Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos

Associação IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos
ipmabr >>
NCB
National Competence Baseline
Versão 3.0, r. 1.6
Referencial Brasileiro de Competências

O Olho da Competência representa a integração de todos os elementos do Gerenciamento de Projetos como
visto pelos olhos do Gerente de Projetos quando avaliando uma situação específica. Este olho representa
clareza e visão

NCB
National Competence Baseline
Versão 3.0
IPMA Brasil
Comitê Editorial do NCB da IPMA Brasil
Luciano Kolotelo
Luiz Rocha
Raphael Albergarias
Eduardo Pazikas
Localizado e adaptado para o Brasil segundo o
ICB - IPMA Competence Baseline
Version 3.0
Comitê Editorial do ICB
Gilles Caupin
Hans Knoepfel
Gerrit Koch
Klaus Pannenbäcker
Francisco Pérez-Polo
Chris Seabury
com a colaboração das organizações associadas da IPMA
Agradecimento especiais
APOGEP (www.apogep.pt)
que gentil e colaborativamente cedeu os direitos da tradução
Comitê editorial do NCB de Portugal
Maria do Rosário Bernardo
João Lucena Gaia
Nuno Ponces de Carvalho
Belén de Vicente Torija
Francisca Andrade e Sousa

NCB – National Competence Baseline – Referencial Brasileiro de Competências IPMA Brasil
Versão 3, revisão 1.6, completa.
Envio de sugestões e colaboração para ncb@ipmabrasil.org
© Copyright IPMA Brasil 2011
www.ipmabrasil.org
Controle de alterações
Correções ortográficas, inclusão índice e liberação para impressão. v3, r. 1.6 18/10/2011
Inclusão dos Capítulos 1 a 3, gentilmente cedidos pela APOGEP, tratamento visual e inclusão
das considerações locais. Correções ortográficas
v3, r. 1.5 06/06/2011
Geral v3, r. 1.4 16/02/2011
Geral v3, r. 1.3 10/02/2010
Geral v3, r. 1.2 07/10/2009
Descrição da alteração feita Versão, revisão Data

Índice
Prefácio...................................................................................................................................................... 7
Incentivo para a nova versão..................................................................................................................... 7
Agradecimentos......................................................................................................................................... 8
Mensagem da equipe de revisão .............................................................................................................. 8
Agradecimento à Família IPMA Brasil ....................................................................................................... 9
Prefácio à edição Brasileira ..................................................................................................................... 10
Sumário.................................................................................................................................................... 11
Capítulo 1 .............................................................................................................................................1
Introdução ................................................................................................................................................. 1
1.1 Projetos.......................................................................................................................................... 2
1.2 Gerenciamento profissional de projetos....................................................................................... 2
1.3 Terminologia Básica....................................................................................................................... 3
1.4 Benefícios da certificação.............................................................................................................. 3
1.5 Princípios fundamentais do ICB..................................................................................................... 4
1.6 A certificação universal IPMA em 4 níveis (4-L-C)......................................................................... 4
1.7 Requisitos ...................................................................................................................................... 6
1.8 Educação e Treinamento............................................................................................................... 6
1.9 Avaliação........................................................................................................................................ 7
1.10 Cooperação Internacional ............................................................................................................. 7
1.11 Literatura profissional em gerenciamento de projetos................................................................. 8
Capítulo 2 .............................................................................................................................................9
Conceitos Chave ........................................................................................................................................ 9
2.1 Competência.................................................................................................................................. 9
2.2 Elemento de Competência ............................................................................................................ 9
2.3 Linha de Base de Competência.................................................................................................... 10
2.4 Nível de Competência.................................................................................................................. 11
2.5 Critérios da Taxonomia................................................................................................................ 11
2.6 Avaliação de Competência .......................................................................................................... 12
2.7 Projeto, programa e portfólio ..................................................................................................... 12
2.8 Escritório de Gerenciamento de Projetos ................................................................................... 15
2.9 Escritório de Projetos ou Programas........................................................................................... 15
2.10 Sucesso do projeto ...................................................................................................................... 15
Capítulo 3 ...........................................................................................................................................16
Certificação.............................................................................................................................................. 16
3.1 Sistema Universal de Certificação da IPMA................................................................................. 16
3.2 Processo de Certificação.............................................................................................................. 19
3.4 Organização da Certificação ........................................................................................................ 34
Capítulo 4 ...........................................................................................................................................36
Descrição dos Elementos......................................................................................................................... 36
4.1 Elementos de Competência Técnica...................................................................................................... 37
1.01 Sucesso na gestão de projeto.......................................................................................................... 39
1.02 Partes Interessadas.......................................................................................................................... 41
1.03 Objetivos e requisitos do projeto.................................................................................................... 43
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças ................................................................................................... 45
1.05 Qualidade ........................................................................................................................................ 47
1.06 Organização do projeto................................................................................................................... 49
1.07 Trabalho em equipe......................................................................................................................... 51
1.08 Resolução de problemas ................................................................................................................. 53

1.09 Estrutura de Projetos....................................................................................................................... 55
1.10 Escopo e entregas............................................................................................................................ 57
1.11 Tempo e fases do projeto................................................................................................................ 59
1.12 Recursos .......................................................................................................................................... 61
1.13 Custos & finanças ............................................................................................................................ 63
1.14 Aquisições e contratos..................................................................................................................... 66
1.15 Alterações (ou Modificações).......................................................................................................... 68
1.16 Controle e reporte........................................................................................................................... 70
1.17 Informação & documentação.......................................................................................................... 72
1.18 Comunicação ................................................................................................................................... 74
1.19 Iniciação........................................................................................................................................... 76
1.20 Encerramento.................................................................................................................................. 78
4.2 Elementos de Competência Comportamental....................................................................................... 80
2.01 Liderança ......................................................................................................................................... 82
2.02 Comprometimento e motivação ..................................................................................................... 85
2.03 Autocontrole.................................................................................................................................... 87
2.04 Assertividade ................................................................................................................................... 89
2.05 Descontração................................................................................................................................... 91
2.06 Abertura........................................................................................................................................... 93
2.07 Criatividade...................................................................................................................................... 95
2.08 Orientação a resultados .................................................................................................................. 97
2.09 Eficiência.......................................................................................................................................... 99
2.10 Consultivo...................................................................................................................................... 101
2.11 Negociação .................................................................................................................................... 103
2.12 Conflitos & Crises:.......................................................................................................................... 105
2.13 Confiabilidade................................................................................................................................ 108
2.14 Apreciação por valores.................................................................................................................. 110
2.15 Ética ............................................................................................................................................... 112
4.3 Elementos de Competência Contextual............................................................................................... 114
3.01 Orientação a Projeto ..................................................................................................................... 116
3.02 Orientação a Programa.................................................................................................................. 118
3.03 Orientado a portfólio..................................................................................................................... 120
3.04 Implementação de projeto, programa e portfólio ........................................................................ 122
3.05 Organização permanente.............................................................................................................. 124
3.06 Negócios ........................................................................................................................................ 126
3.07 Sistemas, produtos e tecnologia ................................................................................................... 129
3.08 Gerenciamento de pessoas ........................................................................................................... 132
3.09 Saúde, meio ambiente e segurança .............................................................................................. 134
3.10 Gestão financeira........................................................................................................................... 136
3.11 Aspectos legais .............................................................................................................................. 138
Capítulo 5 ........................................................................................................................................140
Referência bibliográfica......................................................................................................................... 140
5.1 Padrões internacionais fundamentais ................................................................................................. 140
5.2 Referências em português.................................................................................................................... 140

Prefácio
Incentivo para a nova versão
Como disse Lao Tse, “Uma longa viagem começa com um primeiro passo”. A IPMA começou nos anos 90 do
século passado a definir e avaliar as competências necessárias à certificação em gerenciamento de
projetos. A versão 2.0 do ICB era baseada nos referenciais de competências de quatro associações
europeias de gerenciamento de projetos. Foi usada durante uma década como base para desenvolvimentos
adicionais e, mais tarde, para a validação dos sistemas de certificação nacionais em mais de trinta países. A
principal ênfase do ICB 2.0 estava na descrição dos conhecimentos e experiência necessários para lidar com
os aspectos técnicos do gerenciamento de projetos. Além destes, eram ainda abordados as atitudes
pessoais esperadas de um gestor de projetos e o contexto geral em que se desenrola a gestão de projetos.
Hoje em dia, os projetos, programas e portfólios são geridos num ambiente em rápida mutação, com
muitas partes interessadas e sob a influência de muitos fatores externos. Os projetos são mais numerosos e
de uma natureza mais complexa e variada. Os requisitos para competências comportamentais de gestores
e membros de equipes tornam-se mais pronunciados e demandantes. Por outro lado, nota-se um forte
sentimento de individualismo. Neste contexto em mudança, parece óbvia a necessidade de existir uma
descrição exaustiva das competências necessárias para a gestão de projetos, programas e portfólios.
Isto criou demanda para uma normatização adequada para o comportamento profissional. As atitudes
pessoais, relacionadas no ICB versão 2.0 tornaram-se mais importantes. O sucesso do gestor de projetos
passa a depender, em grande parte, da sua competência nessa área. Para desenvolver bons planos de
projeto e obter bons resultados, além das competências técnicas são essenciais ao gestor de projeto
competências comportamentais tais como motivação e liderança. Finalmente, o gestor de projeto tem que
lidar com sucesso com o contexto organizacional, econômico e social do projeto.
Por estas razões, a International Project Management Association (IPMA) organizou as competências de
gestão de projetos em três áreas: técnica, comportamental e contextual. Necessitamos de quarenta e seis
elementos para descrever as competências de um gestor de projetos, o profissional especializado no
planejamento e controle de um projeto. Ele é o profissional que, com toda a transparência e em benefício
de todo o projeto, programa ou portfólio, atua de maneira a satisfazer as expectativas dos clientes,
parceiros, fornecedores de bens e serviços, e de todas as outras partes interessadas. Quando necessário, o
gestor de projetos é capaz de envolver especialistas e suas decisões, por vezes difíceis, são por eles
respeitadas. Tem ainda que motivar os especialistas para usarem os seus conhecimentos e experiência para
benefício do projeto, programa ou portfólio.

Agradecimentos
A IPMA agradece ao comitê editorial que produziu o IPMA Competence Baseline versão 2.0. Foi essa a
primeira versão oficial, publicada em Fevereiro de 1999 e que teve pequenas alterações em abril de 2001.
O comitê editorial para essa versão era composto por:
- Gilles Caupin
- Hans Knoepfel
- Peter Morris
- Erhard Motzel
- Olaf Pannenbäcker
O comitê editorial reponsável pela versão 3 foi composto por:
- Gilles Caupin
- Hans Knoepfel
- Gerrit Koch
- Klaus Pannenbäcker
- Francisco Pérez-Polo
- Chris Seabury
A responsável pelo projeto de revisão foi Brigitte Schaden, Vice-Presidente da IPMA para a Certificação.
A IPMA agradece especialmente a Anthony Skidmore pela sua revisão técnica, e a Bart Verbrugge, da Van
Haren Publishing, que nos ajudou a transformar o manuscrito em um livro.
A contribuição mais importante ao IPMA Competence Baseline versão 3 veio das associações membros,
que deram indicações, manifestaram um empenho sustentado ao projeto de revisão e contribuíram com
muitas sugestões e razões para sua melhoria.
Mensagem da equipe de revisão
A gestão de projetos é uma profissão fascinante e repleta de desafios. Este documento tem por objetivo
ajudar os gestores de projetos a desenvolver as competências necessárias ao longo de sua jornada
profissional.
Março de 2006
Pelo comitê editorial da IPMA Competence Baseline versão 3:
Gerrit Koch, Gestor do Projeto

Agradecimento à Família IPMA Brasil
A IPMA Brasil e a Comissão Nacional de Certificação agradecem ao Comitê Editorial do NCB, e a todos que
colaboraram na sua revisão, ao esforço e empenho que possibilitaram a localização do ICB V3 para o Brasil.
Agradecemos em especial ao nosso companheiro Nuno Ponces pelo material cedido para o aprimoramento
do conteúdo e dos processos da IPMA Brasil.
Junho de 2011
Pelo Comitê editorial do National Competence Baseline do Brasil
Raphael Albergarias, Presidente da IPMA Brasil
Luciano Kolotelo, Presidente do Comitê Independente de Certificação da IPMA Brasil

Prefácio à edição Brasileira
A IPMA Brasil e o Comitê de Certificação agradecem a todos que direta ou indiretamente contribuíram para
a construção do NCB como:
• Diretorias, Colaboradores e Voluntários da IPMA Brasil;
• Profissionais Gerentes de Projetos em todas suas modalidades e suas equipes;
• Professores e pesquisadores de Instituições de ensino;
• Grupos de estudo.
Estes agradecimentos abrangem a colaboração pela tradução, revisão, figuras, sugestões e empenho que
possibilitaram a localização do NCBv3 a partir do ICBv3.
Toda e qualquer sugestão de novos Elementos, ou revisão dos atuais, será tratada pelo Comitê Editorial do
NCB e deverá ser encaminhada para ncb@ipmabrasil.org .
Para o melhor entendimento do leitor, a localização sofreu comentários e adições. Estas adições estão
realçadas [entre chaves] no meio do texto, em notas de rodapé ou no formato abaixo:
Adições à edição Brasileira estão realçadas neste quadro. Aqui são feitas também
considerações quanto ao melhor entendimento da tradução e nuances para a cultura
Brasileira.

Sumário
A International Project Management Association substituiu o IPMA Competence Baseline (ICB) versão 2.0b,
de 2001, pelo ICB versão 3.0, que introduz importantes modificações no seu conteúdo.
O ICB oferece a definição oficial das competências que o sistema universal de quatro níveis de certificação
da IPMA espera dos profissionais de gerenciamento de projetos.
As 40 associações membros da IPMA estiveram ativamente envolvidas ao longo do projeto de
desenvolvimento da versão 3.0 do IPMA Competence Baseline. As contribuições serviram para assegurar
que o texto possa refletir as necessidades e práticas na avaliação da competência em gestão de projetos.
O ICB é a estrutura comum pela qual se regem todas as associações membro e organismos de certificação,
para assegurar a harmonia e consistência das normas aplicadas. Assim, a maior parte do seu conteúdo
concentra-se na descrição dos elementos de competência.
Para ir de encontro às necessidades daqueles que estão interessados na aplicação prática do ICB, é descrito
o processo de certificação para cada nível, juntamente com a taxonomia e uma folha de autoavaliação.
A gestão de projetos profissional decompõe-se em 46 elementos de competência com a seguinte
cobertura: competências técnicas (20 elementos); competências comportamentais (15 elementos);
competências contextuais (11 elementos).
O ”olho da competência” representa a integração de todos os elementos da gestão de projetos, do ponto
de vista do gestor de projetos, diante de uma situação específica. O olho também representa clareza e
visão. Depois de processar a informação recebida, o profissional competente e responsável de gestão de
projetos toma a ação apropriada.
O IPMA Competence Baseline (ICB) é o referencial para a certificação pelos organismos de certificação das
associações membros, que usam estes elementos de competência para avaliar os candidatos. As diferenças
culturais são endereçadas nos National Competence Baselines (NCBs), pela junção de conteúdos e
elementos de competência específicos ao ICB. A validação dos NCBs pela IPMA assegura a sua
conformidade com o ICB e o reconhecimento global dos certificados atribuídos pelos diferentes sistemas
nacionais de certificação.
O NCB Brasil procurou ser uma tradução fiel do ICB, com os ajustamentos gramaticais e de estilo. Toda a
informação que se entendeu dever ser adicionada, e complementando o texto do ICB, permitiu localizar o
ICB à realidade brasileira.
O ICB é especialmente útil aos assessores e candidatos envolvidos nas avaliações. Contudo, pode ser
também usada na preparação de materiais de formação, para fins de pesquisa, e como material de
referência geral para pessoas procurando informação sobre gestão de projetos.
Hoje são mais de 55 associações no mundo.

Capítulo 1 Introdução 1
Capítulo 1
Introdução
Como nota introdutória, esclarecemos que, no presente documento, utilizamos sempre a referência aos
gestores de projeto no gênero masculino sendo claramente entendido que o gênero feminino é igualmente
aplicável.
A finalidade do Referencial de Competências IPMA (ICB) é disponibilizar o acesso aos elementos de
competência técnica, comportamental e contextual da gestão de projetos. O ICB não é um livro de estudo
nem de receitas, e não pretende inibir opiniões ou pensamentos individuais. Desta forma, os exemplos
apresentados são para ajudar e não para limitar.
Este capítulo estabelece o enquadramento do sistema de certificação para validação de competências em
gestão de projetos e descreve os termos base, requisitos e conceitos do sistema de certificação da
International Project Management Association (IPMA).
Desde que a IPMA iniciou o desenvolvimento e implementação do seu sistema universal de certificação, o
objetivo foi certificar os profissionais de gestão de projetos com base num sistema de certificação de
quatro níveis (4-L-C) globalmente aceito, e que também pode ser utilizado como um sistema de
desenvolvimento de carreiras de profissionais de gestão de projeto. As principais partes interessadas são:
• Profissionais de gestão de projetos Interessados num sistema de certificação universalmente aceito
• Executivos Interessados em fornecer e/ou obter serviços de gestão de
projetos de qualidade e no desenvolvimento dos seus
colaboradores
• Assessores de certificação Interessados num processo de certificação com conteúdo claro e
compreensível
• Universidades, escolas e
educadores
Interessados em fornecer bases sólidas para uma qualificação
reconhecida
O NCB deve ser o elemento mais utilizado pelos candidatos e assessores no decorrer de um processo de
avaliação. No entanto, este também pode ser utilizado como guia para a preparação de materiais de
formação, para pesquisa e como um documento de referência para a aplicação da gestão de projetos.
O “Olho da Competência” representa a integração de todos os elementos da gestão de projetos.
Representa a visão do gestor de projetos quando avalia uma situação particular. Este olho também
representa clareza e visão. Ver figura 1.1

Capítulo 1 – Introdução 2
Figura 1-1 - Olho da Competência
1.1 Projetos
O número de projetos, portfólios e programas tem crescido exponencialmente em todo o mundo. Nos
últimos trinta anos, a disciplina de gestão de projetos tem se desenvolvido muito e a sua visibilidade
incrementada.
Cada vez mais, diferentes tipos de projetos são geridos profissionalmente. No passado, a gestão de
projetos era dominada por projetos de construção e defesa. Neste momento, estes projetos são ainda
importantes mas estão em minoria. Hoje, o leque de projetos abrange diferentes áreas como por exemplo
tecnologia da informação e comunicação, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de produtos,
marketing, desenvolvimento da produção, pesquisa, eventos, projetos políticos, projetos de legislação,
projetos de educação e projetos sociais, em diferentes sectores da economia.
A questão “É necessária a gestão de projetos?” é raramente colocada nos nossos dias, sendo as perguntas
relevantes:
• Quais são os resultados, métodos e técnicas para uma gestão de projetos profissional?
• O que constitui a qualidade em gestão de projetos?
• Que competências deve ter um profissional de gestão de projetos para um dado projeto, fase, e área de
responsabilidade?
• Como avaliar a gestão de projetos de um determinado projeto ?
1.2 Gerenciamento profissional de projetos
Para ser profissional, a disciplina de gestão de projetos tem de ter normas rigorosas e orientações para
definir o trabalho dos profissionais. Estes requisitos são definidos pelo levantamento, processamento e
normatização das competências aceitas e aplicáveis na gestão de projetos.
A qualidade do projeto é definida como o cumprimento dos requisitos estabelecidos para o projeto,
enquanto a qualidade da gestão de projetos é definida como o cumprimento dos requisitos de gestão
estabelecidos para o projeto. A situação ótima para uma organização por projetos é que todas as pessoas,

os membros das equipes de projeto e os que disponibilizam os recursos envolvidos na gestão de projetos,
sejam competentes para executarem seu trabalho e assumirem suas responsabilidades individuais.
O NCB contém termos básicos, atividades, habilidades, funções, processos de gestão, métodos, técnicas e
ferramentas que são utilizadas na teoria e nas melhores práticas de gestão de projetos, assim como
conhecimento e experiência especializados e de práticas inovadoras e avançadas, utilizados em situações
mais específicas.
1.3 Terminologia Básica
Os termos básicos da certificação de gestão de projetos são oriundos da norma ISO/IEC 17024 “Requisitos
gerais para os organismos certificadores de pessoas”, sendo considerados os seguintes:
• Competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento e/ou habilidade, e, quando
relevante, atributos pessoais demonstráveis.
• O sistema de certificação contém os requisitos específicos relacionados com categorias particulares de
pessoas a quem se aplicam as mesmas normas, regras e procedimentos.
• O processo de certificação abrange todas as atividades que a comissão de certificação estabelece para
definir se uma pessoa cumpre os requisitos de competência especificados.
• A avaliação é o mecanismo que determina a competência de um candidato, de uma ou várias formas,
como escrita, verbal, prática ou observada.
• Uma qualificação demonstra um atributo pessoal, educação, formação e/ou experiência de trabalho de
um individuo.
A avaliação não mede ou prevê o futuro, mas avalia o conhecimento e experiência passados e presentes do
candidato, com base em evidências apresentadas por este e validadas pelos assessores. Esta avaliação é um
bom indicador de que futuros projetos serão geridos com sucesso, sendo, adicionalmente, uma boa base
para planejar o desenvolvimento profissional.
1.4 Benefícios da certificação
A inscrição em programas de certificação é um incentivo para os gestores de projeto, de programas e de
portfólios bem como para os membros de equipes de projeto para:
• expandir e melhorar o seu conhecimento e experiência
• continuar a sua formação
• melhorar a qualidade da gestão de projetos
• alcançar os objetivos do projeto com mais eficiência
Os benefícios dos programas de certificação são:
• para os profissionais de projetos: obter uma certificação da sua competência profissional em gestão de
projetos, reconhecida internacionalmente
• para os fornecedores de serviços de gerenciamento de projetos: demonstrar as competências dos seus
colaboradores
• para os clientes: aumentar a certeza de receberem os serviços de um gestor de projetos, conforme o
estado da arte.

1.5 Princípios fundamentais do ICB
A IPMA desenvolveu o ICB a partir de diferentes NCBs e ampliou-o com base em um processo de melhoria
contínua. Um benefício chave para os clientes é que as bases para as competências dos candidatos não são
específicas da empresa, organização, disciplina, setor econômico ou país.
A cultura das empresas, organizações, disciplinas, setores da economia ou países são levadas em
consideração nas entrevistas e relatórios de avaliação, assim como na escolha de um assessor de um setor
relevante (o segundo assessor é de outro setor). Os aspectos culturais de um país podem ser considerados
nos NCBs.
A língua oficial do ICB é o inglês. Uma associação filiada (Member Association - MA), pode decidir utilizar
diretamente o ICB ou desenvolver seu NCB, baseado no ICB.
A validação do NCB das associações filiadas é de responsabilidade da IPMA durante a fase de
implementação.
O ICB, embora se foque na descrição das competências, inclui uma descrição sumária do sistema universal
de certificação da IPMA (capítulo 3) que possibilita ao leitor conhecer a forma como o ICB é aplicado nos
processos de certificação. Serão aplicados os regulamentos e linhas orientadoras da IPMA e das comissões
de certificação das MAs, que estiverem em vigor no momento do processo de certificação.
O “olho da competência” é um símbolo apropriado da IPMA porque está relacionado com o ser humano, a
parte mais importante em qualquer avaliação de competências de gestão de projetos.
O ICB define quarenta e seis elementos de competência, complementados pelas relações entre eles,
agrupando-os em competências técnicas, comportamentais e contextuais.
Cada elemento de competência inclui um título, a descrição do seu conteúdo, uma lista de possíveis passos
do processo e os critérios de experiência exigidos para cada nível de certificação. Para tornar a leitura mais
compreensível, ao final de cada elemento, estão listadas as palavras chave e as relações com outros
elementos.
O ICB não recomenda ou inclui metodologias, métodos e ferramentas específicos. Pelo contrário, são
descritos alguns exemplos de métodos, quando estes contribuem para ilustrar melhor um dado elemento.
Os métodos e ferramentas podem ser definidos em cada organização. O gestor de projetos deve escolher
os métodos e ferramentas apropriados para uma situação particular de um projeto.
1.6 A certificação universal IPMA em 4 níveis (4-L-C)
Os certificados atribuídos a indivíduos são baseados na validação das suas competências em atividades
típicas da gestão de projetos que ocorrem no seu dia a dia de trabalho. No sistema de certificação IPMA são
consideradas quatro categorias de profissionais para os quais se aplicam as mesmas normas particulares:
• Certified Project Director (IPMA Level A) ou Diretor de Projetos Certificado: significa que a pessoa é
capaz de dirigir um importante portfólio de projeto ou um programa, com os recursos, metodologias e
ferramentas correspondentes. Este é o assunto desta certificação e não a gestão de um projeto em
particular. Para assumir esta responsabilidade é necessário um elevado nível de experiência e
conhecimento.
• Certified Senior Project Manager (IPMA Level B) ou Gestor de Projetos Sênior Certificado:
corresponde a um profissional capaz de gerir um projeto complexo, cujo critério está definido no

capítulo 3. Os subprojetos são comuns, isto é, o gestor do projeto gere gestores de subprojetos e não
diretamente as equipes.
• Certified Project Manager (IPMA Level C) ou Gestor de Projetos Certificado: capaz de liderar um
projeto com complexidade limitada, o que significa que demonstrou o correspondente nível de
experiência e atitude que o habilita a aplicar o conhecimento de gestão de projetos.
• Certified Project Management Associate (IPMA Level D) ou Gestor de Projetos Associado Certificado:
a pessoa é capaz de aplicar o conhecimento de gestão de projetos enquanto participante em um
projeto em áreas em que o senso comum não é suficiente para realizar o trabalho com um nível de
competência satisfatório.
Figura 1-2 - Certificação universal IPMA 4-L-C, em quatro níveis
O principal objetivo da certificação é a gestão de projetos e não o projeto em si. Os níveis não são restritos
a um pensamento hierárquico. Um gestor de projeto especialista no nível D pode ser, independente do seu
conhecimento geral em gestão de projetos, um especialista altamente qualificado, experiente e
reconhecido no seu campo específico. Por exemplo, ele pode ter uma qualificação adicional em gestão de
custos. Cada nível envolve a execução de uma série de atividades e tomada de decisões, num contexto
local, regional, nacional ou internacional.

Os níveis providenciam uma estrutura adequada para desenvolvimento de carreiras e modelos de
maturidade organizacional assim como para programas de desenvolvimento de pessoal para indivíduos,
companhias ou outras organizações.
1.7 Requisitos
Para cada função e responsabilidade, a pergunta chave para a autoavaliação e para a avaliação por
terceiros é “Quão competente é o individuo e para que tarefas?”. A base para a resposta a esta questão é:
• A descrição das tarefas do gestor de projeto (descrição dos elementos de competência)
• A descrição dos graus de competência exigidos para cada nível da IPMA (Taxonomia, apêndice 4)
• Descrição do modo de valorização do nível de competência numa escala de 0 a 10 (capítulo3)
No ICB os elementos de competência estão agrupados em três séries:
• 20 elementos de competência técnica relacionados com a matéria de gestão de projetos em que os
profissionais trabalham.
• 15 elementos de competência comportamental relacionados com os relacionamentos pessoais entre
indivíduos e grupos geridos em projetos, programas e portfólios.
• 11 elementos de competência contextual relacionados com a interação da equipe do projeto no
contexto do projeto e com a organização em que este se insere.
Para cada elemento de competência, é avaliado o conhecimento e a experiência, com a utilização de uma
escala de 0 (não tem competência) até 10 (máximo absoluto). Os valores entre estes dois extremos estão
definidos no capítulo 3.
Conhecimento não é só a capacidade de reproduzir corretamente fatos, mas também a capacidade de
relacioná-los, de saber como aplicar a gestão de projetos em situações práticas e a capacidade de
interpretar métodos. A evidência de que um individuo detém o nível de conhecimento requerido é
normalmente obtida por respostas às perguntas.
O gestor de projetos não ganha muita experiência se executar o mesmo tipo de projetos durante muitos
anos. Ele deve aplicar o conhecimento em diferentes situações (por exemplo em projetos de dimensões
diferentes, em diferentes tipos de projetos, em diferentes organizações, áreas organizacionais e/ou
culturas).
1.8 Educação e Treinamento
É necessária uma separação completa entre a certificação, educação e treinamento. A tarefa dos
assessores está limitada a avaliar a competência atual do candidato. Mas, na realidade, o candidato
necessita de educação e treinamento em gestão de projetos para ser bem sucedido no processo de
certificação.
Apesar de não existir relação direta, as instituições de educação e treinamento querem provavelmente
melhorar as chances de seus estudantes ou formandos obterem uma certificação, como por exemplo:
• Um programa de gerenciamento de projetos de uma instituição de formação profissional ou um curso
profissional deseja preparar seus formandos para uma certificação Nível D da IPMA
• Um mestrado ou curso de pós-graduação quer assegurar que seus candidatos estão bem preparados
para passar em uma certificação de Nível C (ou B) da IPMA

Em relação ao segundo exemplo, deve ser realçado que o ensino e formação não pode substituir o nível
adequado de experiência necessária para uma certificação IPMA de níveis C, B e A.
1.9 Avaliação
A avaliação é feita pelo menos por dois assessores, especialistas certificados em gestão de projetos, sempre
que possível. Um dos assessores deve ser proveniente do setor de atividade relacionado com o relatório do
candidato, sendo o segundo de outro setor. O assessor tem de ser certificado pelo menos no mesmo nível
do candidato à certificação. Além das evidências submetidas em documentos, os candidatos devem
apresentar-se pessoalmente para uma entrevista com o assessor. A entrevista individual é a componente
mais importante da avaliação.
A avaliação deve ser planejada e estruturada de forma a garantir que todos os requisitos são verificados de
forma objetiva e sistemática, com a produção de evidências documentais suficientes para confirmar a
competência do candidato (ISO/IEC 17024, artigo 6.2.3).
Os componentes da avaliação são:
• Requisitos de entrada: essencialmente baseados num certo número de anos de experiência (para o
respectivo nível de certificação IPMA; pode ser relacionado com o nível educacional alcançado pelo
candidato). Conduzido por autoavaliação.
• Exame escrito: Vários tipos de questões (múltipla escolha, perguntas diretas, perguntas abertas, tarefas
intelectuais) com referência ao ICB, para serem respondidas pelo candidato num período limitado de
tempo.
• Relatório: Cobrindo temas que descrevem a gestão de um projeto real, programa ou portfólio
(dependente do nível de certificação IPMA), com referência ao ICB, num número apropriado de páginas.
• Workshop (opcional): Resolução de problemas componentes de uma pequena equipe ou exemplo de
projeto, observado por um ou vários assessores, revelando as ações do candidato em diferentes papéis,
especialmente na função de gestor de (sub) projeto.
• Entrevista: resposta a perguntas específicas e representativas preparadas com base no relatório do
candidato (podendo ser expandidas à autoavaliação, exame escrito, resultados do workshop, resposta
de referências) com relação ao NCB.
Os assessores não formam nem apoiam os candidatos. Eles marcam os exames escritos, preparam os
workshops, fazem perguntas aos candidatos, avaliam os relatórios, respostas, ações e apresentações;
fazem a proposta do resultado (aprovado ou reprovado) e fornecem as principais razões para uma decisão
negativa. A comissão de certificação toma a decisão final.
1.10 Cooperação Internacional
Durante muitos anos a qualificação e os programas de competência têm sido um tópico relevante no
debate da gestão de projetos em todo o mundo.
A IPMA existe desde 1965. Sua visão é desenvolver e promover o profissionalismo na gestão de projetos.
Este entendimento não seria possível sem as associações membros da IPMA, cerca de quarenta espalhadas
por todo o mundo. A família IPMA trabalha em conjunto para desenvolver e manter normas universais de
gestão de projetos. A maioria das associações filiadas à IPMA possuem um acordo assinado com a IPMA
para a validação de seus programas de qualificação e competência, e operam um programa de certificação
de vários níveis em gestão de projetos.

A IPMA partilha conceitos e experiência profissional com outras associações que desenvolveram
conhecimento em gestão de projetos, competências e modelos de maturidade com fins de utilização
global, tais como Estados Unidos, Austrália e Japão.
1.11 Literatura profissional em gerenciamento de projetos
A IPMA publica referências de literatura profissional para a certificação no seu site (www.ipma.ch).
Cada comissão de certificação publica uma lista de literatura profissional útil para a aquisição e melhoria do
conhecimento em gestão de projetos.
A IPMA colabora com o International Journal of Project Management
Várias associações filiadas à IPMA publicam jornais e revistas nacionais ou regionais em gestão de projetos.

Capítulo 2 – Conceitos Chave 9
Capítulo 2
Conceitos Chave
O objetivo deste capítulo é a descrição de um número limitado de conceitos-chave necessários para a
compreensão do NCB. Cada elemento de competência, descrito no Capítulo 4, contém a descrição do
próprio elemento de competência.
2.1 Competência
Competência tem origem numa palavra latina “Competentia” que significa “está autorizado a julgar”
assim como “tem o direito de falar”, … assim, a palavra não alterou o seu significado. Estamos à procura
de gestores de projeto competentes para orquestrarem as atividades de projetos. Cada vez mais, a
descrição de competências e o gerenciamento de competência têm alterado o gerenciamento de
recursos humanos em várias organizações.
Uma competência é uma coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e experiência
relevante necessários para o exercício bem sucedido de uma dada função. As competências estão
divididas em grupos para ajudar os candidatos a medirem e desenvolverem suas competências e os
assessores a avaliar as competências dos candidatos. Os grupos são principalmente dimensões que
juntas descrevem a função e são mais ou menos independentes. Cada grupo contém elementos de
competência que cobrem os aspectos mais importantes da competência de um determinado grupo.
Nesta terceira versão do NCB decidiu-se descrever as competências de gerenciamento de projetos em
três grupos:
• Grupo de competências técnicas – para descrever os elementos de competência fundamentais do
gerenciamento de projetos. Este grupo cobre o conteúdo do gerenciamento de projetos, por vezes
referido como os elementos sólidos. O ICB contém 20 elementos de competência técnica.
• Grupo de competências comportamentais – para descrever os elementos de competência pessoal
do gestor de projeto. Este grupo cobre atitudes e habilidades do gestor de projetos. O ICB contém 15
elementos de competência comportamental.
• Grupo de competências contextuais – para descrever os elementos de competência do gestor de
projeto relacionados com o contexto do projeto. Este grupo cobre as competências do gestor de
projeto no gerenciamento das relações com os gestores funcionais e a capacidade de funcionar
numa organização orientada a projetos. O ICB contém 11 elementos de competência contextual.
Estes três grupos estão representados no “Olho da Competência”, ver figura 1.1.
2.2 Elemento de Competência
Cada elemento de competência, em cada grupo, é descrito em termos dos conhecimentos e experiência
requeridos. Após uma descrição genérica, iniciada com o entendimento e importância do elemento de
competência, são detalhadas as Possíveis etapas, para ajudar o candidato e o assessor a compreender
como pode ser aplicado o elemento de competência num projeto, e os Tópicos endereçados, para
facilitar futura leitura e pesquisa na Internet. O conhecimento e experiência requeridos para cada nível
IPMA são descritos em Competências chave no nível. Finalmente, é apresentada a seção Principais
relações que lista os elementos de competência relacionados. Os elementos de competência

comportamental são, para efeitos de avaliação, suportados por pares de frases relacionadas com
Comportamentos adequados versus Comportamentos que requerem melhoria.
Possíveis perguntas sobre cada elemento de competência:
P. Não existe sobreposição entre os elementos de competência?
R. Sim, certamente existe. Haverá inevitavelmente sobreposição dado que se considera que os
elementos de competência pertencem a um determinado grupo.
P. Os elementos de competência têm todos o mesmo peso?
R. É suposto que sim. Porém, uma situação de projeto ou um tipo específico de projeto pode tornar
alguns elementos cruciais. Além disso, existe mais literatura ou conhecimento para alguns dos
elementos de competência do que para outros.
P. Os elementos de competência podem guiar na forma de gerenciar um projeto?
R. Não, o ICB não é um livro de receitas de como executar projetos. No entanto, a descrição das
Possíveis etapas pode ajudar o candidato a aplicar e implementar a competência. Os Tópicos
endereçados ajudam o candidato a encontrar literatura relevante para melhorar a aprendizagem do
elemento de competência.
Todos os 46 elementos de competência são considerados essenciais na descrição de um gerenciamento
de projetos competente.
2.3 Linha de Base de Competência
A IPMA é construída com base nas práticas e envolvimento de cerca de 40 associações nacionais de
gerenciamento de projetos e respeita as diferenças culturais nacionais. Isto significa que deve existir
espaço para adicionar uma seção nacional para cada elemento de competência assim como acrescentar
elementos de competência para refletir qualquer diferença cultural.
A IPMA garante ainda que os certificados IPMA atribuídos por um país são válidos em qualquer lugar.
Isto requer uma base de harmonização sólida dos sistemas de certificação nacionais. Os profissionais de
gerenciamento de projetos devem ter capacidade de gerenciar com sucesso em outras organizações,
outros setores econômicos e outros países.
Para lidar com esse balanceamento de interesses o ICB é considerado compulsório, sendo permitidas
diversas adições.

Figura 2-1 – NCB (à esquerda) como adições ao ICB (à direita)
2.4 Nível de Competência
A IPMA optou por definir quatro níveis de competência:
• IPMA Level A: o candidato tem de demonstrar: uso bem sucedido dos elementos de competência na
coordenação de programas e/ou portfólios; orientação no desenvolvimento de gestores de programa
e/ou projeto e na utilização dos elementos de competência; envolvimento na implementação dos
elementos de competência ou no desenvolvimento de metodologia, técnicas e ferramentas em
projetos ou programas; contribuiu para o desenvolvimento da profissão de gerenciamento de
projetos com a publicação de artigos ou apresentação de artigos sobre a sua experiência ou na
apresentação de novos conceitos.
• IPMA Level B: o candidato tem de ter demonstrado: utilização bem sucedida dos elementos de
competência em situações de projeto complexas. O candidato também orientou gestores de
(sub)projetos na utilização e implementação da competência.
• IPMA Level C: o candidato tem de ter demonstrado: a utilização bem sucedida dos elementos de
competência em situações de projeto com complexidade limitada. O candidato necessita orientação
no desenvolvimento futuro do elemento de competência.
• IPMA Level D: só é validado o conhecimento dos elementos de competência (através de um exame
escrito).
O processo de certificação e os critérios de certificação para cada nível IPMA estão descritos no capítulo
3. Os critérios de conhecimento ou experiência e comportamento para cada elemento estão descritos no
capítulo 4.
2.5 Critérios da Taxonomia
A taxonomia da competência, para conhecimento e experiência, é graduada com base numa escala de 0
a 10. A graduação para cada elemento de competência segue os seguintes critérios:
• 0 significa que o candidato não tem conhecimento e/ou experiência
• 1 a 3 significa que o candidato tem um nível baixo de conhecimento e/ou experiência
• 4 a 6 significa que o candidato tem um nível médio de conhecimento e/ou experiência
• 7 a 9 significa que o candidato tem um nível elevado de conhecimento e/ou experiência
• 10 significa que o candidato tem um nível excepcional de conhecimento e/ou experiência
O nível exigido de conhecimento ou experiência é diferente para cada nível de certificação IPMA. Os
requisitos são mais elevados, ou pelo menos os mesmos, para os níveis IPMA de D para A.
O conhecimento e experiência do indivíduo deve tornar-se mais profundo (do conhecimento factual até
à capacidade de avaliar e aplicar métodos) e abrangente (de um a vários tipos diferentes de projetos).

A taxonomia é elaborada no Apêndice 4.
2.6 Avaliação de Competência
A avaliação dos 46 elementos de competência e de quaisquer elementos de competência adicionais,
definidos pela MA, requer um processo de certificação distinto. O conhecimento e a experiência podem
ser avaliados: com base no Curriculum vitae individual; no exame escrito; na avaliação a 360º ou
“workshop”; no relatório de projeto; nas referências e na entrevista (ver Capítulo 3.2, Processo de
Certificação). A avaliação a 360º envolve três pessoas diferentes que classificam a competência do
candidato. O fato de três pessoas, que conhecem bem o candidato, e com diferentes pontos de vista,
considerarem que o candidato está acima de qualquer dúvida, num determinado nível, pode ajudar os
assessores.
A efetividade da avaliação pode se beneficiar da utilização do método intitulado STAR. O assessor pede
ao candidato para descrever uma Situação do relatório de projeto por ele produzido, iniciando pela
Tarefa que o candidato teve de executar naquela situação, que Atividade desenvolveu naquela situação
e qual o Resultado atingido. Este método fornece uma visão orientada para resultados baseada no que o
candidato fez para enfrentar uma situação desafiadora.
Para assegurar a validade internacional dos certificados é recomendada a utilização de assessores
estrangeiros bem como a troca, entre as associações, de materiais de exame e experiências.
2.7 Projeto, programa e portfólio
No Capítulo 4, na área contextual, existem três elementos (3.01 Orientação a projetos, 3.02 Orientação a
programas, 3.03 Orientação a portfólios) que endereçam as competências necessárias aos profissionais
de gerenciamento de projetos para participarem numa organização cujo modelo segue estas
orientações. O elemento de competência 3.04 Implementação de PPP, descreve as competências
exigidas para implementar cada uma destas orientações.
Esse capítulo define Projeto, Programa e Portfolio assim como o inter-relacionamento entre estes três
conceitos.
Para a IPMA distinguir um candidato IPMA Level A e um IPMA Level B é fundamental assegurar que os
termos projeto, programa e portfólio estejam bem conceituados. Um candidato IPMA Level A tem de ter
demonstrado a utilização efetiva dos elementos de conhecimento na direção de projetos em programas
e/ou portfólios, dentro do contexto da organização e com relação à estratégia organizacional.
Um portfólio pode conter tanto projetos como programas. No ICB, portfólio quer dizer um portfolio de
programas, um portfólio de projetos, ou ambos. Da mesma forma, gestor de portfólio, bem como outros
termos relacionados a portfólio, inclui programas, projetos, ou ambos.

2.7.1 Projeto
Um projeto é uma operação, com restrições de custos e prazos, caracterizada por um conjunto definido
de entregáveis (o escopo que cumpre os objetivos do projeto), com base em normas e requisitos de
qualidade. O gerenciamento de projetos normalmente envolve profissionais, desde associados até
gerentes sêniores (IPMA Level D até B). No entanto, uma organização pode decidir nomear um diretor
de projetos (IPMA Level A) para gerir um projeto ou programa crítico.
2.7.2 Programa
Um programa é definido para atingir um objetivo estratégico. Um programa é um conjunto relacionado
de projetos e mudanças organizacionais voltados para atingir um objetivo estratégico e de benefícios
definidos para a organização. O gerenciamento de programa envolve normalmente gestores de projeto
sêniores ou diretores de projeto (IPMA Level B ou A).
2.7.3 Portfólio
Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas que podem não estar relacionados e analisados
em conjunto, para efeitos de controle, coordenação e optimização. As questões no nível do portfólio são
reportadas à alta gerência da organização pelo gestor de portfólio, juntamente com recomendações
para sua resolução, possibilitando desta forma a tomada de decisão com base em informações factuais.
Uma organização pode ter vários portfólios simultaneamente. Pode existir , por exemplo, um portfolio a
nível corporativo, cobrindo várias unidades organizacionais, e diretamente supervisionadas pela alta
gerência. Da mesma forma, cada uma das diferentes unidades organizacionais pode ter o seu próprio
portfólio controlado pelo gerente da unidade.
O gerenciamento de portfólio é uma função permanente na organização. Os projetos e/ou programas
ativos no portfolio existem por um período limitado de tempo enquanto o portfólio existir. Esta função
envolve normalmente um diretor de projetos (IPMA Level A) combinando conhecimento e experiência
em projetos e alinhamento do portfólio com a estratégia organizacional.
Os principais características e diferenças na perspectiva de gerenciamento são apresentados na Tabela
2.1. O ICB versão 3 que descreve arquétipos. Desta forma, o candidato deve estar consciente de que
poderão existir e existirão diferenças na prática.
Tabela 2.1 Projeto, Programa e Portfólio – principais características e diferenças
Aspectos Projeto Programa Portfólio
Objetivo produzir entregas atingir mudança estratégica
coordenar, otimizar e
alinhar com a estratégia
Visão e Estratégia
relacionados com o caso de
negócio do projeto
realizados pelo programa
alinhados com e
monitorados no portfólio
Benefícios de negócio
geralmente executados pelo
projeto
usualmente incluídos no
programa
normalmente excluídos do
portfolio
Mudança Organizacional
por vezes executada por um
projeto
normalmente incluída no
programa
excluída do portfólio
Tempo e custos
definidos no caso de
negócio e geridos no
projeto
vagamente definidos na
estratégia; desdobrados em
projetos individuais dentro
do programa
base das prioridades e
metas estratégicas no
portfólio

Explicação:
O objetivo de um projeto é produzir as entregas definidas no caso de negócio. As estratégias
consideradas, assim como os benefícios para a organização, são incluídos no caso de negócio. Assim, a
estratégia em si não é um objetivo do gestor de projeto. Se o projeto suporta a estratégia de negócio
pode ter uma prioridade mais alta que a de outros projetos, o que facilita a vida do gestor de projeto,
embora o projeto tenha de garantir as entregas de acordo com o caso de negócio. O gestor do projeto
não é responsável por garantir os benefícios de negócio do projeto, os quais são assumidos e realizados
pela organização quando o projeto é entregue.
Na maioria das organizações o patrocinador é o responsável por alcançar os benefícios. O projeto nem
sempre está relacionado com mudanças organizacionais. No entanto, pode considerar a formação das
pessoas para cumprirem as suas funções de forma distinta. Se o projeto está relacionado com mudanças
organizacionais, então a implementação da mudança resultante do projeto é gerida pelo gerenciamento
funcional e não pela equipe do projeto. Quando as entregas estão bem definidas e especificadas e a
organização não as altera consideravelmente durante o projeto, então a entrega do projeto no prazo
previsto e dentro do orçamento é normalmente gerenciável.
Um programa de projetos é organizado para atingir um objetivo estratégico definido pela organização.
Para isto, o programa inicia um conjunto de projetos inter-relacionados para disponibilizar os
produtos/resultados necessários para o objetivo estratégico e define as mudanças organizacionais
necessárias para facilitar a mudança estratégica. O programa define os processos de gerenciamento dos
benefícios de negócio assim como o controle dos mesmos. O gestor de programa normalmente dirige os
projetos por intermédio dos gestores dos projetos, facilita a interação entre os gestores funcionais para
a realização a mudança. É também responsável pelo gerenciamento dos benefícios, mas não pela
realização dos mesmos, que, novamente, é de responsabilidade do gerenciamento funcional.
Como exemplos de programas pode-se citar o desenvolvimento de um conjunto de produtos
relacionados, uma campanha nacional contra o aumento de consumo de drogas, um novo sistema de
transportes, uma campanha de redução de ruído ou a normalização da informação numa área de
conhecimento complexa. Depois de um período de tempo acordado, o programa é entregue na sua
totalidade, com um resultado conforme a estratégia estabelecida e o programa é concluído.
O gerenciamento de portfólio preocupa-se com a coordenação de projetos e programas de uma
organização para otimizar seus resultados, balancear o perfil de risco do portfólio, gerir o alinhamento
dos projetos com a estratégia organizacional, e as entregas dentro de restrições orçamentárias. Neste
estágio, o número, complexidade e impacto dos projetos cresce consideravelmente e o controle tem de
estar implementado. O gerenciamento de portfólio tem procedimentos, mecanismos e sistemas para
apresentar à alta gerência como o portfolio atingirá os objetivos estratégicos da organização. Este
gerenciamento pode fornecer opções para a alta gerência rever e decidir que novos projetos incluir no
portfolio, que projetos em curso devem continuar e que projetos devem ser abandonados para que se
alcance o balanceamento de projetos alinhados com a estratégia e que possam ser entregues dentro das
limitações de recursos e orçamento …. existem sempre demasiados projetos propostos e alguns têm de
ser descartados. O gerenciamento de portfólio preocupa-se com a otimização da utilização dos recursos.
Nas organizações com maior maturidade, o gerenciamento de portfólio também facilita a avaliação do
efeito da mudança de visão e estratégia no portfolio. Um portfolio contém muitos projetos que são
aceitos, priorizados, coordenados, supervisionados e geridos coletivamente. O portfolio é
supervisionado por um indivíduo ou um grupo (um diretor de projetos ou um comitê executivo) com
autoridade e responsabilidade para sancionar a utilização de recursos e orçamentos alocados na entrega
dos projetos. Exemplos de portfolios são: todos os pedidos de projetos de uma divisão, todos os projetos
internos de TI de uma companhia, todos os projetos de uma organização sem fins lucrativos, todos os
projetos de construção de uma cidade. O portfólio de projetos de uma organização de pesquisa e
desenvolvimento pode ser gerido com a aplicação dos mesmos processos.

Claro que o mundo não é preto e branco, existindo várias gradações de cinza. Na prática, existirão
opiniões diferentes sobre essas distinções e todos serão capazes de apontar experiências que não estão
de acordo com as definições apresentadas. Os níveis descritos (projeto, programa e portfólio) devem ser
vistos como conceitos em relação aos quais existem muitas variantes.
2.8 Escritório de Gerenciamento de Projetos
Um escritório de gerenciamento de projetos (ou gerenciamento de programas ou gerenciamento de
portfólio) é parte de uma organização permanente. O seu papel é tipicamente garantir suporte, definir
diretrizes e normas para os gestores de diferentes projetos e programas, coletar dados dos diferentes
projetos, consolidá-los e relatá-los a algum órgão ou comitê. Terá de assegurar que os projetos estão
alinhados com a visão e estratégia organizacionais, o que é normalmente feito através da comparação
com o caso de negócio.
2.9 Escritório de Projetos ou Programas
Um escritório de projetos ou programas é normalmente parte da organização de um grande projeto
para dar suporte à equipe de gerenciamento do projeto ou programa.
2.10 Sucesso do projeto
O grande objetivo de um gestor de projeto ou programa é ter sucesso. Por este motivo, a IPMA define o
sucesso de um projeto como “a apreciação pelas várias partes interessadas dos resultados do projeto”.
Esta definição apresenta um desafio maior do que “produzir as entregas do projeto no prazo e custo”, o
que é só uma parte do sucesso.

Capítulo 3 – Certificação 16
Capítulo 3
Certificação
Este capítulo apresenta uma breve descrição da certificação universal IPMA em quatro níveis. Fornece
informação sucinta sobre a estrutura para aplicação do NCB versão 3 no sistema de certificação, destinada:
• às Organizações que querem obter informação sobre as oportunidades de certificação de seus
colaboradores;
• aos clientes que querem conhecer as competências avaliadas pelo sistema de certificação de gestores
de projeto da IPMA;
• aos profissionais que querem ter um conhecimento geral de como o NCB Versão 3 é aplicado e de como
funcionam os processos de certificação e autoavaliação;
• às comissões de certificação, organizações globais e assessores que estão utilizando o NCB versão 3
como base para seus processos de avaliação e que gostariam de ter um entendimento geral da
certificação.
3.1 Sistema Universal de Certificação da IPMA
O papel do gestor de projetos, para cada nível, resulta de atividades típicas, responsabilidades e requisitos,
exercidos na prática.
3.1.1 IPMA Level A
Tabela 3.1 Papel do Diretor de Projetos e requisitos para IPMA nível A
IPMA Level A
Certified Project Director
Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de portfólios, programas ou de múltiplos
projetos, dos quais 3 anos com a responsabilidade de liderança no gerenciamento do portfólio de
uma organização ou de uma unidade de negócio ou no gerenciamento de programas
importantes.
Requisitos de Admissão
Deve possuir capacidade para gerir portfólios e programas Competência Chave
É responsável pelo gerenciamento de um portfólio importante de uma organização, de uma
unidade ou pelo gerenciamento de um ou vários programas.
Requisitos adicionaisContribui para o gerenciamento estratégico e apresenta propostas à alta gerência. Desenvolve
profissionais de gerenciamento de projetos e apoia o desenvolvimento de gestores de projetos.
Desenvolve e implementa requisitos, processos, métodos, técnicas, ferramentas, manuais e
regulamentos de gerenciamento de projetos.
Neste papel a ênfase não é em um projeto, mas em um portfólio completo ou em um programa com
projetos executados ao mesmo tempo. O gerenciamento por projetos é um conceito básico do
gerenciamento de uma organização, especialmente de uma organização orientada a projetos. O
gerenciamento por projetos também encoraja a troca de experiências entre os profissionais em áreas como
gerenciamento de requisitos de projetos, processos, métodos, técnicas e ferramentas, o que auxilia o

desenvolvimento dos profissionais de gerenciamento de projetos e melhora a qualidade da de projetos. O
gerenciamento por projetos compreende gerenciamento de portfólio, o gerenciamento de múltiplos
projetos e o gerenciamento de programas, assim como a atividade de escritório de projetos.
As condições fundamentais para uma candidatura à gerenciamento de portfólios ou programas (IPMA Level
A) são:
• O candidato é responsável pelo gerenciamento de um portfólio ou programa que contenha um grupo
de projetos importantes.
• O candidato faz propostas à alta administração para decisão (ou quando apropriado decide ele próprio)
relacionadas com recursos, prioridades, continuidade, interrupções ou encerramento de projetos de
seu programa ou portfolio.
• O candidato é responsável pela seleção e desenvolvimento contínuo das necessidades de
gerenciamento de projetos, processos, métodos, técnicas, ferramentas e regulamentos na organização
assim como pela implementação do gerenciamento de projetos em geral, no seu conjunto de projetos.
• O candidato coordena e influencia (ou é responsável pela) a seleção, formação e contratação de
gestores de projeto assim como pelo seu desempenho avaliação e remuneração.
• O candidato é responsável pela coordenação de todos os projetos do seu portfólio ou programa
assegurando a sua conformidade com a estratégia do negócio/organização, assim como por estabelecer
mecanismos de controle e reporte, no seu conjunto de projetos.
O portfólio ou programa tem de ser suficientemente importante para evidenciar uma gerenciamento
competente. Os parâmetros importantes de se levar em consideração são:
• O tempo que o candidato dedica ao portfólio ou programa;
• O número de projetos ativos;
• Diferentes tipos e dimensões dos projetos;
• Complexidade dos projetos;
• Número de projetos geridos e dimensão da unidade organizacional gerida;
• Montante anual investido no portfólio ou programa.
A complexidade dos projetos é utilizada para definir a fronteira entre IPMA Level C e B.
Um projeto complexo compreende todos os seguintes critérios:
a. Um número considerável de subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados devem ser
levados em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e na relação com o seu contexto
organizacional.
b. As várias organizações envolvidas no projeto, e/ou diferentes unidades de uma única organização
podem se beneficiar de um projeto complexo ou prover recursos para o mesmo.
c. Em um projeto complexo estão envolvidas diferentes disciplinas.
d. O gestor de um projeto complexo envolve diferentes fases, muitas vezes sobrepostas.
e. Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos disponíveis são
aplicados no gerenciamento de projetos complexos. Na prática isto representa a aplicação de mais
de sessenta por cento dos elementos de competência.

3.1.2 IPMA Level B
Tabela 3.2 Papel do Gestor de Projeto Sênior e requisitos para IPMA nível B
IPMA Level B
Certified Senior Project Manager
Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de projetos, dos quais 3 anos com a
responsabilidade de liderança no gerenciamento de projetos complexos
Requisitos de
Admissão
Capacidade para gerir projetos complexos Competência Chave
È responsável por todos os elementos de competência de um projeto complexo.
Requisitos adicionaisTem funções de gerenciamento de uma equipe de projeto numerosa.
Utiliza processos, métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos adequados.
Todos os critérios estão relacionados com o gerenciamento de projetos. Um projeto de pesquisa pode ser
um trabalho desafiador e complexo em termos de conteúdo. No entanto, o gerenciamento deste projeto
pode ter uma complexidade limitada. Não é necessário ou suficiente que o projeto seja grande (em termos
de escopo ou custo) para ser complexo. A ordem de magnitude é meramente um indicador de
complexidade. Um projeto pode ter sido de gerenciamento complexa mas o candidato, na realidade, não o
geriu como um projeto complexo. Desta forma, a evidência de complexidade do projeto, fornecida no
relatório de projeto, não é suficiente para justificar que lhe seja atribuída uma certificação IPMA Level B.
Explicações específicas dos critérios enunciados:
a. O gerenciamento de um grande número de interfaces é típico em um projeto complexo, assim
como um número de subprojetos que não são geridos pelo gestor de projetos sênior de todo o
projeto mas pelos seus gestores de subprojetos.
b. Em projetos de limitada complexidade, o gestor de projeto lidera diretamente os membros da
equipe. Em projetos complexos, o gestor de projetos sênior lida com os gestores dos subprojetos,
numerosos indivíduos, diferentes unidades organizacionais e por vezes diferentes organizações.
c. Se todas as pessoas envolvidas no projeto são da mesma área de tecnologia normalmente o
projeto não é complexo. No entanto, ele começa a ser complexo se o cliente é de uma área da
organização distinta e/ou consultores externos têm um papel essencial no projeto.
d. Em um projeto complexo os subprojetos podem estar em diferentes situações (fases do
subprojeto). O gestor de projetos sênior não tem competência suficiente se só for capaz de gerir a
fase conceitual, ou a fase de execução, ou alguns dos tipos de situações que sucedem (tal como
crises). O gestor de projetos sênior certificado (IPMA Level B) tem de ter demonstrado que é capaz
de gerir diferentes fases e todos os tipos de situações de gerenciamento de projetos importantes.
e. Num projeto complexo é normalmente útil a aplicação da maioria dos elementos de competência
contidos no ICB V3. O candidato terá de demonstrar a aplicação de processos, métodos, técnicas e
ferramentas relevantes desses elementos.

3.1.3 IPMA Level C
Tabela 3.3 Papel do Gestor de Projeto e requisitos para IPMA nível C
IPMA Level C
Project Manager
Mínimo de 3 anos de experiência no gerenciamento de projetos.
Responsável pelas funções de liderança de projetos com complexidade limitada.
Requisitos de
Admissão
Capacidade para gerir projetos de complexidade limitada e/ou subprojetos de um projeto complexo
em todas as competências do gerenciamento de projetos.
Competência
Chave
Responsável pelo gerenciamento de um projeto com complexidade limitada, em todas as suas
vertentes, ou pelo gerenciamento de um subprojeto de um projeto complexo. Requisitos
adicionais
Aplica processos, métodos, técnicas e ferramentas comuns do gerenciamento de projetos
O projeto deverá ter complexidade suficiente para exigir a aplicação de um número considerável de
elementos de competência.
3.1.4 IPMA Level D
Tabela 3.4 Papel do Associado em Gerenciamento de Projeto e requisitos para IPMA nível D
IPMA Level D
Certified Project Management Associate
A experiência nos elementos de competência de gerenciamento de projetos não é obrigatória, mas é
uma vantagem se o candidato já tiver aplicado seu conhecimento.
Requisitos de
Admissão
Deve ter conhecimento de todos os elementos de competência do gerenciamento de projetos. Competência Chave
Pode colaborar na aplicação de qualquer elemento de competência.
Pode trabalhar em algumas áreas como especialista.
Requisitos adicionais
Trabalha como membro de equipes de projetos.
Tem vasto conhecimento de gerenciamento de projetos e capacidade para
o aplicar.
3.2 Processo de Certificação
3.2.1 Visão Geral
O processo de certificação é composto por várias etapas de avaliação do candidato. As etapas de avaliação
são aplicadas aos níveis A, B, C e D, de competência IPMA. O sistema de certificação IPMA não é totalmente
rígido sendo que algumas etapas são mandatórias, marcadas com um “M”, enquanto outras são opcionais,
marcadas com “O” (tabela 3.6). As Comissões de Certificação podem optar pela utilização das etapas
opcionais ou acrescentar etapas adicionais, definindo um processo de certificação para cada nível.

Adicionalmente, o processo de certificação pode ser alterado por decisão da IPMA ou da Comissão de
Certificação.
A tabela 3.5 apresenta o sistema de certificação em vigor a partir do final de 2005.
Tabela 3.5 Certificação universal em quatro níveis da IPMA
Etapa 3
Certified Project
Director
(IPMA Level A)
Certified Senior
Project Manager
(IPMA Level B)
Certified Project
Manager
(IPMA Level C)
Certified Project
Management
Associate
(IPMA Level D)
referênciasexperiência
B
Entrevista¹
Relatório
de
Projeto
Competência =
conhecimento +
Inscrição + CV+
Autoavaliação
Exame +
Workshop¹
C
Conhecimento D
A Inscrição+CV+
Relatório de
Diretor de Projetos
Entrevista
5 anos
lista de projetos+
autoavaliação+
Título Capacidades Nível
Processo de certificação
Validade
Etapa 1 Etapa 2
[1]: opcional
O processo de recertificação é diferente do primeiro processo de certificação. Este está relacionado com as
atividades de gerenciamento de projetos que um indivíduo assumiu, bem como com o seu
desenvolvimento profissional contínuo, desde a última certificação.
As seguintes convenções são adotadas:
• “proponente” é alguém que submeteu uma candidatura e aguarda a sua aceitação;
• “candidato” é utilizado quando um indivíduo é aceito no processo de certificação;
• “certificado” é utilizado para quem tem uma certificação;
• “candidato à recertificação” é utilizado para quem está num processo de recertificação.

Tabela 3.6- Etapas obrigatórias e opcionais no processo inicial de certificação
Etapas iniciais do processo de certificação
Níveis de Certificação IPMA
A B C D
Boletim de Candidatura, Curriculum vitae M M M M
Lista de projetos, programas, portfolios; referências M M M -
Autoavaliação M M M M
Aceitação no processo de certificação M M M M
Exame escrito O O M M
Workshop O O O -
Avaliação 360º O O O -
Relatório M M M -
Entrevista M M M -
Decisão de Certificação: entrega, registo M M M M
M= mandatório, O= opcional
Tabela 3.7- Etapas obrigatórias e opcionais no processo de recertificação
Etapas do processo de recertificação
Níveis de Certificação IPMA
A B C D
Informação de vencimento M M M O
Boletim de recertificação, Curriculum vitae, referências M M M O
Lista de projetos, programas, portfólios atualizada M M M O
Autoavaliação atualizada M M M O
Avaliação 360º atualizada O O O O
Atividades e atribuições de gerente de projeto M M M -
Evidência/registro do desenvolvimento profissional contínuo M M M O
Reclamações, referências M M M O
Entrevista (quando o individuo não passou/falhou nos pontos anteriores) M M M -
Decisão de Certificação: entrega, registo M M M O
M= mandatório, O= opcional
Para o processo de certificação da IPMA não é imposta nenhuma condição de treinamento, sendo de
responsabilidade do candidato a seleção e forma de como o realizá-lo.

3.2.2 Formulário de candidatura, curriculum vitae, referências
O formulário de candidatura tem por finalidade identificar o proponente bem como o nível de certificação a
que se candidata, devendo conter os dados pessoais requeridos para o processo.
No formulário de certificação o proponente declara que é conhecedor das condições do processo de
certificação bem como das obrigações de um gestor de projeto certificado, o que inclui a entrega de dados
de projeto, programa ou portfólio bem como o pagamento dos custos da certificação. O proponente deve
também ter conhecimento de que a lista de certificados é pública, e das consequências decorrentes de
abusos na utilização do certificado ou da interrupção das suas funções de gestor de projeto.
É obrigatória a entrega de um curriculum vitae, anexado ao formulário de candidatura, detalhando as
qualificações profissionais e educacionais e detalhes da carreira profissional.
Posteriormente, o proponente deve indicar o nome de duas pessoas que possam dar referências e a quem
a Comissão de Certificação, em caso de dúvidas, possa pedir informações adicionais.
Todo o conteúdo do processo de candidatura deve ser assinado pelo proponente.
3.2.3 Lista de projetos, programas, portfolios e referências
A lista de projetos, programas e portfólios, bem como as referências, fazem parte da documentação de
candidatura. Esta lista deve apresentar todos os projetos, programas e portfólios em que o proponente
participou no período requerido de experiência em gerenciamento de projetos, para o nível a que se
candidata, e ser apresentada no formato definido pela Comissão de Certificação.
Para cada projeto, programa ou portfólio em que tenha estado envolvido, o proponente deve fornecer
informação sobre as suas características (tais como entregas, fases, custos, orçamentos, partes
interessadas complexidade do gerenciamento), o papel e responsabilidades do proponente no projeto,
programa ou portfólio, a duração e o esforço requerido do proponente.
3.2.4 Autoavaliação
A autoavaliação é um requisito comum no sistema de certificação da IPMA para cada nível e cada etapa na
vida profissional do proponente. O proponente deve ser capaz de autoavaliar as suas competências de
forma cada vez mais precisa.
A folha de autoavaliação está incluída no apêndice 3.
3.2.5 Aceitação da candidatura
O formulário de inscrição, a lista de projetos, programas e portfólios, as referências e a autoavaliação são
os documentos utilizados para a avaliação de elegibilidade do proponente no processo de certificação.
Depois da validação formal pelo secretariado da certificação e avaliação de pelo menos dois assessores, o
proponente recebe uma aceitação escrita da sua candidatura para o nível apropriado.
3.2.6 Exame escrito
Normalmente, o exame é uma prova escrita, com duração de várias horas, constituída por diferentes tipos
de perguntas:
• Perguntas diretas (múltipla escolha, avaliação da capacidade de pensamento lógico, respostas
compostas por 1 ou 2 frases, ou seleção dentro de uma lista de possíveis respostas);

• Perguntas abertas (por exemplo, referência a uma proposta de projeto, cálculos de projeto,
descrição de processos);
• Tarefas intelectuais (tais como um miniestudo de caso).
Avaliação informatizada pode ser usada principalmente para a primeira categoria. As características do
exame escrito está mostrado na tabela 3.8.
Tabela 3.8 Características do exame para níveis IPMA C e D
Aspectos IPMA Nível C IPMA Nível D
Duração No mínimo, 3-5 horas No mínimo, 4-6 horas
Número de assessores para o exame 1 (2 em caso de dúvida) 1 (2 em caso de dúvida)
Aspectos Elementos de Cobertura
Perguntas diretas Todos os elementos Todos os elementos
Perguntas abertas 2-4 elementos por área 3-5 elementos por área
Tarefas intelectuais 1-2 elementos por área 1-2 elementos por área
“Elementos de cobertura” indica quantos Elementos de competência de gerenciamento de projetos são
empregados no exame. O exame obrigatório cobre todos os elementos de competência da versão 3 do ICB.
3.2.7 Workshop
O workshop é um componente opcional, ou adicional, do processo de certificação para os níveis A, B ou C,
incluído a pedido das partes interessadas e do Comitê Setorial da Comissão de Certificação.
O workshop tem duração de um dia. Os candidatos demonstram as suas competências de gerenciamento
de projetos com base no trabalho individual e em grupos com um máximo de cinco participantes.
Dois assessores observam os candidatos que desenvolvem o estudo de caso e apresentam os resultados. A
avaliação das competências dos candidatos é feita em confronto com um número representativo dos
elementos de competência.
3.2.8 Avaliação 360º
A avaliação 360º é uma componente opcional, ou adicional, do processo de certificação para os níveis A, B
ou C, incluído a pedido das partes interessadas e do Comitê Setorial da Comissão de Certificação em casos
de particular importância, dúvidas ou apelos.
O feedback a 360º é um questionário com cerca de 100 perguntas relacionadas com as competências de
gerenciamento de projetos. O questionário deve ser respondido por quatro pessoas diferentes: o
candidato, seu gestor funcional, um elemento da equipe de projeto e um cliente do projeto. A escolha
destes elementos deve ser feita pelo candidato, que fornece à Comissão de Certificação a informação sobre
as pessoas selecionadas e a indicação dos endereços de e-mail. A cada destinatário é fornecido um código
para acesso ao questionário 360º.
Para cada pergunta, cada convidado recebe duas respostas possíveis. Com base nas respostas, a Comissão
de Certificação valida a extensão em que o candidato desenvolveu e aplicou as diferentes competências de
gerenciamento de projetos face ao exigido para o nível. O feedback 360º é utilizado como input para as
entrevistas dos níveis A, B e C.

3.2.9 Relatório
Os relatórios descrevem a aplicação das competências de gerenciamento de projetos em casos reais:
• IPMA Level A: de um portfólio ou programa com um número considerável de projetos.
• IPMA Level B: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos complexa é adequada.
• IPMA Level C: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos de complexidade limitada é
adequada.
• IPMA Level D: sem relatório.
O relatório é um insumo importante para a entrevista. No relatório são descritas situações típicas de
projetos, tarefas, ações e resultados, o papel do candidato e de outras partes envolvidas, métodos e
técnicas utilizados, a experiência obtida e conclusões. Estas descrições devem cobrir um vasto número de
elementos de competência da versão 3 do ICB. A extensão do relatório deve obedecer aos seguintes
limites:
Tabela 3.9 Características dos relatórios para níveis IPMA A, B e C
Aspectos IPMA Nível A IPMA Nível B IPMA Nível C
Número de assessores 2 2 2
Comprimento Variável Variável Variável
Corpo do documento 20 a 30 páginas 15 a 25 páginas 10 a 15 páginas
Apêndices 10 a 20 páginas 10 a 15 páginas 5 a 10 páginas
Aspectos Elementos de Cobertura
Número mínimo de elementos de
competência cobertos por área
16 técnicos
11 comportamentais
8 contextuais
14 técnicos
8 comportamentais
6 contextuais
12 técnicos
5 comportamentais
4 contextuais
Se os dois assessores não chegarem a um acordo sobre o resultado, será envolvido um terceiro assessor.
Um assessor também pode procurar obter apoio de outro assessor, face ao relatório apresentado.
Os Elementos de Cobertura do relatório são mostrados por meio de uma planilha modelo
permitindo ao Candidato apontar para cada Elemento a página onde ele se encontra no
relatório e tecer comentários.

3.2.1 Entrevista
Durante a entrevista, os assessores fazem perguntas previamente preparadas e relacionadas com o
relatório, com a autoavaliação do candidato e, eventualmente, com as respostas do exame escrito, dos
resultados do workshop, da avaliação 360º , e das referências.
Não é necessário que os candidatos apresentem os projetos porque os assessores já obtiveram informação
suficiente dos mesmos nas etapas anteriores do processo de certificação. O candidato pode, durante a
entrevista, ilustrar as suas respostas com a apresentação de exemplos documentais adicionais aos incluídos
no relatório (como por exemplo, um manual ou relatório de situação). A duração da entrevista pode variar
face a diferenças de linguagem, projetos e estilos de interação.
Os elementos de competência de gerenciamento de projetos da versão 3 do ICB endereçados na entrevista
são uma amostra baseada nos objetivos da avaliação da Comissão de Certificação assim como das
informações fornecidas pelo candidato ou recolhidas das referências. As características da entrevista são
indicadas na tabela 3.10.
Tabela 3.10 Características da entrevista para os níveis IPMA A, B e C
Aspectos IPMA Level A IPMA Level B IPMA Level C
Número de assessores 2 2 2
Duração (no caso de não existir um workshop) 2 a 2,5 horas 1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas
Duração (considerando uma redução de 30 minutos, por
existir workshop)
1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas 45 minutos
Aspectos Cobertura
Elementos de competência técnica 5-6 6-7 7-8
Elementos de competência comportamental 4-5 3-4 2-3
Elementos de competência contextual 4-5 3-4 2-3
Total 13-16 12-15 11-14
3.2.11 Decisão de Certificação
A Comissão de Certificação, com base na avaliação dos assessores, decide se um candidato pode continuar
ou se deve abandonar o processo de certificação, após cada etapa do processo.
O papel da Comissão de Certificação é a avaliação de indivíduos e não o de fornecer aconselhamento ou
treinamento.
Os assessores envolvidos numa avaliação são independentes e não respondem a questões dos candidatos,
mas podem informar o candidato sobre dados insuficientes ou em falta no seu processo, caso tenha sido
identificado pela Comissão de Certificação, convidando-os a incluir a informação em falta na próxima etapa
do processo. A Comissão de Certificação fornece ao candidato informação sobre o processo de certificação
e responde a todas as questões que este possa ter, sobre este processo. Um assessor normalmente avalia
de forma global o conhecimento e experiência para cada elemento de competência.

A Comissão de Certificação tem regras que pode aplicar em situações em que os dois assessores não
chegam a consenso. Em situações excepcionais, pode ser convidado um assessor para observar ou
participar na entrevista (assessores em formação, gestor de qualidade da Comissão de Certificação,
assessor estrangeiro). O Diretor da Comissão de Certificação decide o resultado com base na informação
obtida durante o processo de certificação.
Caso um candidato queira saber o motivo da sua não aprovação, o esclarecimento deve ser dado pelo o
presidente do júri de certificação, na presença de um representante da Comissão de Certificação.
A IPMA encoraja a troca de assessores entre diferentes comissões de certificação. Neste caso, o assessor
deve documentar a sua observação num curto relatório e disponibilizá-lo para ambas as comissões de
certificação.
3.2.12 Etapas do processo de recertificação
A Comissão de Certificação verifica as datas de validade dos certificados e comunica ao detentor do
certificado a data de recertificação.
O processo de recertificação é distinto do processo de certificação inicial. Este processo concentra-se na
atividade profissional e no desenvolvimento profissional contínuo em gerenciamento de projetos que o
candidato desenvolveu desde sua última certificação ou recertificação.
Antes de decorrido metade do período de validade do certificado, a Comissão de Certificação notifica o
detentor do certificado, sugerindo uma revisão intermediária da sua atividade de gerenciamento de
projetos e da sua formação contínua nesta área, com a avaliação de uma eventual alteração do seu nível de
certificação. A informação comunicada ao detentor do certificado relembra deve o processo de
recertificação e menciona a possibilidade de mudar seu nível de certificação.
As etapas da recertificação são as seguintes:
• No formulário de recertificação, o candidato declara que tem conhecimento das condições do processo
de recertificação e das obrigações de um gestor de projetos certificado. O boletim deve ser
acompanhado de um Curriculum vitae atualizado.
• Deve ser apresentada uma lista de projetos, programas e portfólios, de acordo com o nível de
recertificação.
• É atualizada a autoavaliação.
• É atualizada a avaliação 360º (opcional).
• Indicação das atividades profissionais que ocorreram durante o período de certificação, as
responsabilidades do candidato à recertificação nos projetos, programas e portfólios, a complexidade
destes, e o esforço dispendido (como percentagem do trabalho total).
• A educação continuada do candidato à recertificação, com vista à manutenção ou melhoria do seu nível
de competência em gerenciamento de projetos, durante o período de validade da certificação. Esta
informação inclui o treino obtido, a experiência adquirida e quaisquer outras contribuições para o seu
desenvolvimento contínuo em gerenciamento de projetos.
• O candidato à recertificação deve fornecer uma lista das pessoas que podem dar referências,
confirmando a sua competência em gerenciamento de projetos e que, caso seja necessário, possam ser
contatadas pelos assessores da Comissão de Certificação. Se tiver havido reclamações escritas sobre a
sua competência em gerenciamento de projetos ou conduta profissional, estas devem ser listadas no
boletim de recertificação.
• No caso de existirem dúvidas sobre a renovação de um certificado, os assessores devem preparar
perguntas com vista a clarificar se o candidato ainda preenche os requisitos para o seu nível de

competência. O candidato pode ainda fornecer provas adicionais do seu nível de competência,
desenvolvimento e conduta profissional.
• A Comissão de Certificação toma a decisão da renovação, ou não, do certificado, com base na avaliação
global dos assessores.
3.3 Modelo Global de Certificação
O conteúdo e a taxonomia do ICB Versão 3 foram concebidos para avaliar a competência profissional dos
indivíduos que aplicam o gerenciamento de projetos na prática. Os elementos de competência estão
agrupados da seguinte forma:
As competências técnicas, abrangendo:
• o projeto, programa ou portfolio destinado a realizar os requisitos das partes envolvidas;
• a integração do trabalho da organização temporária de um projeto, programa ou portfólio;
• a produção dos resultados de um projeto singular;
• o progresso ao longo das fases de um projeto, todas as etapas de um programa, todos os períodos de
um portfólio.
As competências comportamentais, listadas por ordem decrescente de foco no indivíduo, assim como por
ordem crescente do número de pessoas envolvidas:
• os elementos que se relacionam apenas com o gestor de projeto;
• seguidos dos elementos de competência principalmente relacionados com as pessoas com quem
contata diretamente, no projeto e ao seu redor;
• seguidos pelos elementos de competência mais frequentemente usados na relação com todo o projeto
e das partes envolvidas incluindo seu contexto;
• finalizando com os elementos que têm sua origem na economia, sociedade, cultura e história.
As competências contextuais são agrupadas em termos de:
• papel do gerenciamento de projetos nas organizações permanentes;
• inter-relações do gerenciamento de projetos com a administração do negócio.

A tabela 3.11 mostra a listagem das áreas de competência e dos seus elementos de competência.
Tabela 3.11 Visão geral dos Elementos de Competência
1 Competências Técnicas 2 Competências Comportamentais 3 Competências Contextuais
1.01 Sucesso do gerenciamento do projeto 2.01 Liderança 3.01 Orientação a projetos
1.02 Partes interessadas 2.02 Comprometimento e motivação 3.02 Orientação a programas
1.03 Requisitos e objetivos do projeto 2.03 Autocontrole 3.03 Orientação a portfólios
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças 2.04 Assertividade 3.04
Implementação do projeto, programa e
portfólio
1.05 Qualidade 2.05 Descontração 3.05 Organização permanente
1.06 Organização do Projeto 2.06 Abertura 3.06 Negócio
1.07 Trabalho em equipe 2.07 Criatividade 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
1.08 Resolução de problemas 2.08 Orientação para resultados 3.08 Gestão de pessoas
1.09 Estruturas do projeto 2.09 Eficiência 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança
1.10 Escopo e entregas 2.10 Consultivo 3.10 Gestão financeira
1.11 Tempo e fases do projeto 2.11 Negociação 3.11 Aspectos legais
1.12 Recursos 2.12 Conflito e crise
1.13 Custos e finanças 2.13 Confiabilidade
1.14 Aquisições e Contratos 2.14 Apreciação de valores
1.15 Alterações (ou modificações) 2.15 Ética
1.16 Controle e relatórios
1.17 Informação e documentação
1.18 Comunicação
1.19 Iniciar o projeto
1.20 Encerrar o projeto
Cada elemento de competência do gerenciamento de projetos é constituído por conhecimento e
experiência. A competência total exigida em cada área deve ser distribuída com as seguintes proporções:
Tabela 3.12 Peso das áreas de competência nos níveis IPMA A, B, C e D
Área de Competência IPMA nível A % IPMA nível B % IPMA nível C % IPMA nível D %
Técnica 40 50 60 70
Comportamental 30 25 20 15
Contextual 30 25 20 15
Os requisitos de conhecimento e experiência dependem também dos níveis.
Tabela 3.13 Requisitos de conhecimento experiência para cada nível IPMA
Componentes de competência
IPMA Level A
(0 a 10)
IPMA Level B
(0 a 10)
IPMA Level C
(0 a 10)
IPMA Level D
(0 a 10)
Conhecimento 7 6 5 4
Experiência 7 6 4 (opcional)

Os valores na tabela 3.14 representam os valores médios esperados para um candidato, em cada nível da
IPMA.
Tanto o conhecimento como a experiência deverão aumentar do nível D até ao nível A. Os requisitos de
conhecimento e experiência, do nível D para o nível A, tornam-se mais profundos (do conhecimento dos
fatos para o desenvolvimento das capacidades de aplicação e avaliação) e abrangentes (de um para vários e
diferentes tipos de projetos). Os elementos de competência do gerenciamento de projetos são os mesmos
para todos os níveis. No entanto, as questões colocadas pelos assessores e as expectativas em relação às
respostas dos candidatos são diferenciadas.
O nível de competência é definido através de descrições gerais do conhecimento e da experiência e
avaliado com valores numa escala de 0 a 10. As características de cada intervalo de valores são definidas
por combinações de verbos e substantivos.
Tabela 3.14 Descrição da escala de avaliação
Caracterização do Conhecimento Caracterização da Experiência
0 Nenhum Nenhuma
1
2 baixo
3
O candidato conhece o elemento de
competência e é capaz de apresentar e
explicar os critérios do elemento
Verbos: Reconhecer, nomear, contar com,
estruturar, descrever, definir, explicar,
verificar, reproduzir.
Substantivos: Termos, denominações, fatos,
critérios, normas, regras, métodos, processos,
relações
O candidato tem alguma experiência, obtida no
exercício da função de gerenciamento de projetos ou no
apoio ao gestor de projetos, em poucos projetos, num
único sector econômico ou unidade organizacional, no
decurso de uma ou mais fases desses projetos
Descrição: Alguma experiência obtida no seu
envolvimento como assistente, em algumas fases, de
alguns projetos, com um bom conhecimento genérico
do gerenciamento de projetos.
4
5 médio
6
O candidato tem um nível de conhecimento
sólido, sendo capaz de reconhecer e aplicar
os critérios relevantes e avaliar os resultados.
Verbos: Aplicar, usar, implementar, calcular,
verificar, interpretar, diferenciar, resolver.
Substantivos: Situações, aplicações,
princípios, critérios, regras, métodos,
conclusões.
O candidato tem um nível médio de experiência e um
registro de experiência médio, obtido em várias áreas
importantes do gerenciamento de vários projetos, em
pelo menos um setor importante da economia, e
durante várias fases desses projetos.
Descrição: Considerável experiência com
responsabilidade de gerenciamento de projeto na maior
parte das fases, de vários projetos, de limitada
complexidade, com um bom conhecimento de
gerenciamento de projetos.
7
8 alto
9
O candidato conhece detalhadamente o
papel e é capaz de avaliar, criar e integrar os
critérios relevantes, podendo interpretar e
avaliar os resultados.
Verbos: Analisar, deduzir, conceber,
desenvolver, combinar, compor, investigar,
avaliar, validar, propor, decidir.
Substantivos: Situações, condições,
suposições, ideias, opiniões, casos, modelos,
alternativas, problemas, resultados,
procedimentos, julgamentos.
O candidato tem uma vasta experiência e um bom
registro desta experiência obtida com a
responsabilidade de gerenciamento de projetos de
diferentes tipos, na maior parte ou em todas as fases
desses projetos.
Descrição: Vasta experiência na função de gestor de
projetos com um elevado nível de responsabilidade na
maior parte das fases de diferentes projetos e/ou
programas ou portfólios, com um completo
conhecimento do gerenciamento de projetos.
10 Máximo absoluto Máximo absoluto

Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos

Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (17)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos

Semelhante a Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos (20)

Último

Último (7)

Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos