresas se distribuindo em ambientes heterogêneos, tornando seu gerenciamento mais complexo. A partir desta necessidade, as empresas passam a fazer uso de iniciativas BPM (Business Process Management). BPM é uma abordagem sistemática que objetiva a otimização dos processos de negócio de uma empresa. As atividades de BPM procuram fazer os processos de negócio mais efetivos, mais eficientes e mais capazes de responder as mudanças do ambiente de negócio. Através do conhecimento, monitoramento e otimização dos processos de negócio as empresas garantem diferencias competitivos no mercado pela conquista da agilidade organizacional. 13
  • 14. Organizações que adotam uma iniciativa BPM se tornam pró-ativas as mudanças, otimizando seus processos para atender a novos objetivos da empresa. Por exemplo: A redução do custo de produção de um produto é um objetivo da empresa. Ao invés de simplesmente iniciar um projeto para atingir este objetivo, a empresa primeiro vai mapear o processo de produção do produto, identificar possíveis problemas e à partir daí propor melhorias para o processo. Só a partir do momento do problema estar bem claro, a empresa vai pensar na solução, ou seja, em um sistema que possa melhorar algum aspecto da produção que gere a economia pretendida. Ou seja, projetos são necessários para dar suporte a processos de negócio e é o processo que vai aumentar a eficiência para atingir o objetivo da empresa. Na prática, a base do BPM pode ser expressa através de quatro premissas básicas: 1. Os processos de negócio devem ser abstraídos para fora de aplicações de TI formando a chamada camada de processos. Esta camada deve fazer uso de uma linguagem comum às áreas de TI e de negócios, permitindo que mudanças em processos de negócio não resultem sempre em alterações nos sistemas de gestão da empresa. 2. As regras de negócio devem ser separadas do processo de negócio, garantindo que as pessoas envolvidas no processo possam realizar alterações nas regras sem depender de customizações em sistemas. 3. Os projetos de integração devem ser desenvolvidos centrados nos processos de negócio e não em soluções tecnológicas. 4. Deve ocorrer a interação entre todas as pessoas envolvidas no processo de negócio através de ferramentas de colaboração, garantindo o envolvimento de todos no monitoramento e otimização dos processos de negócio. Qualquer iniciativa BPM deve ser suportada por sistemas conhecidos como BPMS (Business Process Management System). Os BPMS são uma evolução de várias tecnologias existentes como Workflow, EAI (Enterprise Application Integration) e BI (Business Intelligence). O uso de BPMS traz alguns benefícios, tais como: • Compartilhamento de conhecimento – Através do uso de portais rodando nas intranets das empresas, os funcionários podem conhecer quais são as pessoas envolvidas nos processos, quais as métricas de qualidade e qual a ligação da execução do processo com determinado objetivo da empresa. 14
  • 15. Integração de sistemas – Através de visualizações em alto nível da integração entre os sistemas, os usuários evitam ter de lidar com dados distintos em ambientes de sistemas diferentes, ficando transparente ao usuário final o emaranhado de sistemas rodando por trás do processo de negócio. • Aumentar a visibilidade e transparência – Através de relatórios gerenciais, gerentes podem ter acesso a informações de desempenho dos processos da empresa. • Agilizar a resposta a mudanças – Através da completa separação das regras de negócio dos processos em si, usuários podem a qualquer momento realizar ajustes em travas, regras e fórmulas, respondendo com agilidade a mudanças no ambiente de negócio. A iniciativa BPM deve estar presente nas várias fases do ciclo de vida de um projeto. Inicialmente, devem-se usar as técnicas de BPM para modelar os processos de negócio a partir de requisitos coletados dentro da organização. Posteriormente, as técnicas de BPM devem ser empregadas na construção dos processos de negócio, garantindo que as premissas básicas anteriormente apresentadas sejam atendidas. Feita a entrega do projeto, BPM continua a participar das fases de pós-projeto garantindo o controle, o monitoramento e a otimização dos processos de negócio. Uma iniciativa BPM deve se ater também a arquitetura dos componentes de software que formam o legado da empresa, garantindo a integração entre as partes distintas através de adaptadores diversos, formando um emaranhado de sistemas conectados entre si, rodando abaixo de uma camada de alto nível criada na fase de análise e modelagem. Esta conectividade deve ser realizada com o mínimo esforço em termos de implementações e infra-estrutura de TI, facilitando a rápida implantação de melhorias nos processos de negócio. A figura abaixo mostra as várias formas de aplicação de projetos BPM em uma empresa, garantindo a orientação a serviço, a automação de processos, a criação de novos processos otimizados e o monitoramento destes processos em relação a fatores chaves de sucesso para o negócio. 15
  • 16. Figura 3-1 - As diferentes esferas de aplicação de BPM nas empresas Habilitação de Processos (Process Enablement) Através do ambiente da camada de processos, disponibilizados em um BPMS, por exemplo, analistas de negócio podem rapidamente consultar processos, modificar e criar novos processos de negócio, através do reaproveitamento de serviços já utilizados em outros processos. É também a partir deste ambiente de modelagem de processos de negócio que arquitetos poderão consultar a modelagem realizada pelos analistas de negócio e realizar a ligação de cada passo do processo de negócio a camada de sistemas de informação da empresa. Automação de Processos (Process Automation) A equipe de TI pode integrar seu ambiente de desenvolvimento a camada de processos, disponibilizada no BPMS, por exemplo, permitindo que a manutenção e criação de serviços reflita imediatamente em processos utilizadores dos serviços. Isto permite aos usuário das áreas de negócio rodarem exatamente aquilo que modelaram. 16
  • 17. Monitoramento de Processos (Process Monitoring) Usuários podem definir quais são as métricas para monitoramento de eficiência dos processos de negócio e acompanhá-los em tempo real através de um ambiente BAM (Business Activity Monitoring), também disponibilizado em um BPMS. Esta capacidade pode ser oferecida no ambiente de gerenciamento da camada de processos e dispõe de recursos visuais bastante interessantes, permitindo que os processos sejam ativamente monitorados, que gerem alertas em casos críticos, além de permitir uma análise predictiva através de simulações futuras. Governança A governança dos processos garante que o desenvolvimento de serviços seja baseado nas melhores práticas, garantindo o cumprimento de SLAs e criando planos de ações para situações críticas nos processos de negócio. 3.2. Benefícios na adoção de BPM Os dois principais benefícios da adoção de BPM são os seguintes: • Economia de tempo e redução de custos operacionais – Garantir a aderência dos processos de negócio a padrões e regras resultarão em menos erros operacionais, menos retrabalho e consequentemente aumento da eficiência organizacional. • Aumento do nível de serviço oferecido aos clientes – Possibilitar que os processos que realmente agregam valor aos clientes estejam sob constante monitoramento e consequente melhoria. A figura abaixo ilustra os benefícios de BPM em três momentos diferentes após sua implantação. 17
  • 18. A primeira vista, BPM pode parecer trazer apenas os mesmos grandes benefícios oferecidos pelos ERPs, pois aumenta a produtividade da empresa como resultado da automação. Entretanto, a iniciativa BPM, através da suíte de aplicativos vai além de aumentar a eficácia operacional. Através dos portais de conhecimento as decisões tornam-se mais precisas pois baseiam-se em dados trabalhados e trazidos diretamente da operação dos processos de negócio. Os relatórios de performance garantem a possibilidade de melhorar os fluxos de trabalho. Portanto, a iniciativa BPM garante às empresas, além de aumentar a produtividade, a diminuição de custos operacionais. Além da diminuição de custos, a iniciativa vai garantir a empresa o aumento da sua receita, através do aumento da produção resultante da otimização dos processos e o aumento do serviço oferecido a seus clientes. Os dashboards dispostos no BPMS permitem que as equipes de vendas possam priorizar as atividades de negócio mais rentáveis, por exemplo. As ferramentas de colaboração e feedback dispostas nos portais de conhecimento permitirão obter o feedback dos clientes da empresa. Embora a diminuição de custos operacionais e aumento da receita sejam os resultados mais tangíveis na adoção de uma iniciativa BPM, o real e maior valor de BPM não é algo tangível. Ao longo da implantação de BPM, a composição de processos dispostos na forma de serviços, a orientação aos objetivos da empresa, a criação de um ambiente colaborativo, dentre outros fatores, garantirão as empresas a agilidade do negócio. O gráfico abaixo mostra os benefícios da adoção de BPM ao longo do tempo: Figura 3-3 - Benefícios de BPM em função do tempo 18
  • 19. 3.3. Relação com SOA Embora BPM possa ser implantado isoladamente, é consenso atualmente no mercado que os ganhos advindos de BPM só serão maximizados se por trás de sua implantação existir um padrão arquitetural que permita a adaptabilidade de sistemas a processos de negócio, a facilidade para mudanças e o máximo de reuso. E conforme já vimos anteriormente, SOA oferece todas estas características. SOA garante a iniciativa BPM a base arquitetural que vai garantir a agilidade corporativa e conseqüentemente a competitividade nos negócios. 4. SOA e BPM – Análise de Ferramentas Este capítulo visa mostrar uma análise comparativa de ferramentas proprietárias e gratuitas voltadas para iniciativas SOA e BPM. 4.1. Análise de Ferramentas Conforme vimos anteriormente toda iniciativa SOA e BPM necessita estar amparada por ferramentas que suportem as mudanças organizacionais geradas por iniciativas. Haja vista o grande número de ferramentas disponíveis no mercado atualmente, analisaremos duas ferramentas bem distintas em sua origem: a solução proprietária Biz Talk da Microsoft e a solução gratuita e open- source Open-ESB da Sun Microsystems. 4.2. Microsoft Biz Talk Server A plataforma Biz Talk Server 2006, sua versão mais recente, é uma poderosa suíte para empresas que querem adotar iniciativas BPM e SOA. Sua proposta é permitir as organizações uma completa visão de processos, tratando de conectar os mais variados tipos e tamanhos de sistemas legados através de um ambiente rico em recursos gráficos, monitores de monitoramento e adaptadores diversos. O BizTalk Server 2006 R2 tem como alicerce o BPM (Business Process Management – Gerenciamento de Processos de Negócios) e as capacidades de SOA (Arquitetura Orientada a Serviços) e ESB (Barramento de Serviços Corporativos) de versões anteriores para ajudar as organizações na ampliação das tecnologias de gerenciamento de processos, com recursos como o suporte nativo a EDI (Eletronic Data Interchange), AS2 e RFID, além de forte alinhamento com o 2007 Microsoft Office System e o Windows Vista, incluindo tecnologias importantes do .NET Framework, tal como Windows Workflow Foundation e Windows Communication Foundation. A figura abaixo dá uma visão geral das principais funcionalidades do Biz Talk: 19
  • 20. Information Worker Technologies Business Business Activity Activity Monitoring Services Orchestration Business Rules Engine Health and Messaging Activity Tracking Enterprise Single BizTalk Server Sign-On 2006 Engine Figura 4-1 - Principais funcionalidades do BizTalk As principais funcionalidades do Biz Talk devem ser destacadas: • Adaptadores e serviço de mensagens – Através de dezenas de adaptadores disponibilizados em sua versão mais completa, as organizações podem realizar a orquestração de seus processos de negócio, trafegando informações dos diversos sistemas legados existentes na empresa. Através do Windows Communication Foundation (WCF) é possível ainda adquirir novos adaptadores, inclusive segmentados por tipo de negócio. A funcionalidade exposta pelos adaptadores é conseguida através de um rico gerenciamento de mensagens, garantindo entregas, permitindo gerenciamento de filas, dentre outras funções. • Orquestração e composição de serviços – O grande destaque da função de orquestração e composição de serviços no Biz Talk Server é a possibilidade da composição ser realizada visualmente. Ou seja, é possível criar um processo com seus diversos estados visualmente e conectá-los facilmente aos sistemas legados da organização, sem que isto requeira implementações em sistemas. 20
  • 21. Figura 4-2 - Orquestração e Composição de Serviços • Integração B2B (B2Bi) – A grande demanda por integrações entre parceiros comerciais existente nas organizações atualmente pode ser facilmente atendida através do suporte a EDI existente no Biz Talk Server, incluindo validações de schemas, aderência a padrões específicos de segmentos da indústria. Empresas podem se comunicar nos mais variados formatos e layouts, com um mínimo de esforço em implementação. BizTalk Server 2006 Engine Orchestration Messaging 1) Send order request 4) Place 2) Request order PO 3) Return PO Inventory ERP Fulfillment Application Application Application Figura 4-3 - Integração B2Bi 21
  • 22. Plataforma RFID – A grande novidade da última versão do Biz Talk Server é o suporte facilitado ao controle de produtos por meios de identificação por radio freqüência. • Framework para gerenciamento de regras de negócio – Atendendo a necessidade de isolamento das regras de negócio dos seus respectivos processos, o Biz Talk Server permite o máximo em reuso de serviços, a ligação entre os processos e suas respectivas regras de negócio e a facilidade para manutenção das regras pelos participantes do processo. • Business Activity Monitoring (BAM) – A funcionalidade BAM disponível no Biz Talk Server, através de um grande número de ferramentas, permite um real monitoramento dos processos de negócio sem que uma linha sequer de código tenha de ser escrita. Executivos da empresa podem acompanhar o desempenho dos processos de negócio via Microsoft Office BI Tools ou através de um portal específico e público. Information Workers Microsoft Excel BAM SQL Server and Other Clients Portal Notification Services Business Activity Monitoring (BAM) BizTalk Server Tracking 2006 Engine Monitored Events and Data Figura 4-4 - Estrutura BAM no BizTalk 22
  • 23. Figura 4-5 - Gráficos de Monitoramento de Processos 5. Agilidade no egócio Este capítulo visa mostrar que SOA em conjunto com BPM fazem parte da estratégia das empresas e, se bem alinhados podem trazer agilidade ao negócio. 5.1. Modelo de Agilidade de egócio Muitos autores têm dito que para sobreviver a voracidade do mercado é necessário agilidade nos negócios, porém qual é o significado de tal termo? Segundo o grupo Gartner, agilidade de negócio é estar hábil a responder rapidamente e eficientemente as mudanças no mundo dos negócios e, transformar essas mudanças em vantagem competitiva é o principal motivo para a adoção de SOA e BPM. As empresas têm buscando um grande apoio em tecnologias de informação para se diferenciarem no mercado global, porém transcrever necessidades de negócio em software tem sido a um bom tempo o calcanhar de Aquiles da indústria de TI. 23
  • 24. As empresas necessitam de sistemas de TI pouco complexos,flexíveis e hábeis para suportar as mudanças de negócio. Para transformar ameaças emergentes em oportunidades as empresas precisam aprimorar a velocidade na qual elas podem responder as mudanças. Para realizar verdadeiramente a agilidade de negócio sistemas de TI precisam ser estruturados e organizados para não se tornarem silos dentro da empresa. A relação fundamental entre negócio e TI precisa ser redefinida, para que a TI possa ser mais versátil na forma com que ela sustenta o negócio e vice versa. A chave para realizar a verdadeira agilidade de negócio é encorajar os executivos a pensar nas mudanças de negócio sem se preocupar com as implicações que as mesmas trarão ao legado de TI existente na empresa. Em outras palavras, a empresa precisa se tornar centrada ao negócio e não centrada a TI. Quando o negócio se torna centrado a si, a empresa se torna hábil a definir, criar e construir novos processos ou funções de negócio. 5.2. Ligando TI e o egócio Em um típico ambiente de negócio existem normalmente cinco estágios na cadeia de valor de TI-Negócio como ilustrado abaixo. Figura 5-1 - Modelo de Agilidade do Negócio Se uma requisição de negócio exige uma mudança de um sistema de TI ou processos de negócio requerem mudanças para os estágios que estão mais centrados a TI, então a velocidade na qual os sistemas de TI responderão ao negócio se tornará muito lenta, pois qualquer mudança nos sistemas legados envolve um elevado nível de complexidade. 24
  • 25. 5.3. Cenário real Imaginemos que o negócio quer que determinadas informações estejam disponíveis para diferentes partes de sua cadeia de valor para que seja possível realizar pedidos diretamente pela internet. Isso representa que o negócio está respondendo a uma nova oportunidade e mudanças nos processos de negócio são necessárias e é preciso criar novos processos para conseguir concretizar a oportunidade. O negócio precisa criar novas interfaces para os usuários das partes envolvidas, e cada interface deve ser específica para atender a cada parte. Posteriormente, é identificado que algumas informações requisitadas por este novo processo de negócio não se encontram nos sistemas legados. Em ambientes tradicionais de TI, esse requisito de negócio que gera uma mudança é muito complexo porque requer mudanças em todos os cinco estágios da cadeia de valor de TI e isso significa que a TI levará tempo para poder responder. Essa é a realidade de muitos ambientes empresarias onde o planejamento e a execução de aspectos relacionados a TI ditam a entrega e a implementação de qualquer mudança requisitada pelo negócio. 5.4. Evolução Contrariando a crença popular, o caminho para a verdadeira agilidade de negócio não necessita de um envolvimento drástico, imprevistos ou mudança em larga escala. Uma das forças da tecnologia SOA é de oferecer as empresas o uso de seu legado de TI e colocar novas funcionalidades em uma camada acima de seu legado. Neste caminho, a empresa pode embarcar verdadeiramente em SOA e BPM e melhorar projeto a projeto sua capacidade de se tornar ágil. 5.5. BPM e SOA para agilidade nos negócios Muitas empresas adotaram ferramentas de BPM para saber como o seu negócio opera e para automatizar muitos processos chaves. O gerenciamento dos processos de negócio trouxe à tona a incapacidade dos sistemas legados em responder as necessidades do negócio. E é neste ponto que SOA entra: é necessário criar soluções de TI que podem flexivelmente responder as mudanças e as necessidades de negócio. O objetivo comum entre BPM e SOA é a necessidade em se focar em resultados de negócio específicos de ambientes empresariais altamente mutáveis. Invocar BPM e SOA significa que você pode externalizar a capacidade de definir políticas de negócios e de normas no idioma utilizado em um nível coorporativo, além disso, BPM e SOA oferecem claras vantagens as necessidades dos negócios em adaptar ou criar novos processos e, devem ser adotados em conjunto para que se tenha sucesso, caso contrário serão relegados como sendo simplesmente uma integração empresarial. 25
  • 26. Qual o motivo pelo qual as empresas estão adotando SOA e BPM? As empresas têm adotado soluções sistêmicas de SOA e BPM em um esforço de concretizar agilidade de negócio com efetivo uso da tecnologia. Na maior parte os esforços estão centrados em lidar com a integração de aplicações silos e automatizar processos de negócio na camada de aplicação. Com os dados sendo a espinha dorsal das aplicações e dos processos de negócio, muitas arquiteturas empresariais descobriram que lutam contra si por serem centradas a dados e por estarem equipadas com ferramentas de trabalho erradas. Por exemplo, problemas causados pela incapacidade de acessar dados fragmentados e espalhados, integrar dados empresariais somente para descobrir possíveis inconsistências de dados e lidar com informações empresarias que tipicamente são pulverizados dentro dos sistemas legados. SOA e BPM podem ser necessariamente tendenciosas para agilidade em várias circunstâncias, mas não em todas. Em alguns casos eles não auxiliam na identificação da necessidade de mudança, caso a mudança necessária esteja ligada a lógica de negócio que por conseqüência guia a resposta. Muitas das mudanças necessárias para ser ágil estão relacionadas no modo como a empresa responde a algum evento ou condição. A decisão de suportar o negócio somente por ferramentas de TI é crítica, pois serão elas que determinaram como a empresa irá se expor ao mercado. SOA facilita o isolamento das mudanças e BPM torna mais fácil mudar o fluxo das ações após as decisões. As empresas devem enxergar SOA e BPM em seu futuro, porém o tempo necessário para adotar essas tecnologias é longo. E neste caminho, a responsabilidade pelo sucesso de uma iniciativa SOA e BPM deve ser dividida entre a área de negócio e a área de TI, sempre focando no objetivo da empresa. 6. Conclusão 6.1. Objetivos atingidos Os próximos itens visam descrever os principais resultados atingidos ao final deste trabalho. 6.1.1. Importância de SOA e BPM para a criação de um ambiente ágil de negócio O principal objetivo da elaboração deste trabalho era demonstrar a importância que SOA e BPM possuem para criação de um ambiente de negócio ágil. Para tanto, o capítulo 5 abordou que SOA em conjunto com BPM se bem alinhados oferecem a tão desejada agilidade aos diferentes ambientes de negócio. O restante do trabalho, sempre que oportuno, procurou frisar o potencial de SOA e BPM no alinhamento entre TI, negócios e agilidade. 26
  • 27. 6.1.2. SOA e BPM se completam Apesar da origem de SOA e BPM serem distintas, atualmente eles dependem um do outro e se completam. Confirmando esta visão, a Forrester afirma que “Há uma forte ligação entre SOA e BPM”. Uma pesquisa recente conduzida pela Forrester mostrou que 92% dos entrevistados que estavam implementando SOA também sentiam que BPM era importante para o futuro de suas organizações. Isto é importante de ser ressaltado, pois a geração atual de produtos de BPM se baseia em fundamentos SOA (como visto no capítulo 4) e são capazes de suportar todo o leque de funcionalidades da SOA. Traduzindo: Não há necessidade de implementar SOA antes de BPM, pois ambos podem ser feitos simultaneamente. 6.2. Considerações finais A indústria da tecnologia da informação tem direcionado uma relevante importância tanto para SOA como para BPM, o que pode ser observado pela atualidade dos materiais que foram utilizados para a elaboração deste trabalho. Deve-se ressaltar que, o sucesso do alinhamento entre a TI e do Negócio em busca de uma empresa mais ágil não depende apenas de ferramentas, tecnologias ou metodologias. Depende principalmente das pessoas. Nesse momento, faz-se necessário que a empresa possua uma liderança com visão, com capacidade de motivar e mobilizar as estruturas organizacionais em torno de uma agenda comum, de um bem comum. As empresas devem enxergar SOA e BPM em seu futuro, porém o tempo necessário para adotar essas tecnologias é longo. E neste caminho, a responsabilidade pelo sucesso de uma iniciativa SOA e BPM deve ser dividida entre a área de negócio e a área de TI, sempre focando no objetivo da empresa. 27
  • 28. 7. Bibliografia EDELMUTH, D. CIAB Febraban 2007 - Painel: O Banco do futuro. São Paulo: Febraban, 2007. BPM Group. Disponível em <www.bpm.com>. Acessado em outubro de 2008. AREVOLO, W. Business Process Management Scenario: The Future of BPM Suites. São Paulo: Gartner, 2006. WAHLI, U. et al. Business Process Management: Modeling though Monitoring Using WebSphere V6. EUA: IBM, 2006. SMITH, H., FINGAR, P. Business Process Management: The Third Wave. EUA: Meghan-Kiffer Press, 2003. MIERS, D. Mastering Business Process Management: The Practitioner’s Guide. EUA: Meghan- Kiffer Press, 2008. VOLLMER, K. BPM Suites Increase Business Agility. EUA: Forrester Research, 2007. RUIJTER, H. Achieving True Business Agility. EUA: Cordys, 2006. HURWITZ, J. et al. Service Oriented Architecture for Dummies. EUA: Wiley, 2007. BIEBERSTEIN, N. et al. Service Oriented Architecture (SOA) Compass. EUA: IBM, 2006. Microsoft Biztalk. Disponível em <http://www.microsoft.com/biztalk/default.mspx>. Acessado em novembro de 2008. GARTNER. The Gartner SOA Adoption Model. EUA: Gartner, 2006. Business Process Management Initiative. Disponível em <http://bpmi.org/>. Acessado em setembro de 2008. WHITE,S. Introduction to BPM . EUA: IBM, 2004. HERZUM, P., SIMS, O. Business Component Factory. EUA: Wiley, 1999. 28