[1] O documento descreve a implementação do sistema de produção Lean (KAPS) na empresa KIRCHHOFF Portugal Gametal ao longo de 2013, incluindo workshops, ferramentas utilizadas e evolução de indicadores. [2] A implementação focou-se em melhorar o fluxo de produção, reduzir stocks e retrabalho através de mudanças no layout e equilíbrio de tarefas, e em estabelecer reuniões diárias para resolução rápida de problemas. [3] Os indicadores melhoraram ao longo do ano, com reduções no

1. WE.MOVE.FUTURE.
Implementação Lean na KIRCHHOFF
Gametal Portugal
V1.0

2. 2
Jornadas Boas-Práticas Lean
“Implementação Lean na KIRCHHOFF Portugal Gametal”
20 de Setembro de 2013
Nelson Alves
Lean Manager da KPG

3. Conteúdo
• História da KIRCHHOFF Automotive e da
KIRCHHOFF Portugal Gametal
• KIRCHHOFF Automotive Production System (KAPS)
• Implementação do KAPS na KPG
• SFM e comportamentos de liderança
• Evolução dos indicadores e lições aprendidas

4. O Grupo KIRCHHOFF
Datas históricas
4
1894
Fundação da
primeira
empresa de
estampagem
Iserlohn
1785
Fundação da
Witte
1984
Aquisição
M. Kutsch,
Attendorn
1993
Primeira
Internacionalização
1999
Joint Venture
VRK Querétaro
today
30 fábricas em 11
Países de três
continentes
from 2007
Fundação de
três centros
tecnológicos.
Europa, Asia,
América Norte
2011
Aquisição de
uma posição
maioritária
da
Van-Rob
24.09.2013

5. 5
Presença da KIRCHHOFF Automotive no
Mundo
Production plants
S & TD offices
24.09.2013

6. 6
KIRCHHOFF Gametal Portugal
Gametal – Metalúrgica da Gandarinha, S.A
Empresa de origem Portuguesa, fundada em 1963
Actividade: Produção de componentes metálicos usando tecnologias de estampagem,
soldadura, tratamento de superfície e montagem.
100% dedicada à industria automóvel
À 35 anos que é fornecedor directo de OEMs
Desde 1993 que pertence a 100% á KIRCHHOFF Automotive
Dados de 2012:
Vendas: 50 M€
Colaboradores: 520
Dados históricos
24.09.2013

7. 7
KIRCHHOFF Gametal Portugal
Cucujães:
Área: 10.000 m2
Área Construção: 5.200 m2
• Principais infra-estruturas
• Soldadura
• Linha Pintura
Localizações:
Ovar:
Área: 40.000 m2
Área de Construção: 14.700 m2
• Principais infra-estruturas
• Prensas
• Soldadura
• Expedição
• Ferramentaria
• Centro de formação (KTC)
Lisboa
Cucujães
Porto
Ovar
24.09.2013

8. Conteúdo
• História da KIRCHHOFF Automotive e da
KIRCHHOFF Portugal Gametal
• KIRCHHOFF Automotive Production System (KAPS)
• Implementação do KAPS na KPG
• SFM e comportamentos de liderança
• Evolução dos Indicadores e lições aprendidas

9. 9
O compromisso da Administração da
KIRCHHOFF Automotive - Junho de 2010
24.09.2013

10. 10
O Perito KAPS e os 7 princípios
Melhoria
contínua
Apren
dizagem
contínua
NivelamentoFluxo
Standards
0-defeitos
0-desperdícios
24.09.2013

11. 11
Os factores de sucesso garantem a
sustentabilidade
Organização KAPS
KAPS
Comunicação Key performance
indicators
Vontade de mudar
Visão do processo
Actual situation Vision
Métodos/ferramentasWorkshop/roteiro de
projecto
SMED1
TPM2
5-S3
24.09.2013

12. Conteúdo
12
• História da KIRCHHOFF Automotive e da
KIRCHHOFF Portugal Gametal
• KIRCHHOFF Automotive Production System (KAPS)
• Implementação do KAPS na KPG
• SFM e comportamentos de liderança
• Evolução dos Indicadores e lições aprendidas

13. Inicio do processo de implementação Maio
de 2011
1324.09.2013

14. 24.09.2013 14
Workshops duas semanas de formação
intensiva
Workshops:
2 semanas
Foco numa área
Equipa multidisciplinar
Entre 4 a 8 colaboradores
Formação intensa
Actividade intensa
Até ao momento 39
realizados
Formação:
Básicos do KAPS
Simulação fábrica
520 colaboradores já
formados + formação
teórica e prática em
ferramentas Lean

15. 15
Exemplo de actividades em diferentes WS…
Antes Depois
Redução de stock na área de produção
4,9 dias de cobertura 2,2 dias de cobertura (-55%)
Referência Quantidade
Dias de
cobertura
9478.70.801 1981 3,5
9478.70.601 2287 4,1
9386.70.605 1087 7,2
9386.70.805 1565 10,4
9386.71.606 330 2,2
9386.71.806 264 1,8
Média 4,9
Referência Quantidade
Dias de
cobertura
9478.70.801 1004 1,8
9478.70.601 2904 5,2
9386.70.605 267 1,8
9386.70.805 384 2,6
9386.71.606 137 0,9
9386.71.806 132 0,9
Média 2,2
24.09.2013

16. 16
Antes Depois
Melhorias no processo – Redução de retrabalho
Exemplo de actividades em diferentes WS…
24.09.2013

17. 17
17
Antes Depois
Tempo do operador (ciclo) e output por hora (balanceamento de actividades)
130
93
130
207
80
180
Posto 3 Posto 4Posto 2Posto 1 Posto 5
(2 op)
98
126
144
114 119
180
15,6 pares / hora
(16.05.11 - 27.05.11)
16,6 pares / hora
(turno da noite 07-08.06.)*
Postos de trabalho não balanceados
Retrabalho em acima do objetivo
Productividade: 2,6 pares/hora/operador
Postos de trabalho mais balanceados
Todos trabalham abaixo do objetivo
Productividade: 3,3 pares/hora/operador (+27%)
Objetivo Objetivo
segundos segundos
Exemplo de actividades em diferentes WS…
24.09.2013
Posto 1 Posto 2 Posto 3 Posto 4 Posto 5
(1 op)

18. 18
Antes Depois
Mudanças de Layout
Exemplo de actividades em diferentes WS…
24.09.2013

19. 19
Antes Depois
Melhorias aplicadas aos braços transfêr
Exemplo de actividades em diferentes WS…
24.09.2013

20. 20
Buracos da aparadeira tapados Protecção ao normal stop Protecção de lona do tapete
Colocação de tampas para fosso Gestão Visual dos níveis oleoGestão Visual de manometros
Evitar que degrade… e a gestão visual!
Exemplo de actividades em diferentes WS…
24.09.2013

21. 21
Perceber o pormenor:
• Definir pontos de verificação
• Melhorar acessos para verificação
• Implementar gestão visual
• Ajustar pontos na manutenção
preventiva
• Ajustar frequência na manutenção
preventiva
Perceber os
vários canais
de lubrificação
do sistema
Hidráulico
Entendimento
das condições
iniciais de
funcionamento
As causas do
mau
funcionamento
do sistema
Hidráulico
Pormenor do circuito de lubrificação para definição de manutenção de 1º nível e manutenção preventiva.
Exemplo de actividades em diferentes WS…
24.09.2013

22. 22
Ponto unico de retorno de óleo Suporte para comando do carro Quadro de indicadores
Várias actividades e … Quadros de indicadores
Exemplo de actividades em diferentes WS…
24.09.2013

23. 23
Projecto KAIKAKU diminuição do rácio
colaboradores / líderes
24.09.2013

24. Conteúdo
24
• História da KIRCHHOFF Automotive e da
KIRCHHOFF Portugal Gametal
• KIRCHHOFF Automotive Production System (KAPS)
• Implementação do KAPS na KPG
• SFM e comportamentos de liderança
• Evolução dos Indicadores e lições aprendidas

25. 25
KPI’s
Reuniões SFM
Trabalho Standard
para Líderes
Melhoria diáriaEscalação
SFM
1
2
3
45
O shopfloor management como ferramenta de
ajuda diária na sustentabilidade e melhoria
continua
24.09.2013

26. 26
Criação de um fluxo diário de informação
Reuniões SFM:
• No chão de fábrica
• Frequência Standard, hora
de início, duração,
participantes, agenda.
• Reuniões por níveis, desde
o pormenor do centro de
custo até ao geral da
fábrica.
• Filtro dos problemas a
escalar.
• Desde o operador até ao
director, todos têm a
informação que precisam!
• Equipa em torno de
soluções e não de
problemas
Quadro de equipa
Quadro do Supervisor
Quadro do
Coordenador
Quadro do DiretorQuadro de equipa
Quadro de equipa
Quadro de equipa
Quadro do Supervisor0
Quadro do Supervisor
Quadro do
Coordenador
24.09.2013

27. 27
A chave do SFM: o plano de acções de 48H
Melhoria diária:
• Seguimento diário de
ações em aberto
• Divisão de uma ação em
pequenas ações, que no
máximo durem 48H
• Principal foco no
processo.
• Responsabilidade
transparente.
• Gestão visual de
distribuição de ações e
cumprimento de prazos
5
Planear a
paragem CC
Xpto em 4H
Segunda
23/09/13
Terça
24/09/13
Quarta
25/09/13
Quinta
26/09/13
Sexta
27/09/13
Sábado
28/09/13
Domingo
29/09/13
CCB Mondeo 42
Sr. Branco
Logística
Manutenção
Sr. Rosa
Sr. Azul
Sr. Castanho
Garantir que o
prestador de
serviços
recebeu a
encomenda
Plano de ações a
48h Seman
a
Área
24.09.2013
XXX
XXX
XXX
Feedback da
logistica para
a paragem
CC XPTO

28. 28
5
24.09.2013
Exemplo de divisão de tarefas
Causa raiz: pinça transfer partida
Ação: Instalar uma pinça nova
Causa raiz:
pinça
transfer
partida
Encomendar
uma pinça
nova
Confirmar a
data de
entrega
Instalar a
pinça nova
Verificar se a
medida foi
efetiva
Modo tradicional:
Shopfloor Management:
10 dias…?
48 horas 48 horas 48 horas 48 horas 48 horas

29. 29
A implementação do KAPS não está só ligada com
workshops e ferramentas, mas principalmente com
mentalidades e comportamentos
SMED
TPM
5-S
OC
VSM
EPEI Continuous
improve-
ment
Con-
tinuous
learning
LevellingFlow
Standards
0-defects
0-waste
Mentalidades e comportamentosFerramentas e workshops
“O sucesso de uma transformação Lean baseia-se 80% na mentalidade correta e
apenas 20% em mudanças físicas”*
*Fonte: “Creating a lean culture", David Mann
24.09.2013

30. 30
7 Comportamentos de um Líder no Grupo
KIRCHHOFF
Eu respeito os standards
Eu atuo com respeito e justiça
Eu comunico claramente
Eu capacito e desenvolvo a minha equipa
Eu partilho o meu conhecimento
Eu promovo melhoria contínua
Eu sou um bom exemplo
1
2
3
4
5
6
7
O meu comportamento diário
como líder
24.09.2013

31. 31
Três pilares em implementação
24.09.2013
Disciplina
Paixão pelo LEAN
Orientação para gestão de projetos
Compromisso e vontade de mudar
Comunicação intensiva com os colaboradores
Ferramentas KAPS (5S, SMED, TPM, VSD, CO, …)
Visões para a fábrica (roteiro de workshops)
Shop Floor Management
Roteiro de transformação
Ferramentas de formação KAPS
Planos de formação
Controlos visuais
Normalização
Métodos de resolução de problemas
Processo de responsabilização diária
Foco nos processos de acréscimo de valor

32. Conteúdo
32
• História da KIRCHHOFF Automotive e da
KIRCHHOFF Portugal Gametal
• KIRCHHOFF Automotive Production System (KAPS)
• Implementação do KAPS na KPG
• SFM e comportamentos de liderança
• Evolução dos Indicadores e lições aprendidas

33. Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Setup time 0:32:1 0:39:0 0:40:1 0:41:1 0:39:2 0:37:2 0:39:2 0:36:3 0:38:3
Breakdowns 29,2% 33,3% 31,4% 32,3% 30,1% 27,3% 24,8% 29,0% 25,7%
0:25
0:30
0:35
0:40
0:45
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
OPA2
33
Como evoluíram os indicadores
Transportes especiais, variâncias, breakdowns e reclamações
Ano 2013
Meses valor - € Obj
AIS Jan 175 €
Fev 1.300 €
Mar 2.900 €
Abr 650 €
Mai 2.563 €
Jun 2.225 €
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez 21,8%
Total € 9.813 € 45.000 €
175 €
1.300 €
2.900 €
650 €
2.563 €
2.225 €
- €
500 €
1.000 €
1.500 €
2.000 €
2.500 €
3.000 €
3.500 €
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2013
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
809.213 €
345.700 €
101.277 €
614.018 €
103.663 €
20.623 € 9.813 €
Histórico de Transportes Especiais
3
Variâncias
Breakdowns Prensas Automáticas
24.09.2013

34. 34
O que aprendemos:
Positivos e deltas
+ Δ
Apoio constante da gestão de topo
Velocidade inicial (nº de WS) das actividades, foi excessiva
pondo em risco alguns resultados de WS
A administração e direcção perceber que é necessário
primeiro implementar os conceitos básicos
Ws sobre temas mais complexos fora da sequência, não
respeitando os 4 passos da implementação Lean
A implementação do SFM
A maior resistência do STAFF
O desenvolvimento dos comportamentos de liderança
Algumas dificuldades em standardizar a nível corporativo
Pro-actividade de algumas áreas
Algumas iniciativas que não tiveram o envolvimento quando
criadas, que deviam ter tido!
O amadurecimento dos conceitos Lean dentro da organização Síndrome… fico á espera do WS para melhorar a minha área
A motivação gerada em torno do KAPS a todos os níveis da
empresa
24.09.2013

35. Fabricante de Classe
Mundial
O caminho é longo, mas isso… já sabemos!
24.09.2013 35

36. Obrigado pela sua atenção!
© KIRCHHOFF Group
A equipa da KPG
36