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JULHO 2013
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ENTREVISTA
Entrevista com Carlos Augusto Freitas
Autor: Cláudio Gimenes Toledo, MBA, PMP, CSM
01: Olá, Carlos. Por favor, poderia nos contar um pouco sobre sua trajetória acadêmica e profissional?
Minha formação acadêmica é na área de Tecnologia da Informação, com especialização em Redes de
Telecomunicações, docência do ensino superior em Ambientes Tecnológicos e Gerenciamento de Projetos. Nos
últimos anos tive a oportunidade de cursar algumas disciplinas de atualização ligadas à área de gestão como:
Gestão de Pessoas, Gestão do Conhecimento, BSC, Comunicação Executiva em Projetos, Gerenciamento de
Projetos com CMMI.
Falando em carreira, iniciei minha trajetória na Xerox, onde trabalhei por sete anos, iniciando como operador de
computador chegando a analista de sistemas, local em que tive o primeiro contato com gerenciamento de
projetos, trabalhando nas implantações em grandes clientes como Petrobras, Bradesco Seguros, Vale do Rio
Doce, Coca-Cola e Golden Cross.
Em seguida, trabalhei cinco anos na Golden Cross, atuando em gestão de projetos de TI (Desenvolvimento de
Sistemas, Infraestrutura, Data Center e Telecomunicações). Momento ao qual obtive minha certificação CAPM®.
Após este período, ingressei na Accenture onde trabalhei por mais quatro anos como Gerente de Projetos em
Escritório de Projetos (PMO), onde participei da implantação de PMO’s em clientes como Petrobras e treinamento
de colaboradores em gerenciamento de projetos.
Atualmente trabalho como professor e consultor em gerenciamento de projetos.
02: Qual foi a motivação para seguir a carreira de especialista em gerenciamento de projetos?
Ao realizar meu primeiro curso na área, há cerca de 10 anos atrás, observei que minhas atividades profissionais
não eram limitadas, tinham valor e impacto maior para a organização, ou seja, eu era parte de algo maior. O
gerenciamento de projetos ajuda um profissional a aumentar o campo de visão, fazendo com que saia da zona de
conforto e observe algo conectado, multidisciplinar, estratégico e que irá gerar valor para o negócio. Projetos
constroem algo novo, mensurável e de valor. Foi uma sensação de que finalmente conseguir olhar e refletir sobre
o resultado de atividades de uma ou diversas áreas dentro de uma organização, é olhar e pensar “eu participei
deste resultado”. A partir daí, já mais envolvido, pude observar que o desafio de integrar e criar sinergia entre os
envolvidos e trabalhar muito bem as expectativas das partes interessadas, era ainda maior para o Gerente de
Projetos. A maior motivação é exatamente essa, integrar pessoas e produzir resultados de valor. Das diversas
disciplinas que estudei ao longo de minha carreira, entendo que o gerenciamento de projeto faz isso de forma
excepcional.
Página 1 de 4e-News PMI São Paulo - JULHO 2013
07/08/2013http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1307/entrevista_01.asp
03: Você foi autor do primeiro livro em português sobre a certificação CAPM. Quais as circunstâncias que
o levaram a esta obra? Ainda, quais são as principais diferenças entre esta certificação e PMP?
Trata-se de uma experiência que gosto de contar. No final de 2006 iniciei minha preparação para o exame de
Certificação PMP® em um preparatório oferecido em parceira com o PMI® Rio de Janeiro. Sabemos que a prova
de qualquer credencial da entidade, exige uma dedicação e preparação “especial”. Na época havia conseguido
atender aos requisitos da elegibilidade para realizar o exame (4.500 horas de experiência em liderança de projetos
+ 35 horas de educação em gerenciamento de projetos), pois era líder de um projeto há mais de três anos. Porém,
ao realizar a prova, veio o resultado: não havia passado !
Fiquei chateado, pois havia estudado bastante e me dedicado. Lembro-me que tinha enviado um e-mail para o
PMI® explicando todo este processo, foi quando recebi a informação da equipe do PMI® (USA) sobre a existência
da certificação CAPM®, lançada em 2003. E ao observar os requisitos para a prova, havia notado que era um
perfil diferente para a credencial. Curioso que na época não existia nada sobre a certificação CAPM® em
português.
Poucos dias depois de ter realizado o exame PMP® e, após ter feito contato com o PMI®, submeti a elegibilidade
para realizar o exame CAPM, na semana seguinte realizei a prova e obtive um excelente resultado nas questões e
claro recebi o resultado que todos desejam ao concluir a prova: “PASS” (Aprovado).
Toda esta experiência me levou a refletir que simplesmente não havia passado no exame PMP®, por não ter a
prática, apesar de ser líder de projetos a mais de três anos e que, de fato, não era suficiente. Lembro sempre de
tudo isso com o Lélio Varella (ex-presidente PMI® Rio) que havia sido um dos meus professores e acompanhou
cada etapa deste processo.
Naquele momento, foi quando começou o meu envolvimento com o PMI®. Tinha realizado contato com o
presidente do Chapter Rio, na época o Walther Krause, e uma das minhas primeiras atividades foi escrever um
pequeno artigo em português para o site do PMI® Rio de Janeiro falando sobre a credencial CAPM®.
De 2007 até agora, entendo que as informações sobre as credenciais do PMI®, em especial o CAPM®, cresceram
e amadureceram bastante. Hoje temos várias fontes de pesquisa e muito material sobre o assunto na língua
portuguesa, até mesmo suportado pelo Instituto, que mantêm uma página em nossa língua.
Tivemos apoio de diversos profissionais como o Ricardo Vargas que publicou três podcasts muito esclarecedores
sobre o assunto, além da oportunidade de produzir e desenvolver muita informação para os sites e revistas
especializadas em gerenciamento de projetos.
Inclusive, existe um grupo chamado CAPM SWAT TEAM com a participação de todos os capítulos brasileiros do
PMI® e PMI® Global, representado pelo Juliano Reis que coordena ações integradas para desenvolvimento e
incentivo a certificação CAPM® no Brasil. Simplesmente fantástico!
Depois de vivenciar tudo isso, consegui traduzir minha experiência no primeiro livro em português específico para
a credencial, o livro Certificação CAPM® - Para membros de equipes e novos gerentes de projetos, que apresenta
pontos importantes e relevantes para o exame de certificação e práticas imprescindíveis para os menos
experientes, que devem ser aplicadas no dia a dia. Atualmente tenho recebido um feedback muito positivo de
profissionais de todo o Brasil que utilizaram o livro como apoio ao estudo preparatório, conquistando a certificação.
Isso é muito gratificante.
Um ponto muito importante: Não existe concorrência entre as credenciais CAPM® e a PMP®, pois elas se
complementam. Uma credencial CAPM®, atesta conhecimento no guia de melhores práticas PMBOK® e a outra
PMP® atesta conhecimento PMBOK® e experiência na aplicação das práticas. O interessante é que são perfis
diferentes e que podem, sem dúvida, orientar a carreira de qualquer profissional em qualquer área.
04: O que você pode nos dizer a respeito da evolução da maturidade no mercado brasileiro em
gerenciamento de projetos?
Durante minha trajetória profissional, ao trabalhar em projetos de médio e grande porte, em grandes empresas, de
fato, observei características semelhantes relacionados aos desafios em gerenciamento de projetos. A frase que
costumamos usar era: - Os problemas só mudam de endereço.
Por outro lado, é fato que o papel do Gerente de Projetos é observado e reconhecido em todo lugar, seja de
maneira formal ou informal, o quê nos mostra um amadurecimento sobre o assunto. Podemos citar também como
exemplo as médias e grandes organizações com seus escritórios de projetos (PMOs) que suportam e/ou auxiliam
a aplicação das práticas de gerenciamento de projetos internamente. Outro fator que gosto de citar é que há
alguns anos atrás tínhamos palestras profissionais para explicar o que era o Guia PMBOK®, ESCOPO, TEMPO,
CUSTO e etc... Hoje são temas que estão no dia a dia dos profissionais e até mesmo estudantes (ensino
superior), ou seja, mostra uma evolução natural do conhecimento em conceitos básicos do gerenciamento de
projetos. Podemos entender que estamos evoluindo sim, endereçando “novos problemas” do cotidiano oriundo
das tendências de mercado, e claro, com “novos desafios”, principalmente para a aplicação de práticas com viés
mais estratégico como o próprio PMO, Programas, Portfólio e Governança em Projetos.
Tudo isso como o simples objetivo: cada vez mais atingir melhores resultados.
05: Existe alguma defasagem em profissionais em gerenciamento de projetos no cenário brasileiro?
Sim, eventualmente ouvimos que o mercado de trabalho está “carente” de mão de obra qualificada. Entendo que
estamos falando de um profissional que além de sua área de formação, tenha o conhecimento em gerenciamento
de projetos, habilidades comportamentais desenvolvidas como liderança, negociação comunicação e
Página 2 de 4e-News PMI São Paulo - JULHO 2013
07/08/2013http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1307/entrevista_01.asp
conhecimento do negócio, ou seja, qual empresa hoje não desejaria um profissional que tenha este perfil? Isso é
mão de obra qualificada! Um recurso raro e valioso.
Quando observamos os profissionais que optaram por se tornar gerentes de projetos, ou seja, uma pessoa que se
especializou em gerenciamento de projetos, podemos observar um perfil muitas vezes “super-competente” com
seus MBAs, certificações CAPM®, PMP®, Prince2®, aos que utilizam as abordagens ágeis como o Scrum e
outros. Olhando este perfil profissional atuando em uma cultura organizacional com baixa maturidade em
gerenciamento de projetos, pode “engessar” toda esta competência, ou seja, é importante que um especialista de
gerenciamento de projetos compreenda que as coisas podem não evoluir na velocidade e expectativa esperada. É
um trabalho de desenvolvimento tanto profissional quanto organizacional e que devem caminhar juntos.
Com a evolução natural, tenho percepção que não somente falamos mais do Gerente de Projetos, novamente
aquela indivíduo com seu MBA, PMP®, etc (...) mas também do profissional que atua em equipes de projetos, ou
seja, quem colocará, também “a mão na massa” e produzir as entregas / produtos dos projetos. Se para cada um
gerente de projetos tivermos no mínimo cinco membros de equipe e veja, estou falando de um pequeno projeto,
imaginem o potencial de desenvolvimento profissional que teremos?
Este perfil necessita de conceitos básicos de gerenciamento de projetos justamente para interagir com o GP,
criando sinergia e utilizando a linguagem do gerenciamento de projetos. Veja, não é necessário um especialista
em gerenciamento de projetos, mas um profissional que além de seus conhecimento e experiência técnica de
atuação, saiba observar o valor de aplicação de práticas de Planejamento e Monitoramento de projetos. Esse é o
ponto !
Olhando para frente, trata-se de uma necessidade que, cada vez mais, será compreendida e reconhecida: o
desenvolvimento da equipe do projeto em práticas de gerenciamento de projetos.
06: Em suas aulas pela Fundação Getúlio Vargas, quais são as características que mais se destacam entre
os alunos?
Sem dúvida são duas: a capacidade de absorver conhecimento e a criatividade. São pontos muito importantes
para o desenvolvimento em gerenciamento de projetos, independente de um aluno almejar ser um GP ou não.
O gerenciamento de projetos é algo extremamente colaborativo e que necessita de criatividade. Esta
característica natural pode apoiar, por exemplo, a adaptação e implantação de melhores práticas de
gerenciamento de projetos em uma cultura organizacional, além de orientar a equipe na execução do projeto.
07: Quais são os principais obstáculos pós-implantação de um escritório de Projetos? Quais as
dificuldades em se manter uma área como esta, que aparentemente é vista como uma área apenas de
controle por executivos?
Quando falamos em escritório de projetos (PMOs), pensamos em várias atividades relacionadas ao
gerenciamento de projetos como: Metodologia e Ferramenta específicas para Gestão de Projetos, Indicadores,
Treinamento, Controle de Projetos dentre outro.
Estabelecer um modelo inicial para o Start-up do PMO para tratar de uma ação que um especialista no assunto
(GP) tem plenas condições de realizar, por exemplo, um diagnóstico, entrevistas e propor um modelo. Agora
iniciar a operação do PMO com um modelo adaptado a realidade e cultura organizacional é de fato uma tarefa que
além do conhecimento técnico exigirá uma capacidade de compreender e gerir expectativas das principais partes
interessadas do processo. Podemos pensar uma ação estratégica, política e “delicada”, principalmente quando
falamos no pós-implantação que deverá atender às expectativas de um patrocinador, executivos, gerentes e
equipes envolvidas.
Costumo sempre ressaltar em aulas e palestras que ministro a seguinte frase: “Uma prática será somente
consolidada se existir a percepção de valor por quem a aplica”, caso o contrário, deixa de ser uma boa prática.
Sendo assim o foco deve ser o suporte e o acompanhamento de boas práticas de gestão de projetos, identificar e
apresentar resultados baseados em metas definidas e olhar para a melhoria dos processos de acordo com a
necessidade da organização. Utilizando um exemplo bem simples. Quando o projeto que possui muitos
interessados inicia-se, podemos pensar em um acompanhamento semanal entre os principais envolvidos. Com o
passar do tempo talvez não seja necessário verificar semanalmente, podendo ser adaptado para
acompanhamento quinzenal e em seguida para mensal. Isso é uma evolução que acontece com o tempo e o
amadurecimento das informações do projeto. Observe a importância disso.
08: Poderia nos contar um pouco sobre o capítulo PMI® RIO? Qual o principal desafio que você espera em
sua administração?
O capítulo do Rio de Janeiro foi fundado em 1999, tornando-se um dos maiores capítulos da América Latina,
assim como São Paulo e Minas Gerais. Atualmente contamos com pouco mais de 2000 filiados. Nosso desafio é
justamente atender, cada vez mais, à necessidade de levar benefícios e conhecimento de gerenciamento de
projetos aos nossos filiados, além de desenvolver comunidade de gerenciamento de projetos no estado através de
eventos, networking e voluntariado.
Entendo que a gestão e o desenvolvimento do papel do voluntário têm uma parcela enorme nas principais ações,
atividades e projetos promovidos pelo chapter, tornando um dos principais desafios da administração do capítulo.
Página 3 de 4e-News PMI São Paulo - JULHO 2013
07/08/2013http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1307/entrevista_01.asp
09: O que faz especificamente o desenvolvimento profissional deste capítulo?
Podemos citar a realização de eventos para os públicos de iniciantes do assunto como a palestra PMI®
Institucional ou o Workshop CAPM®, palestras periódicas para os níveis intermediários, grande eventos com uma
programação multidisciplinar, como é o caso de nosso “Fórum Global” ‘e até mesmo eventos para profissionais
com o perfil mais executivo, como por exemplo, os eventos PMO e RISK SUMMIT em que o PMI® RIO é co-
realizador.
10: Para finalizar, o que você recomendaria para as pessoas que estão iniciando na carreira em
gerenciamento de projetos?
Esta pergunta é ótima! Entendo que a certificação CAPM® é um excelente ponto de partida, simplesmente por
atestar o conhecimento nas melhores práticas (Guia PMBOK®) A partir daí, o profissional poderá adquirir
experiência através da aplicação destas práticas no dia a dia e, com o tempo e objetivo para a carreira, se tornar
um PMP®. E aos que estão cursando MBA é importante ressaltar que uma coisa não exclui a outra. Fez o MBA,
se certifique, ou se certificou, faça o MBA.
Começar e desenvolver-se em gerenciamento de projetos corretamente será um diferencial, não somente para o
currículo, mas para carreira e consequentemente para o mercado de trabalho.
Desejo muito sucesso aos leitores da e-news, parabéns por este excelente trabalho do PMI®-São Paulo e deixo
meus sinceros agradecimentos a Maria Angélica, Mario Ferreira, João Gama e demais voluntários do Chapter
São Paulo. Obrigado !
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  • 1. e-NEWS JULHO 2013 Índice | Novos credenciados | Novos associados | Equipe e-News | Participe! ENTREVISTA Entrevista com Carlos Augusto Freitas Autor: Cláudio Gimenes Toledo, MBA, PMP, CSM 01: Olá, Carlos. Por favor, poderia nos contar um pouco sobre sua trajetória acadêmica e profissional? Minha formação acadêmica é na área de Tecnologia da Informação, com especialização em Redes de Telecomunicações, docência do ensino superior em Ambientes Tecnológicos e Gerenciamento de Projetos. Nos últimos anos tive a oportunidade de cursar algumas disciplinas de atualização ligadas à área de gestão como: Gestão de Pessoas, Gestão do Conhecimento, BSC, Comunicação Executiva em Projetos, Gerenciamento de Projetos com CMMI. Falando em carreira, iniciei minha trajetória na Xerox, onde trabalhei por sete anos, iniciando como operador de computador chegando a analista de sistemas, local em que tive o primeiro contato com gerenciamento de projetos, trabalhando nas implantações em grandes clientes como Petrobras, Bradesco Seguros, Vale do Rio Doce, Coca-Cola e Golden Cross. Em seguida, trabalhei cinco anos na Golden Cross, atuando em gestão de projetos de TI (Desenvolvimento de Sistemas, Infraestrutura, Data Center e Telecomunicações). Momento ao qual obtive minha certificação CAPM®. Após este período, ingressei na Accenture onde trabalhei por mais quatro anos como Gerente de Projetos em Escritório de Projetos (PMO), onde participei da implantação de PMO’s em clientes como Petrobras e treinamento de colaboradores em gerenciamento de projetos. Atualmente trabalho como professor e consultor em gerenciamento de projetos. 02: Qual foi a motivação para seguir a carreira de especialista em gerenciamento de projetos? Ao realizar meu primeiro curso na área, há cerca de 10 anos atrás, observei que minhas atividades profissionais não eram limitadas, tinham valor e impacto maior para a organização, ou seja, eu era parte de algo maior. O gerenciamento de projetos ajuda um profissional a aumentar o campo de visão, fazendo com que saia da zona de conforto e observe algo conectado, multidisciplinar, estratégico e que irá gerar valor para o negócio. Projetos constroem algo novo, mensurável e de valor. Foi uma sensação de que finalmente conseguir olhar e refletir sobre o resultado de atividades de uma ou diversas áreas dentro de uma organização, é olhar e pensar “eu participei deste resultado”. A partir daí, já mais envolvido, pude observar que o desafio de integrar e criar sinergia entre os envolvidos e trabalhar muito bem as expectativas das partes interessadas, era ainda maior para o Gerente de Projetos. A maior motivação é exatamente essa, integrar pessoas e produzir resultados de valor. Das diversas disciplinas que estudei ao longo de minha carreira, entendo que o gerenciamento de projeto faz isso de forma excepcional. Página 1 de 4e-News PMI São Paulo - JULHO 2013 07/08/2013http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1307/entrevista_01.asp
  • 2. 03: Você foi autor do primeiro livro em português sobre a certificação CAPM. Quais as circunstâncias que o levaram a esta obra? Ainda, quais são as principais diferenças entre esta certificação e PMP? Trata-se de uma experiência que gosto de contar. No final de 2006 iniciei minha preparação para o exame de Certificação PMP® em um preparatório oferecido em parceira com o PMI® Rio de Janeiro. Sabemos que a prova de qualquer credencial da entidade, exige uma dedicação e preparação “especial”. Na época havia conseguido atender aos requisitos da elegibilidade para realizar o exame (4.500 horas de experiência em liderança de projetos + 35 horas de educação em gerenciamento de projetos), pois era líder de um projeto há mais de três anos. Porém, ao realizar a prova, veio o resultado: não havia passado ! Fiquei chateado, pois havia estudado bastante e me dedicado. Lembro-me que tinha enviado um e-mail para o PMI® explicando todo este processo, foi quando recebi a informação da equipe do PMI® (USA) sobre a existência da certificação CAPM®, lançada em 2003. E ao observar os requisitos para a prova, havia notado que era um perfil diferente para a credencial. Curioso que na época não existia nada sobre a certificação CAPM® em português. Poucos dias depois de ter realizado o exame PMP® e, após ter feito contato com o PMI®, submeti a elegibilidade para realizar o exame CAPM, na semana seguinte realizei a prova e obtive um excelente resultado nas questões e claro recebi o resultado que todos desejam ao concluir a prova: “PASS” (Aprovado). Toda esta experiência me levou a refletir que simplesmente não havia passado no exame PMP®, por não ter a prática, apesar de ser líder de projetos a mais de três anos e que, de fato, não era suficiente. Lembro sempre de tudo isso com o Lélio Varella (ex-presidente PMI® Rio) que havia sido um dos meus professores e acompanhou cada etapa deste processo. Naquele momento, foi quando começou o meu envolvimento com o PMI®. Tinha realizado contato com o presidente do Chapter Rio, na época o Walther Krause, e uma das minhas primeiras atividades foi escrever um pequeno artigo em português para o site do PMI® Rio de Janeiro falando sobre a credencial CAPM®. De 2007 até agora, entendo que as informações sobre as credenciais do PMI®, em especial o CAPM®, cresceram e amadureceram bastante. Hoje temos várias fontes de pesquisa e muito material sobre o assunto na língua portuguesa, até mesmo suportado pelo Instituto, que mantêm uma página em nossa língua. Tivemos apoio de diversos profissionais como o Ricardo Vargas que publicou três podcasts muito esclarecedores sobre o assunto, além da oportunidade de produzir e desenvolver muita informação para os sites e revistas especializadas em gerenciamento de projetos. Inclusive, existe um grupo chamado CAPM SWAT TEAM com a participação de todos os capítulos brasileiros do PMI® e PMI® Global, representado pelo Juliano Reis que coordena ações integradas para desenvolvimento e incentivo a certificação CAPM® no Brasil. Simplesmente fantástico! Depois de vivenciar tudo isso, consegui traduzir minha experiência no primeiro livro em português específico para a credencial, o livro Certificação CAPM® - Para membros de equipes e novos gerentes de projetos, que apresenta pontos importantes e relevantes para o exame de certificação e práticas imprescindíveis para os menos experientes, que devem ser aplicadas no dia a dia. Atualmente tenho recebido um feedback muito positivo de profissionais de todo o Brasil que utilizaram o livro como apoio ao estudo preparatório, conquistando a certificação. Isso é muito gratificante. Um ponto muito importante: Não existe concorrência entre as credenciais CAPM® e a PMP®, pois elas se complementam. Uma credencial CAPM®, atesta conhecimento no guia de melhores práticas PMBOK® e a outra PMP® atesta conhecimento PMBOK® e experiência na aplicação das práticas. O interessante é que são perfis diferentes e que podem, sem dúvida, orientar a carreira de qualquer profissional em qualquer área. 04: O que você pode nos dizer a respeito da evolução da maturidade no mercado brasileiro em gerenciamento de projetos? Durante minha trajetória profissional, ao trabalhar em projetos de médio e grande porte, em grandes empresas, de fato, observei características semelhantes relacionados aos desafios em gerenciamento de projetos. A frase que costumamos usar era: - Os problemas só mudam de endereço. Por outro lado, é fato que o papel do Gerente de Projetos é observado e reconhecido em todo lugar, seja de maneira formal ou informal, o quê nos mostra um amadurecimento sobre o assunto. Podemos citar também como exemplo as médias e grandes organizações com seus escritórios de projetos (PMOs) que suportam e/ou auxiliam a aplicação das práticas de gerenciamento de projetos internamente. Outro fator que gosto de citar é que há alguns anos atrás tínhamos palestras profissionais para explicar o que era o Guia PMBOK®, ESCOPO, TEMPO, CUSTO e etc... Hoje são temas que estão no dia a dia dos profissionais e até mesmo estudantes (ensino superior), ou seja, mostra uma evolução natural do conhecimento em conceitos básicos do gerenciamento de projetos. Podemos entender que estamos evoluindo sim, endereçando “novos problemas” do cotidiano oriundo das tendências de mercado, e claro, com “novos desafios”, principalmente para a aplicação de práticas com viés mais estratégico como o próprio PMO, Programas, Portfólio e Governança em Projetos. Tudo isso como o simples objetivo: cada vez mais atingir melhores resultados. 05: Existe alguma defasagem em profissionais em gerenciamento de projetos no cenário brasileiro? Sim, eventualmente ouvimos que o mercado de trabalho está “carente” de mão de obra qualificada. Entendo que estamos falando de um profissional que além de sua área de formação, tenha o conhecimento em gerenciamento de projetos, habilidades comportamentais desenvolvidas como liderança, negociação comunicação e Página 2 de 4e-News PMI São Paulo - JULHO 2013 07/08/2013http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1307/entrevista_01.asp
  • 3. conhecimento do negócio, ou seja, qual empresa hoje não desejaria um profissional que tenha este perfil? Isso é mão de obra qualificada! Um recurso raro e valioso. Quando observamos os profissionais que optaram por se tornar gerentes de projetos, ou seja, uma pessoa que se especializou em gerenciamento de projetos, podemos observar um perfil muitas vezes “super-competente” com seus MBAs, certificações CAPM®, PMP®, Prince2®, aos que utilizam as abordagens ágeis como o Scrum e outros. Olhando este perfil profissional atuando em uma cultura organizacional com baixa maturidade em gerenciamento de projetos, pode “engessar” toda esta competência, ou seja, é importante que um especialista de gerenciamento de projetos compreenda que as coisas podem não evoluir na velocidade e expectativa esperada. É um trabalho de desenvolvimento tanto profissional quanto organizacional e que devem caminhar juntos. Com a evolução natural, tenho percepção que não somente falamos mais do Gerente de Projetos, novamente aquela indivíduo com seu MBA, PMP®, etc (...) mas também do profissional que atua em equipes de projetos, ou seja, quem colocará, também “a mão na massa” e produzir as entregas / produtos dos projetos. Se para cada um gerente de projetos tivermos no mínimo cinco membros de equipe e veja, estou falando de um pequeno projeto, imaginem o potencial de desenvolvimento profissional que teremos? Este perfil necessita de conceitos básicos de gerenciamento de projetos justamente para interagir com o GP, criando sinergia e utilizando a linguagem do gerenciamento de projetos. Veja, não é necessário um especialista em gerenciamento de projetos, mas um profissional que além de seus conhecimento e experiência técnica de atuação, saiba observar o valor de aplicação de práticas de Planejamento e Monitoramento de projetos. Esse é o ponto ! Olhando para frente, trata-se de uma necessidade que, cada vez mais, será compreendida e reconhecida: o desenvolvimento da equipe do projeto em práticas de gerenciamento de projetos. 06: Em suas aulas pela Fundação Getúlio Vargas, quais são as características que mais se destacam entre os alunos? Sem dúvida são duas: a capacidade de absorver conhecimento e a criatividade. São pontos muito importantes para o desenvolvimento em gerenciamento de projetos, independente de um aluno almejar ser um GP ou não. O gerenciamento de projetos é algo extremamente colaborativo e que necessita de criatividade. Esta característica natural pode apoiar, por exemplo, a adaptação e implantação de melhores práticas de gerenciamento de projetos em uma cultura organizacional, além de orientar a equipe na execução do projeto. 07: Quais são os principais obstáculos pós-implantação de um escritório de Projetos? Quais as dificuldades em se manter uma área como esta, que aparentemente é vista como uma área apenas de controle por executivos? Quando falamos em escritório de projetos (PMOs), pensamos em várias atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos como: Metodologia e Ferramenta específicas para Gestão de Projetos, Indicadores, Treinamento, Controle de Projetos dentre outro. Estabelecer um modelo inicial para o Start-up do PMO para tratar de uma ação que um especialista no assunto (GP) tem plenas condições de realizar, por exemplo, um diagnóstico, entrevistas e propor um modelo. Agora iniciar a operação do PMO com um modelo adaptado a realidade e cultura organizacional é de fato uma tarefa que além do conhecimento técnico exigirá uma capacidade de compreender e gerir expectativas das principais partes interessadas do processo. Podemos pensar uma ação estratégica, política e “delicada”, principalmente quando falamos no pós-implantação que deverá atender às expectativas de um patrocinador, executivos, gerentes e equipes envolvidas. Costumo sempre ressaltar em aulas e palestras que ministro a seguinte frase: “Uma prática será somente consolidada se existir a percepção de valor por quem a aplica”, caso o contrário, deixa de ser uma boa prática. Sendo assim o foco deve ser o suporte e o acompanhamento de boas práticas de gestão de projetos, identificar e apresentar resultados baseados em metas definidas e olhar para a melhoria dos processos de acordo com a necessidade da organização. Utilizando um exemplo bem simples. Quando o projeto que possui muitos interessados inicia-se, podemos pensar em um acompanhamento semanal entre os principais envolvidos. Com o passar do tempo talvez não seja necessário verificar semanalmente, podendo ser adaptado para acompanhamento quinzenal e em seguida para mensal. Isso é uma evolução que acontece com o tempo e o amadurecimento das informações do projeto. Observe a importância disso. 08: Poderia nos contar um pouco sobre o capítulo PMI® RIO? Qual o principal desafio que você espera em sua administração? O capítulo do Rio de Janeiro foi fundado em 1999, tornando-se um dos maiores capítulos da América Latina, assim como São Paulo e Minas Gerais. Atualmente contamos com pouco mais de 2000 filiados. Nosso desafio é justamente atender, cada vez mais, à necessidade de levar benefícios e conhecimento de gerenciamento de projetos aos nossos filiados, além de desenvolver comunidade de gerenciamento de projetos no estado através de eventos, networking e voluntariado. Entendo que a gestão e o desenvolvimento do papel do voluntário têm uma parcela enorme nas principais ações, atividades e projetos promovidos pelo chapter, tornando um dos principais desafios da administração do capítulo. Página 3 de 4e-News PMI São Paulo - JULHO 2013 07/08/2013http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1307/entrevista_01.asp
  • 4. 09: O que faz especificamente o desenvolvimento profissional deste capítulo? Podemos citar a realização de eventos para os públicos de iniciantes do assunto como a palestra PMI® Institucional ou o Workshop CAPM®, palestras periódicas para os níveis intermediários, grande eventos com uma programação multidisciplinar, como é o caso de nosso “Fórum Global” ‘e até mesmo eventos para profissionais com o perfil mais executivo, como por exemplo, os eventos PMO e RISK SUMMIT em que o PMI® RIO é co- realizador. 10: Para finalizar, o que você recomendaria para as pessoas que estão iniciando na carreira em gerenciamento de projetos? Esta pergunta é ótima! Entendo que a certificação CAPM® é um excelente ponto de partida, simplesmente por atestar o conhecimento nas melhores práticas (Guia PMBOK®) A partir daí, o profissional poderá adquirir experiência através da aplicação destas práticas no dia a dia e, com o tempo e objetivo para a carreira, se tornar um PMP®. E aos que estão cursando MBA é importante ressaltar que uma coisa não exclui a outra. Fez o MBA, se certifique, ou se certificou, faça o MBA. Começar e desenvolver-se em gerenciamento de projetos corretamente será um diferencial, não somente para o currículo, mas para carreira e consequentemente para o mercado de trabalho. Desejo muito sucesso aos leitores da e-news, parabéns por este excelente trabalho do PMI®-São Paulo e deixo meus sinceros agradecimentos a Maria Angélica, Mario Ferreira, João Gama e demais voluntários do Chapter São Paulo. Obrigado ! < Voltar Quer patrocinar a e-News?Entre em contato: comunicacao@pmisp.org.br. Você está recebendo esse e-mail como um dos benefícios da associação ao PMI São Paulo. Somos totalmente contra o SPAM, caso não seja de seu interesse por favor encaminhe um e-mail para o endereço canaldireto@pmisp.org.br com o assunto Excluir. "PMI", "PMP", "CAPM", "PgMP" e "PMBOK" são marcas do Project Management Institute que estão registradas nos Estados Unidos e demais países. Página 4 de 4e-News PMI São Paulo - JULHO 2013 07/08/2013http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1307/entrevista_01.asp