O documento discute os riscos da adoção indiscriminada dos ensinamentos dos "gurus da administração", que tendem a oferecer soluções simplistas para problemas complexos das empresas. A reengenharia, modismo dos anos 90, é analisada como exemplo, tendo eliminado muitos empregos mas gerado pouco valor a longo prazo. A conclusão é que as ideias dos gurus devem ser usadas com cautela e adaptadas à realidade de cada organização.

1. Faculdade Cásper Líbero
Marketing e Comunicação Persuasiva
Professor Marcelo Miyashita
Ana Paula Bortoloni

2.  Por que os gurus da Administração fazem tanto
sucesso oferecendo curas milagrosas para os
males das grandes empresas, que quase nunca
funcionam tão bem como prometem?
 Por que vendem milhares de livros, lotam
palestras e ganham destaque na imprensa?

3. Peter Drucker - “O Guru dos Gurus”
-Considerado o pai da Administração;
-Teve sucesso em muitas de suas
ideias, mas também foi muito
criticado, entre tantas coisas por não
ser tão bom com empresas pequenas
quanto é nas grandes.

4. Tom Peters
-O excêntrico e provocador guru que
impressiona pelo estilo despojado das suas
palestras, livros e vídeos, e defende um
mundo inimaginável, livre de burocracias e
horários.
-A maioria de suas provocações são boas
para impulsionar e estimular a criatividade
dos executivos, embora não possam ser
levadas tão a risca, sob pena da instalação
de um completo caos. Muitas de suas
previsões estavam erradas e seus
discursos contraditórios.

5. O livro
 O livro foi lançado em 1996 e já apontava o cenário
de insegurança, instabilidade e competição vivido
pelos gerentes, situação que piora a cada dia com a
velocidade e a tecnologia da informação.
 “Antes eles definiam estratégias, subdividiam tarefas
e projetavam incentivos, enquanto os gerentes de
nível júnior supervisionavam os trabalhadores e os
repreendiam quando eles relaxavam um pouco. Mas
agora que os computadores estão colocando
informações nas mãos de um número cada vez maior
de funcionários e os operários do chão de fábrica
participam de processos decisórios, as fontes
tradicionais de autoridade gerencial estão
desaparecendo”, diz um trecho do livro.

6. A oportunidade
De olho nessa fatia de mercado de profissionais
inseguros e ansiosos, os gurus oferecem a
ilusão de que, apesar de todas as
complexidades do mundo, as respostas para
qualquer crise são bastante simples, desde que
seus conselhos sejam seguidos.

7. O resultado é o aumento do número de cursos e escolas de
administração e de empresas de consultorias, o que não pode
ser encarado como algo totalmente negativo, desde que os
ensinamentos sejam utilizados com cautela pelas
organizações, a partir de adaptações dos conceitos e não
como uma fórmula com encaixe perfeito.

8. Reengenharia
 Década de 90 – Surge o primeiro grande modismo gerencial –
Reengenharia;
 Uma equipe de 10 a 20 consultores tem livre acesso a uma empresa
para desenhar mapas de fluxos de processos e propor a eliminação
de antigos procedimentos contábeis, sugerindo que pessoas de
diferentes departamentos trabalhassem em conjunto, visando
otimizar o trabalho e gerar lucro;
 Contribuiu para que milhões de pessoas perdessem seus empregos
e outros milhões passassem a trabalhar de forma totalmente
diferente;
 Dentro das empresas, instaurou-se um clima de
tensão e insegurança.

9. Em 1994, as empresas norte-americanas viram seus lucros
aumentarem 11%; entretanto, eliminaram 516.069 empregos e
gastaram US$ 10 bilhoes em reestruturação. Estudo da American
Management Association revelou que 2/3 das empresas que fizeram
reduções em um determinado ano repetiram essas reduções no ano
seguinte; e 1/4 das empresas pesquisadas continuaram fazendo o
mesmo durante três ou mais dos últimos cinco anos.
Outro estudo realizado pela Mitchell & Co., consultoria
de Massachusetts, revelou que as ações de empresas
que adotaram o downsizing tiveram um desempenho
excelente na bolsa de valores durante os seis meses
posteriores ao anúncio do downsizing. A queda ocorreu
três anos depois.

10. 1995 – levantamento com diretores financeiros de 80 grandes
empresas norte-americanas revelou que a principal razão para
colocar em prática a reengenharia era o corte de custos
(29%), seguida por “alguém importante disse que devemos
fazê-la” (26%). Apenas um décimo adotou a reengenharia para
melhorar o serviço e a qualidade.
Mas a reengenharia não é totalmente
inútil – tende a funcionar nas áreas de
logística e atendimento de
pedidos, pois obriga a empresa a se
concentrar em velocidade e
serviço, dois aspectos que mais
interessam ao cliente.

11. Caso Corning
•Reengenharia “holística ou orgânica, que envolveu tanto
sala de conselho quanto chão de fábrica e teve menos
impactos negativos;
•A empresa explicou aos funcionários todo o processo;
•Foi obrigada a descartar alguns funcionários, mas a
maioria foi incluída em um plano de aposentadoria
antecipada.

12. Conclusão
Os Bruxos da Administração expõe os
excessos da indústria dos gurus e alerta para
os riscos da procura pela fórmula da
administração perfeita de forma
indiscriminada e irresponsável.