[1] A análise estratégica da Reditus foca-se na prestação de serviços de TI, incluindo consultoria, desenvolvimento de aplicações e outsourcing de processos. [2] A empresa tem pontos fortes como credibilidade, atuação em áreas chave e recursos humanos, mas também pontos fracos como resultados negativos e crescimento pouco sustentado. [3] Oportunidades incluem o crescimento do cloud computing e minimização de custos, mas ameaças são a quebra de mercados e ciberataques.

1. Exame Final – Estratégia e Desenvolvimento Empresarial
Análise estratégica à Reditus, SGPS
Docente - Professor Doutor José Crespo de Carvalho
Discente – Miguel Maria Portugal Martins Costa
23 de Dezembro de 2012

2. Agenda
1) Pressupostos 1 2 3
2) Análise Externa
• PEST 4
• 5 Forças de Porter 5
2) Análise Interna
• McKinsey 7 S’s 6
• Cadeia de Valor 7
2) Análise Interna / Externa
• Análise SWOT Simples e Sistémica 8 9
• BCG I 10
3) Formulação Estratégica
• Visão, Missão e Valores 11
• Vantagens Competitivas e Factores Críticos de Sucesso 12
• Objectivos Estratégicos 13
4) Implementação Estratégica 14 15
5)•Conclusão eCards
Balance Score Bibliografia 16 17

3. 1) Pressupostos
Fontes principais sobre a empresa:
Relatório e Contas Consolidado 2011, no meu entender o mais adequado, apesar de RL atipicamente negativo
www.reditus.pt
Fontes principais sobre o mercado:
www.idc.com
www.portugaloutsourcing.pt
www.apdsi.pt
Pressupostos e justificação dos instrumentos utilizados para a questão dois
• Análise PEST - modelo de análise do meio externo que envolve a organização, especialmente válido no
enquadramento do mercado de serviços de tecnologias de informação (TI) em relativo contraciclo no
contexto de crise.
• 5 Forças de Porter - com este modelo analisamos os vários factores que influenciam o mercado. O seu
objectivo principal é perceber qual a atractividade de uma determinada indústria.
Ao falar em indústria considerei a prestação de serviços de TI, baseado em aconselhamento de sistemas
de informação, criação de aplicações especializadas e gestão de processos de aplicação. Considerei como
serviços substitutos as várias aplicações criadas pela concorrência. Os potenciais novos competidores
são empresas de base tecnológica em vias de desenvolvimento com potencial de crescimento no futuro.
Os fornecedores referem-se a fornecedores de Hardware. As informações mais pormenorizadas sobre a
avaliação a cada sector e respectivos cálculos, encontram-se no 1º separador do Excel em anexo.
• Cadeia de Valor - conjunto das actividades desenvolvidas por uma empresa e que vão desde a
investigação e desenvolvimento ao serviço pós-venda. Este modelo constitui um instrumento essencial
para analisar as vantagens competitivas da empresa. Informação retirada da Demonstração de Resultados
de 2011 e pressupostos descritos mais pormenorizadamente num próximo slide. 1

4. 1) Pressupostos
• Modelo McKinsey 7’S – esta análise visa focar principais eixos de desenvolvimento da empresa.
• Matriz BCG I – esta análise permite-nos uma análise da carteira de negócios da Reditus, focando os seus
três sectores de mercado principais: BPO - Business Process Outsourcing, ITC - Information Technology
Consulting e ITO - Information Technology Outsourcing. As informações pormenorizadas sobre os
cálculos e fontes dos valores encontram-se no 3º separador do Excel em anexo.
• Análise SWOT - esta análise vem relacionar as oportunidades e ameaças da envolvente da empresa com
os pontos fortes e fracos da Reditus.
• Análise SWOT Sistémica – esta análise permite-nos encontrar os Desafios, Avisos, Restrições e Riscos
da empresa, permitindo assim um enquadramento mais profundo da organização, possibilitando
estabelecer importantes relações da sua estrutura com a envolvente do mercado.
Pressupostos utilizados para questão três
• Foram utilizados dados de 2011 para a formulação estratégica
Pressupostos utilizados para questão quatro
• Foram utilizados dados de 2011 para a implementação estratégica, nomeadamente o Relatório e Contas
2011
• Pressupõe-se que a Reditus tenha Directores de Sectores de Actividade (Public Sector
Health, Telecom, Media Utilities, Financial Services, Consumer, Manufacturing, Retail Distribution e
Transportation), bem como directores de áreas transversais como
Marketing, Operações, Comercial, Financeira, de Recursos Humanos, entre outros. 2

5. 1) Pressupostos
Pressupostos da Cadeia de Valor
• Infra-Estrutura - Cabimentados gastos com pessoal, financeiros, IRC e Interesses Minoritários.
• Gestão de Recursos Humanos – Cabimentados 10% das FSE relativos a gastos com formação.
• Desenvolvimento Tecnológico – Considerei que devido à natureza da empresa, esta consome uma
percentagem relevante de materiais nesta vertente (20% CMV), cabimentando ainda parte dos FSE (5%)
para fazer face às necessidades de parcerias e serviços adicionais.
• Procurement – No mesmo sentido do Desenvolvimento Tecnológico, assume-se que a empresa faça
grande parte da sua manutenção (5% CMV), apenas subcontratando para manutenção de instalações (5%
FSE).
• Input, Operações e Output – Decidi juntar estas três vertentes, dado que esta empresa é uma prestadora
de serviços, pelo que não faz sentido cabimentar custos de entrada e de saída, sendo que estes são
acima de tudo fluxos contínuos de capital humano (não seria desadequado cabimentar aqui gastos com
pessoal, devido à especificidade da indústria). Aqui foram focados os custos com material utilizado no
core business (65% CMV), Deslocações, Material de apoio, Rendas dos edifícios e dos alojamentos on-line
(75% FSE), Depreciações e amortizações, Provisões e perdas de imparidade, bem como Outros custos
operacionais.
• Marketing e Vendas – Custos com Website, Prospectos e Colóquios, sendo que alguns são de consumo
interno (5% CMV) e outros, como impressão de materiais, subcontratados (5% FSE).
• Serviços – Sendo esta empresa uma prestadora de serviços, o serviço pós-venda inclui-se nas
operações, pelo que aqui apenas está considerada uma pequena verba para fazer face ao atendimento ao
cliente na empresa e à gestão de reclamações.
Nota: Todos os cálculos pormenorizados, incluindo a Demonstração de Resultados encontram-se
disponíveis no 2º separador do Excel em anexo.
3

6. 2) PEST
Político Económico Social Tecnológico
• Falta de regulação do • Abrandamento da •Novas gerações mais • Necessidade de
sector das Tecnologias economia mundial, com conscientes e aptas a inovação permanente
de Informação (TI) forte impacto nas lidar com TI
despesas em serviços de • Investimento em I & D
• Legislação portuguesa e TI (Redução de 5 pontos •População envelhecida elevados
internacional não estão percentuais) pouco qualificada
preparadas para o •Incentivos à criação de
“mundo virtual” • Procura de poupança empresas de base
• Crescentes
em postos de trabalho disparidades na tecnológica
• Forte protecção do distribuição de riqueza
consumidor • Elevado controlo da •Elevados índices de
despesa no sector do • Taxas de emigração telemóvel por habitante
• Governo estável a estado históricas, nomeadament
médio prazo, sustentado e de jovens qualificados • Mercado sensível às
por reguladores • Baixa confiança dos novas
externos pouco ágeis consumidores tecnologias, nomeadame
nte à adaptação ao
• Aumento da carga fiscal • Aumento da controlo remoto (ATM’s
das empresas sinistralidade de créditos ebanking, compras
online, etc. )
• Elevado número de
falências
4

7. 2) 5 Forças de Porter
Média
Potenciais Entrantes /Alta
Não existem políticas proteccionistas
Facilidade de acesso a matérias primas
Facilidade de acesso a tecnologia necessária
Fornecedores Médio
Média Clientes Médio
Elevado número de Rivalidade /Alta /Alto
fornecedores Qualidade necessária dos produtos
Elevado número de concorrentes
Baixa concentração de é elevada
Crescimento do mercado é alto
fornecedores Elevado número de produtos
Apostas estratégicas são relevantes
Baixos custos de mudança de substitutos
Custos de mudança dos clientes
fornecedor Há bastante informação sobre a
são relevantes
Elevada disponibilidade de indústria
produtos substitutos
Média/
Substitutos Alta
Disponibilidade de produtos substitutos é média
Custo de mudança para produtos substitutos é baixo
Rentabilidade dos fornecedores de produtos substitutos é baixa
Agressividade dos fornecedores de substitutos é baixa 5

8. 2) McKinsey 7 S’s
• Red Ocean – Especializa-se no mercado existente
• Estratégia de diversificação concêntrica – Foca-se no seu core business, oferecendo alargado
Strategy leque de produtos no mesmo mercado
• Estratégia de concentração horizontal – Adquire empresas concorrentes que lhe permita reforçar
cadeia de valor
• Estrutura matricial Go to Market, que combina intervenção por sector de actividade (Public Sector
Health, Telecom, Media Utilities, Financial Services, Consumer, Manufacturing, Retail Distribution
e Transportation) com 4 áreas de oferta (Consulting, Technology, Infraestructures e BPO –
Business Process Outsourcing)
Structure
• A construção da estrutura teve grande influência dos trabalhadores
• Escritórios em Portugal, França, Angola, Suécia e Marrocos
Processo: Reconhecimento da necessidade por parte do cliente, Procura de informação por parte
Systems da empresa, Avaliação de alternativas, Aconselhamento por parte da empresa e orçamentação,
Escolha do cliente, Contrato início e da relação comercial, Avaliação e ajustes necessários.
3300 colaboradores altamente qualificados, de nacionalidade portuguesa, com capacidade de
Staff adaptação a novas culturas e desafios
Skills Profissionalismo, Know-How Tecnológico, Prontidão, Disponibilidade, Colaboração estreita
Incentivar colaboradores com projectos aliciantes e valorizá-los pelo seu desempenho profissional
Style e pessoal, sendo que a especialização é fundamental para atingir desempenhos desejados
Promoção da diversidade, Independência e defesa das ambições pessoais, Formação contínua,
Shared Values Excelência pessoal e profissional 6

9. 2) Cadeia de Valor
Infra-Estrutura Empresarial – 53,8%
Gastos com pessoal, Gastos Financeiros, Impostos, Interesses Minoritários
Gestão de Recursos Humanos – 3,51%
Gastos com formação
Desenvolvimento Tecnológico – 4,04%
Gastos com melhorias tecnológicas
Procurement - 2,33%
Gastos com manutenção MARGEM
Inputs, Operações e Marketing e Vendas Serviços
Outputs -12,66%
CMV, Deslocações, Servidores, Material Website, Prospectos, Pouco relevantes dado que operações
Informático, Material de apoio, Colóquios incluem acompanhamento.
Depreciações, Provisões Gestão de reclamações
Atendimento
46,65% 2,33% 0,57%
7

10. 2) SWOT
Pontos Fortes Pontos Fracos
1. Presidente do grupo transmite
credibilidade e segurança 1. Resultado Operacional negativo
2. Empresa actua em áreas 2. Crescimento pouco
fundamentais para o sustentado, nomeadamente em
desenvolvimento empresarial Recursos Humanos
3. Desenvolvimento tecnológico 3. Negócio não permite contacto
permite reduzir custos noutras áreas directo com a população em geral
4. Recursos Humanos portugueses (Focado em Empresas)
5. Facilidade de acesso a crédito 4. Empresa não fabrica Hardware
6. Desempenho bolsista relativamente
estável
Oportunidades Ameaças
1. Crescimento da utilização de 1. Descida de 17% no volume de
serviços partilhados e negócios internacional da empresa
Cloudcomputing 2. Abrandamento no negócio de TI em
2. Desenvolvimento crescente de Portugal
projectos de minimização de custos 3. O mais pequena falha de segurança
3. Criação de aplicações para pode ter reflexo em todo o negócio
telemóveis 4. Falência de várias PME’s diminui
4. Redes Sociais são fundamentais mercado importante
para grande parte da população 5. Ataques aos sistemas por parte de
5. Crescente evolução das TI para Hackers e activistas informáticos
ambientes mais abertos 6. Sinistralidade de créditos 8

11. 2) SWOT Sistémica
Desafios
• Criar novos serviços para permitir poupanças operacionais aos clientes presentes e futuros - Pontos Fortes 1 e
3; Oportunidades 1 e 2
• Facilidades de financiamento permitem capacidade de resposta a curto prazo no mercado do Cloudcomputing –
Pontos Fortes 5 e 6; Oportunidade 1
Avisos
• Aposta em recursos humanos portugueses pode não ser adequada para crescimento internacional - Ponto Forte
4; Ameaça 1
Restrições
• Necessidade de reduzir custos operacionais, nomeadamente em recursos humanos, devido ao abrandamento
dos mercados nacionais e internacionais -Pontos Fraco 1 e 2; Ameaça 1 e 2
Riscos
• Criação de valor nas redes sociais encontra-se dificultada pelo difícil acesso ao consumidor final - Ponto Fraco
3; Oportunidades 4 e 5
• A empresa não fabricar Hardware leva a que tenha maiores custos no mercado emergente do Cloudcomputing –
Ponto Fraco 4; Oportunidade 1
9

12. 2) BCG I
8,2%
STAR QUESTION MARK
TAXA DE CRESCIMENTO DE MERCADO
4,1%
CASH COW DOG
0%
10X 0X 0,1X
QUOTA DE MERCADO RELATIVA
O BPO (Business Process Outsourcing) está presente numa zona (Estrela) onde o investimento necessário é alto, a
rendibilidade do negócio é alta e o cash-flow é baixo
O ITC (Information Technology Consulting) está presente numa zona (Interrogação) onde o investimento necessário
é muito alto, a rendibilidade do negócio é nula e o cash-flow é negativo
O ITO (Information Technology Outsourcing) está presente numa zona (Cão Raivoso) onde o investimento
10
necessário é alto, a rendibilidade do negócio é baixa e o cash-flow é positivo

13. 3) Visão, Missão e Valores
Visão
“Ser e Ser reconhecida como a mais proeminente empresa de serviços de tecnologias de informação portuguesa”
Missão
“Oferecer serviços de consultadoria de negócios e transformação, soluções de tecnologias de informação e
serviços de outsourcing para várias indústrias com o objectivo de melhorar a eficiência do negócio dos
nossos clientes, investindo numa relação de confiança e na valorização das pessoas com que trabalhamos”
Valores
• Excelência
• Inovação e Modernidade
• Inteligência
• Performance
• Honestidade
• Dinamismo
• Pró-actividade
11

14. 3) Vantagens Competitivas e Factores Críticos de Sucesso
Vantagens Competitivas
Recursos
• Presidente do grupo transforma as suas empresas em líderes de mercado
• Facilidade de acesso ao crédito (Rating AA)
• Representação da Panda e Safend
Competências
• Capacidade de inovação nos produtos
• Proximidade aos clientes, garantida por diversos escritórios em Portugal
Factores Críticos de Sucesso
Empresa
• Turnaround do Resultado Operacional
• Crescer de acordo com a taxa de crescimento sustentado
• Competitividade no Cloudcomputing
Mercado
• Players têm de conseguir substituir postos de trabalho com os seus sistemas
• Criar tecnologias que aproximem o mercado ao cliente final
• Flexibilidade de pagamentos num contexto de crise
• Acompanhamento permanente das novas tendências na gestão de empresas
12

15. 3) Objectivos Estratégicos
Perspectiva Goals Objectivos SMART
• Abrir escritório na América Latina até 2014
• Reforçar Vendas e Prestações de
Mercadológica Serviços no mercado Internacional • Crescer 30% por ano em Marrocos e Suécia
até 2015
• Reduzir custos com o pessoal em 10% até
2014
Financeira • Reduzir gastos operacionais
• Reduzir gastos com electricidade e água em
25% até 2015
• Aumentar satisfação dos • Criar prémio de reconhecimento de mérito por
Interna colaboradores sector de actividade no final deste ano
• Criar 3 novos serviços anualmente
Inovação &
• Aumentar oferta de novos serviços • Criar plataforma para colaboradores
Desenvolvimento contribuírem com experiências e ideias para
novos serviços
13

16. 4) Balanced Scorecards
Perspectivas
Inovadora e de
Financeira Mercadológica Interna
Desenvolvimento
Título da Peso operacional Expansão América Reconhecimento do Criação de novos
Medida do pessoal Latina mérito serviços
Aumentar oferta de serviços
Posicionar-se em Aumentar a satisfação
Reverter Resultado da empresa, criando
mercados com forte dos trabalhadores e
Propósito Operacional da
necessidade de serviços promover excelência no
elevada capacidade de
empresa diferenciação dos seus
de TI e elevada liquidez trabalho
concorrentes
Valorização do
Necessidade da empresa se
Expansão sustentada da desempenho
Relacionado Necessidade do manter competitiva num
empresa e diversificação profissional, enquadrado
com negócio ser rentável mercado marcado pela
do risco com especialização no
inovação de serviços
trabalho
Eleger anualmente
Reduzir custos com
Abrir escritório na vencedor de prémio de Criar 3 novos serviços
Target pessoal em 10% até
América Latina até 2014 mérito, por sector de anualmente, até 2015
2014
actividade
Briefing da situação Valor de avaliação mais
(Custos com pessoal logística, financeira e alto de todos os
Número de serviços
Fórmula em n / Custos com política dos processos trabalhadores do
lançados em cada 4 meses
pessoal em n-1) *100 que estão a ser respectivo sector de
desenrolados por país actividade
Frequência Trimestral Semestralmente Anualmente Quadrimestralmente
14

17. 4) Balanced Scorecards
Inovadora e de
Financeira Mercadológica Interna
Desenvolvimento
Título da Peso operacional Expansão América Reconhecimento do Criação de novos
Medida do pessoal Latina mérito serviços
Director de Operações Directores de Sector de
Quem mede? Director Financeiro
e Director Comercial Actividade
Director de I &D
Origem dos Sistema de gestão de Processos de avaliação Sistema de gestão de
Balancete mensal
Dados novos serviços de colaboradores novos serviços
Director de RH, Director de RH, Director
Quem faz Conselho de Director Comercial e
Director de Financeiro, Director de
uso? Administração Director de Operações
Operações Marketing
• Escolhem melhores
• Analisam • Analisam medidas funcionários, baseados • Verificam se crescimento
necessidade de RH tomadas para a nos briefings dos está adequado às metas
dos sectores expansão directores propostas
•Propõem metas aos • Escolhem local • Propõem mencões •Filtram serviços pouco
directores de Sector adequado honrosas diferenciadores
O que fazem? • Analisam resultado • Revêm necessidades • Deliberam prémio a • Analisam viabilidade
•Revêm estratégia políticas atribuir e método de económica dos novos
•Propõem novas • Revêm necessidades entrega do prémio serviços
metas logísticas •Revêm processos de • Criam novos processos
• Adequam a estratégia análise de satisfação
15

18. 5) Conclusão
A Reditus é uma empresa de serviços de tecnologias de informação, fundada em 1966, com mais de 3300
colaboradores altamente qualificados e na sua esmagadora maioria portugueses, tendo um volume de
negócios superior a 100 milhões de Euros, sendo que cerca de um terço provêm da sua actividade
internacional, tendo a internacionalização como uma aposta clara.
É uma empresa que actua num mercado com forte incidência de multinacionais onde a IBM é líder, fruto da sua
integração a jusante, o que lhe permite economias de gama. Neste mercado, o principal objectivo da Reditus
deverá ser solidificar a sua posição como um dos principais players portugueses de TI, tendo como principal
concorrente a Glintt e almejando enquanto meta final, destronar a NovaBase da sua posição líder de
empresas de TI nacionais.
Apesar do habitual crescimento do mercado, é fundamental referir que este se encontra numa altura
particularmente negativa, pois o abrandamento da economia mundial e particularmente em Portugal, tem forte
impacto nas despesas em TI por parte das empresas, sendo estas os seus clientes praticamente exclusivos.
A empresa actua no mercado em 3 vectores fundamentais: Business Process Outsourcing, Information
Technology Outsourcing e Information Technology Consulting, sendo um player de enorme relevo no BPO. No
ano de 2011 em particular, passou por bastantes dificuldades no ITO, devendo repensar a sua estratégia
neste particular, não obstante maior dificuldades generalizadas neste subsegmento de mercado.
A sua política de constante crescimento, tem sido marcada por uma estratégia RedOcean e de diversificação
concêntrica, baseando-se ainda numa estratégia de concentração horizontal, adquirindo players mais
pequenos que lhe permitem acrescentar valor à sua oferta.
O seu crescimento tem tido grande enfoque na internacionalização, empenhando-se em solidificar a sua posição
na Europa e em mercados emergentes africanos, procurando também diversificar o seu risco. Este
crescimento foi acompanhado por uma política de contratação de recursos humanos agressiva, fazendo
crescer as suas despesas com pessoal em 70% num único exercício, o que levou a um desequilíbrio no seu
resultado operacional que tem de ser rapidamente corrigido
Num mercado claramente marcado pela inovação , é de sobremaneira importante para a empresa criar um leque
alargado e diversificado de serviços, com alguma focagem no Cloudcomputing, que se define como uma
nova era na utilização das tecnologias empresariais, permitindo a utilização de serviços partilhados, gerando
poupanças de escala, bem como facilitando acesso a dados por parte de utilizadores em mobilidade e com
aparelhos com baixa capacidade de armazenamento.
Deve ainda continuar o seu crescimento internacional, procurando actuar em economias emergentes e com
elevada liquidez, balanceando os seus recursos com mercados maduros, que se encontram actualmente em
fase de redefinição. 16

19. 5) Bibliografia
Crespo de Carvalho, J. Cruz Filipe, J.; Manual de Estratégia – Conceitos Prática e Roteiro, 3ª Edição
Relatório e contas consolidado 2011 – Reditus, SGPS
Relatório e contas consolidado 2011 – Glintt, SGPS
Relatório e contas consolidado 2010 – Glintt, SGPS
Cruz, B.; AICEP Portugal Global- The Information Society and ITC in Portugal; Portuguese Business Development
Agency; London 2009
APDSI; Desafios da adopção do BPO pelo sector público em Portugal; Lisboa 2012
Multimédia
www.reditus.pt
www.idc.com
www.portugaloutsourcing.pt
www.apdsi.pt
http://www.channelpartner.pt/article.php?a=9898
http://www.tecnidata.pt/Tecnidata/noticias/Reorganiza%C3%A7%C3%A3+Reditus.htm
http://www.semanainformatica.xl.pt/neg%C3%B3cios/277-as-200-maiores-empresas-de-ti-em-portugal.html
17