PI IV - DESENVOLVIMENTO DE SERVICOS DE TI

CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC
SANTO AMARO
Adilson Fernando Dos Santos
Cintia Oliveira Perrone Vicente
Luiz Guilherme De Arraes Garcia
Luiz Marcos Guinez Arias
Luiz Mazzucco Junior
Nilo Cesar Basilio
Rene François Chasseraux
Vanilton Novais De Oliveira
PROJETO INTEGRADOR IV: Desenvolvimento de Serviços de Tecnologia da
Informação
São Paulo
2019

Adilson Fernando Dos Santos
Cintia Oliveira Perrone Vicente
Luiz Guilherme De Arraes Garcia
Luiz Marcos Guinez Arias
Luiz Mazzucco Junior
Nilo Cesar Basilio
Rene François Chasseraux
Vanilton Novais De Oliveira
PROJETO INTEGRADOR IV: Desenvolvimento de Serviços de Tecnologia da
Informação
Projeto Integrador Multidisciplinar com o
objetivo de obter aprovação na disciplina de
Projeto Integrador IV do quarto semestre do
curso Gestão de TI no Centro Universitário
Senac – Campus Santo Amaro.
Orientador: Prof. Paulo Roberto Runge Filho
São Paulo
2019

RESUMO
O presente projeto integrador tem por objetivo abordar o desenvolvimento de serviços
de tecnologia da informação da empresa SP Tecnologia SA, focando na implantação
de gerenciamento de Service Desk. Utiliza-se a metodologia de estudo de caso de
empresa real, além do embasamento teórico na fase Operação de Serviços do ITIL.
Os resultados são apresentados na estrutura organizacional e de serviços e de RH,
na análise de mercado, no catálogo de serviços e ANS, base de conhecimento e
processos de operação, além do planejamento estratégico.
Palavras-chave: Gerenciamento de TI; Service Desk; Operação de Serviços; Central
de Serviços; Framework ITIL.

ABSTRACT
This integrative project aims to address the development of IT services of the company
SP Tecnologia SA, focusing on the implementation of Service Desk management. We
use the case study methodology of real company, as well as the theoretical basis in
the ITIL Service Operation phase. The results are presented in the organizational and
service structure and HR, market analysis, service catalog and SLA, knowledge base
and operating processes, as well as strategic planning.
Keywords: IT Management; Service Desk; Service Operation; Service Center; ITIL
Framework.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Logotipo SP Tecnologia SA............................................................... 8
Figura 2 – Modelo Catálogo de Serviços............................................................ 9
Figura 3 – Frentes da Central de Serviços....................................................... 10
Figura 4 – Estrutura Organizacional SP Tecnologia......................................... 12
Figura 5 – Fases do ITIL .................................................................................. 14
Figura 6 – Modelo de forças competitivas de Porter ........................................ 21
Figura 7 – Classificação dos serviços .............................................................. 36
Figura 8 – Processo de cumprimento............................................................... 42
Figura 9 – Processo de incidente..................................................................... 43
Figura 10 – Processo de incidente grave ......................................................... 44

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Breve definição dos cargos ............................................................ 13
Tabela 2 – Quadro de funcionários de Service Desk ....................................... 19
Tabela 3 – Catálogo de Serviços ..................................................................... 25
Tabela 4 – Medida de Impacto ......................................................................... 37
Tabela 5 – Medida de Urgência ....................................................................... 38
Tabela 6 – Urgência, Impacto e Prioridade ...................................................... 38
Tabela 7 – SLA da empresa............................................................................. 38
Tabela 8 – Necessidade de treinamento. ......................................................... 41
Tabela 9 – Histórico de Revisões/Alterações................................................... 41

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 8
2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA................................................................ 11
2.1 Missão.................................................................................................... 11
2.2 Visão ...................................................................................................... 11
2.3 Valores................................................................................................... 11
2.4 Fatores Críticos de Sucesso .................................................................. 11
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA ...................................... 12
4. ESTRUTURA E SERVIÇOS PRESTADOS POR UM SERVICE DESK....... 14
5. RECURSOS HUMANOS DA SP TECNOLOGIA.......................................... 17
6. ANÁLISE DE MERCADO ............................................................................. 20
6.1. Modelo de Porter................................................................................... 20
6.2. Mercado Competidor e a Ameaça de Novos Entrantes ........................ 21
6.3. Produtos Substitutos ............................................................................. 21
6.4. Poder de Negociação dos Fornecedores.............................................. 22
6.5. Poder de Negociação do Cliente........................................................... 22
7. CATÁLOGO DE SERVIÇOS ........................................................................ 24
7.1. Catálogo de Serviços de TI................................................................... 24
7.2. Classificação dos Serviços.................................................................... 36
8. ACORDO DE NÍVEL DE SERVIÇOS........................................................... 37
9. BASE DE CONHECIMENTO ....................................................................... 39
10. PROCESSOS DE OPERAÇÃO ................................................................. 42
11. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................................ 45
12. CONCLUSÃO............................................................................................. 47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 48

8
1. INTRODUÇÃO
A empresa SP Tecnologia SA, dentre os seus produtos e serviços, apresenta
também um grande know-how em implantações de gerenciamento de Service Desk.
Com alguns cases de sucesso em trabalhos realizados com alguns clientes
espalhados pelo país, nós da SP Tecnologia SA, suportados pela metodologia ITIL
entregamos serviços de qualidade sendo um diferencial de mercado a expertise e
agilidade em implantações e melhoria de processos.
Figura 1 – Logotipo SP Tecnologia SA.
Fonte: Os Autores (2019).
O produto “Service Desk” da SP Tecnologia, possui uma camada de tecnologia
de primeira linha ao qual possibilita a interação dos usuários com o serviço ofertado,
gerando agilidade e garantindo “tracking” das solicitações e atendimento de serviços.
Estamos estruturados para suportar todas as demandas de serviços da área
de TI a todos os usuários, através de um conceito organizado e funcional de Service
Desk, onde em uma absorção de demanda buscamos realizar e adequar o desenho
de serviço, focado no conceito dos 4Ps (Pessoas, Processos, Produtos e Parceiros).
Com escopo bem definido e atrelados aos requisitos necessários para conduzir
uma gestão, fornecemos controles baseados em:

9
 ANS – Acordo de Nível de Serviço
 ANO – Acordo de Nível Operacional
 RNS – Requisito de Nível de Serviço
Focamos no gerenciamento de Catálogo de Serviços de duas visões: Cliente e
Suporte, em que possui uma visão de serviço do cliente (negócio), incluindo uma visão
dos processos de negócio relacionadas aos serviços de TI. Além da visão de suporte
(técnico) incluindo os relacionamentos com os serviços e suporte e componentes de
TI.
Figura 2 – Modelo Catálogo de Serviços.
Fonte: Jefferson Lisboa Melo (2016).
Além do escopo, nos preocupamos com todos os itens relevantes para melhor
gestão de um serviço de TI, estamos olhando também para:
 Gestão de Disponibilidade
 Gestão da Segurança da Informação
 Gestão de Capacidade
 Gestão de Continuidade de Serviço
 Gestão de Transição de Serviço
 Gestão de Mudanças
Tendo um olhar crítico para os processos de Operação de Serviço, onde estão
relacionados: Gerenciamento de Incidente, Problema e Acessos, os quais são os
maiores ofensores de demandas de serviço de um Service Desk. Todo este pacote

10
está formatado em uma Central de Serviços Virtual facilitando e melhorando a vida do
usuário, tendo relacionamento com as frentes da Figura 3.
Figura 3 – Frentes da Central de Serviços.
Fonte: Jefferson Lisboa Melo (2016).
A metodologia na qual este projeto para a SP Tecnologia irá se basear é a
metodologia estudo de caso, do autor Robert K. Yin. Essa metodologia de estudo de
caso é uma ferramenta utilizada para estudar as razões que levaram a uma
determinada definição. Segundo Robert Yin (2014) o estudo de caso é, basicamente,
uma estratégia de pesquisa que pode compreender um método capaz de abranger
em sua maioria um todo relacionando abordagens especificas de coletas e,
igualmente, de análise de dados.

11
2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
2.1 Missão
A SP Tecnologia SA foi criada com o propósito de oferecer soluções em TI com
ampla experiência em suporte, projeto, implementação de novas tecnologias, na qual
nos permite entregar soluções inovadoras para apoiar a todos os clientes e
internamente.
2.2 Visão
Ser uma empresa referência em inovação, ética e transparência, mantendo
sempre o foco em resultados, qualidade do serviço prestado e implementação de
novas tecnologias.
2.3 Valores
A SP Tecnologia SA possui como valor a transparência, ética, respeito ao
cliente e aos colaboradores. Sempre buscando inovação e abertura para mudança,
trazendo assim resultados para a empresa.
2.4 Fatores Críticos de Sucesso
 Qualidade de serviço prestado ao cliente e internamente
 Excelente definição de processos
 Gestão de mudanças e monitoramento
 Capacidade financeira para investir em novas tecnologias
 Boa competividade de preço
 Conhecimento de mercado

12
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
A SP Tecnologia SA utiliza a estrutura organizacional linear que é a mais antiga
e simples, como descrito por Chiavenato (2009), com origem na organização militar,
comumente encontrada em empresas de pequeno porte, baseia-se na hierarquia e
unidade de controle.
Baseada em estruturas antigas, a melhor maneira de compreender esse
processo é considerar linhas únicas de autoridade e responsabilidade entre cada
superior e subordinados. Os resultados dessa ação são linhas de comunicação
estabelecidas, o princípio da hierarquia e o princípio escalar são seguidos à risca. Vê-
se por isso que o organograma apresenta uma configuração parecida a de uma
pirâmide, centralizando as decisões na cúpula. Apresentamos na Figura 4 a estrutura
organizacional da SP Tecnologia.
Figura 4 – Estrutura Organizacional SP Tecnologia.
Dispomos na Tabela 1 uma breve definição dos cargos da empresa SP
Tecnologia.
Presidente
Diretoria
Administrativa
Gerente
Administrativo
Analista
Administrativo
Diretoria
Financeira
Gerente
Financeiro
Analista
Financeiro
Diretoria de TI
Gerente de TI
Analista de TI
Diretoria
Marketing
Gerente de
Marketing
Analista
Marketing
Assessoria
Jurídica

13
Tabela 1 – Breve definição dos cargos.
Cargos Definição
Presidente Responsável pela elaboração de estratégias da empresa,
garantindo com isso seu desenvolvimento contínuo.
Assessoria
Jurídica
Responsável pelas informações de ordem legal e de
avaliações de risco, dos contratos submetidos ao departamento
jurídico.
Diretoria
Administrativa
Organizar, planejar e orientar o uso dos recursos
administrativos da empresa.
Diretoria
Financeira
Responsável por gerenciar o departamento financeiro,
desenvolvendo normas internas, processos e procedimentos.
Diretoria de TI Responsável por dirigir e coordenar a implementação de
Plano Diretor de TI na empresa
Diretoria de
Marketing
Responsável conduzir projetos e desenvolver o plano de
marketing para os produtos.
Gerente
Administrativo
Atua com gestão da equipe, respondendo pelos recursos
humanos, elabora e conduzir relatórios gerenciais.
Gerente
Financeiro
Responsável pela gestão de tributos, formação de preço de
venda, controle de contas a pagar e receber, aplicações
financeiras.
Gerente de TI Responsável pelas atividades da área de informática,
envolvendo a elaboração de projetos de implantação.
Gerente de
Marketing
Elaborar estratégias para aumentar a venda de produtos e
serviços, realizando pesquisas de mercado.
Analista
Administrativo
Planejar, organizar, controlar e assessora as organizações
nas áreas de recursos humanos.
Analista
Financeiro
Realiza o planejamento de toda rotina financeira.
Analista de TI Realiza projetos, planejamentos, configura e administra
redes de computadores.
Analista de
Marketing
Desenvolve e coordena atividades administrativas da área
de Marketing, executando processos e rotinas.
Fonte: Os autores (2019).

14
4. ESTRUTURA E SERVIÇOS PRESTADOS POR UM SERVICE DESK
O Service Desk é o termo em inglês amplamente difundido para designar a
central de serviços, que vem se mostrando como uma função protagonista nos
processos de Gerenciamento de Serviços de TI, principalmente nos serviços de
operação, pois é quando o cliente percebe ainda mais a atuação da área de TI e o
valor que tem a oferecer na prestação de serviço.
De acordo com a contextualização proposta por Basso (2014), a Operação de
Serviços é uma das áreas do ciclo de vida da gestão de Serviços ITIL v3. Essa etapa
fornece consultoria de melhores práticas e orientações sobre todos os aspectos do
gerenciamento da operação do dia a dia dos serviços de TI, com a finalidade de
manter os serviços operacionais e funcionando, dentro dos níveis de serviço
acordados.
Ela é responsável pelo monitoramento e relatório inicial relacionados com as
pessoas, processos e tecnologia de infraestrutura necessários para garantir a alta
qualidade e a provisão econômica de serviços de TI que satisfaçam as necessidades
e proponham benefícios para os negócios da SP Tecnologia SA.
Figura 5 – Fases do ITIL.
Fonte: Adaptado de OGC (2011).

15
Ainda de acordo com Basso (2014) a operação do ciclo do serviço é a etapa
que de fato, entrega valor para os negócios da organização e é responsabilidade das
pessoas que trabalham nessa fase garantir que esse valor seja entregue.
A introdução ITIL v3 sobre a operação de serviços e a fundamentação sobre a
importância estratégica que a função do Service Desk deve apresentar para SP
Tecnologia, servirá de base para os aspectos que devem ser considerados relevantes
para o desenvolvimento e construção adequada do modelo Service Desk que será
adotado em nossa empresa.
O Service Desk tem como principal objetivo fornecer um ponto único para que
os usuários possam solicitar serviços, manter registros de incidentes, pedidos de
acesso etc. através de uma interface que todos os processos envolvidos estejam
interconectados de forma a darem seguimento as solicitações feitas pelos usuários ou
internamente entre os processos.
De forma geral, os principais processos executados pelo Service Desk são:
 Gerenciamento de incidentes – Falha ou interrupção não planejada do serviço.
 Gerenciamento de eventos – Um evento é o estado de monitoramento de
algum processo ou atividade que tenha relevância para Gestão.
 Cumprimento de requisições – Monitoramento e Certificação que todos as
requisições abertas tenham seu seguimento adequado.
 Gerenciamento de problemas – Um problema é a causa de um incidente. O
gerenciamento de problema serve para diagnosticar a causa do problema e
garantir que a correção seja devidamente implementada.
 Gerenciamento de acesso – Gerencia o fornecimento ou restrição de acesso a
sistemas, processos ou informação. Dessa forma garante a confidencialidade
e a propriedade intelectual.
Durante o desenvolvimento dos processos do Service Desk é importante
balancear alguns conflitos que possam surgir, pois o foco excessivo em um lado
provavelmente trará perda de efetividade na entrega do serviço e pode resultar em
perdas financeiras.

16
 Visão interna da área de TI sobre visão externa da área de negócios – Uma
visão interna que limita atuação de negócio ou atuação de negócio que sobre
algo não suportado pelo TI são objetos dessa ponderação.
 Estabilidade versus capacidade de resposta – Garantir o dimensionamento
adequado para a demanda interna e resposta comercial desejada.
 Qualidade de serviço versus custo do serviço – Garantir a qualidade com os
recursos dentro do custo e planejamento de estratégia de crescimento.
 Reatividade versus proatividade – Esperar que os incidentes aconteçam ou
planejar investimento proativo.
Ter o processo balanceado nos critérios mencionados criam as condições para
um cenário de redução dos custos operacionais para manter os serviços operativos.
A organização da central de serviços deve levar em consideração o tipo de
estrutura a ser adotada, pois vai de encontro ao balanceamento entre a qualidade de
serviço e custo operacional que a infraestrutura escolhida pode gerar de benefício
para SP Tecnologia.
A estrutura que mais se adequa a necessidade de negócio SP Tecnologia
aponta para uma estrutura conhecida como Follow The Sun. É utilizando esse
conceito que a estrutura se organiza, onde algumas Centrais de Serviço funcionando
em fusos horários diferentes para dar cobertura 24 horas, passando as chamadas
para um local onde os funcionários estão trabalhando e assim dar continuidade
operacional ao usuário final.
Diante da exposição dos fundamentos da operação de serviço sob os conceitos
do ITIL v3, é possível encaminhar de forma conclusiva que aspectos de Valor,
Utilidade e Garantia são determinantes para o sucesso durante a utilização e
continuidade de serviços.
O modelo de Service Desk desenvolvido para a nossa empresa, SP Tecnologia
SA, representa adequadamente os conceitos do ITIL v3 pois sua função dentro da
operação de serviços internos garante que o serviço demonstre sua real utilidade de
maneira continua e garantida.

17
5. RECURSOS HUMANOS DA SP TECNOLOGIA
A nossa empresa SP Tecnologia possui professionais na área de Service Desk
com instruções em comunicação e relacionamento com cliente final, além das
habilidades técnicas, para melhor atender, baseado nas melhores práticas do
framework ITIL. Conforme o nível de criticidade aumenta, possuímos pessoal em um
nível avançado para resolução do problema.
A área de suporte está dividida em:
 Analista de Suporte 1º Nível – responsável por realizar o primeiro atendimento
ao cliente, resolvendo problemas de fácil resolução.
 Analista de Suporte 2º Nível – responsável por atender o cliente em segundo
nível, quando o Analista de Suporte 1° Nível não consegue resolver em tempo
hábil, exigindo conhecimento mais aprofundado para atender as necessidades
do cliente.
 Analista de Suporte 3º Nível – responsável por atender o cliente em terceiro
nível, com habilidades específicas em um único assunto, tal como
Administrador de Banco de Dados (DBA).
 Supervisor de Service Desk – responsável por apoiar as equipes e acompanhar
o desempenho da Central de Serviços e realizar os reportes conforme
acordado com o Gerente da Central de Serviços, mantendo as equipes
atuantes nos atendimentos em apoio à operação e propriedade dos registros
de incidente e requisição de serviço em todos os níveis. Sendo que suas
principais atividades são:
 Atuar como ponto de escalação quando houver dúvidas, dificuldades ou
questões controversas a um chamado ou chamada recebida;
 Produzir informações estatísticas e relatórios gerenciais;
 fornecer informações e relatórios gerenciais sobre a operação da Central de
Serviços para as partes interessadas;
 Representar a Central de Serviços nas reuniões em que for convocado;
 Propor treinamentos às equipes e sessões de conscientização;
 Estabelecer um relacionamento com o Gerente de Mudança;

18
 Realizar reuniões com as equipes da Central de Serviços quando houver
mudanças ou implementações que possam afetar o volume de chamados na
Central de Serviços e mitigar impactos nos atendimentos;
 Auxiliar os analistas no primeiro nível de atendimento quando a carga de
trabalho estiver elevada ou quando uma habilidade técnica adicional é
necessária.
 Gerente de Service Desk – responsável por assegurar a efetividade das
atividades inerentes à Central de Serviços, obedecendo aos níveis de serviço
que foram acordados com o cliente e aplicar corretamente regras estabelecidas
dos processos que fazem parte da central, tais como de Gerenciamento de
Incidentes e Cumprimento de Requisição. Sendo que suas principais atividades
são:
 Indicar pessoas para as funções requeridas;
 Realizar atividades de Recursos Humanos quando necessário;
 Garantir que as equipes e as habilidades estejam disponíveis em todo o
horário de atuação da operação;
 Gerenciar a equipe e os recursos da Central de Serviços;
 Gerenciar as atividades da Central de Serviços;
 Resolver questões de escalonamento funcional, hierárquico e seus conflitos;
 Assumir um papel mais amplo no atendimento ao cliente;
 Reportar para as partes interessadas qualquer problema que possa impactar
significativamente o negócio;
 Participar das reuniões do comitê de mudanças (CCM);
 Manter responsabilidade por todos os registros de incidentes e requisições de
serviço que esteja sob demanda da Central de Serviços;
 Identificar melhorias para a Central de Serviços;
 Promover as melhorias para a Central de Serviços.
Na Tabela 2 temos descrito a quantidade de funcionários necessários e os
respectivos salários para que a empresa possa atender a atuação em organizações
para até 1500 usuários ativos.

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Tabela 2 – Quadro de funcionários de Service Desk.
Quantidade Cargo Salário
7 Analista de Suporte 1º Nível R$ 1.661,46
1 Supervisor de Service Desk R$ 6.935,43
1 Gerente de Service Desk R$ 8.281,59
Fonte: Trabalha Brasil (2019).

20
6. ANÁLISE DE MERCADO
Em nossa empresa, SP Tecnologia SA, contamos com grandes parceiros da
indústria de tecnologia da informação. Esta aliança conta com ampla experiência em
suporte, projeto e implementação de novas tecnologias, que nos permitem entregar
soluções inovadoras e obter acesso a produtos e serviços que apoiem nossos clientes
na obtenção de seus resultados. Possuímos uma base sólida na qual trabalhamos em
conjunto na aplicação de boas práticas de mercado para alcançar nossos objetivos
nos tornando mais que fornecedores de soluções, em parceiros estratégicos.
Investir na capacitação e qualificação dos nossos colaboradores em suas áreas
de atuação é o meio para que possamos atender às expectativas de nossos clientes.
É uma maneira de reconhecer nossos colaboradores e dar-lhes as ferramentas
necessárias para que a motivação aconteça, tornando possível um atendimento de
qualidade. A Governança de TI contribui em ajustar e planejar as atividades que a
área de TI desenvolve com as necessidades e objetivos estratégicos de uma empresa,
transformando-a assim, em uma área mais estratégica e dinâmica para o negócio,
pois segundo Fernandes e Abreu:
A governança de T.I é de responsabilidade da alta administração (incluindo
diretores e executivos), na liderança, nas estruturas organizacionais e nos
processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as
estratégias e objetivos da organização. (FERNANDES; ABREU. 2012, p. 13).
O ambiente corporativo passa por alterações constantes, e isso exige mão de
obra especializada e a uma gestão que a mantenha alinhada às exigências do
mercado.
6.1. Modelo de Porter
A SP Tecnologia SA utiliza a estratégia fundamentada no modelo das cinco
forças competitivas de Porter. Através do modelo de Porter, a SP Tecnologia
consegue obter uma base sustentável para enfrentar os obstáculos encontrados no
competitivo mercado de serviços de TI. Segundo Porter, dividir uma empresa em cinco

21
forças nos permite ter uma análise melhor do grau de competência, conseguindo obter
uma avaliação mais concreta de atratividade e, se for uma empresa dentro da
indústria, consegue-se ter uma melhor análise ao que se passa em sua volta, obtendo
um melhor reconhecimento das oportunidades e ameaças.
Figura 6 – Modelo de forças competitivas de Porter.
Fonte: Michael Porter (2004).
6.2. Mercado Competidor e a Ameaça de Novos Entrantes
No mundo globalizado, diversas empresas entram no mercado com anseio de
conseguir uma parcela de um setor e em seguida os recursos essenciais. Devido a
isso, é comum existência de rivalidade entre seus concorrentes. Com o surgimento de
novas tecnologias e inovações a todo tempo, a SP Tecnologia está sempre de olho
no que o mercado tem de melhor a oferecer. Com isso, conseguimos manter nossa
estrutura atualizada com as novas tecnologias e inovações e oferecê-las aos nossos
clientes, parceiros e colaboradores.
6.3. Produtos Substitutos
O mercado de tecnologia está sempre em plena expansão, novos serviços
substitutos revelam-se a todo tempo e exercem funções parecidas ou semelhantes a
ser oferecidos a um valor menor. Isso, por sua vez, pode afetar os bens e serviços
das empresas, reduzindo seus lucros. Para que estes resultados sejam satisfatórios

22
é necessário aplicar técnicas que agreguem valor e diferencial competitivo à
organização. Segundo Porter (2004, p. 24) “Os substitutos reduzem os retornos
potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem
fixar com lucro (...)”.
Dessa forma, deve se fazer a análise dos concorrentes existentes, quanto aos
valores e qualidade dos serviços prestados associados ao negócio que está sendo
pesquisado, bem quanto ao lucro. Essa análise dos concorrentes permite que se
possa examinar a possibilidade de redução de custos, proporcionando assim, uma
melhor competividade entre seus concorrentes.
A nossa empresa quer oferecer serviços de alta qualidade, disponibilidade e
com suporte ao usuário de 24/7 (vinte quatro horas por dia em sete dias da semana),
disponibilizando serviços ao nosso cliente, a fim de agregar valor, criando um vínculo
de lealdade entre nossos clientes e parceiros, tornando mais fluida a sua operação.
6.4. Poder de Negociação dos Fornecedores
No geral, quanto menor a quantidade de fornecedores disponíveis, maior será
o seu poder de barganha, por uma oferta de matérias primas escassas, estes
fornecedores podem prontamente aumentar preços, seus prazos e criar regras
próprias que os beneficiem diretamente, até sem ônus de perdas futuras. Nota-se que
ao contrário, por sua vez, o fornecedor deixa de ter o controle. A partir de então se
pode comprar mais barato, estabelecer critérios de corresponsabilidade e realizar
demandas, como prazo de entrega e melhores condições de pagamentos.
6.5. Poder de Negociação do Cliente
Os clientes têm predisposição de colocar a empresa sob pressão e, com isso,
afetar os fornecedores com a sensibilidade à evolução dos preços. No mercado atual,
os clientes possuem variadas opções de serviços. Isso dá a eles poder de negociação
e cabe o esforço do melhor acordo entre as partes a empresa que deseja conquistá-
lo e entregar os resultados estabelecidos com as negociações. No decorrer deste
processo podem surgir outras empresas elevando a concorrência e nesse cenário, o

23
cliente será diretamente beneficiado, no qual escolherá o que mais lhe atende. De
acordo com Porter:
Para os compradores industriais, comerciais e institucionais, diferenciação
requer que a empresa seja unicamente capaz de criar maneiras de vantagem
competitiva para seus compradores além de vender a um preço menor.
(PORTER. 2004, p. 131).

24
7. CATÁLOGO DE SERVIÇOS
O desenvolvimento deste capítulo tem como objetivo principal o detalhamento
conceitual do catálogo de serviços disponível para utilização do laboratório de análises
clínicas LAB Ana Lise de acordo a fundamentação das etapas de Desenho e
Operação de Processos presentes no ITIL v3.
De acordo a BASSI (2014), o catálogo de serviços fornece um ponto central de
informações dos serviços de TI entregues para as áreas de negócios, garantindo que
elas possam visualizar uma atualizada e consistente imagem dos serviços de TI
disponíveis.
Ele é formado por dados que descrevem a funcionalidade dos serviços e
orientam sobre os detalhes de sua utilização, assim como os pré-requisitos, restrições,
disponibilidade e fornecem o status do serviço.
Usando como referências outra fonte acadêmica, de acordo a FRANÇA (2014),
o gerenciamento do catálogo de serviço tem a finalidade de gerenciar e unificar as
informações dos serviços que estão em operação em produção para garantir que
esses serviços estejam amplamente disponíveis para aqueles que estão autorizados
para acessá-los. O catálogo de serviço é utilizado como uma ferramenta que faz parte
do processo de portfólio de serviços.
A conceitualização e gerenciamento do catálogo de serviços adequados são
partes vitais e estratégicas para continuidade do negócio do LAB Ana Lise pois a
operação de serviços é exatamente onde reside a entrega de valor para nossos
clientes.
7.1. Catálogo de Serviços de TI
Os serviços listados a seguir refere-se à prestação de serviços continuados de
manutenção do ambiente tecnológico do LAB Ana Lise, em conformidade com as
melhores práticas de Gerenciamento de Serviços de TI.

25
Tabela 3 – Catálogo de Serviços.
Correio Eletrônico
Descrição do
Serviço
Serviço para envio e recebimento de e-mails, dentro do domínio labanalise.com.br, de uso pessoal e
intransferível como meio de comunicação interna e externa.
Serviço de correio eletrônico via web acessado através do endereço: https://webmail.labanalise.com.br
Categoria do
Serviço
Correio Eletrônico

26
Correio Eletrônico
Serviços
Cria Conta de e-mail
Alterar Conta de e-mail
Excluir Conta de e-mail
Criar Grupo de e-mail
Excluir Grupo de e-mail
Alterar Grupo de e-mail
Alterar Cota de Armazenamento de e-mail
Configurar Cota de e-mail
Redirecionar Conta de e-mail
Configuração de notificação de férias
Suporte às funcionalidades do e-mail
Grupo
Solucionador
1º Nível – SP Tecnologia SA
2º Nível – Especialistas Em Mensageria
2º Nível – Fabricante Do Produto

27
Correio Eletrônico
Pré-Requisitos
Apenas o gerente do departamento pode autorizar os serviços. Não fazem parte desse pré-requisito os serviços
“Configuração de notificação de férias” e “Suporte às funcionalidades do e-mail” que podem ser solicitados por todos.
Restrições Solicitações fora da janela de serviço somente com autorização do diretor de TI da LAB Ana Lise.
Disponibilidade 24 horas por dia / 7 dias da semana (24/7)
Janela do
Serviço
07h00min às 18h00min
segunda-feira à sexta-feira (exceto feriados)
Janela de
Manutenção
Sábados – 07h00min às 23h59min
Domingos – 00h00min às 23h59min
Feriados – Durante todo o dia.
Tempo de
Atendimento
(Prioridade)
P1 = 2
P2 = 3
P3 = 6

28
Backup e Restore
Descrição do
Serviço
Serviço responsável por executar os procedimentos necessários de Backup e Restore dos arquivos da LAB Ana
Lise. Este serviço realizar backup dos arquivos e pastas dos servidores de arquivos e das caixas de correio eletrônico.
Categoria do
Serviço
Backup e restore
Serviços
Backup de Arquivos
Restore de Arquivos
Backup de caixas de e-mail
Restore de caixas de e-mail
Instalação de agente de backup
Suporte aos scripts de backup e restore
Manutenção dos Jobs de backup e restore
Monitoramento dos procedimentos de backup e restore
Suporte ao sistema Netbackup
Grupo
Solucionador
2º Nível – Especialistas Em Netbackup

29
Backup e Restore
Pré-Requisitos Apenas o gerente pode solicitar os serviços dos arquivos e e-mails, de seu departamento.
Janela do
Serviço
Janela de
Manutenção
Tempo de
Atendimento
(Prioridade)
P1 = 1
P2 = 3
P3 = 4

30
Internet
Descrição do
Serviço
Serviço dedicado na manutenção de acesso e uso da internet pelos colaboradores internos da LAB Ana Lise.
Categoria do
Serviço
Internet
Serviços
Bloqueio de site
Liberação de site
Suporte funcional
Criação e alteração de regras no Firewall
Grupo
Solucionador
2º Nível – Especialistas Em Firewall
Pré-Requisitos Bloqueio e liberação de site podem ser solicitados apenas por Gerente de Departamento.
Janela do
Serviço

31
Internet
Janela de
Manutenção
Tempo de
Atendimento
(Prioridade)
P1 = 1
P2 = 2
P3 = 3
Microinformática
Descrição do
Serviço
Serviço de suporte à microinformática do LAB Ana Lise.
Categoria do
Serviço
Microinformática

32
Microinformática
Serviços
Disponibilização de equipamento
Manutenção preventiva em equipamentos informática
Manutenção corretiva em equipamentos de informática
Instalação de softwares homologados
Substituição de periféricos
Grupo
Solucionador
2º Nível – Especialistas Em Field Service
Pré-Requisitos Apenas o gerente do departamento pode solicitar os serviços.
Janela do
Serviço
Janela de
Manutenção
N/A

33
Microinformática
Tempo de
Atendimento
(Prioridade)
P1 = 1
P2 = 3
P3 = 6
Telecom
Descrição do
Serviço
Serviço responsável pelo gerenciamento dos sistemas de telecomunicações da LAB Ana Lise.
Categoria do
Serviço
Telecom

34
Telecom
Serviços
Suporte à central telefônica
Suporte aos aparelhos telefônicos
Suporte à infraestrutura de telefonia IP (VoIP)
Habilitação de ramal
Atualização de perfil
Atualização do catálogo telefônico
Inclusão de funcionalidades
Remoção de funcionalidades
Manutenção preventiva
Grupo
Solucionador
2º Nível – Especialistas Em Telecom
Pré-Requisitos Apenas o gerente do departamento pode solicitar os serviços.

35
Telecom
Janela do
Serviço
Janela de
Manutenção
Tempo de
Atendimento
(Prioridade)
P1 = 1
P2 = 3
P3 = 4

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Este catálogo não cobre os serviços terceirizados da LAB Ana Lise, portanto,
estão fora do escopo:
- Serviços de Impressão;
- Videoconferência;
- Manutenção do datacenter;
- Manutenção de usuários de rede (Active Directory) e domínio;
- Manutenção em banco de dados e sistema ERP.
7.2. Classificação dos Serviços
A classificação de serviços tem a finalidade de expressar claramente os
serviços oferecidos pela LAB Ana Lise e para isso agrupa os serviços de acordo a
elementos associados ao conjunto de atividades ao qual pertence.
Figura 7 – Classificação dos serviços.

37
8. ACORDO DE NÍVEL DE SERVIÇOS
Conforme o Glossário ITIL, o Acordo de Nível de Serviço (ANS) ou Service
Level Agreement (SLA) é um acordo existente entre o provedor de serviço e o cliente,
o qual contém os detalhes do serviço prestado, métricas de nível de serviço e quais
as responsabilidades do provedor de serviço e do cliente.
A definição de Impacto é uma medida do efeito de um incidente, problema ou
mudança em processos do negócio. O impacto é normalmente baseado em como os
níveis de serviço serão afetados. O impacto e a urgência são usados para designar a
prioridade. (GLOSSÁRIO ITIL, 2011).
Na tabela 4, apresenta-se como é medido o Impacto pela nossa empresa:
Tabela 4 - Medida de Impacto.
Impacto Descrição
ALTO (1) - Todo um departamento ou organização sendo afetado por uma indisponibilidade
ou degradação do(s) serviço(s);
- Cumprimento regulatório.
MÉDIO (2) - Há usuários (entre 5 e 10) sendo afetados por uma indisponibilidade ou
degradação do(s) serviço(s) em um ou mais processos, com perda significativa e
que afete diretamente o negócio.
BAIXO (3) - Há usuários (entre 1 e 5) sendo afetados por uma indisponibilidade ou
degradação do(s) serviço(s) em um ou mais processos, sem afetar diretamente o
negócio;
- Há solução de contorno.
Outra medida utilizada é a Urgência. Essa é a medida de quanto tempo um
incidente, problema ou mudança irá levar até que tenha um impacto significativo no
negócio. Por exemplo, um incidente de alto impacto pode ter urgência baixa se o
impacto não afetar o negócio até o final do ano financeiro. O impacto e a urgência são
usados para designar a prioridade. (GLOSSÁRIO ITIL, 2011).
Na tabela 5, apresenta-se como é medido a Urgência:

38
Tabela 5 - Medida de Urgência.
Urgência Descrição
ALTA (1) - Ação imediata;
- Usuário incapaz de realizar suas atividades.
MÉDIA (2) - Ação o mais breve possível;
- Usuário consegue realizar suas atividades com dificuldade;
- Sistema de cálculos desatualizado.
BAIXA (3) - Ação precisa ser tomada;
- Usuário consegue realizar suas atividades com alguma dificuldade
Para completar as métricas, tem-se a Prioridade. É uma categoria usada para
identificar a importância relativa de um incidente, problema ou mudança. A prioridade
é baseada em impacto e urgência, e é usada para identificar os tempos requeridos
para que ações adequadas sejam tomadas. (GLOSSÁRIO ITIL, 2011).
Na tabela 6, é apresentado a relação entre urgência, impacto e a prioridade:
Tabela 6 – Urgência, Impacto e Prioridade.
URGÊNCIA
IMPACTO
PRIORIDADE
Alto (1) Médio (2) Baixo (3)
ALTA (1) 1 2 3 Alta 1 e 2
MÉDIA (2) 2 4 6 Média 3 e 4
BAIXA (3) 3 6 9 Baixa 6 e 9
A tabela 7 apresenta o SLA da empresa, tendo como base os níveis de
urgência, impacto e prioridade:
Tabela 7 – SLA da empresa.
Prioridade Descrição Início do Atendimento Tempo de Solução SLA
1 Alta Grupo Solucionador 1 hora 98%
2 Alta Grupo Solucionador 2 horas 95%
3 Média Central de Serviços 4 horas 90%
4 Média Central de Serviços 1 dia útil 87%
6 Baixa Central de Serviços 4 dias úteis 85%
9 Baixa Conforme chamado Planejado 99%

39
9. BASE DE CONHECIMENTO
Há fatores nas organizações de serviços que as desafiam constantemente. As
organizações passam atualmente com redução no orçamento, evoluções tecnológicas
deixando o ambiente de TI mais complexo, custos crescentes e demanda em
elevação. Tais fatores levam as organizações a inovarem constantemente seus
processos, ferramentas e obterem respostas mais rápidas aos seus problemas. Essa
é uma realidade enfrentada pela SP Tecnologia.
Uma dessas ferramentas para reduzir o tempo de resposta para a resolução de
um problema é a adoção de uma base de conhecimento. As organizações de serviços
compreendem que o conhecimento de cada colaborador é um ativo estratégico. O
novo desafio é promover o autoatendimento, reduzindo custos.
Nós da SP Tecnologia estabelecemos que um conhecimento deve ser gerado
para utilização, principalmente, pelo primeiro nível de atendimento da Central de
Serviços de TI. Dessa forma, os níveis especialistas geram conhecimento para ser
consumido pelos Analistas de primeiro nível de atendimento, e, posteriormente, pelos
usuários. Os usuários farão uso desse conhecimento gerado na resolução de
incidentes simples ou requisições de serviços dentro de suas respectivas alçadas.
Um conhecimento gerado deve passar por três etapas constituídas por três
papeis, Elaboração (Elaborador); Edição (Editor); e Aprovação (Aprovador).
A primeira etapa é da elaboração do conhecimento. Esta tarefa é de
responsabilidade do Elaborador. O Elaborador é quem detém do conhecimento
daquela nova publicação. A segunda etapa abrange a edição do conhecimento. Serão
verificados a redação, o conteúdo e sua relevância, sua classificação na base de
conhecimento e a adequação da padronização. Esta tarefa é de responsabilidade do
Editor. Por fim, a terceira etapa consiste na aprovação do documento para a base de
conhecimento ou sua reprovação. Esta atividade é do Aprovador e valida as
informações contidas no novo conhecimento, ou na sua atualização, se for este o
caso. Quando da sua aprovação, o Aprovador realiza a publicação do conhecimento
gerado e notifica o supervisor da Central de Serviços. O Supervisor por sua vez
divulgará o conhecimento para todos os Analistas e convocará para treinamento, se
este conhecimento assim instruir.

40
Na página seguinte está um modelo do documento da base de conhecimento
adotado pela SP Tecnologia. Todo documento publicado na Base de Conhecimento,
constituído de um procedimento operacional, é conhecido como Instrução Técnica,
cuja abreviação é dada por IT.

41
1. OBJETIVO
Esta seção do documento deve constar o objetivo e a quem se destina essa Instrução
Técnica (IT).
2. REGRAS DE APLICAÇÃO
Esta seção contém todas as tarefas e procedimentos necessários para a aplicação da
IT. Esta seção pode conter quantas subseções forem necessárias.
3. TREINAMENTO
Tabela 8 - Necessidade de treinamento.
Requer treinamento? SIM
Para quem? Toda organização
Carga horária prevista? 1 hora
Esta seção contém as informações sobre treinamento da referida IT, quando for
necessário.
4. HISTÓRICO DE REVISÕES / ALTERAÇÕES
Por fim, uma tabela com o histórico de revisões ou alterações da IT.
Tabela 9 - Histórico de Revisões/Alterações.
Número Data Versão Responsável Motivo
001 DD/MM/AAA 1.0
Cargo
Responsável
Descrição macro do que foi realizado
no documento.
002 DD/MM/AAA 1.0
Cargo
Responsável
Descrição macro do que foi realizado
no documento.
INSTRUÇÃO
TÉCNICA
GRUPO SOLUCIONADOR
Nome da
Coordenação
NÚMERO
001
SIGLA
IT-CT
TÍTULO
Título da Instrução de Técnica
DATA PUBLICAÇÃO
DD/MM/AAAA

42
10. PROCESSOS DE OPERAÇÃO
Figura 8 – Processo de cumprimento.

43
Figura 9 – Processo de incidente.

44
Figura 10 – Processo de incidente grave.

45
11. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Atualmente é indispensável na elaboração do plano de negócio ter uma visão
funcional dos principais autores (diretores, gerentes, proprietários). Entretanto, além
da visão de curto prazo é necessário, ou melhor, é essencial ter uma visão estratégica
em longo prazo para o futuro do negócio.
A TI deve ter suas atividades alinhadas e direcionadas junto à estratégia do
negócio, permitindo fortalecer e direcionar os serviços, a fim de proporcionar um maior
aproveitamento da TI junto ao negócio e da estratégia da empresa. Segundo Kotler
(1998, p. 62), “o planejamento estratégico é um processo gerencial de desenvolver e
manter uma direção estratégica, alinhando as metas e os recursos da organização”.
A SP Tecnologia SA possui um plano estratégico para que até novembro de
2021, seja feita a implantação e execução de um plano de melhorias de processos,
que visam agilizar e deixar mais fácil e interativo tanto para quem for trabalhar com o
sistema (técnicos) quanto para o usuário (cliente). Assim, buscando remover
processos burocráticos e passar a medir métricas importantes como:
 O controle dos tickets abertos que violam ANS’s;
 Melhorar o controle de tempo de incidentes não resolvidos;
 Criar estatísticas de dificuldade que os usuários enfrentam com maior
frequência.
Estas métricas serão utilizadas para proporcionar uma melhoria contínua do
serviço oferecido ao cliente, identificando erros e aplicando soluções. Nossa empresa
pretende manter um canal direto de relacionamento com o cliente, em caso de
incidentes não atendidos em um prazo de três horas, será escalado para um nível
superior, até 3 níveis, proporcionando uma melhor comunicação e resolução para que
qualquer incidente seja resolvido dentro do prazo e com excelência.
A SP Tecnologia possui um portfólio rico em produtos e serviços, sempre
estamos de olho no mercado, sempre renovando e inovando, a fim de oferecer
soluções não só direcionadas ao cliente, mas também pretendemos oferecer nossos
serviços a parceiros que queiram fazer parte dos nossos negócios. Estudamos
também a implementação de inteligência artificial (IA) para melhorar o tempo de

46
atendimento dos agentes. O sistema IA irá consultar os dados do Service Desk e irá
auxiliar os agentes a localizar as soluções de maneira mais ágil para os problemas
apresentados por eles.

47
12. CONCLUSÃO
O estudo de caso apresentou a estrutura de desenvolvimento de serviços de
tecnologia da informação da nossa empresa SP Tecnologia SA com foco na
implantação e gerenciamento de Service Desk.
Demonstrou a importância e necessidade do embasamento em metodologias
para estruturar as operações de serviços de TI de acordo com o ITIL. Para viabilizar
o mapeamento e cobrir toda a necessidade da empresa se faz necessário a garantia,
bem como a disponibilidade dos serviços e toda a infraestrutura que o permeia.
Para conceber o serviço adequado é necessário conhecer sua missão, visão,
valores e tudo o que tange relacionado a sua estrutura organizacional, como o RH e,
inclusive, o mercado em que ela opera. Todos esses fatorem podem contribuir para o
desenho correto para atendimento sob medida dos serviços de TI, adequando-se às
necessidades do cliente.
Para construção do Service Desk, foi contemplada a premissa do Catálogo de
Serviços bem construído e classificar os serviços da forma correta, formalizar os
Acordo de Nível de Serviços garantindo o atendimento de qualidade e acordados com
os usuários desse serviço, construir uma base de conhecimento que garantirá a
manutenção da operação de serviço, provendo insumos para o planejamento
estratégico da empresa.
Como sugestão enfatizamos o entendimento de metodologias e das melhores
práticas de mercado em se tratando de governança de TI. Entretanto, é importante
lembrar de sempre estar fazendo uma referência e uma análise do cenário, quanto ao
ramo de atuação e quanto a cultura da empresa, para melhor adequação e
implantação dos serviços de TI.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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49
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WEILL, P. ROSS, J. Governança de TI - Tecnologia da Informação. São Paulo: M.
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50
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman,
2014.

PI IV - DESENVOLVIMENTO DE SERVICOS DE TI

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