Serendipity change management

CREATE & CHOOSE - MOBILIZE & DIALOGUE – EXECUTE - SUSTAIN – MEASURE- CREATE & CHOOSE - MOBILIZE & DIALOGUE – EXECUTE - SUSTAIN –
Serendipity INOVA©
Abordagm e Metodologia gestão de mudanças

Como Fazemos?
Pessoas estão no centro
de tudo que fazemos.
•  Acreditamos que a jornada transformacional de cada
organização é única
•  Existe uma diferença importante entre treinar e
aprender
•  DesmiLfica os mitos da cultura e define
cirurgicamente que técnicas usar em cada contexto
•  Define uma jornada que considera os entregáveis da
etapa anterior...
•  Constrói o conhecimento na organização parLr de
processos colaboraLvos robustos
•  Recomenda melhores praLcas e as transfere.

Processo gestão de
mudanças

CREATE & CHOOSE -‐ MOBILIZE & DIALOGUE – EXECUTE -‐ SUSTAIN – MEASURE -‐ CREATE & CHOOSE -‐ MOBILIZE & DIALOGUE – EXECUTE -‐ SUSTAIN
Gerando Insights para a mudança
Alguns aspectos precisam ser analisados para deﬁnir a estratégia de transformação, para
mudanças geradas por tecnologia
O
que
manter

O
que
alterar

O
Que
inﬂuenciar

Estratégia

de
transformação

Adoção

Processos

&
tecnologia

Cultura

Impacto

organizacional

Impacto
no

indivíduo

Alto

médio

baixo

Foco
do

Programa

PCC

Modelo
de
Negócicio

Diferenciação
&

BeneDcios

Vanila

Customização

RICEF

Preparando para a mudança
Mergulhando no Contexto…
§ Analise
-‐

ABC

§ Analise
do
ciclo
de
vida

§ Analise
da
curva
de
aprendizagem

§ Analise
da
estrutura
de
custo

§ Analise
de
saAsfação

§ Analise
da
estrutura
Organizacional

§ Analise
das
competências
diferenciadoras

§ Modelo
7-‐S

§ Analise
da
Cadeia
de
Valores

§ Analise
do
porGolio
de
projetos

§ Analise
das
fortalezas
e
fraquezas

§ Benchmark

§ Analise
do
Contexto

§ Análise
dos
grupos
alvo

§ Analise
CompeAAva

§ Analise
de
SubsAtuição

§ Análise
dos
Stakeholders

§ Benchmarking

§ Análise
estrutural

Crenças
e

pressupostos

Foco
Externo

CaracterísAcas

fracas
Flexível

CaracterisAcas
fortes

Capacidade
da

organização
de

aprender

Acelerando a mudança
Mudança centrada no indivíduo (MCI), é uma metodologia (framework e ferramentas) para deﬁnir e implementar mudanças organizacionais. Usando uma série de
alavancas, possibilita a criação de intervenções com foco principal nas pessoas para garanLr uma jornada de mudança bem sucedida

Criando
uma

necessidade

comparFlhada

Estabelecendo
a

visão
e
senso
de

urgencia

Mobilizando

para
o

compromisso

Comunicando
a

mudança

Fechando
os

gaps

idenFﬁcados

Sustentando
o
momentum

Jornada
da
adoção

Sustentando a mudança
Modelo
de
Maturidade

Perfil

Definir
ObjeAvos
de

treinamento

Desenhar
Treinamento

Treinar

Avaliar
e

Validar

Modificar
/
Melhorar

Desenvolver
Curriculum
e

Conteúdo

Preparar
especificação

de
cargo

Análise
de
cargo

Exemplos de ferramentas
Execução
da
analise
de
SWOT
1

Matriz
de
impacto
e
desvio
de
buy
in
com
pontos

de
ação
2

Metricas
derivadas
da
análise
de
impacto
3
M

Classiﬁcação
das
métricas
e
analise
do
porGolio

de
ações
4

Detalhamento
das
métricas
5

Relatório combinados com recomendações de ações

Metodologia INOVA©
Integra,
as
diferentes
frentes
de
projetos
e
as
diferentes
área
da
organização
impactada
pela

mudança

Norteia,
garanAndo
que
as
metodologias
são
harmônicas,
estabelecendo
uma
linguagem

comum
para
o
programa
e
suas
torres
de
projetos,
que
possa
ser
adotada
pela
organização

como
um
todo.

OAmiza,
os
recursos
humanos,
ﬁnanceiros
etc..

Valoriza,
as
pessoas
que
serão
impactadas
pelas
mudanças

Acelera,
através
da
gestão
do
processo
de
mudança,
entendendo
as
necessidades
especíﬁcas

de
cada
ator
envolvido
e
o
senso
de
urgência
da
organização.

Fatores críLcos

Alinhamento
estratégico
é
necessário

§  Alinhamento
estratégico

§  Manter
momemtum
em
um
programa

§  MoAvar
e
esAmular
colaboradores

§  Harmonizar
processos
de
negócio
com
o
processo
de

gestão
de
mudanças

§  Gerenciar
esAlos
de
aprendizagem

§  Treinar
usuários
garanAndo
a
adoção
da
tecnologia

§  Comunicar
para
uma
grande
e
diversa
audiencia

§  DiagnosAco,
Analise

§  Planejar,
Executar

Serendipity!
Consultoria!
Facilitando!a!mudança!
96!
Diagnos(car+
•  A!organização!
•  A!cultura!
•  Os!processos!!
•  …!
•  Usar!o!por<olio!!
de!ferramentas!
disponíveis!
Analisar+
•  Os!resultados!do!
diagnósAco!
•  O!“que”!
•  O!“porquê”!
•  Usar!ferramentas!
e!experiência!
Caleidoscope!
CultureWeb!
...!
...!
Planejar++
•  Plano!de!
comunicação!
•  Gestão!integrada!
de!mudança!
•  LogísAca!!
•  Etc..!
Executar+
•  Acompanhar!a!mudança!
•  Treinar!!
•  Comunicar!!
•  Ajustar!com!base!no!outputs!da!
fase!anterior!!

Fase
-‐
Monitoramento

Manutenção
e

Sustentação

Organização

Treinamento

Comunicação

Fase
de
Transição

2
Criar
senso
de
urgência

Idenificar
bene`cios

-‐Criar
estratégias
para
minimizar

resistência
a
mudança

Definir
urgência
(
Por
que
mudar)

3
Criar
a
visão

•  Mapear
As-‐Is
/
baseline

•  Elaborar
estratégia
To
be

•  IdenAficar
sinergias

5
Empoderar
outros
a
atuar

Engajar
os
funcionários

Remover
obstáculos
à
mudança

Promover
a
mudança
desejada

6
Quick
Wins

Planejar/idenAficar
quick
wins

Reconhecer/
Premiar
early
adopter

Comunicar
o
Sucesso

Fase

de
Planejamento

7
Consolidar
melhorias
e

adoção
das
mudanças

§  Planejar
o
dia
do
GO-‐
live

§ 
Celebrar
o
sucesso

§  Atualizar
e
analisar

o
baseline

§ 
Avaliar
a
efeAvidade

da
mudança

Criar
o
modelo
de
feedback

•  Monitorar
cronograma
X

entregáveis

•  Treinar

agentes
de
mudanças

•  Avaliar
os
treinamentos

INOVA©

Desenho
e

protoApação
Teste
Planejamento
Implantação

Gestão
da
Mudança

•  Monitorar
e
endereçar

feedback

• 
Executar
outros

treinamentos
se

necessário

1
Definir
estratégia
gestão
de
mudanças

Estrutura
Organizacional

levantar
impacto

-‐
Análise
stakeholder

4
Comunicar
a
visão

• Estratégia
de
comunicação

• Incorporar
workstreams
em
um
programa

guarda
chuva
gestão
de
mudanças

• IdenAficar
treinamentos

e
workshops

• Criar
o
programa
agentes
de
mudança


Pessoas

Processos

Tecnologia

Estratégia

Gestão

Análise
dos
gaps

Elaborar
a
estratégia
e

plano
de
comunicação

Levantar
as
principais

mudanças
geradas
e

quais
podem
ser
os

impactos

Levantar
e
dimensionar

o
treinamento
e

planiﬁcação

Execução
planejada,

garanAndo
a
consistência

com
o
projeto

Validar
junto
o
business
dos

impactos
e
plano
de
ação

sugerido

Mapear
os
usuários,

curriculum
e
preparar
os

materiais
dos
cursos

Cross
checking
do
plano
de

comunicação
com
Gestão
de
Risco
e

demais
iniciaAvas

Monitorar
e
acompanhamento
do

plano
junto
ao
business

AAvidades
de
treinamento
e

monitoramento
dos
exercícios
a

distância

Execução
do
plano
durante
o

suporte
e
pós
go-‐live

Implementação
de
todas

as
ações
com
criAcidade
alta
e
media

na
operação.
Monitorar
os
de
baixo

impacto

Execução
de
WS
pré
go
live,
base
de

conhecimento
da
solução

Manutenção
e

Sustentação

(Operações)

Dimensões
e Soluções – comunicação e treinamento
Planejamento

Desenho/
protoApação

Teste

Planejamento
da
execução
da
gestão
da
mudança

Treinamento

Comunicação

Elaborar
os
planos
de
acordo
com
as
necessidades
especiﬁcas
de
cada
grupo
usuário

12

Implantação

Soluções
-‐ organizacional

Capacidades
organizacionais
e
a
força
de
trabalho

É
definido
durante
a
fase
de
imersão

Confirmar
expectaFva

IdenFficar
lacunas
de

processos,
habilidades

e
competência

Desenvolver
plano

de
ação

§  Confirmar
as
expectaAvas
dos

execuAvos

§  IdenAficar

issues
de

desempenho

§  Rever
indicadores,
métricas
para

criar
os
fatores
críAcos
de

sucesso
e
marcos

Levantar

estado
atual

AFvidades

Chave

Entrevistas
e

Documentação

§  Alinhamento
da
liderança
nos

entregáveis
da
iniciaAva
de

gestão
de
mudança

§  Validação
de
métricas
e

indicadores

Entregáveis

Chave

§  Confirmar
alinhamento
dos

execuAvos

lacunas
potencias
e

confirmar
escopo

§  Analisar
a
situação
atual
quanto
a:

organização,
processo,
pessoas,

habilidades
e
entregáveis

§  Conduzir
levantamento
de

habilidades
e
criar
mapa

§  Rever
descrição
de
cargo,
papéis,

habilidades
para
apoiar
a

definição
da
estratégia
de

treinamento

§  Levantamento
das
habilidades

atuais

§  Analise
de
alto
nível
das

interdependências

§  Validar
estado
atual
e
lacunas

idenAficadas
com
liderança

§  Validar
mapa
das

interdependências,
necessário

para
garanAr
integração

Marcos
e
pontos

de
revisão

Modelar

estado
futuro

§  Conduzir
sessões
de
visão

de
futura

§  Incorporar
feedback

§  Revisitar
à
luz
das
melhores

práAcas

§  Modelos

conceituais

§  WS
Visão
#1

§  WS
Visão
#2

§  Consolidação
das
informações

§  Validação
modelo
futuro

lacunas

processos
e
habilidades

§  Desenhar
plano
de

melhoria
de
desempenho
e

produAvidade.

§  Lacuna
de
habilidades/
competências
necessárias

§  Recomendações
para
criar
as

capacidades

§  Validar
levantamentos
e

recomendações

§  Desenvolver
recomendações

para
fechar
a
lacuna

idenAficadas
–liderança,

processos,
habilidades.

§  Desenvolver
o
plano
final
de

gestão
de
mudanças
e

jornada
para
aAngir
a
visão

§  Plano
de
ação
da
jornada
–

Estado
atual
para
futuro

§  Plano
de
construção
das

capacidades
organizacionais

necessárias

§  Validar
plano
final

§  Integrar
as
necessidades
de

construção
das
capacidades

de
curto
médio
com
a
visão

construída

Poreólio de ferramentas INOVA©
•  Uma gestão de mudança em sucedida requer uma
razão para mudança bem deﬁnida e uma plano claro
de transição para levar a organização do modelo
atual (As-‐Is) para o modelo desejado (To-‐be) de
modo efeLvo.
•  Dependendo do Lpo de mudança uma ou mais
ferramentas podem ser usadas em paralelo. A
sequência varia de acordo com o contexto que mais
se adequa o programa
•  O poreolio de ferramentas nos ajuda a perceber e
criar as intervençoes requeridas (orientadas as
pessoas e ao Lme) para uma jornada de
transformação bem sucedida.
14

Para
que
o
processo
de
mudança
seja
eﬁcaz
é

necessário
que
coloquemos
foco
na
mudança
(o
que)

e
na
adoção
da
mudança
(Aceitação/uso)

Gestão
de
mudança
efeAva
é:

Mudança
X
adoção
=
Eﬁciência
das
pessoas
impactadas

Jornada da conscienLzação até a adoção
15

Visão ComparLlhada
Visão
comparJlhada
é
o
porquê.
Isto
envolve
explicar
o
racional
que
suporta
a
mudança,
criar
o
senso
de
urgência
entre
os

stakeholders.
A
visão
comparJlhada
tem
que
ser
suportada
por
fatos
e
não
por
opiniões
e
hipóteses.

16

Para
que
as
pessoas
possam
agir
de
uma
maneira
nova
é
necessário
que
elas
entendam
o
que
é
requerido
delas
em

termos
de
comportamento.
Muitas
vezes
as
visões
são
estabelecidas
em
termos
de
objeAvos
ou
valores
que
são

di`ceis
de
interpretar
em
termos
de
comportamentos
e
ações
especíﬁcas

34%
34%

14%
16%
3%

Late

majority

Early

majority

Early
adopters
Innovators
Laggards

Agentes de mudanças
Desaﬁo
A falta de suporte dos gestores acarreta na não adoção da
mudança por parte dos colaboradores
Solução
•  Criação de um Lme de embaixadores da mudanças que estarão
alinhado com a liderança
17

Riscos
potenciais

•  Estrutura
organizacional

•  Stakeholders
•  Job
skill
profile

•  Conhecimentos

•  habilidades

• 
aAtudes

•  Carreira
/
Plano
de
carreira

•  Papéis
e
funções

•  Maneira
de
trabalhar

•  Procedimentos

•  Operação

Metodologia análise de impactos-‐ INOVA©
Matriz
de
risco
por
dimensão
impactada

Os
resultados
da
análise
idenAficarão
os
gaps
/
impactos
e
direciona
as
ações

Mapeamento
dos

riscos

Análise
dos

resultaldos

IdenAficação
dos

gaps
/
impactos

Ações
corecAvas
/

miAgantes

18

Plano de comunicação de projeto / programa integrado

§  Planejar
e
executar
pro
aAvamente

as
ações
necessárias

para
informar
e
educar
a
audiência
alvo
acerca
das

mudanças
e
dos
impactos
do
programa

§  Obter
aceitação
e
compromisso
através
do
entendimento

das
vantagens
que
a
implementação
do
projeto
trará
para

as
pessoas
e
para
a
organização

§  Coordenar
e
Integrar
todo
esforço
de
comunicação
para

evitar
conflitos,
desentendimentos
e
mensagens

duplicadas

§  ArAcular
as
maiores
mudanças
e
nortear
a
direção,
definir

a
estratégia
de
comunicação

§  Apoiar
os
esforços
do
projeto
para
comparAlhar

informação
cross
projeto
–
GaranFr

alinhamento.

§  Propor
e
retroalimentar
a
comunicação
de
modo
a
engajar

os
principais
stakeholders
de
modo
convnuo
e
IdenFficar
e

endereçar
o
impacto
nas
pessoas

Principais
Entregáveis

§  Canais
de
Comunicação
a
serem
uAlizados

§  Sponsors
e
responsáveis
pela
comunicação
idenAficados

§  Plano
de
Comunicação
Validado

§  Cross
e
consolidação
de
ações
de
comunicação
com
Impactos
e

gerenciamento
dos
riscos

Assegura
que
ações
corretas
ocorram
nos
momentos
corretos
para
maximizar
efeJvidade

A curva de assimilação descreve o processo pelo qual o indivíduo percebe e aceita a mudança.
É imperaLvo lidar com o processo de assimilação de modo proaLvo
É necessário monitorar o progresso dos indivíduos ao longo do tempo em cada estágio da curva para idenLﬁcar e resolver
obstáculos que possam ocorrer
Contato

Consciencia

Entendimento

Percepcção
PosiAva

Teste

Adoção

Internalização

Aceitação
/
Compromisso

Em
cada
estágio
disAnto
da
curva,
nós
usamos

ações
e
ferramentas
diferentes
para
criar

compromisso.

Compromisso

Tempo

Curva
de
assimilação

Comunicação – curva de assimilação
20

Ferramentas

Existe
um
porGolio
de
ferramentas
amplo
para
assegurar
a
comunicação
eﬁcaz

*:
ABCDE

•  Audiência
/
Propósito

•  Comportamento

•  Conteúdo

•  Entrega

•  Avaliação

Biblioteca
de
referências
e

materiais
de
comunicação
co-‐
criado
com
a
área
de

comunicação
Interna

*

Análise
da

necessidade
de

treinamento

Estratégia
de
treinamento

e
desenvolvimento
do

curriculum

Desenvolvimento

do
material
de

treinamento

Preparação
dos

mulAplicadores

Repositório
único
com
padrões
comuns
para
serem

comparAlhados
–
criação
de
uma
referência
única
da
maneira

de
trabalhar
da
organização
Biblioteca
de
treinamento

Deﬁne
o
canal
de

treinamento

Entrega
do

treinamento

Requerimento
de
treinamento

vindo
do
gerente
de
projeto

para
fechar
os
gaps

22

•  Criar
guias
e
modelos
de
treinamento

-  Virtual,
Em
Classe,
Mentorado
através
de
comunidades

virtuais,
WEB
Cast

-  Apoiado
por
LMS

•  Criar
glossário
de
treinamento

•  Manter
base
de
conhecimento

Processo transferência do conhecimento

O Desaﬁo da desmobilização
23

Estabilização

•  Quando o Lme de projeto é desmobilizado o que
acontece com operação?
•  Qual o nível de capacitação necessário para se considerar
o negócio novamente estabilizado?
•  Como garanLr o retorno do invesLmento apregoado
durante o Business Case?
•  Indicadores do Go / No-‐go do transiLon to run
•  Modelo para as próximas implementações
•  Governança para manter as bibliotecas de comunicação e
treinamento
•  Modelo de educação conLnuada
O
desaﬁo
da
mudança
Estratégia
de
transição

Estabilização

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