O documento discute habilidades de comunicação interpessoal, resolução de conflitos, delegação e aconselhamento. Ele fornece dicas sobre como desenvolver essas habilidades, como escutar ativamente, estabelecer feedback e ajudar os outros a resolver problemas sem impor soluções. O objetivo é melhorar as relações interpessoais e o trabalho em equipe através do desenvolvimento dessas competências.

1. Comunicação
Interpessoal e
Aspectos
Comportamentais
Anexo 3.5 Slides

2. QUAL O NOSSO DESAFIO:
O QUE VOCÊS ESPERAM DESTE MÓDULO?

3. Atividades de integração
• Dinâmicas Corporais
Preparam as pessoas para
mudanças;
Potencializam a capacidade
criadora dos participantes;
Aumentam e mantêm a
sinergia do grupo;
Melhoram o relacionamento
interpessoal.
Dinâmicas corporais: COMUNICAÇÃO CORPORAL –
movimentos aleatórios e caminhar sem destino

4. DESAFIO:
O QUE ESPERO DE VOCÊS?
(Lulu Santos)
(Lulu Santos)

5. DESAFIO:
•DESCONHECER para CONHECER
•DESCONHECER
•QUE VOCÊS SAIAM DAQUI COM O DESEJO DE
•QUE
IMPLANTAR MUDANÇAS NÃO SÓ NOS OUTROS,
MAS PRINCIPALMENTE EM SI.
QUE TODOS SE DESARMEM
ALGUMA SUGESTÃO?
(Lulu Santos)
(Lulu Santos)

6. “em qualquer
circunstância, você está no
lugar certo, na hora certa.
Então podemos relaxar.”
Kim e Alison McMillen
Kim e Alison McMillen
(Exercício fio de ouro)
(Exercício fio de ouro)

7. Por onde você começaria esta
conversa?
80% dos problemas nas empresas
acontecem por problemas de
comunicação. Mas o que tem por
trás disso?

8. Você têm esses problemas?
•Como trabalhar bem com os outros?
•Como entender os outros e fazer-me entender por
eles?
•Por que os outros não conseguem ver o que eu
vejo, como eu vejo?
•Por que não percebem a clareza das minhas ações?
•Enfim, por que os outros complicam tudo?

9. Não se preocupe!
A maioria das pessoas têm.
Comunicação = informação + relação
Comunicação perfeita =
informação + relação perfeitas

10. PRIMEIRO APRENDIZADO:
PARA SE COMUNICAR BEM É PRECISO
PROCURAR OFERECER SINCERAMENTE O
QUE O OUTRO ESPERA DE NÓS E NÃO
SOMENTE O QUE ACHAMOS QUE ELE
QUER.

11. 2.2 Comunicação interpessoal (pág. 6)
Reflexão
• Todo comportamento – verbal ou não
verbal – tem valor de mensagem, mesmo
quando não é intencional ou planejado.
“À medida que envelheço, presto menos
atenção ao que os homens dizem .
Apenas observo o que fazem”
Andrew Carnegie

12. 2.2 Comunicação interpessoal (pág. 6)
Reflexão
• Uma comunicação não só transmite
informação referencial mas também
relacional.

13. 2.2 Comunicação interpessoal (pág. 6)
Reflexão
• O modo como nos comunicamos e
interpretamos é produto da imagem
que temos de nós mesmos e do outro.

14. 2.2 Comunicação interpessoal (pág. 6)
Mais gerentes são despedidos por deficiência de habilidades
interpessoais do que por falta de habilidades técnicas no cargo.
Robbins, 2000
Má comunicação pode ser:
• por conveniência (a culpa é da comunicação)
• para minimizar os questionamentos (evitar clareza
• para agilizar a tomada de decisões
• para dizer não diplomaticamente
• para evitar o confronto

15. 2.2 Comunicação interpessoal (pág. 7)
Princípios de comunicação
1. Fazer contato visual.
2. Aprovar com a linguagem corporal
3. Evitar ações ou gestos distraídos
4. Fazer perguntas
5. Reafirmar aquilo que o orador disse.
6. Evitar interromper o orador
7. Não falar demais
8. Fazer transições suaves entre os papéis de orador e de ouvinte
OU
SOMENTE SEJA SINCERO...

16. 2.2 Comunicação interpessoal
Verifique seu estilo conversacional(ver p. 8)
DIRETO INDIRETO
Assume a responsabilidade Passa responsabilidade e
e não protege sentimentos protege sentimentos
(Sincero, verdadeiro, (Evita confronto, cria clima
honesto e objetivo) amigável, tem consideração
pelo sentimento)
• Agressivo • Inseguro
• Autoritário • Manipulável
• Impulsivo • Falso
• Precipitado • Confuso
• Frio

17. 2.2 Comunicação interpessoal
Responda (p. 12)
• Nas minhas comunicações, tenho me
preocupado igualmente com a
informação e com a relação?
• Que traços da minha maneira de ser
estão favorecendo ou dificultando
a minha comunicação?

18. 2.2 Comunicação interpessoal
Responda (p. 12)
• Adoto um estilo de dizer sempre o que
penso, independente de ser ameaçador
ao equilíbrio da relação?
• Uso a indiretividade para proteger
a relação ou para não me
comprometer?

19. 2.2 Comunicação interpessoal
Responda (p. 12)
• Tenho sabido lidar com os diferentes
estilos conversacionais dos
meus interlocutores?
• Tenho estado atento às diferentes
necessidades dos outros de mais
independência ou mais envolvimento?
Fábula da convivência (p. 38)

20. 2.2 Comunicação interpessoal
SOMENTE SEJA SINCERO E POLIDO:
A) Negocie o controle - satisfaça o desejo dos
outros de não sofrer imposição:
- Pedimos a colaboração desse Setor para que a
relação de clientes seja enviada o mais breve possível.
- Lamentamos ter que retornar à presença de V.Sa.
para solicitar a relação de clientes.

21. 2.2 Comunicação interpessoal
SOMENTE SEJA SINCERO E POLIDO:
B) Crie empatia - satisfaça o desejo de aprovação:
- Reconhecemos que V. Sa. enfrenta dificuldades
que provocam atrasos involuntários nos pagamentos...

22. 2.2 Comunicação interpessoal
O feedback (você se encaixa aqui?)
• Evite declarações vagas do tipo: “você fez um ótimo trabalho”.
• Cite o comportamento nunca critique a pessoa.
• Não descarregue sobre a outra pessoa questões que estão
“presas no peito”.
• Dê feedback na hora certa.
• Assegure-se de que haja entendimento.
• Dirija o feedback negativo para o comportamento que o
receptor possa controlar.
Teste: Qual o seu estilo de comunicação interpessoal? p. 10

23. 2.3 Habilidades de Administração de Conflitos (pág. 11)
Conflitos: advém de disputas
•prestígio
•algum recurso
•atenção

24. 2.3 Habilidades de Administração de Conflitos (pág. 11)
Por que a administração de
conflitos é importante?
• Um estudo sobre
executivos revelou que,
em média, os gerentes
gastam 20% de seu
tempo lidando com
conflitos.

25. 2.3 Habilidades de Administração de Conflitos
(pág. 11)
• O conflito pode ter
conseqüências
positivas: manter os
grupos autocríticos e
criativos.
• Pouco conflito cria
estagnação. Muito
conflito cria rupturas.

26. 2.3.3 Desenvolvendo habilidades para a resolução
eficaz de conflitos (pág. 11)
• Pondere a escolha dos
conflitos
– conflitos incontroláveis.
• Conheça os participantes
do conflito
• Avalie a fonte do conflito
– diferenças de comunicação
– diferenças estruturais
– diferenças pessoais

27. 2.3.3 Desenvolvendo habilidades para a resolução
eficaz de conflitos - onde você se encaixa? (pág. 11)
Conheça suas opções
• abstenção (evitar)
• acomodação (render-se)
• imposição (obrigar a ceder)
• conciliação (ambos cedem)
• colaboração (todos ganham)

28. 2.3.3 Deve-se estimular o conflito?
(Responda p. 13)
1. Você é cercado de pessoas que só dizem SIM?
2. Seus subordinados têm medo de admitir dúvidas?
3. Os gerentes estão tão concentrados em chegar a um
acordo, que perdem a visão do bem-estar da
organização?
4. Os gerentes acreditam que deve manter a paz, não
importa a que preço?
5. Decisões são tomadas em função de não ferir os
sentimentos dos outros?
6. Os gerentes acreditam que a popularidade é mais
importante que o bom desempenho?

29. 2.3.3 Deve-se estimular o conflito?
(Responda p. 13)
7. Os gerentes querem sempre obter consenso
para as suas decisões?
8. Os funcionários demonstram alta resistência à
mudança?
9. Existe carência de idéias novas?
10.Existe um nível muito baixo de rotatividade dos
funcionários?
*Uma resposta afirmativa para uma ou todas essas
perguntas sugere a necessidade de estimulação de
conflitos.
Fonte: Robbins, S. P. Administração, Mudanças e perspectivas.

30. 2.3.4 Sugestões para estimular o conflito (pág. 12)
- Mudar a Cultura da Organização - premiar aqueles
que apresentam opiniões divergentes e
pensamentos criativos.
- Use a Comunicação - mensagens ambíguas ou
chamar a atenção para diferenças de opinião.
- Traga Gente de Fora.

31. 2.3.4 Sugestões para estimular o conflito (pág. 12)
- Reestruture a Organização - centralizar as
decisões, reposicionar grupos de trabalho,
introduzir equipes em uma cultura altamente
individualista.
- Indique um Advogado do Diabo - apresenta,
intencionalmente, argumentos contrários aos
propostos pela maioria.

32. 2.4 Habilidades de Delegação (pág. 14)
Delegação é a atribuição de autoridade
Barreiras à delegação (você se encaixa aqui?)
• Os gerentes pensam estar abrindo mão de poder
• Muitos gerentes acham que delegar é renunciar
• Muitos gerentes não confiam ou
temem ser criticados por seus erros.
• Muitos gerentes tendem a fazer as coisas (delegáveis)
que são interessantes, rápidas e fáceis.
• Muitos gerentes são inseguros e temem
que a delegação possa corroer seu
próprio cargo.
(Robbins, 2000):

33. 2.4.3 Desenvolvendo habilidades para delegar (pág. 14)
(Por que isso é importante?)
• Esclarecer a tarefa.
• Especifique a margem de liberdade do
subordinado.
• Permita que o subordinado participe do que
será delegado.
• Informe aos outros que a delegação ocorreu.
• Quando surgirem problemas, insista em
que o subordinado tome decisões.
• Estabeleça feedback.

34. 2.4.4 Empowerment = empoderar (pág. 14)
• capacitação
• autonomia
• apoio

35. 2.4.4 Empowerment (pág. 15)
“se cada problema não for resolvido em 15 segundos,
a empresa perde a oportunidade
de ganhar um cliente leal”
(A Hora da verdade, Carlzon - Presidente da SAS ).
Perguntas:
É justo para o cliente?
É justo para nossa empresa?
É ético e legal ou compromete a credibilidade?
É consistente com os valores da minha empresa?

36. 2.4.4 Empowerment (pág. 15)
A convicção de Semler é que o empowerment não
pode existir pela metade, da mesma forma como
uma mulher não pode ficar mais ou menos grávida.
caso semco, p. 15
Reflita: os erros fazem parte da delegação
Autoconhecimento:
Qual é o seu estilo de liderança? (p. 17)

37. 2.5 Habilidades de Aconselhamento
Tipos de aconselhamento
• Diretivo (a palavra final é do gerente)
• Não-Diretivo (a palavra final é do funcionário)
• Participativo (intermediário=delegação)

38. 2.5.2 Desenvolvendo habilidades para
um aconselhamento eficaz
1. Crie um ambiente sem ameaças.
2. Enfatize a confidencialidade.
3. Escute pacientemente.
4. Evite dar conselhos precipitados.
5. Use suas habilidades de audição ativa.
6. Forneça respostas de apoio.
7. Concentre-se nas expectativas de
desempenho no trabalho.

39. 2.5.2 Desenvolvendo habilidades
para um aconselhamento eficaz
8. Ajude o funcionário a identificar e articular
o problema.
9. Ajude o funcionário a considerar várias
alternativas de solução do problema.
10.Não resolva o problema pelo funcionário.
11.Encoraje o funcionário a articular um plano de ação.
12.Transfira a outros problemas que estejam fora
de sua competência.

40. 2.7 Indivíduo: percepção e valores pessoais (pág. 19)
Distorção perceptiva diante da situação de estagnação de um
funcionário por falta de treinamento contínuo
SUBORDINADO CHEFE
• Os controles são opressivos • O trabalho sempre vem com erro
• As promessas não são cumpridas • Há pouca eficácia
• O trabalho é enfadonho • A tarefa não é cumprida direito
• As repreensões são injustificadas • As atitudes são inadequadas
• Faltam recursos • As reivindicações são absurda
• O ambiente não é bom • Há muita inabilidade
Teste avalie seu controle p.9

41. 2.7.1 Problemas das equipes e alternativas
disponíveis em suas soluções (pág. 19)
Ciclo de vida das equipes
Sucesso/Complexidade
5.Conformidade
4.Desempenho
6.Transformação
3.Normalidade
2.Tumulto
1.Formação
Tempo/
Esforço

42. Desafio!
Como os gerentes podem (e
devem) solucionar problemas
Atrasado
nas equipes ?
Bêbado
•Inventário de autopercepção
Batom
•Diagnóstico das necessidades
•Dinâmicas de grupo
Teste:Inventário de autopercepção, p.21
Teste:Inventário de autopercepção, p.21

43. Conclusão
Não acredite nas coisas que
eu falei: você só será capaz de
provocar mudanças se
v i v e n c i á - las...

44. Conclusão
Quem irá provocar as mudanças
necessárias para construir o futuro?
Você ou seu concorrente?
Certamente alguém o fará.
C. K. Prahalad

45. DESAFIO:
SAIAM DAQUI COM O DESEJO DE IMPLANTAR
MUDANÇAS NÃO SÓ NOS OUTROS, MAS
PRINCIPALMENTE EM SI.
QUE TODOS SE DISPAM A PARTIR DE AMANHÃ...
ALGUMA SUGESTÃO PARA QUEBRAR A AUTO
IMAGEM??

46. Conclusão
“O MAIOR GUERREIRO É
AQUELE QUE VENCE
A SI PRÓPRIO”
SUN TZU

47. Conteúdo Programático
2.1 Introdução
2.2 Comunicação interpessoal
2.3 Habilidades de Administração de Conflitos
2.4 Habilidades de Delegação
2.5 Habilidades de Aconselhamento
2.6 Indivíduo: percepção e valores pessoais

48. Bibliografia
BYHAM, William C. Zapp – o poder da energização. Rio de Janeiro:
Campus, 1992.
ROBBINS, Stephen P. Administração, Mudanças e perspectivas. São
Paulo: Saraiva, 2000.
WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento
organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.