GVexecutivo - n. 04 | Jul/Ago 2017

fgv.br/gvexecutivo
C O N H E C I M E N TO E I M PA C TO E M G E S TÃ O
VOLUME 16, NÚMERO 4
JULHO/AGOSTO 2017
977180689700246100
ISSN1806-8979
R$30,00
ASSÉDIO
MORAL NAS
ORGANIZAÇÕES
A SOLUÇÃO
PARA A
POLÍTICA É A
POLÍTICA
ENTREVISTA
SUPERINTENDENTE
DO HOSPITAL DAS
CLÍNICAS PROPÕE
MUDANÇAS PARA A
SAÚDE NO BRASIL
TENDÊNCIAS DE GESTÃO | CUIDADO COM O PACIENTE | NOVA
ADMINISTRAÇÃO NOS HOSPITAIS PÚBLICOS | MÉDICOS DE FAMÍLIA |
DESAFIOS DE CLÍNICAS E CONSULTÓRIOS | FOCO NA PREVENÇÃO
SAÚDE
ESPECIAL
VOLUME16-NÚMERO4-JULHO/AGOSTO2017GVexecutivoFGV-EAESP

O
mundo
pede
novas
leituras.
www.pwc.com.br/imperativos-negocios
(adjetivo de dois gêneros)
mul•ti•dis•ci•pli•nar
Termos relacionados:
Alinhar custos com a estratégia de negócios, transformar
o capital humano, estimular a inovação, criar experiências
diferenciadas para os clientes.
Formada por MULT(I), do latim MULTUS, “em
grande quantidade, abundante”, + DISCIPLINA,
do latim DISCIPLINA, “educação, ensino”.
Referente a, ou que abrange inúmeras disciplinas
ao mesmo tempo.
A combinação da inovação digital com
o profundo conhecimento dos negócios e a
capacidade de entender o consumidor, feita por
equipes multidisciplinares que contribuem para
alinhar prioridades, obtendo mais foco e agilidade
para sua empresa. Otimiza a tomada de decisões,
criando experiências únicas que alavancam seu
desempenho e sucesso.
1
2
© 2017 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Proibida a distribuição sem a prévia autorização da PwC.
O termo “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. de firmas membro da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o
contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa
jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure
PwC Brasil PwC Brasil
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O mundo pede novas leituras.

(adjetivo de dois gêneros)
mul•ti•dis•ci•pli•nar
Termos relacionados:
Alinhar custos com a estratégia de negócios, transformar
o capital humano, estimular a inovação, criar experiências
diferenciadas para os clientes.
Formada por MULT(I), do latim MULTUS, “em
grande quantidade, abundante”, + DISCIPLINA,
do latim DISCIPLINA, “educação, ensino”.
Referente a, ou que abrange inúmeras disciplinas
ao mesmo tempo.
A combinação da inovação digital com
o profundo conhecimento dos negócios e a
capacidade de entender o consumidor, feita por
equipes multidisciplinares que contribuem para
alinhar prioridades, obtendo mais foco e agilidade
para sua empresa. Otimiza a tomada de decisões,
criando experiências únicas que alavancam seu
desempenho e sucesso.
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GVEXECUTIVO • V 16 • N 4 • JUL/AGO 2017 3 |
UM DIAGNÓSTICO
DA SAÚDE NO BRASIL
S
aúde é um tema complexo que desperta nosso interesse e impacta as organizações e a sociedade. No século
XXI, adoecemos diferentemente em comparação aos séculos anteriores. Na atual “sociedade do cansaço”,
conforme bem define o filósofo Byung-Chul Han, o esgotamento toma conta das pessoas. A autoexigência
pelo bom desempenho a qualquer custo faz com que se tornem frágeis mental e fisicamente.
No especial sobre gestão em saúde desta edição fica evidente que o crescente arsenal de tecnologias ca-
ras e intensivas será insuficiente para dar conta desse desafio. Como revela o artigo de Alberto José Ogata e
Ana Maria Malik, é necessário unir esforços em diferentes áreas, nos setores público e privado, para conferir uma aten-
ção integrada a cada indivíduo. As organizações de saúde no Brasil precisam desenvolver sistemas de gestão eficientes e
interconectados. As empresas devem cuidar de seus funcionários. Saúde é, definitivamente, um tema de todos nós.
Assim, este número reúne especialistas, professores, pesquisadores e gestores que abordam, por diferentes perspecti-
vas, as questões essenciais para a gestão da saúde no país. O primeiro artigo, de Gonzalo Vecina Neto e Ana Maria Malik,
Tendências na gestão da saúde, detalha o impacto da Tecnologia da Informação na administração da saúde, em diagnós-
ticos, em métodos de gestão ou no empoderamento dos pacientes. Mais do que isso, afirmam os autores, o Brasil precisa
de um sistema de atendimento universal. O texto de Wilson Rezende, O mercado de clínicas não é mais o mesmo, aponta
para um setor em transformação, especialmente no que se refere a clínicas de pequeno e médio portes: se forem eficien-
tes, viram objeto de desejo de fundos de investimento; se não forem, correm o risco de desaparecer do mercado. No arti-
go A cura está nos médicos de família, Luiz Fernando Nicz mostra que os sistemas de saúde no Brasil são fragmentados e
defende que o país teria muito a ganhar inspirando-se em sistemas de outras nações, apoiados no modelo de clínicas que
funcionam como referência aos pacientes. No texto Nova administração nos hospitais públicos, Renilson Rehem alerta
para a necessidade de parcerias com organizações sociais para a gestão eficiente dos hospitais. O trabalho de Laura Schie-
sari discute a importância do Cuidado com o paciente. Afinal, a boa administração deve beneficiar o usuário final do sis-
tema. Além disso, uma seção especial com especialistas de diferentes setores (hospitais públicos e privados e empresas
de saúde) revela as condições essenciais para atuar na gestão da saúde. Esperamos que esta edição possa contribuir para
a melhoria do setor no país e para a saúde de todos os brasileiros.
Apresentamos também uma entrevista com Antonio José Rodrigues Pereira, superintendente do Hospital das Clíni-
cas de São Paulo, o maior complexo hospitalar da América Latina. Ele fala sobre o Sistema Único de Saúde (SUS), os
desafios da saúde no Brasil e ressalta a importância de público e privado caminharem juntos.
Completam a edição as colunas de Amon Narciso de Barros, sobre o assédio moral nas empresas em tempos de crise
econômica; Marco Antonio Carvalho Teixeira, sobre como, apesar da crise política, precisamos da política para superar
os impasses atuais; Samy Dana, a respeito da tendência de nos apegarmos a bens materiais; e Paulo Sandroni, que aborda
o panorama da política econômica brasileira.
A GV-executivo reitera sua missão de disseminar dados de pesquisas aplicadas que possam ter impacto na gestão das
organizações, em consonância com a missão da Fundação Getulio Vargas de contribuir para o desenvolvimento do Brasil.
Boa leitura.
Maria José Tonelli – Editora chefe
Adriana Wilner – Editora adjunta

| CONTEÚDO
CADERNO ESPECIAL > SAÚDE
Tendências na
gestão da saúde
Gonzalo Vecina Neto
e Ana Maria Malik
18
Cuidado
com o paciente
Laura Schiesari
A cura está
nos médicos de família
Luiz Fernando Nicz
Nova administração
nos hospitais públicos
Renilson Rehem
| 4 GVEXECUTIVO • V 16 • N 4 • JUL/AGO 2017
12
24 28

Foco na saúde,
não na doença
Alberto José Ogata
e Ana Maria Malik
32
O mercado de clínicas
não é mais o mesmo
Wilson Rezende
ENTREVISTA > ANTONIO JOSÉ RODRIGUES PEREIRA
44 Fora da caixa
É difícil abrir mão de bens materiais -
Samy Dana
45 Gestão
Assédio moral nas organizações - Amon Narciso
de Barros
46 Economia
Entre o desagradável e o desastroso - Paulo
Sandroni
47 Sociedade e gestão
Lembranças do futuro - Marco Antonio Carvalho
Teixeira
COLUNAS
Se não mudar, vai quebrar
Aline Lilian dos Santos e Adriana Wilner
6
36
41
Na visão
dos especialistas

FOTO:DIVULGAÇÃO
| ENTREVISTA • ANTONIO JOSÉ RODRIGUES PEREIRA
E

S
e a gestão dos hospitais públicos não melhorar, o sis-
tema de saúde brasileiro vai sucumbir. Quem faz esse
diagnóstico é o engenheiro Antonio José Rodrigues
Pereira, superintendente do Hospital das Clínicas da
Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo
(HCFMUSP).
Desde 2004 na função, ele acredita em uma quebra de paradig-
mas no maior complexo hospitalar da América Latina, diante do
esforço seu e de seus colegas em integrar administração e medi-
cina, por meio de planejamento, eventos focados na qualidade do
serviço prestado, um novo sistema de informações e parcerias com
empresas privadas.
Com relação à saúde no Brasil, Antonio acredita que o principal
problema é a falta de tecnologia, informação e conhecimento, o
que permitiria decisões mais estratégicas, principalmente no Siste-
ma Único de Saúde (SUS). Segundo ele, saber as necessidades de
cada hospital – desde o número de luvas utilizadas até a demanda
por leitos – é fundamental para que o SUS seja de fato integrado e
os pacientes possam ser distribuídos adequadamente.
Além disso, nesta entrevista exclusiva à GV-executivo, Antonio
fala sobre sua trajetória profissional; ressalta a importância de o sis-
tema público trabalhar em sincronia com o privado, interagindo e
realizando parcerias com empresas; e fala sobre as perspectivas da
saúde no Brasil para os próximos anos.
| POR ALINE LILIAN DOS SANTOS E ADRIANA WILNER
VAI QUEBRAR
SE NÃO MUDAR,

ACHO O SUS PERFEITO, MAS PRECISAMOS DE INFORMAÇÃO E
CONHECIMENTO PARA TOMAR DECISÕES CORRETAS. É ISSO QUE FALTA.
GV-executivo: O que o moveu a acei-
tar o desafio de gerenciar o Hospital
das Clínicas (HC)?
Antonio: Vou para onde o vento está
batendo, apenas ajeito a vela. As coi-
sas foram acontecendo.Adoro o HC, é
o melhor hospital da América Latina.
Quando entrei, muitos diretores exe-
cutivos falavam: “Esse cara é engenhei-
ro e está aqui para cuidar de médico?”.
Mostrei que não estava ali para auditar,
mas para colaborar. Comecei a circu-
lar pelo hospital, as pessoas me viam
e falavam: “O cara está aqui comigo”.
Faço gestão in loco, não por e-mail.
Foi assim que começou a grande mu-
dança no HC. Essa companhia sempre
teve excelentes resultados, mas não
tinha foco na cobrança de resultados.
Eu queria que a instituição falasse de
resultados do mesmo jeito que fala de
uma sequência genética. Nos primeiros
anos, tivemos ajuda de uma consulto-
ria e fizemos muitos eventos voltados
para a qualidade do trabalho. As pes-
soas se engajaram e hoje colaboram
muito com a gestão.
GV-executivo: Quais foram as princi-
pais dificuldades que enfrentou des-
de que assumiu o cargo de superin-
tendente no HC?
Antonio: A cultura da organização
não focada em resultados e esse abismo
entre a administração e a assistência.
As duas áreas não se falavam.
GV-executivo: Você atuou tanto no
setor público como no privado, em
empresas como PepsiCo e Philips.
Como a experiência em ambos os
setores contribuiu para a sua expe-
riência de gestor?
Antonio: Um grande aprendizado
que tive quando trabalhei no Hospital
do Câncer [A.C. Camargo Cancer Cen-
ter] foi que certo é certo, errado é erra-
do, ponto. Não tinha muito paternalis-
mo. Com relação à experiência no setor
privado, aprendi que quem não mede
não faz gestão. Para você mostrar que é
bom, tem que mostrar números e olhar
além deles. Precisa lidar com os dife-
rentes tentando ser igual e entender que,
às vezes, o profissional que lhe entregou
um resultado 10 fez mais esforço do que
aquele que lhe entregou 15, pois esta-
va num mercado muito mais arenoso.
GV-executivo: O HC tem 18 mil fun-
cionários, realiza anualmente mais
de 250 mil atendimentos emergen-
ciais, 1,5 milhão de consultas ambu-
latoriais e 40 mil cirurgias. Como é
gerenciar números tão superlativos?
Antonio: Temos um grupo de alta
performance, esse é o grande diferen-
cial. Hoje, a diretoria clínica trabalha
com a gestão. Começamos fazendo um
workshop para 30 pessoas para planejar
o ano seguinte: eram os diretores exe-
cutivos, os de núcleo e seus segundos.
Atualmente, já contamos com 150 pes-
soas de tribos completamente diferen-
tes. Tem gente da enfermagem, do as-
sistencial, do administrativo, médicos.
Também instalamos um Sistema
de Informação Hospitalar [Hospital
Information System (HIS)] e fazemos
uma reunião de análise crítica com os
institutos, em que cada um mostra in-
dicadores já cruzados com outros. Foi
uma quebra de paradigmas, com o
mesmo orçamento. Nunca tive receio
de tomar decisões por medo.
GV-executivo: Há um contexto de
crise em hospitais como o Hospi-
tal Universitário da Universidade de
São Paulo (HU/USP) e o Hospital São
Paulo. Em sua opinião, a que se deve
esse cenário?
Antonio: Gestão. Não existe dinhei-
ro para todo mundo.Assim, acho que os
hospitaisuniversitáriosdevemseaproxi-
mar das instituições privadas. Por exem-
plo, criamos um centro de inovação e
trouxemos as empresas para a universi-
dade. Estamos trabalhando em projetos
comosetorprivado,emquetodomundo
vai ganhar, principalmente os pacientes.
Seoshospitaisuniversitáriosnãoseasso-
ciarem a empresas privadas, vão morrer.
GV-executivo: Qual é a situação do
HC no cenário de crise que o Brasil
enfrenta?
Antonio: Considerando a atual situ-
ação do país, não temos problemas. O
publicitário Nizan Guanaes diz: “Na
crise eu não choro, vendo lenços”. Vejo
a crise como uma alavanca para voltar-
mos a crescer mais fortemente em 2019.
No workshop de planejamento de
2014, já falávamos em crise. Tivemos
um eixo de sustentabilidade no qual
discutimos o que poderíamos mudar
em protocolos clínicos, em medica-
mentos, em contratos com prestadores
de serviços. Por exemplo, nos contratos
para manutenção de equipamentos de
diagnóstico de imagem, não estavam
incluídas as peças, só a mão de obra.

FOTO: DIVULGAÇÃO
RAIO X
Antonio José Rodrigues Pereira.
Nascido em 30/01/1962.
Graduado em Engenharia Civil
pela Fundação Armando Alvares
Penteado (FAAP).
Pós-graduado pelo Curso
de Especialização em
Administração Hospitalar e de
Sistemas de Saúde (CEAHS),
da FGV EAESP.
Possui MBA Executivo
Internacional pela Faculdade
de Engenharia e Arquitetura,
da USP.
Possui MBA em Gestão de
Projetos pela Fundação Instituto
de Administração (FIA), da USP.
Foi diretor de engenharia
do Hospital A. C. Camargo
Cancer Center, gerente geral de
engenharia da PepsiCo do Brasil
e diretor da Philips do Brasil.
Foi chefe de gabinete do
Hospital das Clínicas da FMUSP.
Atual superintendente do
Hospital das Clínicas da FMUSP.
Doutorando em Administração
de Empresas pelo Doctorate in
Business Administration (DBA),
da FGV EAESP.
O equipamento poderia ficar parado
por seis meses pela falta de uma peça.
Demonstramos isso para o governo do
estado e, hoje, esses contratos são full,
incluem mão de obra e peças. Portanto,
gestão é essencial, ainda mais na crise.
GV-executivo: O HC tem a área pú-
blica e a particular. É a área privada
que mantém o hospital?
Antonio: Hoje, 90% do HC é ocu-
pado pelo SUS e 10% pela saúde su-
plementar. Esses 10% representam
50% da receita. Saúde suplementar é
superimportante. O público e o priva-
do têm que andar juntos.
GV-executivo: O HC recebe pacien-
tes do Brasil inteiro e há sobrecarga.
Existe uma forma de distribuir melhor
os pacientes no sistema de saúde?
Antonio:Énecessárioteraregulação,
que a Secretaria da Saúde já faz, e uma
carteira única de saúde. O paciente não
pode fazer uma tomografia de manhã no
Ceará e outra à tarde em São Paulo. Para
isso,éimprescindívelterumainformati-
zação muito grande. Este é o maior pro-
blema dasaúde:afaltade tecnologia, in-
formaçãoeconhecimento.Necessitamos
de um sistema único totalmente integra-
do entre atenção primária, secundária e
terciária. Ou seja, tenho que saber todo
o histórico do paciente, e não começar
do zero, como acontece hoje.
Para mudar a situação, é preciso ter
vontade política e de gestão. Pessoas
de diferentes partidos devem se unir
e dizer: “Vamos criar o cartão único
de saúde”. Isso resolveria muitos dos
problemas e a saúde não entraria em
colapso, como hoje.
GV-executivo: Como o HC faz para
lidar com a sobrecarga atual?
Antonio: Procuramos melhorar a
gestão. Por exemplo, o paciente onco-
lógico não entra no ICESP [Instituto do
Câncer do Estado de São Paulo] para
consulta. Antes, ele precisa passar por
alguma Unidade Básica de Saúde (UBS)
e já chegar com o anatomopatológico
encaminhado. Se perguntarmos: “Quan-
tos ICESPs deveriam ter em São Paulo,
no Brasil?”. Muito mais, com certeza.
Por outro lado, não adianta municípios
terem uma UTI [Unidade de Terapia
Intensiva] de dois leitos, porque uma
UTI de dois e outra de dez custam o
mesmo. O maior custo de um hospital
é a mão de obra, com ou sem paciente.
Por isso tem que ter informação para
alguém olhar isso e falar: “Esses seis
municípios necessitam de apenas um
hospital”, por exemplo.
GV-executivo: Em 1965, o HC fez o
primeiro transplante de rim na Amé-
rica Latina. As inovações continuam?
Antonio: Sim. Foi criado um Cen-
tro de Inovação Tecnológico, o ICT.
O hospital sempre foi precursor nisso,
principalmente com o Incor [Instituto
do Coração]. Quando olhamos os nú-
meros do HC, representamos de 3 a
5% da pesquisa como um todo no Bra-
sil. O hospital é o maior formador de
pós-graduados no país.
O que está mudando é que estamos
trazendo as empresas para essa jornada.
Temos eventos de startups e diversas
outras iniciativas. Estamos em um pro-
jeto gigante com a Escola Politécnica

da USP, a Anvisa [Agência Nacional
de Vigilância Sanitária] e o PNUD
[Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento] sobre rastreabilida-
de do medicamento, para sabermos o
protocolo a ser seguido do fabricante
até o paciente.
GV-executivo: Muitas vezes, os hos-
pitais privados investem em espe-
cialidades que geram mais lucro,
como a oncologia, e destinam me-
nos verba a especialidades que não
dão tanto retorno, como a psiquiatria.
Isso não prejudica a população, em
sua opinião?
Antonio: Concordo. No HC temos
oito institutos: do Coração, de Ortope-
dia, de Psiquiatria, da Criança, de Ra-
diologia, de Reabilitação, do Câncer e
o Central. O Instituto de Psiquiatria é
puramente clínico, mas tem as mesmas
condições dos outros.
Os hospitais devem parar de se pre-
ocupar apenas com o ganho material e
olhar para o desfecho. Ou seja, têm que
pegar o paciente aqui e entregar ali, de
forma global e integrada. O valor e a
relevância do Instituto de Psiquiatria
são iguais aos do Instituto do Coração
ou aos do Instituto do Câncer. É preciso
ver os diferentes e compará-los como
iguais.Além disso, as doenças do século
XXI são depressão, ansiedade... Exis-
tem inúmeros estudos que mostram, por
exemplo, a baixa performance de altos
cargos nas empresas por causa dessas
doenças.Alguém terá que cuidar disso.
GV-executivo: Fala-se muito que a
gestão em saúde deve ser guiada
pela demanda dos pacientes e não
pela oferta de serviços, medicamen-
tos, procedimentos e tratamentos.
Você concorda?
Antonio: Toda demanda deveria nas-
cer na UBS e depois vir para cá. Algo
interessante é, com os planos de saúde,
tratar as pessoas com médicos de famí-
lia, trabalhando na prevenção e na pro-
moção da saúde.Assim, o paciente que
precisa comer mais arroz e feijão, fazer
o controle do diabetes ou ter cuidados
paliativos não chega ao hospital no nível
terciário, com problemas mais graves.
GV-executivo: O modelo e o tama-
nho do sistema público de saúde são
adequados?
Antonio:Acho o SUS perfeito, mas
precisamos de informação para tomar
as decisões corretas. É isso que falta.
Temos coisas muito boas no país. As
campanhas de vacinação, por exem-
plo, todo mundo copia. Sabemos fazer
o negócio. Não vamos criar um novo
modelo; deve-se usar bem a estrutu-
ra que já existe. Não vamos construir
hospitais enquanto não utilizarmos
essa capacidade. Leito vazio é prejuí-
zo. Além disso, o HC tem que cuidar
de uma demanda, o Hospital São Paulo
de outra e assim sucessivamente. Os
hospitais precisam se falar, e hoje não
trocamos informação.
GV-executivo: Como você vê o setor
de saúde daqui a 10 anos no Brasil?
Antonio: Se não mudar, vai quebrar.
Os hospitais deveriam tratar das doen-
ças com desfecho, com protocolo.Aes-
trutura tem que ser cada vez mais bem
utilizada. Entre construir um novo hos-
pital e fazer uma rede de saneamento,
talvez seja melhor fazer a rede de sa-
neamento e utilizar melhor a estrutura.
Como é que aqui não faltam recur-
sos?Aenfermeira não pede mais cinco
caixas de luvas, porque sabemos que
ela usa uma por semana. Isso é gestão.
Com essa crise, um monte de pacien-
tes veio para cá. Tínhamos maca zero
no pronto-atendimento, hoje temos 70.
Isso não é correto. Esses pacientes pre-
cisam ser divididos.
GV-executivo: Como você vê o HC
daqui a 10 anos?
Antonio: Vejo o HC liderando a ca-
deia hospitalar academicamente, como
sempre fez, sendo protagonista em ges-
tão, fazendo um trabalho cada dia mais
humanizado e de alta performance em
tecnologia. Eu brinco: da mesma for-
ma que o Rio de Janeiro tem como pa-
trimônio o Cristo Redentor, São Paulo
terá o HC. O Brasil terá o HC. Ele tem
que ser o protocolo assistencial e de
gestão. O HC tem 70 anos e vai partir
para a quebra de paradigma entre públi-
co e privado; as empresas estarão cada
dia mais aqui. Na academia, é preciso
ter disciplina de gestão para os profis-
sionais entenderem que esse antibióti-
co custa 10 vezes mais do que aquele,
que tal procedimento vai fazer com
que o paciente fique três dias a menos
no hospital. É um grande desafio colo-
car a gestão no dia a dia do médico.
ALINE LILIAN DOS SANTOS > Jornalista da GV-executivo >
aline.lilian@fgv.br
ADRIANA WILNER > Editora adjunta da GV-executivo >
adrianawilner@gmail.com
SE OS HOSPITAIS UNIVERSITÁRIOS NÃO
SE ASSOCIAREM A EMPRESAS PRIVADAS, VÃO MORRER.

| CADERNO ESPECIAL • SAÚDE
CE
12
Tendências na
gestão da saúde
24
Nova administração
nos hospitais públicos
32
O mercado de clínicas
não é mais o mesmo
36 41
Foco na saúde,
não na doença
Na visão
dos especialistas
28
A cura está
nos médicos de família
18
Cuidado
com o paciente

CE | SAÚDE • TENDÊNCIAS NA GESTÃO DA SAÚDE

| POR GONZALO VECINA NETO E ANA MARIA MALIK
A
s tendênciasparaasaúdeidentificadas
nos últimos 50 anos se tornaram ca-
racterísticas do início do século XXI.
O número de nascimentos diminuiu,
as mortes por causas evitáveis (ou
doenças preveníveis por saneamen-
to básico ou vacinas) reduziram e a
proporção da população que atingirá os 60 anos aumentou.
No Brasil, considerado um país jovem até o ano 2000, já se
estima que a população idosa triplicará entre 2010 e 2050.
Será uma mudança muito rápida. Nos países desenvolvidos,
esse fenômeno ocorreu lentamente. Enquanto as decisões para
construir um caminho rumo ao envelhecimento saudável e
ativo continuarem sendo adiadas, os sistemas de saúde vão
se manter despreparados para a nova realidade.
Além do envelhecimento populacional, outra transfor-
mação vem ocorrendo no padrão do processo de adoecer
Como pagar a conta do sistema e como garantir o acesso
de todos aos novos tratamentos são as duas questões
deste século. A resposta está nas possíveis melhorias
com a revolução tecnológica.
e morrer. Cerca de 80% das mortes no Brasil são causadas
por doenças cardiovasculares e cânceres, além da violência.
Hoje, o modelo oferecido tanto no setor público como no
privado é baseado em intervenções individuais. No entanto,
a assistência a essas doenças exige um modelo de atenção
contínuo e integral. No caso da violência, é imprescindível
uma proposta mais complexa e intersetorial.
O cenário fecha-se com a explosão de oferta de tecnolo-
gias para tratar doenças. Surgem novas drogas, técnicas e
equipamentos cada vez mais caros, particularmente quando
se pensa em sistemas universais de atenção à saúde.
Os custos têm sido vistos como uma das poucas certezas
do setor: continuarão crescendo. Países como os Estados
Unidos gastam cerca de 18% de seu produto interno bruto
(PIB) em saúde, com resultados discutíveis em compara-
ção aos países europeus, que despendem, em média, de 10
a 12%. Esses percentuais tendem a aumentar por causa das
TENDÊNCIAS
NA GESTÃO
DA SAÚDE

| SAÚDE • TENDÊNCIAS NA GESTÃO DA SAÚDE
novas tecnologias e pelo crescimento da população mais
velha. Pessoas com mais de 60 anos consomem seis vezes
mais internações que adultos na faixa dos 40 anos.
Neste novo século, a medicina vem fazendo a diferença:
é possível viver mais e melhor. Porém, duas questões se co-
locam: como pagar a conta desse desenvolvimento e como
garantir seu acesso a todos, evitando, assim, a piora da ex-
clusão social e da desigualdade.
TENDÊNCIAS
Em gestão com Tecnologia da Informação
Parte da resposta à questão de como viabilizar um sistema
universal de saúde está na gestão. Falta eficiência nos sis-
temas de saúde público e privado no Brasil, e as mudanças
em administração nesse segmento, particularmente na área
de Tecnologia da Informação, permitem um ganho impor-
tante nesse aspecto.
Destacam-se os seguintes sistemas para cuidado dos
pacientes:
• Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP): o PEP inte-
gra as ações dos serviços de saúde, os gastos e os re-
gistros dos pacientes. Permite, por exemplo, estudar o
consumo de exames e medicamentos para o desenvol-
vimento de melhores práticas;
• Internet das Coisas (Internet of Things – IoT): a conexão
entre todos os aparelhos utilizados no dia a dia também
envolve a área de saúde. Aparelhos podem medir pas-
sivamente sinais vitais dos pacientes e enviar informa-
ções instantaneamente a qualquer local. A expectativa
é que sua adoção massiva reduza em até 30% o tempo
para checar e interpretar dados vitais;
• Wearables ou healthwears: são os equipamentos de IoT
que registram dados para monitorar doentes crônicos
a distância e controlar atividades da vida diária e/ou
exercícios físicos. Podem registrar os dados colhidos
em conexão com o PEP;
• Healthons: diferentemente dos healthwears, são me-
canismos implantáveis no corpo. Monitoram, diag-
nosticam e tratam imediatamente o paciente. Desde os
anos 1970 existem exemplos desses dispositivos, como
o marca-passo cardíaco. Mais recentemente surgiram
novos healthons, como: controladores de glicemia, que
administram insulina segundo a necessidade; bombas
implantáveis, que permitem o controle da dor por meio
da liberação de drogas analgésicas continuamente ou por
ação do paciente; drogas implantáveis para controlar o
fluxo hormonal, que agem como anticoncepcionais; e
outras drogas de liberação lenta, que substituem a ne-
cessidade da ingestão deliberada e contribuem para a
adesão a tratamentos longos.
Também ganha importância a Tecnologia da Informação
aplicada na organização das redes de saúde, de forma a
evitar duplicações de procedimentos, melhorar o acompa-
nhamento do cidadão em seu percurso nas redes, garantir a
utilização de protocolos de atenção e ajudar em sua integra-
lidade, entre outros benefícios. Com o uso de tecnologias,
é possível construir fluxos de pacientes entre os diferentes
serviços que compõem a rede de saúde local, tornando mais
dinâmica e transparente a regulação da oferta de atos mé-
dicos, como consultas, cirurgias e exames. Isso já ocorre
em escala reduzida no caso das filas de transplantes, que,
no Brasil, são únicas e acessíveis por sistemas eletrônicos.
Em sistemas de remuneração
Outro campo que deve mudar é o de pagamento dos
serviços de saúde. Hoje, o modelo predominante é o de
remuneração por serviço prestado (fee for service), que
estimula a realização de procedimentos nem sempre ne-
cessários. Muito se tem discutido sobre mudar esse parâ-
metro e adotar o pagamento por performance ou em fun-
ção do valor agregado ao cliente. A dificuldade tem sido
desenvolver ferramentas que consigam captar esses indi-
cadores. Com a implantação do PEP e o uso mais intensi-
vo da Tecnologia da Informação, será possível criar essas
novas modalidades de pagamento.
Em avaliação da
incorporação de tecnologias
Indicadores originados da economia da saúde prome-
tem melhorar a avaliação do impacto da adoção de novos
processos, medicamentos ou equipamentos. Estes indica-
dores são: Quality Adjusted Life Years (QALY, em por-
tuguês: Anos de Vida Ajustados por Qualidade), Healthy
Years Equivalent (HYE, em português: Equivalente em
As mudanças na gestão da
saúde, particularmente na área
de Tecnologia da Informação,
devem promover um ganho
importante da eficiência.

FONTE: GROSS DOMESTIC PRODUCT (GDP), 2013. OECD HEALTH STATISTICS, 2015. OS GASTOS EXCLUEM INVESTIMENTOS,
A NÃO SER QUANDO ESPECIFICADO.
*DADOS DE 2012. **INCLUEM INVESTIMENTOS
Anos Saudáveis) e Disability Adjusted Life Years (DALY,
em português: Anos de Vida Ajustados por Incapacidade).
Eles conseguem traduzir dados em termos de impacto na
qualidade de vida das pessoas, o que somente era medido
em termos econômicos.
Em autocuidado
Se essas transformações já não são pequenas, o impacto
da revolução tecnológica será ainda maior para empoderar
o próprio cidadão, paciente ou não. O aumento do acesso à
informação diminui a assimetria em relação aos prestadores
de serviço e amplia a possibilidade de os pacientes partici-
parem ativamente de seu próprio cuidado.
Até pouco tempo, a medicina tinha como preocupação fun-
damental a cura. Com os novos conhecimentos nos campos
da genética (o que somos) e da epigenética (o que podere-
mos ser), o objetivo passou a ser promover a saúde, ou seja,
evitar ou atrasar o início da doença. Os pacientes passam a
tomar decisões, em conjunto com especialistas, que inter-
ferem no que poderá vir a ser realidade, como ocorreu com
a atriz Angelina Jolie, que se submeteu a uma mastectomia
baseada na informação genética de que sua probabilidade
de desenvolver câncer de mama era alta.
No campo da epigenética, estudam-se as relações do ge-
noma com o ambiente e com os hábitos de vida. Complexas
reações podem ligar ou suprimir a ação de certos genes e de-
sencadear (ou proteger contra) enfermidades. Alimentação
saudável, prática de exercícios e relação com o meio am-
biente são alguns hábitos que podem fazer cada vez
mais diferença.
No sistema brasileiro
Mais recursos financeiros não serão suficientes para resol-
ver os problemas da saúde no Brasil. O percentual de gastos
na área em relação ao PIB do país é semelhante ao de nações
mais desenvolvidas (cerca de 10%), embora a proporção
entre recursos públicos e privados seja diferente. A parcela
O desafio para o Brasil será
criar um modelo que integre os
sistemas público e privado sem
intensificar a exclusão social.
GASTOS EM SAÚDE COMO % DO PIB
Estados Unidos
Holanda
Suíça
Suécia
Alem
anha
França
Dinam
arca
Japão
Bélgica
Canadá
Áustria
Costa
Rica**
Nova
Zelândia
Grécia
Portugal
Brasil**
África
do
Sul**
Noruega
O
ECD
Austrália*
Itália
Espanha
Islândia
Eslovênia
Finlândia
Reino
Unido
Irlanda*
Eslováquia
Israel
Hungria
Chile
República
Tcheca
Coréia
Colôm
bia**
Luxem
burgo*
Rússia**
Polônia
M
éxico
Lituânia
Estônia
China**
Letônia
Turquia
Índia**
Indonésia**
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
% GDP
Público Privado
16,4
11,1
11,1
11,0
11,0
10,9
10,4
10,2
10,2
10,2
10,1
9,9
9,5
9,2
9,1
9,1
8,9
8,9
8,9
8,8
8,8
8,8
8,7
8,7
8,6
8,5
8,1
7,6
7,5
7,4
7,3
7,1
6,9
6,8
6,6
6,5
6,4
6,2
6,1
6,0
5,6
5,3
5,1
4,0
2,9

| SAÚDE • TENDÊNCIAS NA GESTÃO DA SAÚDE
GONZALO VECINA NETO > Professor do Mestrado Profissional em Gestão para a
Competitividade (MPGC) da FGV EAESP e docente da Faculdade de Saúde Pública
(FSP) da USP > gvecina@uol.com.br
ANA MARIA MALIK > Professora da FGV EAESP > ana.malik@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- Gonzalo Vecina Neto e Ana Maria Malik. Gestão em saúde, 2016.
dos gastos privados, do qual fazem parte o orçamento das
famílias e as despesas das empresas que fornecem planos
de saúde privados como benefício a seus empregados, cor-
responde a 60% do total. Nos países da Organização para
a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OECD),
os gastos como porcentagem do PIB situam-se entre 10 e
14%, sendo 70% públicos e oriundos de cargas tributárias
relacionadas à renda, e não ao consumo. Ou seja, induzem
mais equidade.
Quando calculado per capita, o percentual do PIB repre-
senta cerca de um terço do que se verifica em países euro-
peus. Portanto, o cobertor é curto, ainda mais considerando
que os gastos com saúde diminuem em momentos de crise
econômica.
Provavelmente, nos próximos anos, será criado um modelo
mais harmonioso de integração do Sistema Único de Saúde
(SUS) com os subsistemas privados. Em 2017, ainda se veri-
ficam diversas sobreposições: 1) embora cerca de 25% da po-
pulação tenha acesso a cuidados privados, todos os brasileiros
têm direito ao SUS (a todos os seus serviços, desde as vigilân-
cias à saúde até assistência de alta complexidade); 2) dos 25%
da população com acesso a cuidados privados, 80% recebe o
benefício do empregador, 19% paga planos de saúde indivi-
duais e 1% compra serviços diretamente (o chamado out of
pocket). O mesmo serviço, para a mesma pessoa, pode ser
consumido três vezes, gerando retrabalho e, consequente-
mente, ineficiência e desperdício.
Hoje, o que se discute são meias soluções: diminuir os
serviços do SUS e/ou criar planos de saúde deficientes e
mais baratos. Ambos os casos representam uma oferta po-
bre para pobres. Em países desenvolvidos, existem verda-
deiros sistemas universais de atenção à saúde. Planos de
saúde privados prometem sofisticação e ausência de filas,
mas, na base, não existe diferença na oferta de soluções aos
problemas de saúde. Sistemas universais são fundamentais
para garantir o status civilizatório que alcançaram e que
deve ser solidariamente financiado.
FONTE: OECD HEALTH STATISTICS 2015 (DADOS DE 2013). OS GASTOS EXCLUEM INVESTIMENTOS, A NÃO SER QUANDO ESPECIFICADO.
*DADOS DE 2012. **INCLUEM INVESTIMENTOS
GASTOS EM SAÚDE PER CAPITA (US$)
PELA PARIDADE DO PODER DE COMPRA (PPP)
USD PPP
9.000
8.000
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
Estados Unidos
Holanda
Suíça
Suécia
Alem
anha
França
Dinam
arca
Japão
Bélgica
Canadá
Áustria
Costa
Rica**
Nova
Zelândia
Grécia
Portugal
Brasil**
África
do
Sul**
Noruega
O
ECD
Austrália*
Itália
Finlândia
Espanha
Islândia
Eslovênia
Reino
Unido
Irlanda*
Eslováquia
Israel
Hungria
Chile
República
Tcheca
Coréia
Colôm
bia**
Luxem
burgo*
Rússia**
Polônia
M
éxico
Lituânia
Estônia
China**
Letônia
Turquia
Índia**
Indonésia**
Público Privado
8.713
6.325
5.862
5.131
4.904
4.819
4.553
4.553
4.371
4.351
4.256
4.124
3.866
3.713
3.677
3.663
3.453
3.442
3.328
3.235
3.077
2.898
2.514
2.511
2.428
2.366
2.275
2.040
2.010
1.719
1.653
1.606
1.573
1.542
1.530
1.471
1.380
1.216
1.121
1.048
941
864
649
293
215

CE | SAÚDE • CUIDADO COM O PACIENTE

| POR LAURA SCHIESARI
N
o fim da década de 1990, falhas nos
cuidados em serviços de saúde despon-
taram na mídia e levaram governos e
instituições privadas da área a se pre-
ocuparem mais com a segurança do
paciente. As publicações To err is hu-
man, lançada pelo Institute of Medicine
em 1999, e Reducing error, improving safety, divulgada em
2000 pelo British Medical Journal, revelaram estatísticas as-
sustadoras que surpreenderam e indignaram diferentes ato-
res do setor e da sociedade. De acordo com essas fontes, um
em cada dez pacientes internados em hospitais sofre eventos
adversos – como queda, administração incorreta de medica-
mentos, infecções e mau uso dos equipamentos médicos –,
muitos deles passíveis de prevenção. No Brasil, anualmente,
1.140.000 pacientes são vítimas de problemas como os cita-
dos, segundo o site Proqualis.
SEGURANÇA DO PACIENTE
O fenômeno constitui, hoje, uma das preocupações mais
relevantes na área de saúde do mundo, sendo a terceira cau-
sa de morte, por exemplo, na Grã-Bretanha, depois de cân-
cer e doenças cardiovasculares, segundo o Sunday Times.
Para enfrentar essa realidade, a Organização Mundial da
Erros de medicação, infecções hospitalares, quedas, falhas de
comunicação, custos elevados. Só com melhores processos de
qualidade e segurança será possível diminuir esses problemas.
Saúde (OMS) desenvolveu uma taxonomia para classificar
os eventos adversos, de forma a estimar sua magnitude nos
diferentes países e acompanhar sua evolução, aos moldes
do que é feito com as demais doenças.
A OMS também lançou seis Metas Internacionais de
Segurança do Paciente. São elas:
1) Identificar os pacientes corretamente;
2) Melhorar a eficiência da comunicação entre os profis-
sionais envolvidos na assistência;
3) Melhorar a segurança de medicações de alta vigilância;
4) Assegurar cirurgias com procedimentos corretos, em
locais de intervenção adequados e nos pacientes certos;
5) Reduzir o risco de infecções;
6) Diminuir a probabilidade de lesões aos pacientes de-
correntes de quedas.
Ou seja, profissionais e serviços de saúde por vezes não
identificam os pacientes adequadamente; não se comuni-
cam como o necessário; não garantem a precisão no uso de
medicações; realizam cirurgias de tipos, em locais ou, ain-
da, em pacientes errados; aumentam o risco de infecções;
e deixam os pacientes sob sua responsabilidade caírem.
São altos os custos relacionados a esses incidentes. Não so-
mente por causa de ações judiciais, mas também por conta de
tratamentos e diárias extras gerados, sem contar os prejuízos
CUIDADO
COM O PACIENTE

| SAÚDE • CUIDADO COM O PACIENTE
de difícil mensuração. Pacientes podem ter dor, deficiências
físicas, traumas psicológicos ou falhas de tratamento decor-
rentes de eventos adversos. Há ainda consequências para os
profissionais de saúde envolvidos, considerados “as segun-
das vítimas”. A maior parte das falhas não é proposital, de-
corre de problemas sistêmicos. No entanto, tais profissionais
são muitas vezes demitidos ou ficam estigmatizados. Há, até
mesmo, casos de suicídio, dada a exposição na mídia.
O reconhecimento da existência dessa problemática fa-
vorece ações para combatê-la. Uma das estratégias para
aumentar a segurança do cuidado é notificar os incidentes
e introduzir melhorias nos processos de trabalho que per-
mitam evitar sua recorrência. Iniciativas como essa podem
ter efeito, sobretudo, se o ambiente favorecer o relato dos
eventos e não estimular a punição.
A notificação de eventos adversos é uma das medidas
do Programa Nacional de Segurança do Paciente, lança-
do em 2013 pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(ANVISA) e pelo Ministério da Saúde no Brasil – o Centro
de Estudos em Planejamento e Gestão de Saúde da FGV
EAESP (GVsaúde) integra o Comitê de Implantação. Todos
os serviços de saúde devem ter Núcleos de Segurança do
Paciente e desenvolver Planos de Segurança do Paciente.
De acordo com o Notivisa, sistema que registra e monito-
ra as ocorrências, há, hoje, 2.493 Núcleos de Segurança do
Paciente cadastrados (sendo 446 em Minas Gerais e 371
em São Paulo), com 127.268 incidentes notificados (53%
no Sudeste). Conhecer os números nacionais, regionais e
estaduais permitirá sensibilizar de forma crescente os dife-
rentes atores da saúde no Brasil.
É o primeiro passo rumo a uma ação mais estruturada em
torno do cuidado seguro, o que envolve estratégias multifa-
cetadas. Para a European Society for Quality in Healthcare, o
desenvolvimento da cultura da segurança exige um “padrão
integrado do comportamento individual e organizacional,
baseado no compartilhamento de valores e crenças que
continuadamente procuram minimizar o dano ao pacien-
te”. Seria, assim, parte integrante da cultura organizacio-
nal como um todo.
QUALIDADE EM SAÚDE
Para reduzir os incidentes e eventos adversos relaciona-
dos ao cuidado, é preciso melhorar a qualidade da atenção
de forma global. Além da segurança do paciente, a quali-
dade envolve ainda efetividade, eficiência e equidade do
cuidado, além de foco no paciente e atenção prestada no
momento certo.
Não há como aperfeiçoar os processos que geram incidentes
sem analisá-los ou redesenhá-los. Qualquer mudança na área
de saúde é complexa.Arelação e interação dos serviços e pro-
fissionais com os clientes são distintas das do consumidor de
outros serviços ou produtos, como bem apontado pelo médico
libanês Avedis Donabedian, considerado o pai da qualidade
no setor. O cuidado depende, em muito, dos profissionais de
saúde, do trabalho em equipe bem realizado, da valorização
da perspectiva do usuário, entre outros fatores.
Para aumentar a capacidade de resolução dos problemas
relacionados à falta de qualidade em serviços de saúde ao
redor do mundo, Donald Berwick, um dos maiores gurus da
qualidade em saúde, em trabalho realizado com sua equi-
pe do Institute for Healthcare Improvement (IHI), propôs
um modelo denominado Triple Aim. Seus pilares são: saú-
de populacional (ações com base nos riscos de determina-
do grupo), custo per capita (reduzir os gastos por pessoa)
e experiência do cuidado (configurar o sistema para o des-
tinatário dos cuidados). Posteriormente, os pesquisadores
Rishi Sikka, Julianne Morath e Lucian Leape introduziram
um quarto elemento: significado do trabalho para os profis-
sionais da saúde, que consiste em manter os trabalhadores
engajados e produtivos, formando, assim, o QuadrupleAim.
AVALIAÇÃO EXTERNA
Qualidade em saúde surgiu a partir da reforma do Estado,
com a necessidade de mais eficiência no uso dos recursos.
Tornou-se prática frequente em diferentes países a criação
de formas de monitorar o bom uso dos meios disponíveis
nos serviços prestados. Com isso, cresceram a valorização e
a consequente internacionalização de modelos de avaliação
externa, como é o caso da acreditação de serviços de saúde.
Para Ellie Scrivens, que foi uma das maiores especialistas
em acreditação, os sistemas de avaliação externa verificam
o cumprimento de um conjunto de padrões de qualidade da
assistência, atualizados periodicamente.
Poucos sistemas e organizações
de saúde têm sido capazes de
posicionar os usuários no centro
de suas atividades, levando em
conta suas expectativas.

PROBLEMAS E SOLUÇÕES
EM QUALIDADE E SEGURANÇA DO PACIENTE
FONTE: ADAPTADO DO CADERNO DO CURSO QUALIDADE E SEGURANÇA NO CUIDADO AO PACIENTE. INSTITUTO SÍRIO-LIBANÊS DE ENSINO E PESQUISA, 2017
Essa forma de avaliação chegou ao Brasil entre o fim dos
anos 1990 e a primeira década deste século.Aacreditação é
voluntária no Brasil e de obrigatoriedade crescente em di-
ferentes países. Dada a baixa adesão espontânea, por conta
do alto custo e do trabalho para cumprir com as frequentes
avaliações, sua expansão avança lentamente, com apenas
cerca de 5% dos hospitais brasileiros acreditados, entre pú-
blicos e privados.
Apesar de suas limitações, a acreditação tem tido pa-
pel importante na melhoria da garantia da qualidade dos
MACROPROBLEMA POSSÍVEIS SOLUÇÕES
Fragmentação do cuidado
Cultura da
segurança incipiente
Tornar o cuidado centrado no paciente;
Atender às necessidades dos usuários dos serviços de saúde, tendo como pano
de fundo o cuidado integral à saúde;
Reforçar o trabalho em equipe multi e interdisciplinar;
Definir um coordenador do cuidado para cada paciente;
Aprimorar as linhas de cuidado dos diferentes serviços e profissionais pelos quais
o paciente passa ao longo do tratamento.
Colocar a segurança do paciente na agenda dos gestores nos diferentes níveis;
Mapear o risco dos principais processos relacionados ao cuidado do paciente e
reduzir os eventos adversos passíveis de prevenção;
Reforçar as barreiras de segurança, como a adoção das Metas Internacionais de
Segurança do Paciente.
Disseminar estratégias para aprimorar a qualidade dos serviços de saúde, como
a avaliação externa;
Garantir a estrutura mínima necessária ao funcionamento dos serviços de saúde;
Promover a organização do trabalho de forma participativa, corresponsabili-
zando e comprometendo os diferentes profissionais com os resultados a se-
rem alcançados;
Educar permanentemente os profissionais de saúde, promovendo as melhores
práticas assistenciais.
Disseminar o uso das evidências científicas para a construção de planos terapêu-
ticos eficazes, eficientes e efetivos;
Intensificar a notificação de incidentes e criar ações de melhoria para evitar sua
reincidência;
Fortalecer o clima organizacional de confiança entre os profissionais e destes
com a liderança;
Reconhecer os profissionais envolvidos em iniciativas de melhoria da qualidade
e da segurança do cuidado;
Envolver e empoderar os usuários dos serviços de saúde e seus familiares no seu
próprio cuidado;
Promover a comunicação efetiva nos serviços de saúde e destes com os usuários.
Processos inseguros de cuidado
Qualidade inconstante
no cuidado à saúde

| SAÚDE • CUIDADO COM O PACIENTE
serviços no Brasil. Um hospital acreditado segue padrões
que o auxiliam a priorizar algumas ações e a focar seus pro-
cessos nos pacientes.
Os manuais de acreditação incorporam padrões de quali-
dade relacionados, por exemplo, à segurança do paciente.
Exigem modelo de gerenciamento do risco, sistemas segu-
ros de gestão de medicamentos, processos para prevenção
de quedas, políticas de promoção da cultura de segurança.
Mas o que muda efetivamente a qualidade é a organização
desenvolver ciclos de melhoria a partir das falhas detectadas.
EXPERIÊNCIA DO PACIENTE
Agestão da qualidade coloca a preocupação com o cliente
em sua definição e como foco de suas ações. Apesar disso,
poucos sistemas e organizações de saúde têm sido capazes
de posicionar os usuários no centro de suas atividades, le-
vando em conta sistematicamente suas expectativas.
Para reverter esse panorama, tem sido reforçada a ideia
da “experiência do paciente”, inspirada em tendências do
marketing. Um modelo centrado no paciente pressupõe a
humanização do cuidado, a avaliação da satisfação do usu-
ário e sua participação na tomada de decisão clínica. Para
o Instituto Beryl, a experiência do paciente corresponde à
“soma de todas as interações que influenciam as percep-
ções do paciente ao longo do cuidado, moldadas pela cul-
tura organizacional”.
O que importa, de fato, é o usuário assumir papel central
no seu próprio cuidado e interferir efetivamente na melhoria
dos sistemas de saúde. Para tanto, será preciso que os profis-
sionais de saúde reajustem suas práticas, compatibilizando-as
com a presença crescente e desejável dos usuários no coti-
diano das organizações de saúde.
COMO FAZER DIFERENTE?
O ambiente da saúde é marcado pela coexistência de dife-
rentes sistemas, processos organizacionais complexos, riscos
relacionados ao cuidado e novas tecnologias, exigência cres-
cente por mais qualidade e transparência das informações.
Difícil entender por que, apesar de termos diagnosticado
os problemas e de conhecermos, hoje, as boas práticas ga-
rantidoras de cuidado mais seguro, o panorama na maioria
das instituições de saúde não se transforma. Se sabemos o
que fazer, por que não o fazemos?
Os aperfeiçoamentos em andamento avançam tímida e
heterogeneamente mundo afora.Ao que parece, precisamos
identificar maneiras mais simples e eficazes para alcançar
melhorias. Ao mesmo tempo, devemos compatibilizar as
estratégias de mudança com a cultura dos atores da saúde.
A única verdadeira inovação será envolver efetivamente
usuários e familiares na busca por fazer melhor. O cami-
nho é longo...
INCIDENTES NOTIFICADOS
NO NOTIVISA NO BRASIL
DADOS DE MARÇO DE 2014 A JUNHO DE 2017.
FONTE: ANVISA, JULHO 2017
Tipo Números absolutos
Falhas durante a assistência à saúde 33.343
Úlcera por pressão 22.421
Queda do paciente 14.455
Perda ou obstrução de sondas 9.283
Falhas de identificação do paciente 8.630
Flebites (inflamações da veia) 6.929
Notificações relacionadas a medicamentos 3.766
LAURA SCHIESARI > Professora da FGV EAESP e do Instituto Sírio-Libanês de
Ensino e Pesquisa > laura.schiesari@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- Atul Gawande. Mortais: nós, a medicina e o que realmente importa no final, 2015.
- Fred Lee. Se Disney administrasse seu hospital: 9 1/2 coisas que você mudaria, 2008.
- Gerald J. Langley, Ronald D. Moen, Kevin M. Nolan, Thomas W. Nolan, Clifford L. Norman
e Lloyd P. Provost. Modelo de melhoria: uma abordagem prática para melhorar o
desempenho organizacional, 2011.
- Maureen Bisognano e Charles Kenney. Buscando o Triple Aim na saúde, 2015.
- Anvisa. Segurança do paciente. Disponível em: www20.anvisa.gov.br/segurancadopaciente

A Beneficência Portuguesa de São Paulo agora é BP.
Continuamos nossa tradição de evoluir sempre e, agora, temos uma nova marca: BP.
É mais uma prova de que estamos transformando o nosso jeito de trabalhar, pensando a
saúde de todos e de cada um. Tudo isso por um motivo maior: continuar a fazer a diferença
na vida das pessoas. Essa é a nossa forma de valorizar a vida. Afinal, vida é tudo para nós.
Responsável técnico: Dr. Luiz Eduardo Loureiro Bettarello - CRM 23.706 SP
/bporgbr
bp.org.br

CE | SAÚDE • NOVA ADMINISTRAÇÃO NOS HOSPITAIS PÚBLICOS

| POR RENILSON REHEM
O
desafio de implantar no Brasil um sis-
tema de saúde com caráter universal
não se encerra nas dificuldades do
financiamento nem na necessidade
de mudar o modelo para atender in-
tegralmente à população.As questões
de gestão também têm se mostrado
de enorme complexidade, e as soluções ainda se encontram
num patamar muito inferior ao desejável.
São grandes as dificuldades da administração pública di-
reta no Brasil para gerenciar o setor de saúde. Os empeci-
lhos decorrem, entre outros fatores, dos princípios explícitos
na Constituição Federal de 1988: legalidade, impessoalida-
de, moralidade, publicidade e eficiência. Não consta, den-
tre eles, a eficácia. A eficiência consiste em fazer certo as
Diversas organizações sociais vêm assumindo, com excelentes
resultados, serviços de estados e municípios. É o melhor
modelo nos dias de hoje, mas não há solução mágica.
coisas; já a eficácia, em fazer as coisas certas. A eficiência
está associada a processos, enquanto a eficácia, a resultados.
A Constituição não deu ênfase ao impacto da gestão.
Por outro lado, considerou como um dos seus mais rele-
vantes pilares o princípio de que o administrador público
NOVA
ADMINISTRAÇÃO
NOS HOSPITAIS
PÚBLICOS
Mais de 200 municípios de 23
estados têm serviços de saúde
gerenciados por organizações
do terceiro setor.

| SAÚDE • NOVA ADMINISTRAÇÃO NOS HOSPITAIS PÚBLICOS
só pode fazer o que a lei autoriza. Dizia o jurista e profes-
sor Hely Lopes Meirelles: “Na administração pública, não
há liberdade nem vontade pessoal. Enquanto nas empresas
privadas é lícito fazer tudo o que a lei não proíbe, no gover-
no só é permitido fazer o que a lei autoriza”.
É cada vez mais comum que atos administrativos dos mais
diversos sejam praticados tendo como “motivo oculto” o
medo sentido pelo agente das consequências decorrentes de
suas ações. Esse quadro cria obstáculos para que o gestor
público possa executar a contento as suas tarefas e resulta
no comprometimento da qualidade dos serviços públicos
na área da saúde.Aadministração torna-se engessada pelas
rígidas regras para aquisição de materiais e medicamentos
e para a contratação de recursos humanos.
A conjuntura atual de grave crise econômica que o país
atravessa torna a situação ainda mais complexa. A falta de
gestão qualificada é acentuada pelos problemas decorren-
tes de um financiamento, mais do que nunca insuficiente e
instável. Quando há fartura de recursos, a pressão sobre a
gestão é muito menor.
Conseguir êxito no enfrentamento de tantas dificuldades
requer a profissionalização da gestão do Sistema Único de
Saúde (SUS). É imperiosa e inadiável a adoção de mode-
los alternativos de gerência das unidades de saúde, princi-
palmente dos hospitais, que possibilitem mais agilidade em
administração de recursos humanos, especialmente médi-
cos; aquisição de materiais e medicamentos; e contratação
de serviços.
ORGANIZAÇÕES SOCIAIS
Deformaaelevarodesempenhodoshospitaispúblicos,aLei
Federal n.º 9.637, de 15 de maio de 1998, criou a possibilidade
de celebração de parcerias na área de saúde com organizações
sociais (OS). Desde então, no estado de São Paulo, as OS vêm
assumindoaadministraçãodosserviçosemhospitaiscomoosde
Bauru,Carapicuíba,Cotia,Diadema,FranciscoMorato,Franco
da Rocha, Guarulhos,Taubaté, Itapecerica, Itapevi, Pirajuçara,
Porto Primavera, Ribeirão Preto, Sapopemba, Sumaré,Vale do
Paraíba e Vale do Ribeira. Esse modelo expande-se também a
outros estados, como Goiás, Pernambuco, Bahia, Ceará e Rio
de Janeiro, além do Distrito Federal.
No entanto, uma Ação Direta de Inconstitucionalidade
(ADIN) no Supremo Tribunal Federal (STF) questionou a re-
ferida lei. Em 2001, o STF indeferiu o pedido de liminar, por
meio do qual se pretendia a suspensão imediata dos efeitos da
lei, e deu início à análise do mérito da ação.
Em abril de 2015, o plenário do STF julgou a ADIN de-
cidindo pela validade da prestação de serviços públicos por
OS em parceria com o poder público. Reiterou, contudo,
que a celebração de convênios com tais entidades deve ser
conduzida de forma pública, objetiva e impessoal. Trata-se
de uma grande conquista, que aponta para o aprimoramento
do Terceiro Setor e das políticas de saúde no país.
CELEBRAÇÃO DE PARCERIAS
Parceria. Essa é a palavra-chave para o gerenciamento
de unidades públicas de saúde por OS. Uma parceria é um

arranjo em que duas ou mais partes estabelecem um acordo
de cooperação para atingir interesses comuns. O Estado de-
seja cumprir com a sua obrigação de atender à população.
As OS, que não têm fins econômicos, pretendem atingir o
objetivo de sua própria existência em servir ao próximo –
vale lembrar que as organizações sociais de saúde (OSS)
têm origem em instituições filantrópicas ou sem finalidades
lucrativas, tais como as unidades das Santas Casas.
Mais de 200 municípios de 23 estados atualmente têm OSS.
Em parceria com o poder público, as OS têm contribuído de
modo decisivo para melhorar a atenção à saúde da população.
Um estudo recente da Secretaria de Estado da Saúde de São
Paulo em 43 hospitais gerais mostrou que os serviços geridos
em parceria com as OSS apresentam relação custo × benefício
superioremcomparaçãoaosqueestãosobadministraçãodireta.
Apesquisa constatou que as OSS conseguem ser até 52%
mais produtivas e 32% mais baratas, pois contam com mais
autonomia administrativa para gerenciar recursos humanos
e adquirir medicamentos, insumos e outros materiais, uma
vez que não são regidas pela mesma legislação que os hos-
pitais administrados diretamente.
Amaior diferença de produtividade foi constatada em re-
lação ao número de cirurgias ambulatoriais e hospitalares
por sala, que nas OSS atingiu 1.291, contra 850 nos hospi-
tais sob administração direta. As OSS também tiveram de-
sempenho médio 13% superior no índice de ocupação hos-
pitalar, além de registrarem tempo médio de permanência
11,8% inferior, em dias, dos pacientes internados, o que in-
dica melhor eficiência dos tratamentos.Ataxa média de ce-
sáreas nos hospitais sob o modelo de OSS foi 16% inferior.
A despesa média com internações por paciente foi de
R$ 7,4 mil nas OSS contra R$ 10,9 mil nas demais unidades,
o que resulta em diferença de 32%. Isso significa que tais or-
ganizações conseguem atender aproximadamente a três pa-
cientes com o mesmo valor gasto para atender a duas pessoas
nas unidades sob administração direta. Além disso, o gasto
médio por paciente/dia nos serviços das OSS foi 23% infe-
rior (R$ 1,24 mil contra R$ 1,6 mil), e as despesas médias
anuais, 15% menores (R$ 379,2 mil contra R$ 445,9 mil).
O que preocupa em relação às OSS é que houve crescimento
desordenado.Amaioria dos estados e municípios que celebram
contratos de gestão não sabe o que está fazendo. Geralmente
se trata de uma decisão política sem sustentação na estrutu-
ra administrativa ou na equipe técnica. Não basta celebrar o
contrato; é preciso garantir que ele seja cumprido. O gestor
público contratante deve desenvolver a capacidade de pactu-
ar e monitorar a sua execução, o que requer habilidades nem
sempre presentes na gestão pública de saúde. O Tribunal de
Contas da União (TCU) tem chamado a atenção para o risco
de desvios e desperdícios de recursos públicos.
Do lado das entidades privadas, há aquelas que não têm
a dimensão da responsabilidade de assumir a gerência de
uma unidade pública de saúde. Muitas vezes, atendem a
um convite sem ter condições técnicas nem administrativas
para dar conta do desafio que vão enfrentar. E, infelizmen-
te, como em qualquer setor, existem entidades de serieda-
de duvidosa que podem levar a resultados desastrosos em
uma parceria com o poder público.
Em 2015, criamos o Instituto Brasileiro das Organizações
Sociais de Saúde (IBROSS) com a finalidade de difundir as
boas práticas de gestão e colaborar para o aperfeiçoamento
das normas estabelecidas para a parceria entre as organiza-
ções, estados e municípios. Com 20 instituições associadas,
que atuam em 13 estados brasileiros e empregam 95 mil
pessoas, o IBROSS está iniciando um programa para con-
ceder selos de acreditação que busca avaliar os principais
aspectos das OS no campo da transparência e responsabi-
lidade na gestão dos recursos públicos.
OprocessoestásendodesenvolvidopeloConsórcioBrasileiro
de Acreditação (CBA), associado da Joint Commission
International, líder mundial em certificação de organizações
de saúde desde 1998. Para isso, o CBA criou um manual de
acreditação com critérios e padrões técnicos que serão utili-
zados para avaliar e qualificar os serviços prestados aos pa-
cientes, a capacitação de colaboradores, a administração dos
recursos financeiros e os resultados.
Muitos estados e municípios utilizam, com excelentes re-
sultados, contratos com OSS para o gerenciamento de hospi-
tais, ambulatórios de especialidades, laboratórios e unidades
de pronto-atendimento. No entanto, ainda existe um longo
caminho a ser percorrido pela gestão pública e pelas OS no
desenvolvimento das capacidades necessárias à celebração
de parcerias consistentes e produtivas. O modelo das OSS é
o melhor que existe hoje, mas não é uma solução mágica.
RENILSON REHEM > Médico e Presidente do Instituto Brasileiro de Organizações
Sociais de Saúde (IBROSS) > renilson.rehem@gmail.com
PARA SABER MAIS:
- Luiz Roberto Barradas Barata e José Dinio Vaz Mendes. Organizações de saúde: a
experiência exitosa de gestão pública de saúde do Estado de São Paulo. Revista de
Administração em Saúde, vol. 8, n. 31, 2006.
- Nivaldo Carneiro Junior. O setor público não-estatal: as organizações sociais como
possibilidades e limites na gestão pública da saúde. Tese, Faculdade de Medicina,
Universidade de São Paulo (USP), São Paulo, 2002.
- Rita de Cássia Rodrigues, Olímpio José Nogueira Viana Bittar, Adriana Magalhães e José
Dinio Vaz Mendes. Rede hospitalar estadual: resultados da administração direta e das
organizações sociais. Revista de Administração em Saúde, vol. 16, n. 65, 2014.
- Edward W. Rogers e Patrick M. Wright. Measuring organizational performance in strategic
human resource management: looking beyond the Lamppost. Cornell University, 1998.
- Gerard M. La Forgia e Bernard F. Couttolenc. Desempenho hospitalar no Brasil – em busca
da excelência, 2008.

CE | SAÚDE • A CURA ESTÁ NOS MÉDICOS DE FAMÍLIA

| POR LUIZ FERNANDO NICZ
D
esde o Iluminismo, o uso crescente da
ciência para a cura dos males que afe-
tam nosso corpo humano vem tornan-
do nossa crença em Deus secundária à
fé nos novos “deuses”: os médicos –
e as indústrias de insumos, materiais,
medicamentos e equipamentos que os
acompanham. Os médicos retribuem-nos com vigor, com
prescrições para todos os momentos de nossa vida: do nas-
cer, predominantemente em um hospital e por cesariana;
passando pelo viver, por meio de check-up anual e de exa-
mes solicitados não como apoio ao diagnóstico clínico, mas
como diagnósticos; até o morrer – em uma unidade de tera-
pia intensiva (UTI), com seu corpo ligado a n aparelhos, re-
cebendo n infusões venosas, assistido por n profissionais...
e longe da família.
É a medicalização da existência, tendência já apontada
pelo filósofo Michel Foucault na década de 1960, pelo pen-
sador Ivan Illich e pela socióloga Cecília Donnangelo na de
1970 e hoje característica central das sociedades humanas
O Brasil tem um sistema de saúde baseado na automatização
da relação médico-paciente e com custos acima da inflação.
Como combater esses males?
desenvolvidas. Nessa época pós-moderna, coisas, serviços,
pessoas, tudo foi e é transformado em objeto de desejo para
ser consumido, e a prática médica não escapou dessa trans-
formação: de artesanal a prêt-à-porter. Foi progressivamente
verticalizando-se em incontáveis especialidades, apoiadas
em um pesado arsenal tecnológico – procedimentos diag-
nósticos e terapêuticos.
PLANOS DE SAÚDE: OBJETO
DE DESEJO DOS BRASILEIROS
Em 2015, a revista Veja publicou a seguinte pesquisa: pla-
nos de saúde – organizadores das práticas médicas no nosso
Sistema Suplementar de Saúde – são o terceiro maior desejo
dos brasileiros, perdendo apenas para educação e casa pró-
pria! O anseio é pelo que os planos prometem: médicos de
todas as especialidades, laboratórios e clínicas de radiolo-
gia e imagem à vontade, hospitais para todos os gostos. Ou
seja, os 75% dos cidadãos brasileiros que não têm plano o
cobiçam para consumir o que ele promete.Assim, o Sistema
Único de Saúde (SUS) acaba sendo o plano dos cidadãos
A CURA ESTÁ
NOS MÉDICOS
DE FAMÍLIA

| SAÚDE • A CURA ESTÁ NOS MÉDICOS DE FAMÍLIA
que (ainda) não têm plano. Criamos mais uma jabuticaba:
um sistema de saúde universalista na teoria, não na práti-
ca; um modelo que se organiza em um processo contínuo
de “universalização excludente”, termo criado em 1990 pe-
los pesquisadores Paulo Faveret Filho e Pedro de Oliveira.
No Brasil, planos de saúde custam muito pelo que entregam,
especialmente quanto à relação médico-paciente e à continui-
dade do cuidado. Sua base é constituída por médicos espe-
cialistas cada vez mais verticais (termo usado pelo professor
da Universidade de São Paulo – USP – Dr. Dario Birolini),
por vezes mais preocupados com o órgão doente da pessoa
do que com a pessoa doente que tem o órgão. É um proble-
ma característico de sistemas de saúde ditos fragmentados.
Anos atrás, um sobrinho meu queixou-se de dores na
“sola” de seu pé direito. Levado a um ortopedista in-
fantil, da lista de médicos de seu plano de saúde e refe-
rência na especialidade, foi constatado pequeno tumor
de consistência semissólida para cística. Ressonância
nuclear magnética mostrou imagem com aspecto de cân-
cer muscular, confirmada por radiologista nos Estados
Unidos. Marcada a cirurgia, na antessala do centro ci-
rúrgico os pais e familiares aguardavam com “cara de
enterro”. Meia hora depois do início da cirurgia, o orto-
pedista chamou-me para comunicar que encontrara um
cisto sinovial benigníssimo. Dias depois, comentando o
fato com amigo meu, ortopedista em cidade do interior
do Paraná, ele me disse: como na minha cidade não há
ressonância e eu sou um ortopedista “caipira”, na pri-
meira consulta eu já teria puncionado o tumor e, vindo
líquido claro, teria feito diagnóstico de cisto sinovial.
FRAGMENTADOS SISTEMAS
BRASILEIROS DE SAÚDE
Criam-se, nesse sistema, mais e mais serviços, nem sem-
pre coordenados por tipos e níveis, nem sempre garantindo
a continuidade dos cuidados.
Em um mundo líquido, como dizia o sociólogo Zygmunt
Bauman, composto de uma sociedade humana conectada por
mídias instantâneas, não é de surpreender que o serviço de
saúde mais procurado e valorizado seja o pronto atendimen-
to (PA). Em uma Unidade de Pronto Atendimento (UPA)
do SUS, ou no PA de um hospital privado, apenas 10% dos
atendimentos são classificados como “muito urgentes” ou
como “emergência”. Um médico desconhecido atende a
um paciente desconhecido para cuidar de um problema de
saúde quase sempre de resolução básica, própria de médi-
cos de família. O paciente desconhecido aparece, é tratado,
recebe alta e desaparece do radar do médico desconhecido
e do sistema.
Nos consultórios dos especialistas verticais, qualquer
médico pode atender a qualquer cliente do plano de saúde,
que procura tantos profissionais da mesma ou de outra es-
pecialidade quantos entenda necessário. Como consumidor,
esse cliente valoriza muito sua livre escolha, que traz im-
plicitamente os problemas de não coordenação e não con-
tinuidade dos cuidados.
Esse sistema fragmentado leva à automatização da relação
médico-paciente e à desumanização do cuidado e intensifica
o aumento dos custos assistenciais, que, em qualquer país do
mundo, insiste em ficar acima da inflação geral dos preços.
Conforme a revista Hospitais Brasil, a média da inflação
geral dos preços em 84 países, em 2014, ficou em 4,23%,
enquanto a da saúde foi de 10,34%. Não é diferente no caso
brasileiro: a inflação dos planos de saúde tem sido sempre,
ano após ano, maior do que a inflação geral dos preços.
SISTEMAS DE SAÚDE
INTEGRAIS E INTEGRADOS
PARA O BRASIL
Dias atrás, um amigo relembrava sua experiência como
paciente, quando realizava seu mestrado em Londres.
Acordou numa manhã com forte dor no ombro direito.
Dirigiu-se a um hospital, onde uma enfermeira lhe recei-
tou analgésico e disse para procurar seu médico geral.
Atendido por seu médico geral, a quem estava adstrito,
este lhe fez perguntas e o examinou, receitou medica-
mento, sem o encaminhar para um especialista vertical.
Dias depois, sem dores, meu amigo voltou a suas ati-
vidades normais. O Sistema Nacional de Saúde inglês
não é fragmentado. Além de dar cobertura universal na
teoria e na prática, é integral e integrado, baseado em
clínicos gerais (médicos de família), que compõem 50%
dos médicos em atividade no país e são “porta de entra-
da” para o sistema. Todo cidadão tem seu clínico geral,
que tem um número determinado de pessoas para cuidar.
Há continuidade do cuidado, do clínico geral (médico
de família) ao hospital.
Como gestores de sistemas de saúde público ou privado no
Brasil, devemos atuar para diminuir consequências, riscos e
custos dessa medicalização e seus decorrentes sistemas de

Especialidades de
maior procura
C/V
Especialidades
de atenção básica
C/V
Especialidades com aumento
de incidência/prevalência de doenças
C/V
Dermatologia 44,7 Cirurgia Geral 12,4 Hematologia 3,7
Anestologia 35,8 Clínica Médica 12,2 Cancerologia Clínica 3,6
Oftalmologia 31,1 Pediatria 8,7 Nefrologia 2,8
Cirurgia Plástica 22,0 Ginecologia/Obstetrícia 4,8 Medicina Intensiva 1,6
Diagnóstico
por Imagem
21,7
Medicina de Família/
Comunidade
0,6 Geriatria 1,5
Neurologia 16,8 – – Cancerologia Pediátrica 1,4
saúde fragmentados. Devemos propor alternativas organi-
zacionais, quer nosso objetivo seja “humanista”, o de me-
lhorar a relação médico-paciente, quer seja “racionalista”,
o de reduzir a medicalização e seus decorrentes altos cus-
tos assistenciais.
Adequar ao sistema brasileiro experiências de outros pa-
íses, dando protagonismo aos médicos horizontais, parece
ser uma alternativa organizacional coerente. Cada pessoa/
família deveria ter um médico referência e coordenador dos
seus cuidados de saúde. O sistema assim prioriza a constru-
ção de vínculos de confiança, enriquecendo e ampliando a
visão do médico para além do raciocínio clínico.
O clínico geral ou médico de família (e de comunidade, no
Brasil) é protagonista dos sistemas de saúde do Reino Unido,
do Canadá, da Holanda, da Espanha, de Portugal, entre outros
países, onde 50% dos profissionais em atividade são dessa es-
pecialidade horizontal. Ele usa (e “abusa”) de tecnologias de
menor densidade para apoiar a complexidade de sua prática.
Quatro atributos caracterizam seu trabalho e sua relação
com o paciente, conforme explica a médica e educadora
Barbara Starfield: a) primeiro contato – a porta de entrada;
b) continuidade do atendimento ao longo do tempo – do
nascimento ao túmulo; c) integralidade do atendimento –
que abarca da hipertensão arterial detectada na consulta de
rotina ao transplante de rim realizado anos depois; d) co-
ordenação com as outras partes do sistema de saúde – com
médicos especialistas verticais (que atuam como consultores
apoiando o médico de família), UPAs e/ou pronto-socorro
em/ou fora de hospitais, serviços de saúde comunitários,
unidades de internação hospitalares.
Na teoria, o SUS está organizado dessa forma. Na prática,
seu nível de atenção primária à saúde, no Brasil chamada
de “atenção básica”, é atomizado em n unidades munici-
pais e tem sérias dificuldades para funcionar. A principal
razão é que somente 10% dos especialistas que ali atuam
são médicos de família. Embora as n faculdades brasilei-
ras tenham como objetivo formar médicos voltados para
a prática generalista, não o fazem. Se avaliadas por seu
produto – médico egresso –, deveriam ser fechadas, por
não entregarem o que prometem. Somente 2% dos mé-
dicos em atividade no Brasil são especialistas em medi-
cina de família.
CONCLUSÃO
Em 2003, Luc Ferry, filósofo e ex-ministro da Educação
da França, aconselhou o então ministro Cristovam Buarque
a focar no ensino até os 8 anos, pagar bem e recrutar os
melhores professores. Que tal parafraseá-lo na saúde: focar
na atenção primária, pagar melhor e recrutar profissionais
para serem médicos de família?
*PARA O CONCURSO DE SELEÇÃO PÚBLICA DE RESIDÊNCIA MÉDICA DO SUS/SP, 2016.
FONTE: CONSELHO REGIONAL DE MEDICINA (CRM)/SECRETARIA DE ESTADO DA SAÚDE DE SÃO PAULO (SES-SP)
LUIZ FERNANDO NICZ > Médico e mestre em Administração (área de Hospitais e
Sistemas de Saúde) pela FGV EAESP > lfnicz@gmail.com
PARA SABER MAIS:
- Barbara Starfield. Atenção primária: equilíbrio entre necessidades de saúde, serviços e
tecnologia. UNESCO, Ministério da Saúde, 2002.
- Eugênio Vilaça Mendes. A construção social da atenção primária à saúde. Conselho
Nacional de Secretários de Saúde (CONASS), 2015.
- Global Family Doctor. WONCA. Disponível em: globalfamilydoctor.com
- Michael Kidd. A contribuição da medicina de família e comunidade para os sistemas de
saúde: um guia da Organização Mundial de Médicos de Família. WONCA, 2016.
- Sociedade Brasileira de Medicina de Família e Comunidade. Disponível em: sbmfc.org.br
CANDIDATOS POR VAGA (C/V)
EM DIFERENTES ESPECIALIDADES MÉDICAS*

CE | SAÚDE • O MERCADO DE CLÍNICAS NÃO É MAIS O MESMO

| POR WILSON REZENDE
P
equenas e médias clínicas no Brasil en-
frentam mudanças profundas. Entre as
mais importantes, destacam-se: 1) a com-
petência gerencial é, cada vez mais, um
fator determinante de sucesso; 2) a ne-
cessidade de escala nas operações está
levando a um processo de concentração/
consolidação do mercado; 3) novos modelos de negócios
surgem com preços bastante competitivos e tendem a ser
concorrentes de peso às clínicas já estabelecidas; 4) as ope-
radoras de planos de saúde estão se verticalizando e ofere-
cendo serviços próprios que antes eram disponibilizados por
clínicas de portes pequeno e médio; 5) as redes hospitalares
vêm atraindo mais médicos, ao propiciar consultórios para
que atendam em ambulatórios nas suas próprias unidades.
O artigo é organizado seguindo esses cinco itens. Primei-
ramente, são explicitadas as quatro pressões que atuam no
mercado (os itens 2, 3, 4 e 5). No fim, aparece o aspecto da
gestão (item 1), pois recebe influência de todos os outros.
Para sobreviver à concentração, aos novos modelos e às mudanças
no atendimento dos planos de saúde e hospitais, só resta uma saída
aos pequenos e médios consultórios: melhorar a gestão.
AS QUATRO PRESSÕES
O processo de concentração/consolidação do mercado
é resultante da busca por escala e eficiência e vem levando
à diminuição de espaço das clínicas já estabelecidas (que,
neste artigo, serão chamadas de clínicas tradicionais).
Uma das especialidades que melhor representam essa ten-
dência é a oncologia. Até recentemente, essa era uma área
com participação expressiva de clínicas de pequeno e mé-
dio portes. Hoje, é um segmento em que grandes hospitais
e redes hospitalares têm atuação expressiva – e que vem
atraindo investidores do mercado financeiro.
Em junho, o jornal Valor Econômico publicou uma reporta-
gem revelando que a rede Oncoclínicas projeta faturamento de
R$ 1 bilhão para 2017. Controlada por fundos do Victoria Ca-
pital Partners e Goldman Sachs, a Oncoclínicas conta com 44
unidades para tratamento de câncer, atua em 10 estados e tem
parceria com hospitais como Alemão Oswaldo Cruz, HCor
e 9 de Julho. Recentemente, o jornal também trouxe a infor-
mação de que o Hospital Leforte, de São Paulo, comprou o
O MERCADO DE
CLÍNICAS NÃO É
MAIS O MESMO

| SAÚDE • O MERCADO DE CLÍNICAS NÃO É MAIS O MESMO
Instituto Paulista de Cancerologia, clínica que contava com
três unidades. Fusões e aquisições como essas ocorrem em
inúmeros outros segmentos da área de saúde.
Outro aspecto relevante é a proliferação de clínicas que
trabalham com novos modelos de negócios. Dr. Consulta,
Clínica Fares, Dr. Agora, Consulta Fácil e Doktors são al-
guns exemplos de novas redes que vêm tomando o espaço
das clínicas tradicionais. Com investimentos significativos,
houve crescimento expressivo desses negócios emergentes
que oferecem consultas e exames a preços inferiores, prin-
cipalmente nas grandes cidades.
O processo de integração vertical das operadoras de
planos de saúde (OPS) também tem causado mudanças ex-
pressivas no mercado. O aumento avassalador dos custos
em saúde tem levado essas organizações a oferecerem, elas
próprias, parcela significativa dos serviços antes fornecidos
pelas clínicas tradicionais.As operadoras de planos de saúde
dobraram a rede própria de atendimento nos últimos cinco
anos, de acordo com uma reportagem do Valor Econômico.
Com os objetivos de atrair, reter e fidelizar os médicos,
cada vez mais os hospitais lançam mão da estratégia de tra-
zer para dentro do seu espaço físico os consultórios de um
sem número de especialistas que, em um momento anterior,
tinham ou poderiam ter a sua própria clínica. Os ambulató-
rios vinculados aos hospitais compreendem o quinto fator,
que vem alterando a lógica e a dinâmica das clínicas médicas.
SOLUÇÃO: ADMINISTRAR MELHOR
Todas as forças listadas só fazem aumentar a importância
da gestão para o processo de perenidade das clínicas tra-
dicionais. Para que sobrevivam, a competência gerencial é
uma das armas que restam.
Mas do que exatamente estamos falando quando nos re-
ferimos à questão da gestão? Gestão é a utilização de con-
ceitos, instrumentos e técnicas que ajudam as organizações
a melhorarem sua eficiência na alocação de recursos – e a
responderem adequadamente às demandas de diferentes
stakeholders e aos desafios de um ambiente externo em
constante mudança.
Esse conjunto de conceitos, técnicas e instrumentos está
agrupado em algumas áreas da administração. As mais co-
nhecidas são: gestão de pessoas, gestão da qualidade, ges-
tão de processos, marketing, orçamento e custo, gestão de
projetos, comunicação e negociação, planejamento e Tec-
nologia da Informação.
Convenhamos que essa lista não traz nenhuma novidade.
Todos nós sabemos que, se adequadamente utilizados, con-
ceitos, técnicas e instrumentos da administração melhoram
efetivamente a produtividade de organizações de qualquer
setor da economia. Por que, então, não são adotados plena-
mente nas clínicas tradicionais?
Há seguramente várias explicações para esse fato, to-
das elas muito consistentes. Mas vou me deter a apenas

As clínicas médicas vivem um paradoxo.
Se não forem eficientes, serão expulsas do mercado.
Se forem, tendem a se tornar alvo de fundos de investimento.
uma linha de argumentação referente às origens das clí-
nicas tradicionais.
Uma parcela significativa delas seguiu o padrão de cresci-
mento típico da área: um médico, isoladamente ou em con-
junto com outros profissionais, abre um consultório, que com
o tempo se transforma em uma clínica de pequeno porte, que
com o sucesso se transforma em uma clínica de médio por-
te ou até mesmo em um pequeno hospital. Em um mercado
menos competitivo como era esse no passado, a expertise
técnica/assistencial do fundador (ou fundadores) garantia o
sucesso. O padrão de gestão, familiar e bastante rudimentar,
não era impedimento para o sucesso da atividade. Daí a re-
lativa pouca importância que se dava nessas organizações a
questões como eficiência de processos, marketing, custos,
gestão de pessoas, planejamento etc.
O problema começa ou toma corpo quando, ao lado das
mudanças de mercado, as clínicas tradicionais se defron-
tam com a avançada idade do fundador (ou fundadores) e
a entrada de herdeiros provenientes de uma ou de várias fa-
mílias. Parte desses jovens que assumem o negócio, muitos
também formados em medicina, sabe da importância das
questões de gestão, mas não tem margem de manobra nem
legitimidade para fazer alterações importantes.
Quando não são eficientes, as clínicas tradicionais correm
o risco de fechar ou ser absorvidas pelas empresas mais efi-
cientes, quer sejam novos entrantes, quer sejam negócios
estabelecidos que se modernizaram.
As clínicas médicas vivem, portanto, um paradoxo. Se não
forem eficientes, serão expulsas do mercado. Se forem efi-
cientes, tendem a se tornar alvo de fundos de investimento
do setor financeiro.
Conglomerado Itaú, Goldman Sachs, Bozano, Banco Pátria,
Gávea, Victoria Capital e uma dezena de outras instituições
são exemplos de como a área de saúde entrou no radar dos
investidores nos últimos dez anos. Em um primeiro momen-
to, o alvo foi a medicina diagnóstica, seguida dos hospitais
e, mais recentemente, das operadoras de planos de saúde e
clínicas médicas. Aquelas que ofertam serviços de elevado
valor agregado e que requerem investimentos em tecnologia
passaram a ser o alvo preferencial – como as de oftalmolo-
gia e oncologia.
É evidente que ser eficiente e ser comprado por um inves-
tidor com amplos recursos são alternativas mais interessantes
do que ser expulso do mercado.
Mas as clínicas tradicionais não têm apenas essas duas alter-
nativas. Podem e devem usar os instrumentos de gestão para
ser mais eficientes e se colocar como consolidadoras no seu
segmento, ou para continuar independentes, mas com amplas
possibilidades de sobrevivência no médio e longo prazos.
Dado que os itens de 2 a 5 de certa maneira estão fora da
governança das organizações, ou seja, independem das de-
cisões dos seus comandantes, as clínicas têm na busca da
eficiência por melhorias na gestão um dos mais importan-
tes instrumentos para se fortalecerem.
Para que a gestão eficiente se torne realidade, há hoje re-
cursos que até pouco tempo atrás não eram acessíveis aos
negócios de tamanho mais modesto. Com o processo de ter-
ceirização, mesmo uma clínica de pequeno/médio porte pode
contar com os serviços de especialistas das mais diversas
áreas. Não é preciso ter internamente um time que cuide de
marketing, implante um sistema de informação ou redesenhe
os processos. Essas e outras funções podem ser alocadas con-
tratando consultores que utilizarão apenas uma parte do seu
tempo em uma organização. Dependendo do tamanho, esse
processo de profissionalização pode passar pela contratação
de um chief executive officer (CEO), ou de um diretor, que
cuidará da área administrativa/financeira. No caso de clínicas
de menor porte, isso se dá pela contratação de um gerente.
Para concluir, olho nos custos, nos processos, no cliente
e no planejamento. Olho na gestão. E boa sorte!
WILSON REZENDE > Professor e coordenador acadêmico dos cursos de MBA em
Gestão de Saúde da FGV e pesquisador do GVSaúde > wilson.silva@fgv.br
- Beth Koike. Rede de hospitais Impar prevê receita de R$ 2,5 bilhões este ano. Valor
Econômico, 31 maio 2017.
- Beth Koike. Oncoclínicas projeta receita de R$ 1 bilhão. Valor Econômico, 19 jun. 2017.
- Beth Koike. Planos dobram rede própria em cinco anos. Valor Econômico, 13 jun. 2017.
- Clemente Nóbrega. Inovação em saúde. Bookstar, 2015.

CE | SAÚDE • FOCO NA SAÚDE, NÃO NA DOENÇA

Diferentes stakeholders
devem criar um ambiente de
cooperação capaz de influenciar
as decisões das pessoas e
melhorar seu bem-estar.
| POR ALBERTO JOSÉ OGATA E ANA MARIA MALIK
A
Organização para a Cooperação e o
DesenvolvimentoEconômico(OECD)
estima que os custos de doenças crô-
nicas como diabetes e hipertensão vão
mais que dobrar em 20 anos. Devem
atingir 30 trilhões de dólares. No en-
tanto, cerca de 20% desse montante é
desperdiçado ou utilizado de maneira pouco efetiva.
As abordagens tradicionais para lidar com doenças crônicas
focam nas pessoas que já estão com o problema de saúde esta-
belecido. Enfatizam as intervenções caras, pois são centradas
nos hospitais, e demandam uso intensivo de capital.
O modelo vigente gera resultados ruins para o sistema e
para os pacientes. Os serviços são fragmentados e os esforços
acabam direcionados para o atendimento pontual nos hos-
pitais e consultórios, o que impede a atenção adequada e o
compartilhamento necessário das informações dos pacientes.
Em 2008, o Institute for Healthcare Improvement lançou
o TripleAim, estratégia para otimizar o desempenho do sis-
tema de saúde baseada em três dimensões: 1) melhorar a ex-
periência individual; 2) adotar uma abordagem populacional
Para enfrentar as enfermidades crônicas, o melhor modelo é o que
junta esforços públicos e privados para mudar o comportamento
da população em direção a uma vida mais saudável.
(de uma empresa, uma comunidade ou um país); 3) reduzir
o custo per capita dos cuidados de saúde.
Ou seja, se quisermos resultados efetivos, é preciso me-
lhorar a qualidade dos cuidados e a coordenação da atenção
à saúde populacional. Se governos e organizações continu-
arem lidando com o tema saúde de forma atomizada, os re-
sultados continuarão limitados.
FOCO NA SAÚDE,
NÃO NA DOENÇA

| SAÚDE • FOCO NA SAÚDE, NÃO NA DOENÇA
ÊNFASE NA DEMANDA
Nesse contexto, o Fórum Econômico Mundial lançou,
em 2017, um documento em que propõe um modelo cha-
mado Human-Centric Health Ecosystem (HCHE). Como
o próprio nome indica, o HCHE coloca as necessidades
dos indivíduos em seu centro. Diferentes stakeholders dos
setores público e privado devem criar um ambiente de co-
operação que responda às demandas individuais – e po-
pulacionais – e seja capaz de influenciar as decisões das
pessoas e melhorar seu bem-estar. Seu oposto é um sis-
tema direcionado pela oferta, que enfatiza um arsenal de
intervenções caras e intensivas em capital, muitas vezes
desnecessárias ou evitáveis.
Ênfase é dada no comportamento individual, porque é este
que vai determinar em última instância a saúde das pessoas.
Aassistência médica inadequada não é o principal fator que
leva a desfechos trágicos em saúde. Como mostra o gráfi-
co, 40% das mortes prematuras no mundo são associadas
a um estilo de vida não saudável – a assistência médica é
responsável por 10%.
Hoje, é consenso que fazer atividade física e ter uma ali-
mentação equilibrada são comportamentos que ajudam a
evitar doenças crônicas e a prolongar a vida com qualida-
de. No entanto, segundo a pesquisa Global BenefitAttitudes
Survey, realizada em 2015 com habitantes de 19 países,
uma parcela significativa das pessoas considera-se ocupa-
da demais para adotar um estilo de vida saudável, e é na
América Latina que esse percentual é mais alto, de 38%.
Outro empecilho são os compromissos familiares, que, para
35% dos brasileiros, deixam pouco tempo para ações be-
néficas à saúde.
O HCHE defende a incorporação de múltiplos níveis so-
bre a saúde, com ações institucionais para informar, empo-
derar e estimular iniciativas individuais voltadas à preven-
ção e à mitigação das doenças crônicas. Para isso acontecer,
stakeholders devem superar as inevitáveis barreiras que pos-
sam ameaçar o funcionamento do sistema e encontrar formas
de coordenação que evitem conflitos. O documento ressal-
ta que ajudar as pessoas a manter um bom estado de saúde
representa uma oportunidade de mercado e um benefício
social, uma estratégia que dará resultados no longo prazo.
Na mesma linha, a organização Business at OECD (BIAC),
comitê consultivo da OECD, publicou em 2017 um docu-
mento denominado Our vision for the future of health, em
que identifica quatro áreas prioritárias:
1) Cuidado integrado: os novos modelos devem com-
partilhar e replicar boas práticas para a promoção da
saúde e desenvolver roteiros (roadmaps) para sistemas
integrados baseados em evidências;
2) Estímulo à inovação: a cooperação entre stakeholders
públicos e privados pode assegurar que inovações (como
a medicina personalizada via diagnóstico genético) para
prevenir e diagnosticar precocemente doenças cheguem,
de fato, aos cidadãos. Os novos recursos digitais também
oferecem potencial para o setor de saúde;
3) Promoção de melhor alimentação e estilo de vida:
segundo o McKinsey Global Institute, a obesidade tem
impacto econômico (por causa do custo de tratamento
FONTE: ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE (OMS), 2015
Inatividade física
Tabagismo
Alimentação
não saudável
Uso abusivo do álcool
Doenças cardiovasculares/
acidente vascular cerebral (AVC)
Diabetes
Câncer
Doença pulmonar crônica
FATORES DE RISCO DOENÇAS CRÔNICAS
FATORES DE RISCO À SAÚDE E AS DOENÇAS CRÔNICAS ASSOCIADAS

1 - VIÉS NO PRESENTE: fazer escolhas pelo que mais vale
hoje e descontar nos benefícios futuros.
• Oferecer oportunidades para que as pessoas se compro-
metam mais com o futuro do que com o agora;
• Dar incentivos que premiem a longo prazo, como recom-
pensar aqueles que se exercitam regularmente;
• Enfatizar as vantagens de comportamentos saudáveis no
curto prazo em vez de mostrar os malefícios de atitudes
não saudáveis no longo prazo.
2 - AVERSÃO A PERDAS: colocar mais peso psicológico nos
resultados negativos do que nos positivos.
• Em vez de penalizar os indivíduos por adotarem comporta-
mentos maléficos à saúde, o que pode levar a ressentimen-
to, dar incentivos positivos pontuais, como um bônus para
quem aderir a um regime acompanhado por médico;
• Aumentar o preço de produtos como cigarro e comida não
saudável, de forma a desestimular as pessoas a adquiri-los;
• Em campanhas educacionais, enfatizar as perdas ime-
diatas de comportamentos não saudáveis, como mostrar
as dificuldades respiratórias e as rugas faciais causadas
pelo fumo.
3 - ANÁLISE DO CONTEXTO: interpretar positiva ou ne-
gativamente a informação dependendo de como ela é
apresentada.
• Enfatizar os benefícios que podem ser obtidos com deter-
minadas ações (como ganhar anos de convivência com
os netos);
• Apresentar ações de forma altruísta, como mostrar que to-
mar vacina protege também os outros;
• Ressaltar as facilidades de aderir a comportamentos
saudáveis;
• Mostrar mais os benefícios do que as perdas das mudan-
ças de comportamento, como destacar os benefícios de
comer vegetais em vez dos sacrifícios de comer menos
doces.
4 - INTERESSE POR NARRATIVAS: responder mais forte-
mente a histórias tocantes do que a argumentos lógicos e
estatísticos.
• Usar exemplos que criem empatia, por exemplo, em vez
de fornecer apenas a estatística do aumento da mortali-
dade pelo vício no cigarro, mostrar a foto de um pulmão
debilitado pelo fumo;
• Destacar o que poderia acontecer com o público-alvo. Em
vez de dizer “O cigarro responde por 30% de todas as mor-
tes por câncer”, afirmar: “O risco de você ter câncer de pul-
mão aumenta 23 vezes se fumar”.
5 - INFLUÊNCIA DAS NORMAS SOCIAIS: ser afetado pelo que
a família e os grupos fazem ou escolhem.
• Ganhar a atenção de influenciadores em redes sociais;
• Incorporar as redes sociais nas campanhas de informação;
• Pedir às pessoas para fazerem compromissos públicos de
que vão mudar;
• Montar grupos com metas para melhorar a saúde, por exem-
plo, com desafios de número de passos diários.
6 - ESCOLHA CONFORTÁVEL: tomar decisões com base em
opções mais fáceis.
• Nas lojas, colocar em destaque as opções mais saudáveis
e em posição menos favorável as menos saudáveis;
• Em lanchonetes, oferecer um acompanhamento saudável
(como uma maçã) como padrão e exigir esforço extra para
quem deseja adquirir a opção menos saudável (como um
pedaço de bolo);
• Desenhar prédios com escadas visíveis e de fácil acesso e
colocar os elevadores em locais que exijam mais caminhada;
• Fazer com que seja fácil caminhar e difícil dirigir em áreas
centrais da cidade.
7 - SENTIMENTO DE EXAUSTÃO: tomar decisões guiadas por
sentimentos de baixa energia e atenção.
• Não oferecer opções demais, e sim uma lista de prioridades;
• Mostrar as alternativas que apresentam maior benefício po-
tencial e exigem o menor esforço cognitivo.
8 - TENDÊNCIA AO OTIMISMO: acreditar exageradamente na
habilidade pessoal de conseguir mudanças e evitar resulta-
dos desfavoráveis.
• Incluir um elemento de loteria nos incentivos para ganhar
atenção por um pequeno custo;
• Enfatizar as conquistas pessoais quando conseguem um
comportamento mais saudável;
• Não esperar que os malefícios do futuro assustem o pú-
blico-alvo da iniciativa.
25 AÇÕES PARA MELHORAR A SAÚDE POPULACIONAL
Como organizações podem incentivar as pessoas a
adotar atitudes mais saudáveis por meio de oito tendências de comportamento.
FONTE: HUMAN-CENTRIC HEALTH ECOSYSTEM, FÓRUM ECONÔMICO MUNDIAL, 2017

| SAÚDE • FOCO NA SAÚDE, NÃO NA DOENÇA
IMPACTO DE FATORES NO RISCO DE MORTE PREMATURA
Estilo de vida
Predisposição genética
Exposição ambientalCircunstâncias sociais
Assistência médica
ALBERTO JOSÉ OGATA > Professor da disciplina “Saúde Populacional e Big Data”
no Mestrado Profissional em Gestão para a Competitividade (Saúde) da FGV
EAESP > aogata@wellbr.com.br
ANA MARIA MALIK > Professora titular da FGV EAESP > ana.malik@fgv.br
PARA SABER MAIS:
- Business at OECD. Our vision and priorities for the future of health, 2017. Disponível em:
biac.org/wp-content/uploads/2017/05/2017-01_Health_Vision-and-Priorities-Paper.pdf
- Fórum Econômico Mundial. Human-Centric Health: behaviour change and the prevention
of non-communicable diseases, 2017. Disponível em: www3.weforum.org/docs/IP/2016/HE/
HCH_Report2017.pdf
- Institute for Healthcare Improvement. IHI Triple Aim initiative. Disponível em: ihi.org/Engage/
Initiatives/TripleAim/Pages/default.aspx
- Steven A. Schroeder. We can do better: improving the health of the american people. New
England Journal of Medicine, 2007.
- Willis Tower Watson. Global Benefit Attitudes Survey 2015/16, 2016. Disponível em:
willistowerswatson.com/en/insights/2016/02/global-benefit-attitudes-survey-2015-16
de doenças crônicas decorrentes) de US$ 2 trilhões ao
ano, ou 2,8% do produto interno bruto (PIB) mundial.
Inciativas coordenadas por múltiplos stakeholders
podem oferecer produtos inovadores e diversificados
aos consumidores, fornecer informações nutricionais
de fácil compreensão, criar campanhas educacionais
para uma alimentação saudável, reduzir o impac-
to do marketing infantil e promover estilos de vida
equilibrados;
4) Investimento na saúde do futuro: estudo realizado por
Robert Fogel, Prêmio Nobel de Economia, estima que
50% do crescimento da Inglaterra entre 1790 e 1980 foi
por conta da boa saúde da população. Um artigo publica-
do na revista The Lancet calcula que 24% do crescimento
da riqueza de países de rendas média e baixa entre 2000 e
2011 foi resultado de melhorias na saúde. Os grupos em-
presariais que compõem o BIAC têm uma visão para o
futuro do sistema de saúde em que o cuidado é comple-
tamente integrado e em que governos e iniciativa privada
buscam, juntos, a inovação.
MUDANÇA NAS EMPRESAS
Um aspecto importante na saúde populacional é a cons-
trução de uma cultura de saúde nas organizações que traga
resultados significativos em termos de produtividade e redu-
ção de custos em assistência médica. Os principais compo-
nentes de uma organização com uma cultura de saúde são:
• Promover uma visão de saúde para a organização;
• Engajar a liderança e alinhar as ações em saúde com
toda a gestão da organização;
• Criar políticas que estimulem um ambiente de trabalho
saudável e um ambiente que as suporte;
• Desenvolver um banco de dados integrado para anali-
sar as informações da saúde dos empregados e de seus
familiares;
• Determinar indicadores estratégicos para a gestão da
saúde;
• Implementar ações amplas e efetivas para toda a popula-
ção-alvo.
A construção de ambientes de trabalho saudáveis nas or-
ganizações permite a identificação de boas práticas que po-
dem ser replicadas em maior escala.Assim, podem contribuir
para a melhoria do estado de saúde de uma população mais
abrangente, com impacto na qualidade de vida e no desempe-
nho das pessoas em casa e no trabalho. Consequentemente,
mudanças organizacionais levam ao avanço gradual na saú-
de do país.
40%
30%
5%
15%
10%
FONTE: WE CAN DO BETTER: IMPROVING THE HEALTH OF THE AMERICAN PEOPLE. NEW ENGLAND JOURNAL OF MEDICINE, 2007

Um gestor na área de saúde age
dinamicamente para buscar formas que
equacionem processos de avanços
tecnológicos com a difícil tarefa de
mantê-los sustentáveis em uma sociedade
cada vez mais participante e interativa.
Claudio Luiz Lottenberg
CEO da UnitedHealth Group Brasil
A cadeia de saúde é complexa e repleta de
interligações. Para um administrador nessa
área, é mandatório entender as diferentes
perspectivas entre seus atores e, acima de tudo,
compreender que o paciente deve estar
no centro das decisões.
Denise Soares dos Santos
CEO do Hospital Beneficência Portuguesa de São Paulo
Um administrador na área de saúde é
responsável pela gestão dos aspectos
técnico-operacionais, humanos e
financeiros da organização, com o objetivo
de assegurar que os pacientes recebam
assistência de qualidade e que os
médicos e o corpo assistencial tenham os
recursos necessários para essa entrega.
Tais responsabilidades envolvem não só
desenvolver novos modelos de prestação
de serviços, mas também assegurar
que os investimentos em curso sejam
suficientemente flexíveis para acomodar
futuras mudanças.
Henrique Sutton de Sousa Neves
CEO do Hospital Israelita Albert Einstein
Não é obrigatório ser um profissional da saúde para ser gestor, mas é preciso entender a dinâmica
e a linguagem do setor. Um administrador nessa área deve estar sempre atento a desvios
e desperdícios e buscar o melhor resultado em uma relação custo × benefício. Além disso, ele
precisa ser resiliente e saber trabalhar sob pressão.
André Coutinho
CEO da OMINT
CE | SAÚDE
Na visão dos especialistas
O que faz e o que precisa saber um administrador na área de saúde?
É essencial conhecer e estimular a instituição a
realizar linhas de cuidado que ofereçam mais
benefícios clínicos aos pacientes, utilizando os
recursos disponíveis de forma racional.
O gestor precisa propor soluções que sejam
custo-efetivas e preservem a sustentabilidade
do sistema de saúde para todos.
Vivien Navarro Rosso
Superintendente Geral do
Hospital A. C. Camargo Cancer Center
Além do conhecimento sobre sistemas, serviços,
empresas de saúde, distintas corporações
e grupos de interesse, ser gestor da saúde,
especialmente no setor público, requer
uma formação técnico-política ampla e
complexa, além de motivação, dedicação e
compromisso institucional.
Eduardo Levcovitz
Professor do Instituto de Medicina Social da
Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ)

GVexecutivo - n. 04 | Jul/Ago 2017

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