GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de Pessoas
Estratégias e integração
organizacional

Gestão de Pessoas
1 Gestão de pessoas: evolução e
estágio atual; uma introdução
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.

1 Gestão de pessoas:
evolução e estágio atual; uma introdução
“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas
somente um tem os meios necessários para se tornar um
bom gestor de pessoas.
É o titular (ou a titular) da área de pessoas.
Mas, para se tornar um excelente gestor
terá de agir estrategicamente.
Sempre!”

1.1 Preliminares
.Luiz Inácio Lula da Silva;
.A força do novo sindicalismo brasileiro;
.Negociação: Sindicato, Empresa e RH; e
.Novo profissional: o gerente de recursos humanos.

1.2 Histórico
.Administração de pessoal, funções básicas:
recrutamento e seleção de pessoas;
.1º de maio de 1943: assinatura do Decreto-lei nº 5452
Consolidação das Leis Trabalho (CLT);
.Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas;

1.2 Histórico
.Tarefas administrativas: recrutamento, seleção,
treinamento, admissão, demissão e a folha de
pagamento;
.Atividades mais importantes: recrutamento e seleção,
prova específica e testes psicológicos e treinamento;

1.2 Histórico
.Planos de saúde, benefícios, segurança no trabalho e
outras atividades;
.Por que surgiu uma nova roupagem para a melhor
gestão do quadro funcional?
.R: Explosão da informação (TI): R&S, T&D, P&C,
A&D, Benefícios, Saúde e Segurança entre outras; e

1.2 Histórico
.Curso de administração de recursos humanos: primeira
turma, 90% de profissionais da área do direito;
.Três anos depois: 70% ou 80% administradores e
psicólogos; e
. Estágio atual: solução para as demandas de excelência
organizacional.

1.3 O corpo funcional
Clima organizacional, três fatores, (SIROTA e
MELTZERI, 2005):
- Eqüidade: perceber que os superiores são justos na sua
relação com a estrutura social;
- Realização: crescer na carreira, na empresa e estar bem
na organização, ser considerado, respeitado; e

Clima organizacional, três fatores, (cont.):
- Companheirismo: as pessoas buscam uma relação
amistosa (maiores possibilidades de manutenção na
posição), “Uma mão lava a outra”.

Etapas para um processo de comunicação,
(BERLO,1999):
1ª) Fonte: a origem pode ser uma pessoa ou uma pessoa
em nome de um grupo com um dado objetivo;

Etapas, (cont.):
2ª) Mensagem: o objetivo é materializado, via
mensagem, e nos processos a mensagem é traduzida
num código chamado de conjunto sistemático de
símbolos;

Etapas, (cont.):
3ª) Codificador: a função codificadora expressa o
objetivo da fonte em forma de mensagem executada
pelas habilidades da fonte (oral, escrita, gestos, braços e
postura);

Etapas, (cont.):
4ª) Canal: condutor da mensagem, aproxima a fonte do
recebedor, o e-mail é canal que aproxima a fonte que
pode estar qualquer lugar;
5ª) Recebedor: é quem está na outra ponta do canal; e

Etapas, (cont.):
6ª) Decodificador: a fonte necessita de um codificador
para dar movimentação à mensagem e o recebedor
precisará de um decodificador para decifrar a
mensagem.

1.4 A organização
. Administração de RH gestão de pessoas;
. Abordagem de sistemas abertos; e
. Abordagem contingencial.

1.5 Enfim...

1 Quick case
- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura
à unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E,
então, o gerente de RH foi conversar com o diretor
administrativo que comanda RH e outras unidades, tais
como: logística e tecnologia da informação e sugeriu: gestão
de pessoas. O diretor foi receptivo a idéia, só não via qual a
vantagem na troca de rótulos. Pelo que o gerente falara o
diretor entendia que não havia nada que justificasse a troca
de nomenclatura, a não ser apenas a vontade de mudar.

1 Quick case (cont.)
- O gerente pensa que foi claro na proposição acha que detalhou
a “nova” unidade, mas percebeu que o diretor não “comprara”
totalmente a idéia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto
dali alguns dias.
E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não.
O gerente ficou negativamente impactado e começou a articular
uma nova argumentação que fizesse o seu diretor entender os
porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas a sua
vontade pessoal. Como seria, então, essa argumentação que
convenceria o diretor e demais diretores?

1 Estudo de caso
A chegada de José Antonio, novo diretor, trouxe junto com
ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de
Recursos Humanos e a nova nomenclatura é Diretoria de
Talentos. A expectativa era grande e por várias razões: a
empresa da área da tecnologia da informação vinha
crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas
grandes empresas. A necessidade de contratação de
profissionais de TI era imediata e essa foi a razão principal
para a contratação do novo diretor.

1 Estudo de caso (cont.)
E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional é contratada
não para a ex-gerência de recursos humanos, mas para a nova
unidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar ainda no
primeiro dia pede uma reunião com as demais chefias. Fala de
sua experiência anterior, sempre em grandes empresas, fala de
seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova
trajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas:
valorização do corpo funcional, uma programação dinâmica em
treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e
seleção moderno.

Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de sua
sala estará sempre aberta para que todos possam chegar e
entrar. E que só sai da sala em situações especiais. Entendia
que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao
longo de cada dia.
André Monteiro é o titular de T&D (treinamento e
desenvolvimento) e, após a frustração de não ser o escolhido
para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso
público de dar todo o apoio necessário à gestora.

Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relação
às palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala,
ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua
insatisfação pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela
titular de R&S (recrutamento e seleção) como “dor de
cotovelo” por não ter sido escolhido como o novo gestor.
Menos de um mês depois a população funcional é abalada
com a demissão de André e junto com ele Toninho Montes,
seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.

Nova reunião com a nova gestora e não há menção da demissão
de André até que alguém pergunta e “ouve” o silêncio como
resposta. Um outro mês passa e a gestão de pessoas entra em
ritmo normal.
E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da
sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela
sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e
salários e recrutamento e seleção. E combinou um encontro
mensal em sua sala de reuniões com os demais gestores.

Numa das reuniões, Juliana, gestora financeira, perguntou porque
não recebia uma visita dela, gestora, já que assim conheceria ao
menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que faria uma
visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim,
poderia dar apoio permanente à turma dela. A conversa continua
e a gestora financeira começa a fazer comentários específicos da
sua área. Fala do acompanhamento orçamentário, da próxima
visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em
convencer algumas unidades no sentido da obediência ao
cronograma aprovado.

Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse não ser
especialista em finanças e estava entendendo alguma coisa,
mas não muito. E a conversa termina aí.
Meses depois José Antonio, diretor de talentos, marca uma
reunião com todos os gestores. E informa que não há uma
agenda a ser tratada e estipula um horário pequeno. Todos
comparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a
palavra à gestora de pessoas que faz um longo relato desde
seu ingresso até aquele momento.

Em seguida, pela ordem alfabética pede a participação dos
gestores. Os comentários são semelhantes, elogiosos até, e
há apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram
estranheza com a súbita demissão de André Monteiro e
outros de T&D que vinham atuando de forma a não
comprometer a área. Depois, as demissões ocorreram de
forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram
informações, embora fosse um assunto só da área dela.

A gestora se defendia tranqüilamente dizendo que cada área
era cada área e não via motivos para maiores comentários.
“Todos sabem que não me envolvo em área alguma, respeito
o trabalho de cada gestor. Sou assim há muitos anos e por
onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocês
devem ter notado que na nossa reunião de planejamento eu
ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada
comentei sobre as outras áreas porque me especializei em
recursos humanos, digo, gestão de pessoas”.

Na manhã seguinte a gestora foi conversar com seu diretor
José Antônio e disse que ela poderia muito, mas não poderia
tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortável na
área de sua especialização e é assim que tem de ser. O que
ela não poderia ser é quase que uma gerenciadora de
informações o que a obrigaria a ter informações de todas as
áreas. O diretor concordou e falou que era natural que os
demais gestores agissem da maneira que estavam agindo.
“Não se esqueça que você é muito nova em idade e nova
aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos”.

Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu
contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa
experiência profissional, boa formação acadêmica e dois
cursos em nível de pós-graduação em gestão estratégica de
pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria à
gestora de pessoas visando a uma atuação de forma
estratégica. Difícil imaginar o grau de relacionamento entre
a gestora de pessoas e a consultora.

Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso com
base não apenas na postura da gestora de pessoas, mas
também na posição dos demais gestores e em especial da
consultora recém contratada. Aponte como vocês acham que
a empresa poderia ter, se fosse o caso, uma diretoria de
talentos em nível de excelência.
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com
pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.

1 Questões para debate
1) Entendemos que a retirada dos executivos da área de
pessoal das mesas de negociação fragilizou o eventual poder
que a área tinha sobre a organização como um todo. Aliás, é
fácil imaginar um chefe do então departamento de pessoal
retornando à organização e contando a tantos outros o que o
presidente negociara muito bem e não o próprio (ou a
própria) chefe. Diante desta realidade, explore a questão das
negociações e do poder da então área de RH nas
organizações enfatizando a presença do presidente e do
titular da área de pessoal.

2) A década de 30 marca definitivamente o início
sistematizado e regulado por documentos legais da
administração de pessoal passando a existir uma
verdadeira legislação trabalhista, a CLT. Considerando
este período e o primeiro artigo da CLT, trace um
paralelo das atividades realizadas pelos chamados
departamentos de pessoal e tarefas administrativas com
as atividades da atual gestão de pessoas.

3) Você pôde verificar que o recrutamento de pessoas
era realizado via jornais de boa circulação e não muito
mais do que isso, eventualmente, as rádios anunciavam
que tal ou qual empresa buscava pessoas para ocupar
determinados cargos. Com base no texto e na atualidade
explore como este recrutamento se dá nos dias de hoje
abordando as atividades mencionadas.

4) O texto menciona que à exceção dos planos de saúde,
já existiam os benefícios, a segurança e outras
atividades, mas não havia uma preocupação em fazer
crescer tais atividades. Elas existiam porque existiam. E
nos dias de hoje? Você acredita ser muito diferente?
Exponha sua opinião e exemplifique com casos
organizacionais atuais.

5) Um bom exemplo que mostra a profunda
transformação para a atual gestão de pessoas a partir dos
anos 70 vem de um dos primeiros cursos de
administração de recursos humanos realizados no Brasil.
Sua primeira turma era composta de 90% de advogados,
logo no ano seguinte, tinha no máximo 20% a 30% de
pessoal com bacharelado em direito;

1 Questões para debate (cont.)
5) Este quadro mudou, mas e a realidade atual? Será que
ainda temos advogados, engenheiros ou médicos
assumindo cargos de gestão, ou seja, de
administradores? O CRA – Conselho Regional de
Administração propaga a seguinte mensagem:
“Administração é para administrador”. Exponha sua
opinião a cerca desta realidade.

6) O texto nos leva ao atual contexto onde a gestão de
pessoas surge como solução para as demandas de
excelência organizacional, mas cabe aqui uma questão:
e por que surge uma nova roupagem para a melhor
gestão do quadro funcional? Dentre os aspectos
apresentados explore três dos quais você acredita serem
cruciais no atual contexto da gestão de pessoas.

7) As pessoas da organização contribuem para a
instalação de um clima organizacional favorável que
conduz a resultados, incluindo resultados dos negócios
quando é o caso. Sirota e Meltzeri entendem que há três
fatores que as pessoas desejam na organização e que
entendemos contribuir para um clima altamente
positivo, são eles: equidade, realização e
companheirismo;

7) Portanto, construa uma pirâmide onde a base
representa o fator de maior peso, o meio representa o
fator de equilíbrio e a ponta o fator a ser considerado de
acordo com o tempo de carreira. Explore com base no
texto cada fator mencionado e defenda a estrutura da
sua pirâmide.

8) “O gestor (estratégico) de pessoas deve ser hábil no
sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento
entre as pessoas visando ao melhor clima possível,
assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na
organização. Sabemos que o melhor clima possível não
elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o
conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e a
incerteza”. Com base no texto e no trecho destacado, o que
você entende por ruídos nas organizações?

9) Seguindo a linha de raciocínio da questão anterior,
diante de um quadro com eventuais ruídos, existência de
conflitos, instabilidades e incertezas, qual deve ser a
posição do gestor de pessoas? Justifique a sua resposta.

10) Complementando as questões nº 8 e nº 9, um outro
fator que dá suporte a um clima organizacional pró-
ativo e minimiza os possíveis ruídos é a comunicação.
Curiosamente o processo de comunicação é
extremamente simples, o que não quer dizer que
funcione com alto grau de eficiência e eficácia;

10) As etapas para um processo de comunicação
compreendem, segundo Berlo: fonte, mensagem,
codificador, canal, recebedor e decodificador. O texto
apresenta um exemplo bastante interessante que
auxiliou você a compreender as etapas de uma
comunicação, agora cabe a você elaborar um exemplo
claro e sucinto abordando as seis etapas mencionadas.

11) O texto aborda a passagem da administração de
recursos humanos para gestão de pessoas. Temos
absoluta convicção que a mudança não está no rótulo,
mas sim numa nova abordagem. Sua tarefa consiste em
voltar ao texto e identificar três das diversas
transformações e aspectos necessários à rápida ação das
organizações.

12) O conhecimento da abordagem contingencial é
fundamental à boa atuação do gestor (estratégico) de
pessoas, uma vez que aborda a importância do ambiente
nas transformações internas, principalmente, naquelas
ditadas por “exigências” do ambiente. Assim sendo,
podemos concluir que não existe estrutura
organizacional única, de um organograma e que seja
permanente, porque a organização não teria como
controlar o ambiente;

12) Sendo assim, contextualize as organizações
brasileiras diante de tantas incertezas, ou seja,
turbulências de toda ordem (econômica, social, política
e de negócios, em geral) e mais os fatores
contingênciais fora de nossas fronteiras, como por
exemplo, os pregões das bolsas de valores por todo o
mundo.

13) A abordagem contingencial permite ao gestor
(estratégico) de pessoas uma compreensão muito melhor da
organização e das problemáticas ambientais ao recorrer à
leitura de livros, revistas, artigos, ensaios e matérias da
internet como também a participação em encontros,
simpósios, congressos, grupos profissionais. Valem também,
a presença em cursos, palestras obtendo assim, a formação
ideal. Em se tratando de capacitação, como você vê o atual
gestor de pessoas? Não poupe palavras.

14) Muitas foram as abordagens teóricas alinhavadas
nesse capítulo a fim de permitir a compreensão da
organização como um todo. Mas você saberia o porquê
deste interesse em dedicar páginas a movimentações
ditas teóricas, já que o livro tem a pretensão de ser um
instrumento eficaz na compreensão e aplicação de
meios e modos que conduzam à formação de
profissionais na área de gestão de pessoas? Seja
consistente em sua resposta.

15) As pessoas da organização não podem ser
consideradas como recursos humanos que representam
custos e nada mais. Vergara e Davel apontam que “o
caráter normativo de modelos e técnicas e a obsessão
pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade,
pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de
tratamento aos seres humanos desprovido de conteúdo
ético, filosófico e auto-reflexivo”;

15) Como pôde perceber ao longo do texto,
mencionamos “pessoas da organização”, sendo assim,
como você vê a importância destas pessoas para as
organizações? Recursos humanos, capital humano,
pessoas? Aborde as questões éticas, filosóficas e auto-
reflexivas.

Gestão de Pessoas
2 Recrutamento e Seleção (R&S)

2.1 Preliminares
.Atividades que estão plenamente interligadas;
.Tratar ambas como uma atividade única; e
.Para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho
com pessoas.

2.2 Definições e conceitos
. Recrutamento“processo de identificação e atração de
um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos
alguns para posteriormente serem contratado para o
emprego” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e
.Seleção  “escolher e classificar os candidatos
adequados” (ZOUAIN, 2003).

. Perguntas básicasPor que recrutar?
Quem recrutar?
Como como recrutar?
Onde recrutar?

2.3 No plano interno
“Quando a organização procura preencher uma vaga
para um posto de trabalho mediante o remanejamento de
seus funcionários, que podem ser promovidos,
transferidos (mov. horizontal) ou transferidos com
promoção (ascensão funcional)”
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).

Vantagens:
- Necessidades de investimentos de menor ordem:
alternativas dentro da própria organização, remanejando
as pessoas ou transferindo;
- Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo
do princípio de que apresenta os pré-requisitos para a
vaga em questão;

Vantagens, (cont.):
-Disponibilidade de investimentos para outras
atividades: redirecionamento dos recursos financeiros
dentro da própria área de gestão de pessoas;
- Segurança em relação aos seus recursos humanos:
pessoas conhecidas demonstrarão um vínculo maior com
a organização do que alguém que esteja chegando agora
na organização; e

- Motivação das pessoas: ninguém pode motivar
ninguém, são as pessoas que se motivam por intermédio
de incentivos tais como os processos de auto-
aperfeiçoamento e auto-avaliação.

Limitações:
- Pessoas conectadas com a cultura: as “idéias viciadas”
podem comprometer o sucesso da empresa, pessoas
novas renovariam o ambiente;
-Relacionamentos em conflito: desentendimentos é uma
realidade, sabendo que “uma andorinha só não faz
verão” a falta de companheirismo dificulta o rendimento
global da organização;

Limitações, (cont.):
-Excesso nas promoções (princípio de Peter): trata de
promoções sucessivas de uma pessoa competente da
organização, até que esta se torne incompetente em
relação ao cargo alcançado;
-Protecionismo: às vezes a pessoa não tem a
competência necessária para preencher o cargo, mas tem
o famoso “QI” que significa quem indica; e

Limitações, (cont.):
- Baixa racionalidade no processo: se há a possibilidade
de uma pessoa querida ocupar o cargo que está
disponível, é bem provável que nem haja processo de
recrutamento e seleção.

Formas de remanejamento:
- Expatriação: é crescente o número de organizações que
vêm atuando em muitos países tornando necessário
“exilar” as pessoas da empresa e, até mesmo suas
famílias;

Formas de remanejamento, (cont.):
- Repatriação: pessoas transitando entre sociedades e
permanecendo em diferentes países, (multinacionais se
transformam em transnacionais perdendo identidade e
origem);

- Recolocação (outplacement): realizada pela própria
organização, ou por serviços terceirizados, assessorias de
recursos humanos ou as empresas especializadas em
recolocação; e

- Transferência: calcada em interesses da pessoa e os da
organização, em função de um desejo pessoal, problema
ou indisposição ou o desejo de crescer.

2.4 No plano externo
Técnicas de recrutamento:
- Contratando assessorias de recursos humanos: a
empresa terceiriza a parte referente ao recrutamento e
seleção;
-Contratando head hunters: (caça-talentos) recruta os
melhores do mercado, mesmo que estes estejam
trabalhando em empresas concorrentes;

Técnicas de recrutamento, (cont.):
- Indicação por pessoas da organização: as pessoas da
organização indicam outras pessoas conhecidas, e
competentes, é claro;
-Fazendo uso da internet: na internet existem diversos
sites de assessoria de recursos humanos que fazem o
recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos
résumés;

Técnicas de recrutamento (cont.):
- Utilizando currículos pré-cadastrados: currículos de
processos anteriores mantidos em um banco de dados;
-Ativando os meios de comunicação (jornal, revistas,
rádios...); e

Técnicas de recrutamento (cont.):
- Se vinculando a outras instituições, associações,
agremiações, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto
às fontes de captação de pessoas.

Etapas de um processo de seleção:
1o) Entrevista preliminar;
2o)Aplicação de testes psicológicos;
3o) Dinâmica de grupo (simulações/jogos/dramatizações);

Etapas, (cont.):
4o) Finalização (entrevista para pré-contratação);
5o) Seleção; e
6o) Outplacement (Recolocação).

 Os dez mandamentos:
1) Nem muito cedo, nem muito tarde;
2) Vestuário, perfumes e maquiagem;
3) A importância da internet;
4) Evite a “troca de olhares”;
5) Problemas pessoais só interessam a você;

 Os dez mandamentos (cont.):
6) Dizer que é fluente em idiomas e não ser;
7) Desligue o celular;
8) Conheça o seu curriculum vitae, o seu résumé;
9) A experiência anterior é importante, mas...; e
10) Olhe firme, seja objetiva(o), mantenha um gestual
simples e de poucos movimentos.

 Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005):
1) Não falar suavemente: a mulher falando suavemente
difere do homem falando suavemente podendo ser
entendido como abordagem de sedução;
2) Não falar muito alto: falar alto pode demonstrar
alguma desconsideração com o próximo;

 Mais vinte mandamentos, (cont.):
3) Falar com erros de pronúncia: se você não souber
pronunciar tal palavra, não pronuncie, busque um
sinônimo;
4) Responder ao que é perguntado, sem digressões: na
entrevista você só tem de responder ao que foi
perguntado sem maiores comentários;

5) Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmo
gerava um visível desânimo no entrevistador(a);
6) Pedir desculpas (só quando for rigorosamente
necessário): talvez, no caso da mulher pode soar algo
diferente que se confunde com algum outro interesse;

7) Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode
conhecer e daí... na entrevista evite citar nomes;
8) Evite gaguejar (só se for uma dificuldade natural em
você): o que não pode é o gaguejar que denota
nervosismo, tensão;

9) Baby talk: quer dizer, não conte histórias consideradas
infantis; se for contar, o faça com alguma brevidade e
peça para retornar ao que interessa;
10) Sem flertes, sem sedução: esse é um jogo natural no
nosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista de
emprego, pois o entrevistador(a) pode estar testando
você;

11) Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoas
hetero nem homossexual: a entrevista é um momento
revestido de muito formalidade;
12) Sem piadas: piadas não fazem sentido nem mesmo no
aquecimento, não interessam quando nos momentos
iniciais é feita a tentativa de aproximação com uma ou
duas gracinhas;

13) Entrar em discussão com o entrevistador(a): você
pode dizer, se não houver outra saída, que não
concorda totalmente, mas entende a posição de quem
entrevista;
14) Palavrão nunca: nem se o entrevistador usar um, hoje
em dia é menos comum, mas no passado o palavrão
soava como absoluta falta de educação;

15) Nunca responder sim ou não: respondendo, justifique
os porquês, ser monossilábico não ajuda nada, ao
contrário, afasta você de emprego;
16) Salários, benefícios, férias, nada disso na entrevista:
nada se pergunta sobre vantagens do cargo, é normal
que quem entrevista complete informações objetivas;

17) Não reclame de nada: nem se estiver chovendo
torrencialmente lá fora e você molhada que dá pena,
nem ao final da entrevista;
18) Não peça desculpas nunca sobre ausência de dados
em seu résumé, ou de outros dados: se esquecer de
colocar alguma informação importante, diga que vai
refazer e encaminhar;

19) Arrogância nunca: o arrogante é sempre arrogante,
não há dúvida e, portanto, é muito difícil esconder
esse comportamento; e
20) Presunções, suposições: não diga ao entrevistador,
por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma
tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar,
aparência pessoal etc.

Vantagens:
- Renovação das pessoas da empresa;
- Ausência de conflitos em relacionamentos;
- Ausência de protecionismo, nepotismo; e
- Manutenção da racionalidade no processo.

Limitações:
- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o
público-alvo;
- Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas;
- Demora no processo; e
- Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa.

2.5 No plano misto
. Formas de proceder ao recrutamento e seleção misto:
- Começando pelo: recrutamento externo. Passando para o:
recrutamento interno. Chegando a: seleção;
-Começando pelo: recrutamento interno. Passando para o:
recrutamento externo. Chegando a: seleção; e
-Começando pelos: recrutamento externo e interno,
simultaneamente. Chegando a: seleção.

2.5 No plano misto
Vantagens:
- Renovação dos recursos humanos da empresa;
- Motivação das pessoas da organização;
- Possível manutenção da racionalidade no processo;
- Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e
- Possível segurança em relação às pessoas a serem
contratadas.

2.5 No plano misto
Limitações:
- Volume de investimentos de maior magnitude;
- Demora no processo;
- Possível insegurança em relação às pessoas a serem
contratadas; e
- Possível manutenção da subjetividade no processo.

2.6 R&S: ontem e hoje e tendências
- Contratando assessorias de recursos humanos;
- Contratando head hunters;
- Indicação por pessoas da organização; e
- Fazendo uso da internet.

2.7 Enfim...

2 Quick case
- Pedro Casso, gestor de pessoa, reúne o seu pessoal em nível de
chefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de
recepcionista que deverá ser preenchido por um dos sexos dentro
de 30 dias. Logo no início da reunião, Pedro coloca as linhas
gerais para o recrutamento. São elas: para o sexo feminino as
restrições são referentes a piercings visíveis, roupas
extravagantes e maquiagem excessiva. Já para o sexo masculino
as restrições são quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens
visíveis e aparência de gay. O espanto dos demais presentes foi
inevitável.

- Por conta disso, José Nazareth reage fortemente dizendo que
tais restrições eram puro preconceito contra pessoas e contra
novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer
e, no caso especifico, ele não via razão para as restrições porque
em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro,
irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem como
objetivo maior o contato com o público e ele não queria afetar a
boa imagem da empresa.

- Nazareth retruca dizendo: “Pedro, na nossa clientela nós temos
gente com piercing, cabelos longos, meninas maquiadas e
pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay eu nem me manifesto,
por entender que é se ir longe demais nos preconceitos”. Nesta
situação qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?

2 Estudo de caso
Imagine você procurando uma posição. Qual é o seu primeiro
critério para a seleção das empresas da qual pretende fazer parte?
É o salário, o horário de trabalho, as atribuições do cargo, a
possibilidade de uma remuneração variável ou quem sabe, são os
benefícios sociais? Da mesma forma que você escolhe um
critério para a seleção da empresa que pretende fazer parte, as
empresas também possuem critérios e procedimentos para a
seleção das pessoas com quem pretendem trabalhar. Assim, vale
contar um caso hipotético, mas que é muito comum em algumas
empresas.

Com mais de quinhentos associados, um clube considerado
muito bom, localizado entre o centro e a zona sul da cidade do
Rio de Janeiro, sua diretoria passa por algumas mudanças e
muitas decisões são tomadas sem apontar uma possível
flexibilidade: “é assim que vai ser e ponto final”, diz um dos
diretores (e bate com a mão direita espalmada em cima da mesa).
Uma das principais decisões consiste em realizar o mais rápido
possível, um processo de recrutamento e seleção interno e
externo que possa trazer oxigênio para o clube e, mais à frente,
atualizar as habilidades e competências das pessoas recrutadas
internamente e selecionadas.

“Como presidente deste clube, sei que você gestor (estratégico)
de pessoas, está bem capacitado para realizar um excelente
processo de recrutamento e seleção interno e externo, mas em
vista de acontecimentos desagradáveis como relacionamentos
entre pessoas aqui dentro, só tenho uma restrição a fazer: não
aceitarei contratações de esposa ou esposo de gente que trabalha
conosco no clube. E desejo me referir a um outro acontecimento
desagradável, ou você já esqueceu daquele processo que só fez
gastar muito dinheiro, recrutando nos locais e meios de
comunicação equivocados”.

Uma das pessoas contratadas pelo recrutamento externo é Amélia
Leali, uma jovem solteira de vinte e poucos anos muito
competente e carismática, formada em administração de
empresas com uma excelente experiência em marketing, para
assumir a supervisão da unidade comercial. No seu primeiro dia,
é apresentada aos colegas e conhece todas as unidades e as
respectivas atividades. Muito simpática e atenciosa, logo se
identifica com seus colegas, e, como em todo grupo informal,
logo é chamada para dar “aquela esticada” depois do trabalho.
Assim, começam as nights, as cervejinhas, os passeios.

Estranhamente, não houve a chamada ambientação e Amélia
foi assim “apresentada” ao clube: conhecendo pessoa por
pessoa.
Com o tempo, as saídas passam a ser com as mesmas
pessoas, e agora que já tem quase um ano no clube, percebe
que sente uma certa atração por Edgar Pereira, um jovem
bastante atraente, de trinta e cinco anos e quatro anos de
clube, formado em ciências econômicas e diretor da unidade
financeira.

Regina Core, chefe do setor de treinamento, percebe que há algo
acontecendo entre os dois e sente que alguma decisão deve ser
tomada e conversa com Paulo Vazi, o gestor (estratégico) de
pessoas.
Paulo levantou uma questão e deixou Regina sem saber o que
falar. Ele queria saber qual era o problema, porque não tinha
visto nenhum comportamento não desejado. Não havia beijos e
abraços, não havia manifestações públicas de mais ou menos
afeto. E ambos faziam o trabalho acima do esperado.

Ou seja, havia competência. Regina apenas lembrou que o
presidente não queria contratar esposa ou esposo de gente do
clube. E ficou claro que nem irmão seria aceito. Assim, com
os “pombinhos” namorando, Regina achava que mais cedo
ou mais tarde alguém teria de sair do clube.
Paulo insistiu e disse que não via problema algum até aquele
momento. E o surgimento de fatos novos iria exigir dele
uma posição definitiva, mas por enquanto... nada a fazer.

Regina saiu da sala, tipo inconformada e passou um, dois dias
pensando no “nada a fazer” do Paulo. Até que numa quarta-feira
Regina senta à mesa de Amélia e conversa vai, conversa vem,
Regina não resiste e vem a pergunta: “você está tendo um caso
com o Edgar (Ed)?”. Amélia ficou de todas as cores e respondeu
rispidamente: “eu não estou tendo um caso com o Ed, eu estou
namorando o Ed, por que?” Regina faz um discurso sobre as
restrições do presidente, achando que iria ser ruim para os dois,
ficarem de namorinho pelos cantos do clube. Amélia se levantou
e saiu sem dizer nada, mas irritada.

Amélia procurou o gestor (estratégico) de pessoas e teve uma
conversa muito difícil para ela. Paulo ouviu e ouviu e ouviu, mas
nada disse. Agradeceu a presença de Amélia. Na manhã seguinte,
Regina é chamada por Paulo. A conversa foi muito difícil. E uma
decisão foi tomada.
Pois bem, neste estudo de caso gostaríamos que você (e os outros
“vocês”, se assim decidir o docente da disciplina) se colocasse na
posição do gestor (estratégico) de pessoas e tentasse descobrir o
que aconteceu após a conversa que teve com Regina.

Evidentemente, gostaríamos que a classe fosse envolvida em
sua apreciação. Qual seria a melhor decisão a tomar, como
proceder? Deveria o gestor conversar com Amélia e Edgar?
Mas afinal, o quê conversar, neste caso quais seriam seus
critérios para o questionamento? E mais, pense você em
todo o caso, desde o primeiro momento, quando o presidente
resolveu contratar mais pessoas para o clube.

Seria muito interessante se as personagens: o presidente,
Amélia Leali, Edgar Pereira, Regina e Paulo Vazi fossem
representadas, para juntas chegar a um final, qualquer que
fosse esse final. Você poderá utilizar-se de toda a sua
experiência acadêmica e pessoal, porque com certeza já
ouviu ou já vivenciou muitas histórias parecidas.

1) Ao longo deste segundo capítulo trabalhou-se a idéia
de que recrutar é sinônimo não de apenas atrair pessoas,
mas sim de suprir as necessidades organizacionais, você
concorda com esta visão? Sim, não e por que?

2) Ao estudar os processos de recrutamento e seleção,
optamos por apresentá-los simultaneamente devido a
interligação que acreditamos existir entre eles. Contudo,
é inevitável que você tenha claro o conceito de cada um
sendo capaz de distinguí-los. Por assim dizer, exercite
esta sua capacidade e, se preciso for, construa um
quadro identificando semelhanças e diferenças.

3) Segundo Oliveira (2003) o recrutamento é uma:
“ferramenta de mão dupla, na qual tanto a empresa
quanto o candidato podem se conhecer, trocando
informações e esclarecendo dúvidas”. Comente a
afirmação e explique qual a importância deste processo
para a seleção.

4) É sabido que para adotar o processo de R&S três são
as alternativas cabíveis – no plano interno, no plano
externo e no plano misto. Ademais, é fato que cada
organização irá optar por aquela que melhor se adequa a
sua necessidade. Assim sendo, cabe a você ser capaz de
distinguí-las e facilitar a escolha por determinado plano.
Portanto, não perca tempo e comece já o seu trabalho.

5) Partindo para a opção do plano interno, uma vantagem
proporcionada pelo processo de R&S foi exposta. Tal
benefício consiste em se ter pessoas motivadas, tarefa esta
árdua, mas capaz de render grandes frutos para o futuro de
qualquer organização que pretenda se manter bem no
mercado. No entanto, esta não é a única vantagem, por isso,
cite e explique outras. Mas, note, é importante que você
“vista a camisa” e convença aqueles que lerem a sua
resposta de que esta é a melhor saída.

6) Durante o texto foi trabalhado um tema bastante
polêmico, o protecionismo. Diz-se isso, pois não é incomum
encontrarmos pessoas que adentraram o âmbito
organizacional, ou mesmo foram promovidas, simplesmente
pelo fato de terem um bom QI (quem indica). Contudo, esta
prática pode prejudicar o andamento da organização e fechar
portas a grandes talentos, assim como acontece com o
excesso nas promoções (princípio de Peter). Aliás, será você
capaz de explicar este princípio?

7) Com o fenômeno da globalização alguns processos
como o da expatriação, onde a pessoa e, em muitos
casos, a sua família é mandada para outro país, tendo
que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitas
vezes, diversos paradigmas, é natural de acontecer. Até
mesmo o retorno, ou repatriação, se apresenta muitas
vezes necessário. Mas essas são apenas duas das formas
de remanejamento existentes; logo, explicite outras e
explique cada uma delas.

8) Cite e explique as técnicas de recrutamento tão
essenciais, na medida em que a escolha de uma ou outra
técnica irá influenciar e direcionar todo o processo e
cada público é atingido de uma determinada maneira.

9) Devidamente estudadas as etapas de um processo de
seleção, onde a empresa deve ser capaz de enxugar o
número de candidatos e aprovar aquele que melhor se
adequa a sua realidade, é importante entender que cada
empresa possui um processo seletivo diferente.
Portanto, tome os seis passos como base e busque um
exemplo real para compartilhar com seus colegas. Se
não conseguir, solte a criatividade e invente um.

10) Quando o assunto é entrevista para uma
oportunidade de trabalho, é sugerido ouvir conselhos de
pessoas mais experientes. Por assim dizer, é comum que
você tenha de ir ao shopping comprar alguns acessórios,
pois, como diria o ditado popular, “a primeira impressão
é a que fica”. E você, o que pensa sobre isto? Não
precisa se alongar na resposta, mas seja convincente ao
defender o seu ponto de vista.

11) Note você que ao pensarmos num processo de
recrutamento e seleção implementado por meio do plano
externo uma vantagem se torna visível. Este benefício
consiste no fato de que haverá a renovação das pessoas da
empresa. No popular, “teremos sangue novo na
organização”. De qualquer forma, este não é o único fator
responsável pela decisão da adoção do plano externo. Assim
sendo, cite e explicite ao menos mais dois deles, sendo
capaz de convencer o gestor de que este é o melhor caminho
a ser seguido.

12) Uma das questões que não pode ser esquecida quando
o assunto é recrutar e selecionar consiste na contribuição do
advento da tecnologia da informação. Entretanto, vale
salientar que apesar deste fato ter contribuído para a
diminuição do dispêndio de recursos, ainda representa uma
limitação ao se adotar um R&S externo, pois requer maiores
investimentos a fim de atrair o público-alvo. De qualquer
forma, sabemos que esta não é a única limitação; portanto,
explique ao menos outras duas.

13) Ao responder a questão nº 4, certamente você
conseguiu distinguir as três alternativas para se adotar
um processo de R&S. Mais ainda, ficou claro que o
plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. E
é neste ponto que uma questão se faz necessária, pois se
ele engloba os dois, como podemos proceder ao
recrutamento e seleção no plano misto? Explique tais
processos e adicione seus comentários.

14) Visto que no plano misto temos uma união dos
planos interno e externo, se torna simples perceber que
as suas vantagens e limitações serão fruto desta junção.
Contudo, é fato que alguns atributos irão se sobressair,
enquanto que outros perderão o seu lugar de destaque.
Desta forma, cabe a você apresentá-los. Mas lembre-se,
não cite apenas, faça comentários a respeito.

15) Com base nesta e em outras obras é sugerido que você,
neste momento, reflita sobre as modificações ocorridas no
processo de R&S de grande empresas. Para facilitar
converse com seu pai, mãe, amigos (as), tios (as),
professores (as), navegue na internet, visite a biblioteca,
enfim... reúna a maior quantidade de informações que puder
e construa um quadro que represente a evolução destas
atividades tão importantes para a vida das organizações.
Entenda que este quadro será de grande utilidade para que
você consiga usufruir o progresso.

Gestão de Pessoas
3 Cargos e salários (C&S)

3.1 Preliminares
.Foco estratégico;
.Visão usual da remuneração (fator de
custo)aperfeiçoamento, impulsionador de processos e
aumento de competitividade; e
.Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes e
comportamentos com os objetivos organizacionais.

3.2 Contextualização
.Começo do século XX, teoria da administração
científica: conciliar empresa e produção com as pessoas e
o salário pago a elas;
.Estudos de Hawthorne: percepção da influência dos
grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas
da organização;

.Abordagem das relações humanas: motivação e
satisfação;
.Teoria das necessidades de A. Maslow;
.“Fatores motivadores e higiênicos” de F. Herzberg
(1959); e

Conclusão:
Apenas o salário não caracteriza o fator motivador na
busca e na realização das atividades.

.Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos
buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho;
.“A organização deve perceber o salário como função
agregada de motivação” (PONTES, 1993); e
.A motivação dependerá do significado que cada qual
atribui a uma determinada atividade“ninguém pode
motivar ninguém” (BERGAMINI, 1997).

.Cargo: conjunto de atribuições de natureza e requisitos
semelhantes que têm responsabilidades específicas a
serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004);
.Salário: contraprestação em dinheiro, recebida
periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho
desenvolvido num espaço de tempo previamente
definido; e

“Instrumento que permite a administração
das pessoas na contratação, movimentações horizontais e
verticais e retenção dos talentos, estabelecendo uma
política salarial eficaz que permite a ascensão profissional
de acordo com aptidões e desempenhos”
(QUALITAS, 2005).

.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço
humano para determinado fim;
.Função: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades
que requerem serviços de uma pessoa;
.Cargo: conjunto de funções similares; e
.Tipos de salários: nominal (ou bruto); efetivo (ou
líquido); complessivo ou profissional.

.Analista de C&S Júnior;
Pleno; e
Sênior

.Equilíbrio
Interno: eqüidade na organização entre os cargos; e
Externo: adequação salarial da organização frente ao
mercado de trabalho.

. Padrões internos de equidade, (DUTRA, 2002):
- Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a
organização;
- Aceitos por todos como justos e adequados;
- Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;

. Padrões internos de equidade, (cont.):
- Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham
perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instável;
e
- Simples e transparentes para que todas as pessoas
possam compreendê-los e ter acesso a eles.

Remuneração Total
Remuneração Direta (básica e variável)
+ Remuneração Indireta (benefícios sociais)

3.4 Considerações essenciais
Motivação, desempenho, recompensas,
reforçadores de comportamentos, punições:
.Motivaçãomotivação intrínseca;
motivação extrínseca;

reforçadores de comportamentos, punições (cont.):
.Desempenho;
.Recompensas;
.Punições; e

reforçadores de comportamentos, punições (cont.):
.Reforçadores de comportamentos:
- Social: agradecimento em público;
- Simbólico: passagens de avião;
- Relacionado ao trabalho: promoções; e
- Financeiro: ações da empresa.

A gestão de C&S e as demais funções da gestão
de pessoas:
- Recrutamento e Seleção (R&S): excesso nas promoções
e protecionismo;
- Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial
em cada pessoa e promover o treinamento e o
desenvolvimento em conexão com o sistema de cargos e
salários;

A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):
-Planos de Carreira: a remuneração associada ao plano de
carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores
ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento
profissional;

A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):
- Avaliação de Desempenho: o desempenho não deve ser
totalmente associado à remuneração financeira e, por
muito menos, confundido com pontualidade ou
assiduidade; e
- Benefícios Sociais: os benefícios servem também como
premiação para o bom desempenho, suplementam o plano
de cargos e salários.

3.5 Ações estratégicas
.“Evolução dos sete paradigmas para a gestão
estratégica” (SCHINESCK, 2005):
1º) Organizações sistêmicas: a organização é vista como
um sistema necessitando de ações integradas;
2º) Novas estruturas: unidades são vistas como células
que necessitam de mobilidade, interação, e flexibilidade;

.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):
3º) Transparência corporativa: ser transparente,
estabelecer uma relação pró-ativa e proporcionar
credibilidade;
4º) Qualidade: qualidade total, disseminação por toda a
organização das melhores opções de ação organizacional;

5º) Horizontalização: uma estrutura ágil, rápida nos
processos decisórios utilizando-se da gestão horizontal e
em rede;
6º) Pessoas integradas no processo: cooperação entre as
unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e

7º) Gestor de pessoas: deverá atuar estrategicamente e ser
competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que
“apostam” na ação sistêmica, integrada.

. 3Es que definem a empresa (WOOD Jr. e PICARELLI
FILHO 1996):
- Estratégia;
- Estrutura; e
- Estilo Gerencial.

3.6 Implantação do plano de cargos e salários
(PONTES, 1993)
.É parte integrante da remuneração funcional (foco no
cargo);
.Recompensa as pessoas de forma tradicional; e
.Através de sete fases.

.Primeira fase: Planejamento e divulgação:
- Estabelecer os objetivos;
- Determinar o número de planos necessários de acordo
com os grupos ocupacionais existentes; e
- Explicar e divulgar o plano à estrutura social.

.Segunda fase – Análise dos cargos:
- Coleta de dadosmétodo da observação local;
método do questionário;
método da entrevista; e
combinação metodológica.

.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):
- Descrição dos cargos: relato das tarefas;
- Especificação dos cargos: requisitos, responsabilidades
e esforços necessários;
- Titulação dos cargos: deve espelhar as atribuições do
cargo, deve ser escolhido um título universal;

.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):
- Classificação de cargos conforme os grupos
ocupacionais: cargos que se assemelham quanto à
natureza do trabalho gerencial; e
- Catálogo de cargos.

.Terceira fase: Avaliação de cargos:
- Avaliação dos grupos ocupacionais; e
- Escolha do método de avaliação.

.Quarta fase: Pesquisa salarial:
- Estudo do comportamento salarial;
-Pesquisa: coleta de dados, estatísticas e análise dos
dados;
- Acompanhamento dos salários praticados por outras
empresas; e
- Preocupação em alcançar os equilíbrios interno e
externo.

.Quinta fase: Estrutura salarial:
- Curva média de mercado: curva de referência; e
- Ajustamento entre as variáveis y=f(x): y (salário) x
(método de avaliação), ex: método de avaliação por
pontos, a variável x é igual a pontos.

.Sexta fase: Política salarial:
- Promoção horizontal;
- Promoção vertical; e
- Reclassificação.

.Sétima fase: Política de remuneração:
- Formação da remuneração total;
- Determinação do salário;
- Tipos de remuneração variável; e
- Benefícios sociais (remuneração indireta).

3.7 Remunerações
“Não há mais uma estratégia de salário única e ideal para
todas as organizações, qualquer uma das novas
abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada – e
alinhada – às necessidades e metas de evolução da
empresa, assim como as culturas de trabalho”
(FLANNERY, 1997).

3.7 Remunerações
.Remuneração funcionalfoco no cargo, termo de
(WOOD Jr. e PICARELLI FILHO, 1996); e
.Remuneração variável foco na pessoa.

3.7 Remunerações
Remuneração funcional: foco no cargo:
.Métodos tradicionais não quantitativos (PONTES, 1993):
Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma
hierarquia crescente ou decrescente conforme critério
estabelecido; e
Graus pré-determinados (job classification): variação do
escalonamento, ex. determinar três graus (operacional, tático
e estratégico).

3.7 Remunerações
.Métodos tradicionais quantitativos:
Avaliação por pontos, (point rating) (LOTT, 1926):
técnica analítica onde os cargos são comparados por fatores
comuns à maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e
Comparação de fatores (factor comparison) (BENGE,
1941): a partir da escolha dos cinco fatores é realizado o
escalonamento dos cargos e dos salários.

3.7 Remunerações
.Método não tradicional:
Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay
Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em três
fatores: conhecimento, capacidade para resolução de
problemas e responsabilidade por resultados.

3.7 Remunerações
.Estilos gerencias do profissional brasileiro:
1°) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;
Respeito às pessoas com quem trabalha; e
Habilidades interpessoais de natureza afetiva.

3.7 Remunerações
.Estilos gerencias, (cont.):
2°) Ponto: Papel de líder;
Papel de gestor; e
Papel de coach (treinador).

3.7 Remunerações
.Estilos gerencias, (cont.):
3°) Ponto: Gestor coercitivo;
Gestor dirigente;
Gestor afetivo;
Gestor democrático;
Gestor modelador; e
Gestor coach (treinador).

3.7 Remunerações
Remuneração variável: foco na pessoa:
-Remuneração por habilidades: remunera as pessoas com
base naquilo que elas demonstram saber, baseada no
conhecimento e em multi-habilidades;
-Remuneração por competências: competência essencial
(habilidades, conhecimentos, capacidades, características
comportamentais e outros atributos que equilibrados
predizem o desempenho superior); e

3.7 Remunerações
- Remuneração por resultados: atendimento de metas
(participação nos lucros ou resultados e participação
acionária).

3.7 Remunerações
. Broadbanding (FLANNERY, 1997)
 estações de rádio, onde se há faixas (bandas), as posições
profissionais, gerenciais e técnicas ficam distribuídas uma em
cada faixa, qualquer estratégia de remuneração pode assumir a
estrutura de faixas;

3.7 Remunerações
. Broadbanding, (cont.):
- Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de
equipe alinhado ao individual;
- Movimentação horizontal dentro da faixa; e
- Cuidado com a nomeação das faixas.

3.8 Custos de absorção
.Custo Direto: é aquele custo necessário à implantação de
qualquer sistemática; e
.Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o
treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional o
que demanda um custo a longo prazo.

3.9 Vantagens da utilização
- Adequação ao perfil da organização e das pessoas;
- Incentivo às habilidades e competências;
- Manutenção dos equilíbrios interno e externo;
- Interação com as demais funções da gestão de pessoas; e
- Flexibilidade nos lucros e nas perdas.

3.10 Limitações
- Ocorrência de injustiças e distorções salariais;
- Deterioração do plano de cargos e salários;
- Deficiência na manutenção do plano de cargos e salários;
- Geração de expectativas de aumentos salariais; e
- Salário como bode expiatório.

3.11 Cargos e salários (C&S): ontem, hoje e
tendências
- Desenvolvimento e aplicação das exigências legais;
- Percepções sociais, psicológicas e comportamentais;
- Ações e remunerações estratégicas;
- Gestão do turnover; e
- Possibilidades de absorção desta prática.

3.12 Enfim...

3 Quick case
- Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com
Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro
minuto ela diz: “porque João Felipe que entrou no mesmo dia
que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem
salário tão superior ao meu?”. Luis argumenta que ele também é
contrário a uma posição da diretoria, qual seja, a de que o sexo
masculino deve receber remunerações maiores que o feminino,
por ser esse um hábito das empresas por todo o mundo.

- Ele, Luis, diz: “Adriana, um dia conversarei com a diretoria
sobre isso”. Adriana retruca: “Mas quando será esse dia?”. Luis
insiste: “Um dia, não sei qual”. Adriana aí mostra um recorte de
uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem o
seguinte texto: “Pares do mesmo sexo, o mais dominante vira
líder. Se o homem dominante é par com a mulher ele se torna
líder 90% do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher é líder
apenas 20% do tempo, mesmo que subordinada, ela exercerá a
liderança.” Luis dá um sorriso irônico e se retira. Colocando-se
no lugar da Adriana, o que você faria?

3 Estudo de caso
Não se falava em outra coisa. A empresa iria mexer no seu
plano de cargos e salários e a motivação eram os excelentes
resultados nos negócios. O encontro dos diretores e gerentes
num hotel de 4 ou 5 estrelas de Belo Horizonte, Minas
Gerais resultou numa proposta da gerente de novos
negócios, imediatamente apoiada pela gerência corporativa,
uma gerência considerada de alto poder de influenciação
junto à administração superior.

Tudo começou quando Felipe Casso, presidente, comunicou
a gerentes e diretores que aguardava a todos no hotel na
sexta-feira, pela manhã, e que não marcassem compromissos
para o almoço, porque todos almoçariam no mesmo hotel. O
presidente apenas prosseguia na comemoração de resultados
de excelência obtidos nos últimos dois anos, sendo que três
anos antes o resultado fora ligeiramente superior aos anos
anteriores, mas a diretoria de Mercado Consumidor
projetara três anos de contínua celebração.

As informações da gerência de Planejamento e Ação Estratégica
permitiam esse raciocínio. Roberta V., gerente do núcleo de
Relações com Instituições mostrava animação semelhante, visto
que a empresa conseguira credibilidade plena no ambiente onde
atuava. Ela dizia que Relações Institucionais não vende nada,
mas projeta a empresa no campo social e político. Desse modo,
havia uma “conspiração a favor” a partir dos stakeholders que
como você sabe, são as pessoas e organizações que têm algum
interesse negocial com a empresa, “personagem” principal do
nosso caso.

O encontro começa com conversas isoladas onde se falava
sobre tudo, menos sobre a empresa, enfim, é assim que
começam a maioria dos encontros. Todos presentes, mesa
posta e começa o café da manhã. Uma pequena abertura
com o presidente agradecendo a presença de todos e
informando que terminado o café todos deveriam se dirigir
para o salão azul no 2º andar e ainda faz uma brincadeirinha:
“Salão azul e vocês ainda queriam uma cor que melhor
representasse a nossa empresa nesse momento tão
especial?”.

Evidentemente, todos riram, menos Ian Tebas, gerente de
recursos humanos, que apenas abriu um leve sorriso que
ninguém notou. Aliás, a gerência de recursos humanos
estava mudando a nomenclatura. Iria ser rotulada de Gestão
de Pessoas, mas ainda dependia de aprovação pelo Conselho
Deliberativo. O mesmo iria acontecer com as demais
gerências.

Terminado o café, todos passam ao salão azul e o presidente
dizendo que iria ser breve faz um pequeno discurso e passa a
palavra à Carla Matias, gerente de novos negócios, a
primeira a falar porque a empresa iria entrar num mercado
ainda não explorado e havia uma certa preocupação. Mas o
entusiasmo da gerente (futura gestora) contagiou a todos. E,
repentinamente, ela dispara uma proposta inesperada para
muitos: “temos de mexer no nosso plano de cargos e
salários. Não podemos deixar de lado a contribuição de todo
o corpo funcional.

Não teríamos chegado aonde chegamos – e ainda vamos
muito mais à frente, não fosse esse plantel que nos ajuda a
impulsionar a empresa. Imagino que um aumento geral
considerando a inflação mais de 5% seria o ideal ou algo
próximo, mas sempre superior à inflação”.
O presidente ao passar a palavra à Roberta V., gerente de
relações institucionais, comenta alegremente a proposta de
revisão do plano de cargos e salários e avisa ao titular de RH
que ele seria o último a falar naquela manhã.

A gerente de relações institucionais toma a palavra e fala com
entusiasmo sobre os contatos que fez ao longo do ano que
passou. E reconhece que a gerente de novos negócios estava
certa: “temos de repensar o nosso plano de cargos e salários, com
certeza. Lógico que temos informações da concorrência e
sabemos que eles não projetam nada nesse sentido, o que não
quer dizer que não devemos pensar nessa revisão. Sair na frente é
a nossa vocação. Tem sido assim e temos acertado. Agora mesmo
ouvimos a gerente de novos negócios e o que podemos entender
de tudo que falou? Temos de sair na frente.

Novos negócios significam inovar e inovar exige imediata
realização, se não ficaremos no terreno das possibilidades
futuras, enquanto que o ‘vizinho’ pode nos surpreender”.
E falaram os demais, sempre com um toque de otimismo
realista, inclusive, Mariana Zide recém contratada para a
área jurídica. E chega a vez de Ian, gerente de recursos
humanos, a futura área de Gestão de Pessoas.

Ele levanta e começa a sua peroração: “confesso que não
esperava uma proposta da gerência de novos negócios que foi
assimilada pelas demais gerências, inclusive pela gerência de
Projeção e Operações Financeiras. E fico me perguntando, pois
creio que tenho mais informações sobre o quadro funcional do
que os demais gerentes aqui presentes. Repetindo, fico me
perguntando se faz algum sentido rever o plano de cargos e
salários quando ninguém, mas ninguém mesmo veio até mim
fazendo alguma alusão. E deixe-me explicar algo que é da minha
área. Sei o que é motivação, sei o que é motivação intrínseca e
extrínseca.

E sei, sabemos todos, com certeza, dos conhecidos
reforçadores de comportamento e é sobre isso que desejo
falar. Temos como reforçadores de comportamento: o social,
o simbólico, o relacionado ao trabalho e, finalmente, o
financeiro. E aqui repousa a minha dúvida e a minha
incredulidade no que se refere à proposta, porque podemos,
perfeitamente, trabalhar o social ou o simbólico ou o
relacionado ao trabalho. Nenhum desses três mexe no nosso
orçamento e posso quase garantir que o corpo funcional vai
gostar de receber as mais variadas homenagens.

Quero deixar claro que nada tenho contra ninguém e gosto
da proposta do nosso gerente de novos negócios, mas sinto
que é meu dever alertar para demais alternativas que temos
sem gastar um centavo e mantendo a nossa estrutura social
bastante motivada. E, para terminar, é bom acrescentar que
um aumento conforme o sugerido pela minha colega dos
novos negócios é uma impossibilidade financeira”.

É claro que o ambiente ficou nublado. Todos queriam
entender, mas o presidente tomou a palavra: “não podemos
deixar de considerar o que o nosso gerente de RH acaba de
falar. É claro que eu havia percebido um certo desconforto
quando surgiu a proposta da área de novos negócios. Por um
momento, pensei que o nosso gestor se sentira meio
enciumado. Afinal, ele não havia dado partida na proposta.
Mas vejo agora que existe uma lógica técnica que tem de ser
avaliada por todos nós. E esse é o momento, antes do nosso
almoço”.

Você (e seu grupo, se for o caso) deve projetar a
continuidade desse encontro. Ou seja, o que os demais
gerentes falaram? Teriam conseguido com que o gerente de
RH mudasse de posição? E por que razão ele, gerente de
RH, teria agido da forma como agiu?

E as tantas alternativas de retribuição financeira não
poderiam ser consideradas, como por exemplo, a
remuneração por habilidades ou por competência ou por
resultados? Nenhuma delas fala em aumento para todos. E
você, de qualquer maneira, concorda com a posição dele?

1) A atividade de cargos e salários (C&S) é apresentada
no corpo do texto pensando em foco estratégico; logo, é
necessário que você saiba o porquê dessa escolha. A
propósito, como assim foco estratégico? Explique com
as suas palavras.

2) Segundo Pontes, um dos fatores que incidem na
remuneração total consiste na preocupação da atividade
de cargos e salários (C&S) em manter os equilíbrios
interno e externo. Nos atendo ao equilíbrio interno,
explique duas das grandes dificuldades em estabelecer
os padrões internos de equidade.

3) Retomando a questão nº 2, mas agora com um
enfoque no equilíbrio externo explique como se dá a
relação deste tipo de equilíbrio com a pesquisa salarial e
de cargos. Mas não esqueça de trabalhar estes tipos de
pesquisa.

4) Certamente, muitas vezes você já ouviu alguém falar
que não tinha mais motivação para o trabalho, que seu
desempenho já não era o mesmo, que acreditava
merecer melhores recompensas, que não concordava
com as punições existentes e merecia um maior
reconhecimento perante as pessoas. Mas será que você
sabe o que significa motivação? E desempenho? Qual a
relação deles com as recompensas e/ou punições? Seja
claro em sua resposta.

5) É fato que o responsável pela atividade de cargos e
salários deve estar sempre atento às demais atividades
diretamente envolvidas com a gestão de pessoas. Então,
que tal você se colocar no lugar deste grande gestor e
dizer qual a interação entre a atividade de C&S e as
outras atividades condizentes à área de pessoas.

6) Trabalhando a gestão de pessoas de forma global,
sete paradigmas foram desenvolvidos a fim de
demonstrar a evolução deles para que se obtivesse a
gestão estratégica. Agora, enfatizando o gestor de
pessoas neste processo, explique como este progresso
acontece. Não deixe de mencionar os sete paradigmas.

7) Remuneração funcional é uma forma de se
recompensar as pessoas que atuam na organização tendo
como foco o seu cargo, ou melhor a sua função.
Enquanto que a remuneração variável consiste em...
(você deve completar demonstrando que sabe distinguir
estes tipos de remuneração).

8) Enquanto você realizava a leitura do capítulo, pôde
perceber que um assunto interessante foi trabalhado: o
sistema de pontos Hay. Sabemos que se trata de um
método não tradicional de avaliação dos cargos
referente à remuneração funcional, mas certamente não
é só isso. Você seria capaz de explicar como funciona
este sistema? Temos certeza que sim, então... mãos à
obra!

9) Nesta questão, iremos discorrer, ou melhor, você irá,
sobre os estilos gerenciais. Contudo, uma ressalva se faz
necessária, pois estes estilos guardam uma grande
semelhança com os dos líderes (estudados no capítulo
12), assim sendo, se você achar conveniente, busque o
capítulo referente à cultura organizacional, poder e
liderança e dê uma lida no assunto.

9) Feito isto, desenvolva os estilos gerenciais abordando
o papel e o perfil do gestor. Vale também fazer uma
breve comparação, enfatizando as semelhanças e
distinções entre os dois estilos. Na impossibilidade de
recorrer ao capítulo 12 detalhe os estilos gerenciais
apenas.

10) A remuneração variável está sendo absorvida
progressivamente pelas organizações por apresentar
uma maior flexibilidade no que tange a forma de
recompensar pessoas. Todavia, como “nem tudo são
flores”, esta recompensa apresenta, também, pontos
positivos e negativos na sua utilização. Por conta disso,
faça uma lista relacionando estes prós e contras. Aliás,
sinta-se à vontade para elaborar um quadro, se julgar
interessante.

11) São três os critérios utilizados na remuneração
variável: por habilidades, por competências e por
resultados. Desse modo, com base na sua leitura prévia
do capítulo, explique como se dá a remuneração por
habilidade.
12) Faça o mesmo que na questão nº 11, mas com a
remuneração por competências.

13) Repita o procedimento feito na questão nº 11, porém
aborde a remuneração por resultados. E aponte qual dos
três critérios você escolheria para a sua organização.
14) Quando o assunto é atividade de cargos e salários
(C&S), não podemos deixar de mencionar a manutenção
dos equilíbrios interno e externo como uma vantagem
desta atividade. Entretanto, esta não é a única, outras
também foram apresentadas, quais são elas? Cite e
explique duas delas com as suas palavras.

15) Seguindo na mesma linha de raciocínio da questão
anterior, faça o mesmo com as limitações, apontando e
desenvolvendo dois destes pontos negativos existentes.

Gestão de Pessoas
4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

4.1 Preliminares
.Antes: existia apenas a idéia de treinar;
.Mudança de mentalidade dos gestores:
-Buscar pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e dispostas
a assumir riscos; e
-Assumir o papel de educadores organizacionais.

4.1 Preliminares
“o investimento em treinamento visando desenvolver
profissionais especializados e valorizados ainda é a
melhor solução neste processo de transformações”
(SHINYASHIKI, 1998).

. Treinamento: “educação profissional que visa adaptar o
homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o
adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser
aplicado a todos os níveis ou setores da empresa” Barreto
(1995);

. Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades e
motivações dos empregados a fim de torná-los futuros
membros valiosos da organização” (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000);

. Desenvolvimento:
Voltado ao crescimento da
pessoa em nível de
conhecimento, habilidade e
atitude.
. Treinamento:
Voltado para o
condicionamento da
pessoa; para a
execução de tarefas.

4.3 Aplicação de T&D
. Por que o treinamento e o desenvolvimento?
- Identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão
ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alteração nos
meios e modos de efetuar determinadas tarefas;

4.3 Aplicação de T&D:
(cont.)
- Identificação de gargalos: identificar as áreas onde as
competências ou CHC (Capacidade, Habilidades e
Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas
com o intuito de atenderem aos requisitos das funções que
ocupam;

(cont.)
- Falhas na comunicação: as pessoas optam por utilizar
“dialetos” que muitas vezes são interpretados de maneiras
diversas. Todavia, ao tratarmos de negócios, estas
decodificações acabam por trazer falhas de desempenho na
operacionalização;

(cont.)
- Remanejamento de pessoas: em casos de substituições
constantes motivadas por ausência de pessoas,
implantação de novas tecnologias, novos procedimentos,
novos softwares, férias ou para treinamento fora da
empresa;

(cont.)
- Modernização da organização: atualização do
maquinário e equipamentos da organização como um
todo;
-Recém-formados com conhecimentos aquém do
desejável: é um obstáculo real não só no Brasil;

(cont.)
-Natureza das atividades desenvolvidas pela organização:
desfazer a impressão de que a amplitude da organização
gera a necessidade pelo processo;
-Comprometimento da alta direção: fundamental para o
sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D não é
diferente; e

(cont.)
- Diagnose da organização que aprende (Peter Senge):
indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento
de forma que os responsáveis por tal processo obtenham
bons resultados.

4.4 Finalidades
- Adequar a pessoa à cultura da empresa: os programas de
T&D chegam para auxiliar as organizações, porque é
comum que existam pessoas que não estão em sintonia
com a cultura organizacional;
-Mudar atitudes: há uma forte tendência a alterar as
atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras,
modernas;

4.4 Finalidades (cont.):
-Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualização
e/ou da reciclagem (via cursos) é fundamental que a
empresa goze das vantagens deste processo (T&D);
-Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da
empresa: nos referimos a uma alteração na própria
pessoa, visamos à adequação desta para com a nova
realidade organizacional;

- Desfrutar da competência humana: em outras palavras,
gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de
“adquirir novas habilidades e novos conhecimentos
modificando comportamentos e atitudes” (TACHIZAWA,
FERREIRA e FORTUNA, 2001);

- Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer
oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua
atual posição, mas também visando a outras posições que
poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo;
-Passar informações adiante: a idéia é que as tarefas,
normas, políticas, regulamentos, conhecimento em geral,
sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; e

- Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: é
natural que a organização alcance seus objetivos de uma
maneira econômica, racionalizando suas despesas de
investimento, afinal T&D é investimento.

4.4 Finalidades
. Níveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001):
-Gerencial (para ocupantes de posições executivas ou de
gerência);
-Técnico (para ocupantes de posições técnicas);

4.4 Finalidades
. Níveis de T&D, (cont.):
-Médio (para certas posições, em face de algumas
limitações (por exemplo, escolaridade); e
-Amplo (para todos as posições (por exemplo, curso na
área das relações humanas).

4.5 Evolução de T&D
- Workshop;
- Coaching (treinador);
- Mentoring (mentor);
- Teleconferências/videoconferências;

4.5 Evolução de T&D (cont.):
- Intranet/Internet;
- Universidade corporativa (e/ou educação corporativa); e
- Educação à distância.

4.6 Vantagens na aplicação (CARVALHO, 1995)
- Ganho em competitividade e em qualidade: ao
implementar T&D, a empresa estará mais competitiva e
conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da
qualidade será uma conseqüência natural dos esforços
empregados;

4.6 Vantagens na aplicação (cont.):
- Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da
organização como um todo: é importante atentar para o
fato de que os programas de T&D consistem em uma
verdadeira relação de troca, na qual todos devem sair
ganhando;

- Capacita as pessoas da organização: cabe aos executivos
maiores entenderem e darem seqüência a esta nova
realidade para o treinando e para a empresa, entendido por
todos envolvidos, caso contrário estará sendo criado um
gap (lacuna);

- Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos
numa organização altamente competitiva com pessoas
adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos
visualizados, o retorno financeiro é uma conseqüência
natural esperada a médio e longo prazo;

- Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas:
padronização de tarefas e crescimento das pessoas,
devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e
padrões como agente facilitador para o aperfeiçoamento e
facilitação do aperfeiçoamento;

- Aumenta a produtividade: conseqüência positiva, à
medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras
quando dominam a atividade que exercem;
- Propicia um clima organizacional saudável: as pessoas,
por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver,
tendem a estreitar os laços com o intuito de aperfeiçoar as
relações entre elas; e

- Reduz desperdícios e retrabalho: com a interação
pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos
aumenta, pois haverá redução de desperdícios e o
retrabalho será reduzido a expressão mínima.

4.7 Limitações na aplicação
- Mobilização de recursos: recursos que serão
disponibilizados na implementação dos vários programas,
processos necessitam de investimentos de diversas origens
e aqui não é diferente;

4.7 Limitações na aplicação (cont.):
- Dificuldade de gerir modismos: no caso da proposta vir
de um determinado grupo da empresa que acredita ser
“necessário, ou que é possível vender para a direção da
empresa algum programa que esteja na moda”
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);

- Resistência originada por quem “sabe tudo, sabe muito”:
significa acreditar que possuem o nível de conhecimento
suficiente para que exerçam a atividade para a qual foram
chamados a treinar;

- Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio
crescimento: como o aperfeiçoamento é um processo a
longo prazo, é natural que as pessoas questionem o que
levou a área de gestão de pessoas a fazer a sua
convocação para participar de determinado programa;

- Incerteza quanto à continuidade do programa: uma
pessoa já em função superior passa por um período de
treinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambiente
trabalho e em pouco espaço de tempo pede demissão. “É aí
que mora o perigo”;

- Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do
momento que estas se encontram em estado de harmonia
com ambiente de trabalho, porque ir para uma outra área
vai significar um novo processo de aclimatação onde tudo
pode acontecer e o resultado final pode ser um sucesso ou
um desastre;

- Pessoas que adquirem competências essenciais além das
exigidas: conseqüência do mal planejamento do programa
de T&D; e
-Dificuldade de outplacement (recolocação): muitos
programas de T&D satisfazem apenas demandas da
organização, não representando, portanto, programas para
promover apenas o crescimento do indivíduo.

4.8 Etapas do processo de T&D
- 1a ETAPA – Diagnose:
. Por que treinar e desenvolver?
. Para que treinar e desenvolver?
. Quem deve ser treinado e desenvolvido?
. Quando deve ser treinado e desenvolvido?

4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
- 2a ETAPA – Planejamento:
. Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?
. Que comportamentos devem ser modificados?
. Ensinar:  O que deve ser ensinado?
Como deve ser ensinado?
Quanto deve ser ensinado?
 Quando deve ser ensinado?

- 2a ETAPA – Planejamento:
. Onde deve ser ministrado?
. Quem deve treinar e desenvolver?
. O que deve ser avaliado?

- 3a ETAPA – Implementação: fatores que afetam a
implementação de programas de T&D:
. Qualidade dos participantes e dos recursos;
. Facilidades de comunicação;
. Envolvimento da administração superior; e
. Flexibilidade do programa.

- 4a ETAPA – Avaliação:
-Acompanha todo o processo e não apenas o final dele, é
uma forma de balanceamento onde os resultados
alcançados e os esperados são comparados de forma que
os possíveis desvios possam ser contornados (feedbacks).

4.9 T&D: ontem, hoje e tendências
. Tendências (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):
1) Missão: o processo de T&D passe a representar uma
forma de capacitar as pessoas no convívio com a realidade
do seu próprio negócio, ou mesmo, da organização na
qual atue;

. Tendências, (cont.):
2) Cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas
passarão a ensinar e disseminar os princípios
organizacionais e as diretrizes estratégicas. Desenvolver
estratégias é matéria para profissionais realmente
capacitados e capacitar é função de T&D;

3) Descentralização: necessidade de um programa voltado
para todos os níveis organizacionais;
4) Competitividade: tendência que vem mudar o objetivo
da implementação de programas à medida que busca
reduzir custos e obter resultados;

5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da
informação (TI), contudo muitas vantagens ainda não
foram gozadas por nós, como o T&D individualizado
com grandes ganhos de tempo, custos, customização e
racionalidade de processo;

6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de
negócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou
terceirizados treinados mais intensamente nos temas
comuns que afetam sua cadeia produtiva; e

7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D terá no seu
conteúdo matérias específicas para as pessoas enquanto
seres humanos, ou seja, habilidades duráveis, auto-
desenvolvimento, auto-estima, estratégia de vida.

4.10 Enfim...

4 Quick case
- A empresa inicia um longo programa de treinamento e
desenvolvimento com o propósito de desenvolver práticas de
estudo organizacional. O programa engloba cinco níveis, sendo o
primeiro o introdutório, o segundo de técnicas para análise
organizacional e os três últimos de práticas no local de trabalho.
Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existência do
programa, afinal cursava o sexto período de administração de
uma importante faculdade de Salvador, Bahia.

- Dias depois Fernanda recebe a informação de que participaria
do programa, porém começando no primeiro nível (introdutório).
Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa.
Argumentou dizendo que estava no sexto período, já tinha
concluído com êxito as matérias referentes a análise
organizacional e se sentia apta a pular ao menos os dois
primeiros níveis.

- Mesmo assim o coordenador sorrindo de forma irônica disse:
“Fernanda, eu não fiz administração, mas sei como é isso. Muita
teoria, muito exercício com final feliz. Portanto, você vai fazer o
programa desde o primeiro nível”. Fernanda, já se levantando,
diz: “assim vocês conseguem me deixar desmotivada, pois vou
“aprender” o que já aprendi”. Com relação ao argumento
utilizado por Fernanda, você o considera convincente?

4 Estudo de Caso
E não poderia ser diferente, Pedro Casso, gestor da área de
pessoas, anuncia em e-mail para todas as chefias que a
empresa iria entrar o ano com um programa completo de
treinamento e desenvolvimento. Todos da empresa,
localizada no interior de São Paulo e do ramo de serviços,
vibraram com a notícia. No dia seguinte, logo pela manhã
vários chefes de unidades foram à sala do gestor para obter
mais informações. Enquanto esperavam ser atendidos
trocaram idéias no chamado “cantinho do café” e muitos já
tinham uma idéia fechada sobre o treinamento.

4 Estudo de Caso (cont.)
Um outro queria treinamento fora do ambiente interno da
empresa: “acho que o meu pessoal vai se sentir realmente em
treinamento”. Roberta M., a chefe mais antiga, fez um
comentário que impactou: “eu só quero ver o que vem por aí!!”
Roberta V., secretária, chega no cantinho do café e avisa que o
gestor está com Mariana Azzi, presidente, e pediu que todos
aguardassem nas salas que ela chamaria um por um. “Um por
um?” exclamou Roberta M. que é a chefe mais antiga. A
secretária confirmou. Todos voltaram as suas salas.

Só no dia seguinte os chefes foram sendo chamados um a
um e a conversa era basicamente a mesma. Vamos passar
para você (ou seu grupo de estudo, se for o caso) em linhas
gerais o que estava acontecendo. Ele, gestor, se antecipara e
recebeu uma repreensão da presidente. Ela foi muito clara
ao dizer que uma programação daquelas nunca vista na
empresa e nem nas concorrentes e nem nas demais empresas
que ela conhecia, tinha de ter uma outra forma de
divulgação.

Agora dizia ela: “temos de encontrar uma solução para essa sua
ansiedade em divulgar nossas ações ou reduzir esse seu desejo de
grandeza”, e completara: “você não tem o direito de subverter a
ordem interna. O que você fez foi um ato de irresponsabilidade,
inadmissível para quem ocupa uma posição como a sua e note
que coisa interessante: eu nem posso adverti-lo, nem demiti-lo
porque o programa existe, embora exista apenas nas linhas
mestras. Ainda bem que não permiti que você detalhasse o
programa porque aí teríamos um outro problema: a sua
intromissão nas outras áreas.

Infelizmente, você se acha o melhor dos melhores e por essa
razão não vê razão para circular entre os demais gestores, as
demais chefias. Uma vez me disse que entusiasmava a idéia de
ter um gestor estratégico de pessoas que rodasse a empresa, que
conversasse, até mesmo nos corredores, ainda que em baixa
freqüência. Mas, sei lá, você deve achar que gestor estratégico é
outra coisa. Enfim, vamos pensar em alternativas que não me
deixem com uma imagem ruim na empresa e que, também, não
coloque você numa situação delicada. Mas, por enquanto, o
programa vai aguardar um momento propício para divulgação e
aplicação”.

E assim estava Pedro, gestor de pessoas, frente à frente com
gestores e demais chefes que iam a sua sala. E não falara no
“passa fora” da presidente, mas falou que havia problemas
na concepção do programa e que cada titular de unidades
deveria aguardar pelo menos um mês. Disse, também, que o
motivo da demora se dera em função da dificuldade em
encontrar docentes que pudessem atender à programação.
Mas, os contatos estavam adiantados e era mesmo apenas
uma questão de tempo.

Um ou outro perguntava pela reunião com a presidente e ele
simplificava dizendo que era um outro assunto, mas que
estaria tendo algum link (ligação) com programação. Passou
dois ou três dias conversando sobre o programa e aí voltou à
presidência. Chegando lá explicou o que fizera e pediu a
opinião da presidente. E ouviu um pouco mais. Ouviu da
presidente que duvidava que ele pudesse piorar um pouco
mais e conseguiu. Queria que ele explicasse porque passou
três dias dando explicações, criando incertezas,
amplificando as conversas de corredor.

Disse que ouvira de dois gestores argumentos diferentes, o
que era natural, já que ninguém repete a outra pessoa o que
disse anteriormente a alguém de mesma posição funcional.
Para encerrar ela fez um pequeno discurso: “meu prezado
gestor, e agora? A empresa toda fala do adiamento para,
TALVEZ, daqui a um mês. As chefias todas se perguntando
que docente você estava procurando se a nenhum deles foi
consultado sobre as grades do programa.

E eu disse a você que ainda bem que estávamos apenas com
as linhas mestras do programa, mas você querendo salvar a
imagem fala da dificuldade em se conseguir os docentes.
Que docente, gestor? Nós nem sabemos o que vai acontecer.
Temos treinamento e desenvolvimento e logo vão perguntar
onde faltam docentes. Pense no que você fez e volte amanhã
e me diga como sair dessa turbulência toda. Eu confesso, só
tenho pensamentos muito ruins”.

Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar em sala de
aula sobre o comportamento do titular da área de pessoas e
buscar uma saída honrosa que não coloque a presidente
numa situação delicada e faça retornar as boas expectativas
(menos a da chefe, lembra?) de gestores e chefes, em geral.

1) Treinar é sinônimo de um processo que oferece
condições que facilitem a aprendizagem e a plena
integração das pessoas na organização. Verdadeiro ou
falso? Dê os porquês.

2) No decorrer deste capítulo tivemos o cuidado de
explicar como funciona a atividade de treinamento,
delimitando os seus inputs, throughputs e outputs tão
presentes em qualquer processo. Sendo assim, agora é a
sua vez, não só de identificar cada etapa, mas como
também de localizar o programa de treinamento em uma
delas.

3) Tanto treinamento, quanto desenvolvimento
consistem processos de aprendizagem. Em outras
palavras, fazem referência a adaptação das pessoas
dentro de uma nova realidade. No entanto uma
divergência se faz presente entre tais atividades. Que
distinção é essa? Justifique a sua resposta.

4) Você já esteve numa lan house (casa de jogos em
rede)? Caso sua resposta seja positiva, provavelmente
deve ter observado uma forma peculiar dos jogadores se
comunicarem. Se, por outro lado, a sua resposta for
negativa, pense na diversidade de chats (sala de bate-
papo) existentes, onde as pessoas reduzem tanto as
palavras para agilizar a escrita, que fica complicado
para quem não está ambientado compreender a
conversa;

4) Observe, então, que em ambos os casos, aquela
pessoa não participante daquele meio terá dificuldades
de interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nas
organizações, onde esta disparidade resulta em falhas na
comunicação, e estas trazem como conseqüências falhas
de desempenho na operacionalização das atividades.
Agora é com você... desenvolva outra razão geradora da
necessidade da aplicação de T&D. Consulte o texto se
preciso for.

5) Retomando a questão nº 4, escolha um dos exemplos
apresentados e disserte acerca de soluções, no caso de
ser você a pessoa não ambientada. Além disso, explique
qual a relação de T&D com a saída encontrada por você.

6) Como já dizia um velho dito popular: “cada um é
cada um”, neste sentido tratar as pessoas de maneira
uniforme seria um erro. Conseqüentemente num
processo de treinamento e desenvolvimento, não
podemos imaginar que pessoas com habilidades
distintas ao serem submetidas ao mesmo processo
apresentarão resultados similares;

6) Desse modo, no texto foi sugerido por três autores
uma maneira de minimizar tal dificuldade. Você
consegue recordar tal alternativa apresentada? Em caso
afirmativo, comente a solução emitindo a sua opinião.
Caso não recorde, não sinta-se intimidado em voltar no
texto, se puder, e releia este trecho, para então,
responder a questão.

7) Nos dias de hoje, é muito comum escutarmos
palavras como por exemplo, workshop,
teleconferências/videoconferências, Intranet/internet,
palavras estas que foram inseridas no nosso cotidiano e
que estão intimamente ligadas com o processo de T&D.
Mas será que você sabe o significado de cada uma delas
e entende esta relação? Teste seus conhecimentos
respondendo a questão e se preciso e puder retorne ao
texto.

8) Alguns autores crêem na existência de uma
semelhança entre o processo de treinamento e a
universidade corporativa (e/ou educação corporativa).
No entanto, a diferença entre eles é inegável. Comente
esta frase defendendo o seu ponto de vista sustentando
seus argumentos.

9) No decorrer deste capítulo, uma afirmativa se fez
quanto a grande contribuição da universidade
corporativa. Tendo sido agregada tal responsabilidade
ao campo estratégico, sendo este considerado chave
para a excelência empresarial. Tomando por base a sua
resposta a questão nº 7, você concorda com a
afirmativa? Sim ou não? Por que?

10) O número de pessoas que condenam a existência
de cursos à distância é extremamente alto. A questão é:
será este tipo de educação eficaz e eficiente? A ausência
do contato visual não pode prejudicar? Bom... responda
a estes questionamentos dizendo se você acredita na
eficácia e eficiência deste tipo de procedimento. Pense
bem, pois em certas realidades ele pode até ser solução,
mas o que vale é a sua opinião e, principalmente, os
argumentos que irão embasá-la.

11) Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo de
T&D, é inevitável não mencionarmos a capacitação das
pessoas da organização. Todavia, outras vantagens
também se fazem presentes neste procedimento, quais
são elas? Cite e explique pelo menos três com as suas
palavras.
12) Proceda da mesma forma que na questão nº 9, mas
desta vez com relação às limitações.

13) Segundo Barreto (1995) as etapas que compõem o
processo de T&D são: diagnose, planejamento,
implementação e avaliação. Com base na leitura prévia
do capítulo, em particular do tópico referente a estas
etapas, explique-as.

14) Em se tratando de evolução do processo de T&D,
partindo do modelo convencional para o processo
moderno, questionamentos surgiram. Aliás, muitas
foram as transformações a partir do entendimento de
uma nova realidade, onde certos fatores se mostravam
obsoletos. Para reforçar o seu entendimento, explique
com suas palavras quais são as transformações as quais
nos referimos.

15) Para Vianna e Junqueira (2004) sete são as grandes
tendências que darão contorno ao desenvolvimento de
T&D, sendo uma delas a rede (network). Comente as
idéias propostas pelos autores, concordando ou
discordando, quando for o caso.

Gestão de Pessoas
5 Planos de carreira (PC)

5.1 Preliminares
.Antes: a organização era a responsável pelo plano de
carreira de seu pessoal; e
.Atualmente: as organizações passam tal responsabilidade
às pessoas.

5.1 Preliminares
“Criatividade, motivação e envolvimento
(a partir de uma grande identidade entre indivíduo e
empresa) são peças chaves para produzir de acordo com
as necessidades organizacionais”
(IRISVIDEO, 1995).

. Ter identidade com uma organização é gostar de sua
missão, de seus objetivos, de considerá-la importante para
a comunidade e para o país.
. “O plano de carreira está relacionado com os objetivos
profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de
carreira” (LUCENA, 1999).

“Uma âncora da carreira é um auto-conceito
que orienta, estabiliza e integra
as experiências profissionais de uma pessoa”
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

-Âncoras de carreira:
.Competência técnica/funcional (SCHEIN, 1985): as
pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanças
radicais, preferem prosseguir usufruindo e mantendo suas
habilidades técnicas atuais;

-Âncoras de carreira (cont.):
.Competência de gestão (RYNES, TOLBERT e
STRAUSSER, 1988): aqui as competências a serem
desenvolvidas são as de gestão, vinculadas as relações
inter-pessoais;

.Segurança: diz respeito ao receio que as pessoas têm de
serem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa;

.Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas
que buscam sempre a inovação, desenvolvendo as mais
diversas ações de maneiras jamais realizadas; e

.Autonomia/independência: trata da idéia de sair da
formalização imposta pelo ambiente organizacional,
evitando regras, normas e regulamentos na busca de uma
certa liberdade.

“Planejamento de carreira é um processo contínuo
de interação entre o empregado e a organização visando a
atender aos objetivos e
interesses de ambas as partes”
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).

5.3 Cuidados (XAVIER, 1997)
- Conhecer as limitações: as externas (mundo) e as
internas (limitações pessoais);
-Definir uma meta: não se pode definir uma meta sem
conhecer com clareza as limitações a que estamos
sujeitos;
- Não desviar o foco: determinar o ponto que se deseja
alcançar; e
- Planejar as ações: organizar, coordenar e controlar as
ações que devem ser executadas.

5.4 Conselhos (XAVIER, 1997)
AVALIE CONSTANTEMENTE ENVOLVA OUTRAS PESSOAS
BUSQUE INFORMAÇÕES
INTUIÇÃO E OUSADIA COMPROMETA-SE

5.4 Conselhos (cont.):
- Avalie constantemente: é fundamental que as escolhas
sejam questionadas;
- Busque informações: informações substanciais;
- Envolva outras pessoas na hora de planejar a sua
carreira: procure alguém mais experiente (um tutor ou
mentor, entre outros);

5.4 Conselhos (cont.):
- Intuição e ousadia: não negue seus sentimentos e saiba
assumir riscos calculados no que diz respeito ao
planejamento de sua carreira; e
- Comprometa-se: sem comprometimento com o que se
está planejando, tudo se torna extremamente complicado.

5.5 Finalidades (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001)
-Facilita a tomada de decisões: dos gestores e das
pessoas, visualização das oportunidades de crescimento
existentes na organização;
-Auxilia o desenvolvimento: pessoal e profissional das
pessoas e da organização de forma global;

-Funciona como alicerce: para as demais atividades
pertinentes à gestão de pessoas, como R&S e T&D; e
-Assegura o dinamismo e a transparência: para quem está
seguindo as exigências de um dado plano de carreira,
saber os requisitos de forma transparente funciona como
um forte estimulante.

- Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a
prosseguir na própria organização, gerando uma
diminuição da rotatividade (turnover) de pessoal;
-Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente
pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas
para exercer tal função; e

5.6 Vantagens da utilização (cont.):
- Identificação do perfil necessário: não só voltado para as
necessidades atuais da organização, mas também para as
futuras necessidades.

5.7 Limitações da utilização
- Pré-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas
capacitadas que não se enquadrem em algumas das fortes
exigências requeridas;
- Limite de ocupação: as pessoas deverão procurar se
enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra
organização que melhor se adapte à sua competência; e

5.7 Limitações da utilização (cont.):
- Necessidade de permanente atualização do processo:
para que os requisitos de cada posição estejam
condizentes com a realidade mutante da organização.

5.8 Pré-requisitos para a implementação
- Ter políticas e normas direcionadas para o planejamento
de carreira: o plano de carreira pode ser re-elaborado, o
que sugere a revisão de políticas e normas;
- Ter um sistema de administração de carreiras: uma
estrutura de carreira responsável pela solidez do sistema;
e

5.8 Pré-requisitos para a implementação (cont.):
- Ter meios e modos de gerir orientados para o
crescimento mútuo: “criar e utilizar instrumentos de
avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se
alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os
lugares certos” (RESENDE, 1991).

5.9 Estruturas de carreira (DUTRA, 1996)
- Estruturas em linha: crescimento vertical do indivíduo
na organização, estagiário - auxiliar de vendas -
vendedor...;
VENDEDOR
AUXILIAR
DE VENDAS
ESTAGIÁRIO

5.9 Estruturas de carreira
- Estruturas em rede: dispor alternativas às pessoas da
organização em relação às posições que deverão ser
ocupadas por elas; e
ESTAGIÁRIO
AUXILIAR DE
VENDAS
VENDEDOR
REGIONALN
AL
AUXILIAR DE
COMPRAS

- Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas
em linha (uma técnica e outra de gestão ou gerencial) de
forma paralela.

- Estruturas paralelas (cont.)
BRAÇO
TÉCNICO
Estagiário
Auxiliar de
vendas
Vendedor
Vendedor Regional
Chefe de
vendas
Gerente
de vendas
Diretor
de vendas
BASE
Analista
de mercado
Pesquisador de
novos produtos
Analista de
mercado nacional
BRAÇO
GERENCIAL

5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
1a etapa – Exploração: estabelecimento do cenário de
nossas aspirações, pensar no nosso futuro definindo com
clareza nossos objetivos;

2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será
alcançado, observar as pessoas:
indecisas sobre o desenvolvimento do processo:
detentores de pouca experiência e de posse de informações
escassas;
indecisos crônicos: por conta de suas angústias e temores
não conseguem tomar as decisões cabíveis a determinado
momento;

2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será
alcançado, observar as pessoas (cont.):
vigilantes: capazes de tomar decisões firmes após análise
por completo das diversas situações e dados anteriormente
coletados; e
hipervigilantes: combinação dos indecisos crônicos com
os vigilantes, a decisão é tomada com rapidez, porém sem
uma análise tão completa e profunda quanto à dos
vigilantes.

3a etapa – Entrada: no mercado de trabalho, testar
diversos caminhos (revistas técnicas e não técnicas,
programas de televisão, filmes que tratam de questões de
mercados...);
4a etapa – Estabelecimento: consiste nos confrontos com
os reais desafios da profissão, consciência das regras e
expectativas sociais e organizacionais;

5a etapa – Avanço: estar sempre atualizado e
considerando a experiência anterior uma boa experiência,
com seus aspectos positivos e os negativos; e
6a etapa – Estabilização: momento em que as
oportunidades de avanço se esgotam, de modo que a
pessoa, embora estável, deve definir qual será a próxima
etapa da sua vida profissional.

6a etapa – Estabilização (cont.):
.Três alternativas aposentar-se;
mudar de empresa ou de cargo; ou
renovar-se, retornando a 1a etapa.

5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional
.Formas das pessoas da organização se apresentar,
(RESENDE, 1991):
- Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoas
que ainda se encontram na fase de exploração,
preparação, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na
nova organização;

. Formas das pessoas da organização se apresentar
(cont.):
- Nas etapas finais: disposição apenas para uma
movimentação horizontal (job rotation), poderá haver um
remanejamento de pessoas, depois de esgotadas as
possibilidades de avanço;

(cont.):
- Como peças-chave: tornar as pessoas aptas a
participarem dos planos de sucessão. Não podemos
desperdiçar talentos, muito menos pôr em risco o
andamento da organização, pois existem headhunters
(caçadores de talentos)...; e

(cont.):
- Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa de
estabilização do ciclo de desenvolvimento de uma
carreira, mas devem optar pela aposentadoria como
próxima e última etapa do seu ciclo de vida profissional.

5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e
tendências
. Concepções sobre o planejamento de carreira
(RESENDE, 1991):
-Não objetivas: percebemos uma dispersão por parte da
organização em relação ao foco das idéias apresentadas;

tendências
. Concepções, (cont.):
-Pré estabelecidas: a carreira que é pré-estabelecida pela
organização pode não ser a que você deseja para si e aí
você terá que resolver qual caminho tomar; e
-Desvirtuadas: o plano de carreiras é compreendido e
utilizado (apenas) para fins de aumento salarial. É
interessante, mas ruim para o futuro da organização.

tendências
“É função do gestor de pessoas atuar energicamente,
demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido
pela organização como uma proposta também de
crescimento profissional, com a qual todos ganharão não
somente aumentos salariais” (RESENDE, 1991).

5.13 Enfim...

5 Quick case
-A corporação DRICA do ramo da informática (hardwares,
principalmente) tem oito empresas satélites. Seis delas com um
sistema de planos de carreira considerado muito bom. As outras
duas estão preparando o plano para a aplicação em junho do
próximo ano. Arady era engenheira mecatrônico numa das duas
empresas e resolveu lutar pela implementação imediata do
sistema de planos de carreira, pois percebera que uma das
empresas satélites tinha um sistema que poderia ser facilmente
adaptado.

- Sendo assim, Arady enviou um e-mail para a direção superior
de sua empresa com cópia para o gestor da área de pessoas da
empresa que tinha um plano adaptável a sua. Após 15 dias
recebeu, coincidentemente, as duas respostas no mesmo dia.
Uma resposta, a da empresa que já possui o sistema
implementado, se colocando a inteira disposição para colaborar
com tal atividade. Já a outra, enviada por sua direção superior,
comentava acerca da falta de recursos e informava que a
implantação seria, conforme já informado, em junho do próximo
ano.

- Arady, inconformada, lembrou que ainda haveria uma outra
chance para a implementação do programa que seria encaminhar
ao conselho técnico-administrativo composto por: ocupantes do
cargo de direção, gestores, pessoal técnico e pessoal
administrativo. Entretanto, receava retaliação da direção superior
caso seu pedido fosse aprovado. Importante mencionar que os
conselhos técnicos-administrativos de todas as empresas satélites
eram considerados qualquer que fosse a decisão tomada. Era
quase uma questão de cultura organizacional. E a direção da
DRICA incorporava qualquer decisão originada por esse
conselho. Se você fosse a Arady, o que você faria?

5 Estudo de caso
Fábio Ferraz é recém-mestre graduado em administração
numa instituição de ensino conceituada no nordeste
brasileiro e preferiu ter uma grade com disciplinas voltadas
à gestão de pessoas e se encontra agora diante de um
importante desafio: onde aplicar todo o seu conhecimento?
Que organizações procurar? Ele decidiu que um dos critérios
para a seleção das organizações é que estas desenvolvam o
plano de carreiras, ou seja, que ele possa crescer
profissionalmente em uma dessas organizações.

Após um certo tempo de seleção, Fábio seleciona quatro
empresas: a empresa A que atua fortemente no segmento
farmacêutico e acredita ser fundamental o treinamento e
desenvolvimento dos seus profissionais, capacitando e
promovendo seu crescimento na organização via
crescimento vertical do indivíduo e via remuneração básica,
variável e benefícios.

A empresa B atua no segmento de bebidas e também
acredita no crescimento profissional dentro da organização
mas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede,
ou seja, oferece mais alternativas para o crescimento
profissional ao contrário de seguir uma única estrutura, do
tipo hierárquica, convencional. E a remuneração oferecida
inclui a remuneração básica, remuneração por resultados e
benefícios. A remuneração total da empresa B é a mais alta.

Fábio se lembra que conhece Maria Elisabeth, diretora na
empresa D que poderá ajudá-lo e entra em contato por e-
mail. As empresas C e D são da mesma holding e a sede fica
em São Paulo (empresa C) e a sua extensão no Rio de
Janeiro (empresa D) e atuam na área acadêmica. A sede
defende fortemente o plano de carreiras, e não admite
intervenções externas como os famosos pedidos aqui e ali e
termina por desenvolver um “plano de carreiras” paralelo.

E, na verdade, é uma estrutura onde um profissional como Fábio
poderia iniciar como professor de graduação, posteriormente em
MBAs, e após concluir o doutorado poderia seguir como
professor e quem sabe atuar na coordenação destes cursos?
Assim, a remuneração iria variar de acordo com a posição na
carreira, mas é em média constituída pela remuneração básica e
benefícios excelentes. Ao contrário, a empresa D não faz a menor
objeção quanto a possíveis ajudas, uma vez que não tem o plano
de carreiras e a direção pode contratar e demitir quem desejar,
quando desejar.

A remuneração então, é bastante variável, ou seja, depende
do seu relacionamento interno e externo. Maria Elisabeth
responde por e-mail enfatizando que basta apenas alguns
telefonemas e que aguarda a posição final de Fábio.
Na verdade, Fábio se encontra diante de um dilema: as
empresas A e B são super corretas no que se refere ao
crescimento profissional apenas diferem na estrutura de
carreira a ser trilhada pelos profissionais.

A empresa C também é muito correta, embora um pouco
mais rigorosa levando em consideração que atua na área
acadêmica e defende suas políticas e normas direcionadas ao
plano de carreiras via estruturas paralelas. Fábio se
identifica mais com a empresa C, mas confessa que diante
da possibilidade de assumir um cargo superior na empresa D
está em dúvida e se questiona bastante, uma vez que não
seria nada interessante abrir mão da empresa C na qual se
identificou mais, apenas por uma posição superior na
empresa D, “por baixo dos panos”.

Maria Elisabeth telefona para Fábio e diz que um dos
diretores vai sair e que seria uma ótima oportunidade para
ingressar neste momento de tantas mudanças e que de
repente até a remuneração poderia ser maior.
O objetivo deste estudo de caso é que você (ou a opção
indicada pelo docente) se coloque no lugar de Fábio e
escolha qual a melhor empresa para se trabalhar discutindo
os seguintes aspectos: ética, segmento de atuação, estrutura
de plano de carreira, identificação, remuneração, condições
econômicas pessoais e do mundo atual.

Você poderá utilizar-se de todo o texto do presente capítulo
como também de eventuais situações conhecidas e vividas
por você, pelos seus colegas, professores e familiares. Boa
sorte e pense bem na sua escolha, pois certamente no futuro
você terá que fazer uma única escolha! E não esqueça que o
mundo corporativo é cruel e nada chega com facilidade às
mãos de ninguém.

1) Leia com atenção a seguinte assertiva sobre o plano
de carreira: “criatividade, motivação e envolvimento (a
partir de uma grande identidade entre indivíduo e
empresa) são peças chaves para produzir de acordo com
as necessidades organizacionais” (IRISVIDEO, 1995).
Agora explique a importância da palavrinha destacada
no texto.

2) No decorrer deste capítulo foram apresentadas cinco
âncoras de carreira, definidas assim por comparar os
padrões de comportamento humano com a âncora de um
navio. Assim, você deve escolher duas delas e
apresentá-las com suas palavras. Talvez seja mais
interessante você trabalhar aquelas que aparentemente
se parecem com o seu perfil.

3) Quando você chega numa organização, normalmente,
como estagiário ou trainee, a empresa tende a lhe apresentar
um plano de sucessão, onde você verá caminhos para sua
ascensão após um determinado período pré-estabelecido
pelas linhas de sucessão. Não obstante, muitos são os casos
de pessoas que chegam ao limite desta linha, de modo a
acreditar no esgotamento de seu potencial, o que não condiz
com a realidade. Em contrapartida, o que pode ser feito para
que essa situação desagradável não ocorra? Não poupe
palavras.

4) Planejar a carreira requer muitos cuidados, pois além de
estar de acordo com as nossas expectativas, o nosso plano
também deve ser harmonioso quanto ao Sistema de
Administração de Carreiras definido pela empresa em que
trabalhamos. Entretanto, as vertentes que influenciam a
definição deste sistema não são facilmente manipuláveis;
logo, temos que nos preocupar com aquelas que se
encontram mais próximas, no popular, “ao alcance de nossas
mãos”. Quais são elas? Cite e explique com suas palavras.

5) Xavier (1997) é quem nos auxilia com alguns
conselhos de como fazer um bom planejamento de
carreira. Com base nas sugestões do autor e seus
pensamentos, descreva o que você faria para elaborar
um plano de carreira consistente.

6) Vivemos numa sociedade mutante, onde são
inúmeros os obstáculos que nos fazem capazes de uma
adaptação constante, não permitindo que as
circunstâncias adversas façam com que percamos
nossos objetivos. Neste sentido, como o planejamento
de carreira nos auxilia?

7) É fato que o plano de carreira funciona como um alicerce
para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas.
Diz-se isto, pois a organização que possui um sistema de
administração de carreiras, oferece uma perspectiva de
desenvolvimento às pessoas que ali atuam, na medida em
que elas, as pessoas, conhecem as suas necessidades.
Ademais, não é só este motivo que demonstra a importância
do planejar carreiras. Você seria capaz de relatar outros? Se
esforce, pois certamente lembrará de algum.

8) Como uma moeda, o plano de carreira também tem
dois lados. Um deles consiste nas vantagens e o outro
nas limitações. Partindo deste princípio, construa um
quadro auto-explicativo contendo ambos os lados da
moeda. Para ter certeza de que o quadro atende ao pré-
requisito peça para alguém dizer o que entendeu a partir
da leitura dele.

9) Qualquer empresa pode ter um sistema de
administração de carreiras? Na verdade sim, porém
existem pré-requisitos indispensáveis para garantir a
excelência deste sistema. A exemplo disto temos a
necessidade de existir políticas e normas direcionadas
para o planejamento de carreira. Colabore com mais um
exemplo, mas não se esqueça de fazer comentários a
respeito dele.

10) Segundo Dutra (1996) o planejamento de carreira
consiste no mapeamento das carreiras com cargos e
salários pré-definidos. No que tange este mapeamento,
três são as alternativas possíveis de se fazê-lo,
denominadas estas: estruturas de carreira. Escolha uma
delas e discorra a respeito.

nº 9, temos um tipo bastante peculiar de estrutura de
carreira denominada paralela em Y, onde a base do Y faz
referencia ao início da carreira e a sua bifurcação
representa dois caminhos distintos a serem seguidos.
Que caminhos são esses? De que início de carreira
estamos nos referimos? Explique detalhadamente esta
estrutura.

12) Como todo processo, o desenvolvimento de uma
carreira também possui etapas que são concluídas ao
longo de nossas vidas e experiências profissionais. Por
conseguinte, vale não só trabalhar as etapas, mas como
também se localizar e dizer por que você se encontra em
determinada etapa e não em outra.

13) Na segunda etapa, referente à preparação,
Milkovich e Boudreau (2000) apresentam uma
classificação interessante das pessoas que ali se
encontram. Se posicione nesta etapa e diga o que você
se considera: indeciso ou vigilante? Se indeciso, qual
deles? Se vigilante, qual deles? Não esqueça de dar os
porquês, detalhadamente.

14) Ao estudar os estágios de um ciclo de vida
profissional nos deparamos com quatro formas da
organização perceber as pessoas: nas etapas iniciais, nas
etapas finais, como peças-chave e estagnadas. Em
função disso, a exemplo da última forma apresentada,
algumas dificuldades surgem. Quais são estas
dificuldades? Dê soluções para elas.

15) Falar de plano de carreira parece um assunto um tanto
quanto antiquado, visto que muitas pessoas duvidam da sua
eficiência e eficácia, devido ao fato de que têm concepções
desvirtuadas deste esforço pessoal e organizacional. No
entanto, temos que ter claro que o plano de carreira é algo
muito mais importante do que uma mera retribuição salarial.
Por assim dizer, Resende (1991) contribui com mais dois
tipos de concepções sobre o planejamento de carreira, que
são... Complemente e diga se concorda ou discorda? Por
que?

Gestão de Pessoas
6 Avaliação convencional e
diferenciada de desempenho (AD)

6.1 Preliminares
. As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação
capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que
nela exercem suas atribuições;
. A questão é: de que forma é possível obter um
acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado
com os propósitos da organização como um todo?

6.1 Preliminares
. O essencial é a maneira com que as pessoas dão
andamento as suas atribuições; e
. O desempenho será mensurado a partir dessas
exigências.

. Avaliar: medir, mensurar;
. Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou negócio”
(DUTRA, 2002); e

Avaliação de desempenho: implica na “identificação,
mensuração e administração do desempenho humano
nas organizações”
(GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).

-Identificação: ao notar as conseqüências das atividades, a
empresa estará apta a remanejar pessoas de acordo com a
definição de desempenho exigida para satisfazer as suas
necessidades;
- Mensuração: elemento central, tem por objetivo
principal a busca pela determinação de como o
desempenho pode ser relacionado a certas formas de
medições; e

- Administração: dirigida para o futuro. Busca o
desenvolvimento e fornece subsídios que geram a
possibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas,
gerando resultados positivos.

Conclusão:
“AAD engloba todo o processo desde a identificação do
desempenho, passando pela mensuração, ou seja, medindo
tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e
curto prazo, onde o potencial de cada estará a serviço da
organização”.

. Perspectivas do desempenho de uma pessoa
(Dutra, 2002):
- Desenvolvimento: avaliação pela escala de
complexidade, não se pode pensar em impor um maior
nível de desenvolvimento a uma pessoa que ainda não tem
capacidade para tanto;

. Perspectivas, (cont.):
- Esforço: pessoas capazes de autodesenvolvimento não
apenas demonstrando algum esforço, esforço é uma
contingência relacionada à motivação das pessoas, logo,
uma variável totalmente instável; e

. Perspectivas, (cont.):
- Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram,
podendo, contudo, influenciar, ou não, as duas
perspectivas anteriores, análise por múltiplas fontes (360
graus).

6.3 Motivos da utilização
. Por que fazer a AD?
- Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais
transparente, pois as ações de seus gestores estão
alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada
com rigor técnico);

. Por que fazer a AD (cont.)?
- Nortear e mensurar o processo de treinamento e
desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA
(conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a
direção que o processo de T&D deve tomar e a sua
medida em cada caso;

- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que
mensura os desempenhos das pessoas em avaliação e
informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário;
e

- Facilitar o progresso das organizações: feedback
organizacional, acompanhamento do desempenho
identificando pontos críticos, negativos e positivos dando
caráter facilitador à elaboração de estratégias para
manutenção e crescimento.

6.4 Cuidados
- Quanto à participação das pessoas: que as pessoas não
vejam a sua participação “como uma situação de
recompensa ou de punição pelo desempenho passado”
(RIDER,1973). Devem enxergar a sua participação como
algo positivo para o seu desenvolvimento;

6.4 Cuidados
- Quanto às ênfases: não se devem enfatizar ações
burocráticas em detrimento de avaliações críticas do
processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a
identificação, quanto a administração do futuro;

6.4 Cuidados
- Quanto ao processo: o processo não pode ser visto como
injusto, ou seja, as pessoas não podem enxergá-lo como
“mais uma iniqüidade contra a minha pessoa
(RIDER,1973) ”;

6.4 Cuidados
- Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto à
mensuração atentando para a questão da “leniência, que
trata da tendência que têm algumas pessoas de abrandar o
seu julgamento sobre os avaliados, é o popular “panos
quentes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
2001);

6.4 Cuidados
- Quanto à consistência da avaliação: o processo deve,
necessariamente, agregar valor àqueles envolvidos. De
nada adianta a empresa se propor a tal esforço se estiver
alicerçada a valores que não a conduzirão a lugar algum;

6.4 Cuidados
- Quanto ao avaliador: a avaliação não deve conter o halo
effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador não pode “se
deixar levar por alguma característica do avaliado que lhe
impede de interpretar as demais características com
neutralidade e clareza” (MARRAS, 2000); e

6.4 Cuidados
- Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: a
proposta de alguns avaliadores de implementar o “efeito
tendência central” (MARRAS, 2000) tornando os seus
avaliados uniformes, não deve ser considerada. Os seres
humanos são diferentes sim.

6.5 Finalidades
- Identificar o valor das pessoas para a organização:
mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos
resultados organizacionais;
- Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e
fracos das pessoas, via avaliação de desempenho, as
necessidades de desenvolvimento tornam-se
transparentes;

6.5 Finalidades
- Fornecer informações essenciais: que auxiliem o
desenvolvimento das demais atividades referentes à
gestão de pessoas;
- Tornar transparente a relação entre avaliadores e
avaliados: ao se recolher informações essenciais sobre o
quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as
pessoas agregam para a organização; e

6.5 Finalidades
- Abastecer a organização com avaliações periódicas: as
organizações necessitam estar permanentemente
empenhadas na atualização da AD.

- Possibilita a descoberta de talentos: por meio da
identificação dos atributos de cada pessoa;
- Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar
do que foi coletado, analisado e concluído pelos
avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para
auto-desenvolvimento;

- Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o
fato de se ter informações proporciona a organização a
possibilidade de “identificar aquelas pessoas que
necessitam de aperfeiçoamento” (MARRAS, 2000);

- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida:
“constitui um poderoso meio de resolver problemas de
desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida dentro das organizações”
(CHIAVENATO, 1999);

- Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD
subsidia as demais atividades desencadeando ações que
culminem com alterações significativas na estrutura da
organização; e

- Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou
estimula os supervisores a observarem seus subordinados
mais de perto e a desempenhar melhor a função de
treinadores” (OBERG, 1997).

- Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar
as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar
argumentações direcionadas a salários e vantagens face à
uma possível nova posição funcional numa outra unidade;
- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações
fornecem informações inadequadas sob as sutilezas do
desempenho, os gerentes freqüentemente fazem
julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997);

-Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos
diretamente: com o processo. A não influência direta nos
resultados da organização, dificulta o questionamento à
avaliação feita desmotivação e desinteresse;
-Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a
elaboração e aplicação do processo de AD depende do
feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores;

-Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano:
manter avaliações constantes, dependendo da maneira
como é realizada, pode representar um controle na visão
das pessoas em processo de avaliação; e
-Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento
sempre tende a recair numa avaliação individualizada.

-Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho:
quando se tem um objetivo bem definido e bem
coordenado com o desempenho da pessoa, o
desenvolvimento dessa pessoa ocorrerá da forma mais
natural possível, facilitando todo o processo;

-Determinar o responsável pelo processo: em caso de
sucesso certamente aparecerão diversos responsáveis, do
contrário, dificilmente, alguém se culpará pelo fracasso; e
-Haver concordância de ambas as partes: tanto de quem
avalia, quanto de quem é avaliado, o consentimento é
extremamente importante para que o processo flua
corretamente.

6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentes
enfoques
- As pessoas da organização: “o ideal é que cada uma
delas avalie o seu próprio desempenho” (CHIAVENATO,
1999); minimizar a subjetividade do processo; “somente a
avaliação individual pode mapear os pontos fortes e os
pontos fracos da pessoa” (TACHIZAWA, FERREIRA e
FORTUNA, 2001);

enfoques
-Os superiores: oferecer às pessoas a possibilidade de
avaliar seus superiores sob o aspecto de proficiência de
recursos e, até mesmo, sugestões de incrementos;

enfoques
-A equipe: “avalia o desempenho de cada um de seus
membros e programa com cada um deles as providências
necessárias para a sua melhoria” (CHIAVENATO, 1999); e
- As equipes: avaliações feitas acerca dos setores, das
unidades, da organização, ou mesmo, de um conjunto de
equipes que interagem.

6.10 Formas de implementação
-Escalas gráficas: utilização de indicadores de
desempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão
a avaliação;
-Observação direta: cuidado, o avaliador pode dar a
interpretação que desejar a determinado comportamento,
atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do
alunado em observação;

-Listas de verificação (check-list): a lista de verificação
funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor
responsável analise somente as características essenciais
das pessoas da organização;
-Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades)
acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as
atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o
desempenho das pessoas individualmente;

- Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes das pessoas
de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). É
necessário que “os avaliadores anotem os incidentes
diariamente ou no mínimo semanalmente” (OBERG,
1997);

-Avaliação por escrito: além de avaliar os extremos, o
responsável pelo processo tem a possibilidade de
apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado;
-Método comparativo: “utilizar análises comparativas
entre uma e outra pessoa da organização ou entre esta
última e o grupo onde ela atua” (MARRAS, 2000);

-Padrões de trabalho: “estabelecimento de metas de
trabalho e administração para as pessoas da organização,
destinadas a melhorar a produtividade” (OBERG, 1997);
-Escolha forçada (forced choice): possibilidade de
neutralizar o subjetivismo ao “estabelecer padrões de
comparação objetivos entre os indivíduos” (OBERG,
1997);

- Avaliação por objetivos (APO): requer a participação
ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos
sabem qual é o objetivo final da equipe, caso contrário
poderiam “nadar, nadar e morrer na praia” (figura do
atleta e treinador);

-360 graus: “quem emite os feedbacks são pessoas
situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que
fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato,
subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003); e

-Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o
desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento.

6.11 Avaliação de desempenho: ontem, hoje e
tendências
“As organizações estão substituindo a estrutura funcional e
departamentalizada pela organização
por processos ou por equipes, alterando profundamente os
sistemas de indicadores
e de mediações dentro delas” (CHIAVENATO, 1999).

6.12 Enfim...

6 Quick case
-André, agente administrativo, foi chamado por Juliana,
ocupante do cargo de gestor de pessoas que resolvera
conversar com todas as pessoas avaliadas no ano anterior. O
Juliana cumprimentou André e falou da sua avaliação
dizendo que não podia entender como ele tinha sido tão mal
avaliado, citando como exemplos o fato de seu chefe
superior ter escrito que várias vezes o viu atendendo de
forma inadequada pessoas que procuravam a empresa para
realizar negócio.

- O chefe, por vezes, chamou a atenção de André que nem
assim melhorou o atendimento. Juliana disse que a avaliação
ainda ia mais distante, mais que ele preferia parar por ali e
disse: “quero ouvir você agora, André”. André apresentou
uma certa perplexidade com o que ouvira e disse que jamais
houve uma conversa entre ele e o superior sobre
atendimento. André nem mesmo lembrava de alguma
situação mais delicada que poderia permitir um
comportamento fora dos padrões da empresa.

- Para finalizar, Juliana disse: “André, eu tenho que falar
algo à você. Sua avaliação está na pauta da reunião do
comitê de avaliação e é certo que a sua demissão a mim será
encaminhada pela comissão. Afinal eu não tenho porque não
acreditar no seu chefe superior”. No lugar de André, o que
você faria?

6 Estudo de caso
Em um Congresso Municipal de Gestão de Pessoas
realizado recentemente na cidade do Rio de Janeiro, Flávio,
gestor de pessoas de uma empresa do ramo de varejo e
Roberta de uma empresa concorrente assistiram juntos a
diversas palestras, entre elas uma em especial lhes chamou a
atenção: “A auto-avaliação”, já conhecida por ambos, mas a
palestrante apresentara algumas novas tendências
considerando as alterações ditadas pelo mundo atual.

Note que eles já sabem o que você sabe com relação à
avaliação de desempenho, ou seja, que engloba todo o
processo desde a identificação do desempenho de cada
pessoa, passando pela mensuração, ou seja, medindo tal
desempenho, até um resultado final para aquele momento da
pessoa em avaliação. E, também, chega a projeções no curto
e médio prazo, onde o potencial dos avaliados (as pessoas)
estará a serviço da organização.

Flávio e Roberta trabalham em empresas de muito bom
porte e cada empresa tem um quadro funcional próximo de
1000 pessoas e ambos buscam diariamente absorver e
desenvolver novas práticas a fim de obterem resultados de
excelência. Agora conhecedores do processo de avaliação de
desempenho estão decididos a aplicar a auto-avaliação e
elaboram a única questão: “Como vai o seu desempenho?”.

O processo tem início na área de vendas. Flávio procura
esconder sua preocupação com o questionamento a ser
aplicado dentro de duas semanas, uma vez que Maria Cecília
é mãe de Joaquim, supervisor de vendas-internet.
É realizada uma palestra para dar início à avaliação que
conta com a participação de 100 pessoas entre gerentes,
chefes e supervisores.

Flávio faz questão de enfatizar que todos devem ser
transparentes e sinceros em suas ações e que não precisam
se preocupar em conquistar os avaliadores, uma vez que
estes não podem se deixar levar por alguma característica do
avaliado tornando difícil uma adequada análise das demais
informações, agindo com neutralidade e clareza sem
prejudicá-lo ou beneficiá-lo, podendo até invalidar o
processo.

Ao mesmo tempo, Roberta faz a mesma aplicação. O que ambos
queriam era comparar as avaliações, não individualizando, afinal
eram concorrentes, mas buscando a validade de todo o processo,
e assim foi. Durante três longos meses ambas as empresas
passaram pela avaliação, um a um dos componentes do corpo
funcional.
Ao longo dos três meses algumas decepções: foi fácil perceber
que algumas pessoas valorizavam demais o seu trabalho. Outras
eram verdadeiras, mas com uma pequena tendência a valorizar
um pouco mais. Os eventos eram mais ou menos semelhantes em
ambas as empresas.

Contudo, foi possível perceber profundas divergências de
resultados junto aos ocupantes da posição de gerentes. Na
empresa de Roberta havia uma certeza na fidedignidade dos
dados. Essa certeza advinha do fato de Roberta estar sempre
em contato com o corpo funcional e, principalmente, com os
ocupantes das muitas gerências, apesar de ser apenas uma
gerente da unidade que, também, cuidava da avaliação de
desempenho. Mas, era uma moça bastante curiosa, lia muito
e se esforçava para entender a dinâmica do varejo.

Raramente perdia uma reunião sobre resultados dos
negócios, embora fosse de uma área conhecida como
atividade-meio. E participava muito e curiosamente jamais
“bateu de frente” com qualquer gerente por uma razão muito
simples: às vezes, elaborava a questão de tal forma que nem
parecia que cobrava uma ação mais competente ou que
discordava de um ou mais gerentes. Certa vez chegou a ser
convidada a se transferir para a unidade que cuidava do
relacionamento com o consumidor. Recusou.

Flávio tinha uma outra formação. Raramente se deslocava
de sua sala para contatar as gerências, em geral. Preferia a
comunicação virtual. Era e-mail para todos os lados. Ele
entrava na página da empresa (intranet) todos os dias e
depois disparava e-mails fazendo comentários os mais
variados. Da mesma forma que Roberta, era cuidadoso nas
observações, jamais querendo mostrar conhecimento
profundo de todas as áreas. Mas, sempre fisicamente
distante, mas virtualmente presente graças à tecnologia da
informação.

Flávio e Roberta marcaram um almoço num bom restaurante
no centro da cidade do Rio de Janeiro, numa rua próxima a
Av. Rio Branco. Chegaram e foram para o andar superior,
onde seria possível conversar mais tranqüilamente.
Sentaram-se e cinco segundos depois lá estava o couvert. E
entre fatias de pão, patês e manteiga começaram a conversar.

Flávio foi objetivo: “Roberta, sabe o que acontece com você?
Você conversa muito com todos. Está sempre presente, vai até as
reuniões do pessoal de marketing que não tem ‘nada a ver’ com
a gente. E ‘mete o nariz aonde não deve’. Um dia você vai se dar
muito mal. Ouve só o que estou dizendo”. Roberta, mal engolira
um pedacinho de pão com uma pastinha, reagiu estranhando a
reação de seu amigo e concorrente. Ela um pouco agitada, mas
controlada, disse: “meu prezado amigo, saiba que essa ‘perda de
tempo’ com as gerências todas me deu um resultado final muito
bom na auto-avaliação deles”.

Flávio interrompeu: “e quem garante que foi realizada uma
boa auto-avaliação, real mesmo? Eu poderia imaginar que
sua proximidade com todas as gerências levou você a ser
boazinha com o que leu?”. O garçom se aproxima e Flávio
pede o cardápio e pergunta das sugestões do dia. Roberta
olha e olha e olha a tranqüilidade de Flávio, agora
preocupado com o que vai comer. “E você o que quer?”,
pergunta Flávio. E Roberta: “com o seu cardápio nas minhas
mãos vai ser bem mais fácil”. Isso queria dizer que uma
guerra estava por acontecer.

Roberta reinicia sua defesa dizendo que ele, Flávio, a conhecia
muito bem e sabia da sua competência, como também, sabia que
amizade, simpatias, afeições, não a levariam a avaliar “por cima”
a auto-avaliação de cada um e que ele deveria entender que
mandar e-mail o dia inteiro também aproxima as pessoas, não da
mesma forma, talvez, mas cria um vínculo, um vínculo virtual,
mas cria vínculos. Se são iguais aos da aproximação física seria
difícil dizer, mas aproxima e os resultados na empresa dele foram
pífios, considerando apenas as gerências que deveriam dar o
exemplo.

E lembra a história desimportante da Maria Cecília e do
filho dela, o tal de Joaquim. O que ele esperaria da mãe
dela? Nem precisava ler a auto-avaliação de ambos. “O erro
foi deixar os dois na mesma empresa, mas isso é uma outra
discussão e não quero entrar nisso agora. Você conhece o
marido dela, o Allyson? Eu conheço, ele é gestor de pessoal
de uma empresa que comercializa ou engarrafa vinhos, sei lá
uma coisa assim. Com certeza, ele deu uma boa orientação à
mulher e ao filho. Esquece isso, cara!”.

O que importa nesse caso é saber quem está com a razão e
por que. Você (e seu grupo, se for o caso) deve considerar
tudo o que leu nesse capítulo e mais o que pensa sobre o
relacionamento dos dois que, afinal, são amigos e
concorrentes. Vale dizer que são tão bons amigos que
dividiram um salmão no almoço.

1) O processo de AD consiste não só na identificação
dos desempenhos, mas como também em sua
mensuração, feita sob os CHAs (conhecimentos,
habilidades e atitudes), visando a resultados futuros, de
modo a usufruir do potencial das pessoas da
organização. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua
resposta.

2) Dutra (2002) considera como sendo três as
perspectivas do desempenho de uma pessoa que
auxiliam a compreensão do processo de avaliação de
desempenho. Agora nos diga: quais são estas
perspectivas? Elas interagem entre si? Seja claro nas
suas respostas.

3) Tendo respondido corretamente à questão nº 2, partimos
do princípio de que você compreendeu como se dá o
processo de AD, uma outra indagação também necessita de
uma resposta convincente, pois se estamos trabalhando uma
atividade que requer o esforço de um grupo de pessoas, deve
haver um motivo que justifique tal implementação. Desta
forma, não se limite a citar, explique pelo menos duas razões
que levam à utilização de tal processo.

4) Um dos cuidados que se deve tomar ao proceder com
uma avaliação de desempenho se refere às pessoas
envolvidas no processo, tendo em vista que estas pessoas
devem enxergar a sua participação como algo positivo para
o seu desenvolvimento. Mas a cautela não deve ser somente
em relação às pessoas, pelo contrário, existem diversas
outras vertentes que requerem alguns cuidados. Você seria
capaz de explicar duas delas? Então, explique.

5) Até o momento, estamos insistindo na idéia de que
colocar o processo em prática é algo complicado e que exige
uma série de cuidados. Desta forma, devem existir motivos
fortes para que se implemente o processo de AD, afinal este
esforço deve se fazer valer de alguma forma, certo? Ou será
que os problemas não poderiam ser solucionados por meio
de uma simples conversa informal? Responda às perguntas,
apresentando e desenvolvendo pelo menos um motivo que
justificaria a execução da atividade de AD.

6) Como qualquer processo, o AD também apresenta
vantagens, caso contrário, não justificaria sua
realização. Pensando desta maneira e tendo lido o
capítulo, cite e explique pelo menos duas destas
vantagens, mas não esqueça de utilizar argumentos que
sustentem sua opinião.

7) A fim de complementar a questão nº 6, apresente
duas limitações, ou seja, pontos fracos do processo que
podem de alguma forma atrapalhar sua execução.
Depois, sugira maneiras de resolver tais impasses, ou
melhor, descubra meios e modos de lidar com eles e
discorra sobre o assunto.

8) Antes de tudo, devemos levar em consideração que uma
avaliação de desempenho eficiente e eficaz exige pré-
requisitos, inclusive, determinar o responsável pelo processo
é um deles, e caso não seja cumprido, dificilmente a idéia irá
adiante. Neste sentido, tente relembrar outro pré-requisito
exposto ao longo do texto ou mesmo desenvolva um novo,
mas lembre-se de explicar com suas palavras de uma forma
clara e, ao mesmo tempo, concisa.

9) Complementando a questão nº 8, responda: você
concorda que a adequação à cultura de cada organização
é indispensável para a aplicação do processo de AD ser
considerada eficiente? Justifique sua resposta.

10) No decorrer do texto, alguns questionamentos
foram levantados. Provavelmente você será capaz de
respondê-los, porque realizou a leitura do capítulo. As
perguntas são as seguintes: quem deve avaliar quem? A
auto-avaliação funciona? Qual o papel dos supervisores
na AD? O grupo interfere na avaliação individual ou é
o oposto que ocorre? Não esqueça de justificar cada
resposta com suas palavras.

11) É fato que a avaliação de desempenho deve ser, de
alguma forma, mensurada, para então apresentar resultados
consistentes. Mas é aí que surge uma questão: como a
organização poderia, de certa forma, controlar tal
mensuração? Pensando nisto, Marras (2000) elaborou uma
classificação onde apresenta três campos para que esta
ponderação possa ser realizada. Quais são estes campos?
Explique cada um e diga qual a relação entre eles.

12) Não existe uma só maneira de implementar a
atividade de AD, pelo contrário, durante o texto foram
apresentadas diversas formas que se adaptam à cultura
de cada empresa e à necessidade do momento. Uma das
opções apresentadas diz respeito às escalas gráficas,
explique como esta alternativa funciona e se ela é, na
sua opinião, a melhor delas. Caso contrário, que forma
você considera a ideal? Por que?

13) Seguindo o modelo da questão nº 11, faça o mesmo
com outra forma de implementação: a escolha forçada
(forced choice), e explique como ela funciona e quais
pessoas estão envolvidas em seu processo.

14) Oberg (1997) aponta o seguinte fato: deve-se notar
que quando se aplica a APO em níveis mais baixos da
organização as pessoas nem sempre querem se envolver
na fixação de seus próprios objetivos. Esta afirmativa é
verdadeira ou falsa? Justifique sua resposta e aproveite
para elaborar uma breve explicação acerca da Avaliação
por Objetivos (APO).

15) No método de 360 graus “quem emite os feedbacks
são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do
receptor e que fazem parte de sua rede de contatos:
superior imediato, subordinados, stakeholders, entre
outros” (REIS, 2003). Disserte sobre tal método e
explique quem são considerados os stakeholders citados
na colocação do autor e como eles atuam na avaliação
de 360 graus.

Gestão de Pessoas
7 Benefícios Sociais

7.1 Preliminares
“Na década de 60 e mais fortemente na de 70,
os sindicatos começam a pressionar no sentido de
assegurar maiores benefícios às pessoas, exigindo
segurança e condições de trabalho especiais”.

.Benefícios sociais (remuneração indireta) incentivos
internos oferecidos com o objetivo de satisfazer às
necessidades pessoais, proporcionando um ambiente mais
harmonioso e produtivo;
.“A princípio” comum a todas as pessoas da organização;

.Verdadeiros atrativos;
.Mantém as pessoas na organização; e
.Garante necessidades e urgências pessoais e profissionais.

7.3 Modalidades
.“Os planos de serviços e benefícios sociais são
planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua
vida, sendo elas: no exercício da posição; fora dela, mas
dentro da empresa; e, finalmente, fora da empresa”
(CHIAVENATO, 2000).

7.3 Modalidades
. Aspectos aprimorados:
-Aspectos legais: benefícios oferecidos em função das
determinações legais, assegurando condições mais
adequadas de trabalho a todo corpo funcional (férias e 13º
salário);

7.3 Modalidades
. Aspectos aprimorados (cont.):
-Atividades exercidas: benefícios individuais, de acordo
com a posição exercida e/ou por salário a fim de
estimular a produtividade e satisfação profissional
(gratificações e participação nos lucros e resultado (PLR);

7.3 Modalidades
-Condições internas da organização: benefícios
supletivos, presentes na organização favorecendo todas as
pessoas independentemente da posição ocupada (cantina,
refeitório e transporte); e

7.3 Modalidades
-Aspectos sociais: benefícios recreativos, são
responsabilidades desenvolvidas para o bem-estar das
pessoas dentro de grupos específicos (recreação, esportes
e atividades sociais).

7.3 Modalidades
- A prática de benefícios flexíveispalavra-chave:
composição, ou seja, construção do próprio pacote (ou
kit) de benefícios sociais e de acordo com a posição
exercida tem-se a pontuação referente a cada benefício
(MORAES, 2004); e

7.3 Modalidades
- A flexibilização de benefíciospalavra-chave:
substituição, ou seja, a organização dispõe de
determinados benefícios e permite a substituição de
alguns, de acordo com as necessidades individuais ou
melhor adequação (BISPO, 2004).

7.4 Benefícios mais aplicados
.Alimentação (refeitório);
.Assistenciais (médico-hospitalar, educacional jurídica);
.Cesta básica (alimentação adequada);
.Creche (convênios);
.Departamento médico (primeiro atendimento);
.Lazer (clubes ou atividades esportivas);

7.4 Benefícios mais aplicados (cont.):
.Monetários (participação nos resultados);
.Planos de previdência (futura garantia financeira);
.Serviço social e Aconselhamento (atendimento e
orientação); e
.Transporte (próprio ou estacionamento).

7.5 Planos estratégicos
“A aplicação dos benefícios sociais apresenta-se em cada
organização conforme seus objetivos e características
próprias, baseadas na sua complexidade, no seu capital
humano e na necessidade de crescimento e
desenvolvimento”.

. Objetivos: clima de afetividade e de família;
desempenho;
outros...
. A escolha de um dado pacote ou kit de benefícios será
determinada pela estratégia escolhida.

. Aspectos formadores de um plano estratégico:
- Complexidade organizacional;
- Capital humano;
- Necessidades de desenvolvimento; e
- Objetivos e ações estratégicas.

“O gestor de pessoas tem de ser possuidor de uma aguçada
percepção das condições internas da organização, ou seja,
ter a sensibilidade e o cuidado de saber identificar as
demandas internas”.

.Gratificações (TEIXEIRA, 1997):
Conexão à questão financeira do tipo: Qual será o valor?
Devem ser periódicas e sinceras;
Gratificação emocional: tornar as pessoas da organização
mais envolvidas e comprometidas; e
Há um sentido de vida ao fazê-lo.

-Perfil das pessoas envolvidas: observar as limitações das
pessoas (idade, deficiências físicas, mentais ou visuais e
demais necessidades de adaptação aos diversos processos
da organização);
-Condição econômico/social das pessoas envolvidas:
influenciará de forma decisiva na seleção dos benefícios
sociais;

-Complexidades e estruturas da organização: observância
de alguns aspectos internos como a complexidade e
estrutura da organização. Atentar às capacidades de
absorção desta prática;
-Necessidades de desenvolvimento de ambas as partes:
pessoas e organização ganham no dia a dia um melhor
ambiente de trabalho, maior interação e maior satisfação
pessoal e profissional;

-Estratégias de ação a serem aplicadas: os kits de
benefícios serão aplicados de acordo com a capacidade de
absorção e objetivos internos a serem alcançados; e
-Comprometimento da estrutura social: é imprescindível
o comprometimento de todos os seus integrantes.

“De um lado, os custos com pessoal precisam ser
compatíveis com o preço dos produtos e serviços da
empresa. De outro lado, a competição no mercado de
trabalho para atrair e manter empregados produtivos cria
uma pressão para oferecer pelo menos os mesmos
benefícios que a concorrência” (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000).

.Ciclo vantagens assistenciais:
VANTAGENS
ASSISTENCIAIS
APLICAÇÃO DOS
PLANOS ESTRATÉGICOS
RECONHECIMENTO
DOS CONCORRENTES
OBJETIVOS A SEREM
ALCANÇADOS
SATISFAÇÃO DAS
NECESSIDADES

-Reconhecimento dos concorrentes: as organizações estão
disputando de forma acirrada seus profissionais
oferecendo mais e melhores recursos assistenciais;
-Satisfação das necessidades: benefícios que
complementam as necessidades pessoais e profissionais;

-Aplicação dos planos estratégicos: permitem alcançar
metas a curto, médio e longo prazo, dependendo da
estratégia em ação; e

-Objetivos a serem alcançados: os processos de
reconhecimento, promoção e aplicação dos benefícios
sociais irão proporcionar o alcance dos objetivos
planejados inicialmente, avaliando e aperfeiçoando esta
prática no término deste ciclo.

.Ciclo limitações assistenciais:
LIMITAÇÕES
ASSISTENCIAIS
RECONHECIMENTO
DAS RECOMPENSAS
PERDAS A MÉDIO E
LONGO PRAZO
CONTRATEMPOS
INICIAIS
SUBMISSÃO
TEMPORÁRIA

- Contratempos iniciais: os objetivos não são alcançados
imediatamente, só acontecerá se os ideais geradores
forem verdadeiros, caso contrário as pessoas irão fazer
apenas o que lhe foi solicitado em troca de uma
retribuição;

-Submissão temporária: conseqüência do “sucesso
inicial”. “Uma sistemática do tipo estímulo/resposta, na
qual os comportamentos exibidos pelas pessoas
representam respostas ao estímulo oferecido sob forma de
prêmios” (BERGAMINI, 1995);

-Reconhecimento das recompensas: muitos não percebem
o real valor dos benefícios que recebem e freqüentemente
mensuraram se o benefício recebido é condizente com o
esforço investido; e

-Perdas a curto, médio e longo prazo: custo da prática
incorreta dos benefícios sociais. É necessário o
reconhecimento do perfil de cada profissional, aplicação
dos planos adequados e o desenvolvimento de ideais
geradores verdadeiros.

7.9 Benefícios sociais: ontem, hoje e tendências
-Desenvolvimento e aplicação das exigências legais:
assegura e mantém as condições adequadas para que as
atividades possam ser realizadas com o propósito de
participar do crescimento pessoal e profissional das
pessoas envolvidas;

-Percepções éticas, sociais e organizacionais: atenção dos
novos gestores para aplicar esta prática de forma a
contribuir para o desenvolvimento de todos, incluindo o
da organização, é claro;
-Aplicabilidades transparentes: não às estampas de falsas
figuras de pessoas unidas e felizes, mas na real satisfação
pessoal e profissional, proporcionadas pela promoção dos
benefícios sociais; e

-Possibilidades de absorção desta prática: empresas
terceirizadas, as quais realizam algumas rotinas na área de
gestão de pessoas.

7.10 Enfim...

7 Quick case
-A empresa multinacional do ramo metalúrgico NANDASCK,
localizada em São Paulo, resolveu estender os benefícios do uso
de cartão de crédito para os 19 gestores da empresa. Até aquele
momento somente a direção superior gozava deste benefício.
Para três gestores foi fixado um valor de R$ 5.000,00 por mês,
enquanto que os demais receberam o limite de R$ 2.000,00. Essa
informação não era para ser divulgada, no entanto “vazou” e a
reação esperada acabou acontecendo. Gustavo, gestor de
responsabilidade social, questionou tal distinção.

- A presidência, via a sua secretaria de comunicação interna,
informou que nada tinha a declarar e estranhava o
comportamento agressivo de Gustavo. Gustavo combinou um
encontro com os demais gestores “no bar da esquina”. Nesse
encontro foi combinada uma tática de ação, qual seria essa
tática?

7 Estudo de caso
O mundo encontra-se em grandes mudanças. Ora, isso é
lógico, todos nós sabemos, mas saber enxergá-las, e
perceber onde está o foco das transformações é que
impulsiona algumas organizações na diferenciação frente às
demais. Pense você: você precisa de ajuda, quem vai ajudar?
Uma outra pessoa. Você possui uma organização, quem
trabalha com você? Outras pessoas. Se fizer algumas
perguntas perceberá que a solução encontra-se na relação
com as demais pessoas no seu dia-a-dia.

E é importante que as organizações, via seu corpo de gestores,
entenda que o mundo mudou mesmo e a questão dos benefícios
sofreu profundos acréscimos e, por último, caberá ao titular da
área de pessoas encontrar a família de benefícios ideal para o
corpo funcional. E falamos de todo o corpo funcional.
Diante desta reflexão, as organizações compreendem que para
manter as pessoas é preciso oferecer benefícios diferentes e
interessantes, e que ao fazerem isso, as organizações geram uma
certa disputa entre elas no sentido de atrair os melhores
profissionais.

Ou de ter o melhor corpo funcional, incluindo os melhores
profissionais. Mas aqui entre nós, sabemos que não foi
sempre assim. A atividade dos benefícios sociais ganhou
força nas organizações, isso porque na década de 70, mais
fortemente na de 80, os sindicatos começaram a pressionar
no sentido de assegurar maiores benefícios às pessoas,
exigindo segurança e condições de trabalho especiais, caso
contrário, imagine você o que seria da classe trabalhadora,
em geral.

Em virtude deste indiscutível progresso, é fácil observar que
as organizações encontram-se em verdadeiros campos de
batalha a fim de conquistar e principalmente, manter as
pessoas, para isso criam e desenvolvem os mais diversos
benefícios sociais, percebendo é claro, a capacidade,
limitações e necessidades da organização bem como das
pessoas. Assim, não é tão difícil lembrarmos de alguns
benefícios sociais.

Você já deve ter ouvido falar que a organização deve estar
sempre atenta ao ambiente onde se encontra, atenta ao que
acontece dentro e fora dela. Vale aqui, contar a você um
pequeno caso hipotético, digno de se “tirar o chapéu.”
Num bairro localizado próximo ao centro de São Paulo, uma
organização que atua na área de tecnologia da informação,
encontra-se instalada nas proximidades de uma estação de
metrô e conta com a colaboração de mais de duzentas
pessoas.

Entre a estação e a organização, as pessoas percorrem um
trecho perigoso e isolado, onde não é muito comum as
pessoas circularem por ali. Claudia Guarda, gestora de
pessoas tem recebido constantes informações de assaltos,
alguns de forma violenta, logo após saírem da estação para o
trabalho e ao final do expediente, da organização para a
estação.

Neste estudo de caso, para você (ou o grupo se esta for a
opção indicada pelo docente) propomos: solucionar o caso
acima, onde cabe aqui um questionamento: como a gestora
de pessoas poderia contornar esta grave situação? Pense um
pouco e diga como acha que a gestora resolveria, que
procedimentos poderia tomar e que recursos utilizar? Você
poderá utilizar-se de todo o texto do presente capítulo e até
explorar em sala de aula o questionamento proposto.

Apresentamos alguns pontos que devem ser questionados por
você (ou o grupo) para a solução deste caso: primeiro, verificar
se as pessoas que mencionaram o assalto são dignas de confiança
por parte da empresa, segundo, verificar os horários comuns dos
assaltos; terceiro, verificar se é válida uma possível mudança do
horário de trabalho, quarto, investigar a contratação de um
transporte próprio para buscar as pessoas na estação para a
organização e ao final do expediente, levá-las da organização
para a estação; quinto, a segurança das pessoas é um problema de
segurança pública e diante disso a organização nada tem a fazer.

Você concorda que os pontos apresentados devem ser
questionados? Há outros pontos não mencionados que
merecem questionamento? Em sua opinião, a solução está
entre os pontos questionados ou entre os apresentados por
você? Explore o caso, vá além do que foi apresentado, faça
um paralelo com suas experiências. Note que você não
encontrará a resposta neste capítulo, mas com um pouco de
criatividade e imaginação será capaz de chegar a uma boa
solução.

E se a solução levar a organização a investir uma soma
considerável de recursos financeiros, aponte os caminhos
que ela deverá seguir para conseguir os recursos financeiros,
naturalmente, não previstos no orçamento da sua unidade
por ser algo que surgiu de repente e que exigirá alguma
resposta positiva da direção da organização.

Certamente ao final deste caso, você perceberá que inúmeros são
os pontos a serem questionados para a solução de uma situação
como a apresentada aqui e que caberá ao gestor, a percepção e
competência profissional para lidar com o imprevisto, porque
estes acontecem a todo o momento. Boa sorte na sua
investigação e sucesso na sua proposição que, torcemos, dê um
final feliz para o corpo funcional que não tem como lutar contra
a violência das grandes cidades !!!
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas,
empresas, etc. será mera coincidência.

1) É fato que pessoas capacitadas podem selecionar
aquelas organizações que atendam ao seu perfil
profissional e, ao mesmo tempo, satisfaçam as suas
necessidades pessoais. Desta forma, se portando como
um profissional de respeito, provavelmente a
remuneração direta (salário) oferecida não é suficiente
para lhe satisfazer.

1) Por conseguinte algumas empresas adicionam a
remuneração indireta representada pelos benefícios
(transporte, alimentação e planos assistenciais são
exemplos). A situação é a seguinte: a empresa Adrisada
oferece vale-transporte, ticket refeição e plano de saúde,
além da ajuda de custo. Já a empresa Ferthaiana não oferece
o vale-transporte, mas em compensação sua ajuda de custo
cobre esta ausência. A pergunta é: esta diferença
influenciaria a sua decisão na hora de optar por determina
organização? Por que?

2) Na questão nº 1 foi constatada a existência de dois tipos
de remuneração, ou seja, a direta representada pelo salário e
a indireta pelos benefícios, demonstrando claramente que o
remunerar somente de forma direta não é suficiente para
satisfazer as necessidades do cidadão. Discorra sobre esta
assertiva. É importante que na sua resposta contenham
informações que, não só esclareça a sua posição, mas como
também justifique a presença da preocupação das empresas
quanto à remuneração indireta.

3) No corpo do texto foram apresentados dois novos
conceitos que têm sido bastante mencionados e
aplicados atualmente acerca dos benefícios sociais.
Gostaríamos que você trabalhasse apenas um dos
conceitos, elaborando, também, um quadro fácil de ser
analisado.

anterior e com o auxílio do quadro que você
confeccionou, note que nos conceitos existe uma
palavra-chave que nos ajudam a compreender ambos os
conceitos. Que termos são esses? E mais, de que modo
eles facilitam a compreensão destes conceitos?

5) De acordo com a legislação, quando as pessoas têm
determinados benefícios por um certo período de tempo,
a organização não pode retirá-los quando bem entender.
Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.

6) No capítulo foi afirmado que os gestores devem
focar suas ações naquilo que mais interessa, ou melhor,
na demanda das pessoas. Você concorda com essa
posição? Não esqueça de utilizar argumentos
convincentes.

7) O número de organizações que oferecem momentos
de lazer, descanso e recreação ao realizar convênios
com clubes ou atividades esportivas vêm crescendo de
forma expressiva. Você acredita que este esforço
organizacional relacionado ao lazer das pessoas é
justificável? E mais, como esta remuneração indireta
afeta o desempenho das pessoas? Seja claro em sua
resposta.

8) A empresa Scania (2004) é apenas uma dentre aquelas
que adotaram a atividade geradora de benefícios sociais.
Ainda assim, ao navegar pelo seu site (página da internet)
dois programas foram destacados por nós: Grupo de Ação
Social e o Previscania. Eis a sua vez de pesquisar. Portanto,
busque novos programas que se referem aos tipos de
benefícios intrínsecos e aos novos conceitos flexíveis. Na
impossibilidade dessa busca, aponte mais detalhadamente os
benefícios que a empresa oferece ao seu corpo funcional.

9) Neste momento, que tal você se colocar no lugar do
gestor e especular quais são os benefícios que devem ser
oferecidos com o intuito de proporcionar um ambiente
acolhedor no qual as pessoas se sintam membros de uma
mesma família? Aliás, e se o objetivo for o alcance e
garantia de desempenho, quais seriam os benefícios
adequados neste caso? Não esqueça de embasar seus
argumentos.

10) Apesar do espírito capitalista fazer com que
associemos gratificação a remunerações financeiras,
Teixeira (1997) sugere a existência de um tipo de
gratificação emocional que deve ser periódica e
sincera, tendo por objetivo tornar as pessoas da
organização mais envolvidas e comprometidas com suas
atividades e com a empresa. Qual a sua posição quanto
ao termo destacado? Não esqueça de esclarecer quanto a
utilidade deste benefício. Desenvolva sua resposta.

11) O desenvolvimento e aplicação dos pacotes de
benefícios sociais requerem dos gestores a observância
de aspectos básicos como, por exemplo, as necessidades
de desenvolvimento de ambas as partes: pessoas e
organização. Cite e explique com as suas palavras
outros dois aspectos.

12) “De um lado, os custos com pessoal precisam ser
compatíveis com o preço dos produtos e serviços da
empresa. De outro lado, a competição no mercado de
trabalho para atrair e manter empregados produtivos
cria uma pressão para oferecer pelo menos os mesmos
benefícios que a concorrência” (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000). Comente a assertiva.

13) Ao serem apresentadas as vantagens da aplicação
dos benefícios sociais nas organizações, foi utilizado a
terminologia “ciclo vantagens assistenciais”. Você
saberia explicar o porquê? Aproveite este momento e
faça um resumo de duas vantagens que compõem este
ciclo.
14) Faça o mesmo que na questão nº 13, sendo que
agora com relação ao “ciclo limitações assistenciais”.

15) É sabido que a prática de benefícios sociais passa
por diversas etapas em seu processo de
desenvolvimento, aceitação e aplicabilidades corretas.
Além do mais, consiste numa atividade que trata o
capital humano, de modo que foram destacadas algumas
considerações atuais. Uma delas diz respeito às
percepções éticas, sociais e organizacionais. Assim, vale
discorrer sobre esta consideração, abrangendo a atuação
dos gestores neste caso.

Gestão de Pessoas
8 Saúde e segurança
no ambiente de trabalho

8.1 Preliminares
.As pessoas desejam exercer suas atividades em
organizações que ofereçam condições de trabalho
ideaissaúde e segurança;
.Estudos tiveram início no século XVI em função da
percepção das muitas perdas humanas e também da
revolução industrial;

8.1 Preliminares
.No Brasilem 1943 a Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT); e
em 1978 a Portaria nº 3214 com 28
normas (NRs).

.Acidente do trabalhoocorre pelo exercício do trabalho
a serviço da empresa provocando lesão corporal ou
perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou
redução, permanente ou temporária, da capacidade para o
trabalho (Lei n° 8213, artigo 19);

.Doença profissional produzida ou desencadeada pelo
exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e
constante da respectiva relação elaborada pelo Ministério
do Trabalho e da Previdência Social (Lei n° 8213, artigo
19);

.Saúde do trabalhoprever acidentes, analisando suas
ocorrências no sentido da redução ou eliminação das
doenças ocupacionais e riscos acidentais, mantendo a
integridade física e mental das pessoas.

.Saúde do trabalho, formação e complementação
de seus objetivos:
-Promoção adequada das condições ambientais: variáveis
exigidas e incluídas no ambiente de trabalho (iluminação,
ruídos e temperatura);

.Saúde do trabalho, objetivos (cont.):
-Controle dos fatores causadores das doenças: ao
manusearem ou estarem em contato direto com materiais
e elementos prejudiciais à saúde (fatores de risco à saúde:
físicos, químicos e biológicos); e

.Saúde do trabalho, objetivos (cont.):
-Prevenção, redução e eliminação das causas prejudiciais:
planejamentos, programas e aplicações a fim de orientar e
promover a educação correta na execução das atividades
cotidianas e utilização dos materiais necessários para
realização destas.

.Segurança do trabalho manter e assegurar que a
estrutura da organização e os procedimentos executados
durante a jornada de trabalho estejam corretos, um
ambiente seguro.

.Segurança do trabalho, formação e
complementação de seus objetivos:
-Identificação das principais causas: estar atento às
ocorrências de acidentes de trabalho é uma característica
importante do gestor de pessoas;

.Segurança do trabalho, objetivos (cont.):
-Correção e manutenção das estruturas físicas: prosseguir
na correção das causas e providenciar para que sejam
realizadas as manutenções necessárias; e

.Segurança do trabalho, objetivos (cont.):
-Prevenção, redução e eliminação de acidentes: a CIPA
(Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) tem a
atribuição de promover a prevenção dos acidentes e este
tende a reduzir ou eliminar acidentes em muitas situações.

8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança
do trabalho (PACHECO JUNIOR, 1995)
1a etapa: compromisso da alta direção e definição da
política: ética, transparência nos ideais geradores desta
ação e o comprometimento das pessoas envolvidas;

2a etapa: definição da coordenação responsável pela
implantação do sistema: seleção do(s) responsável(eis)
observando critérios (liderança, organização, capacidade
e sistemática de operações, comportamento e
relacionamento interpessoal e conhecimentos técnicos);

3a etapa: diagnóstico da situação presente da saúde e
segurança do trabalho na empresa: perfil das pessoas
envolvidas, estruturas da organização, necessidades de
desenvolvimento e comprometimento do quadro
funcional;

4a etapa: preparação de cronograma: visibilidade e lógica
temporal ao processo de implantação do sistema;
5a etapa: difusão da política e seus objetivos em todos os
níveis hierárquicos da empresa: o gestor deve ter cuidado
em relação às demandas de cada unidade da organização
e de cada componente;

6a etapa: formação de equipes de trabalho: real
comprometimento não apenas das pessoas envolvidas na
gestão, como também de toda a organização;
7a etapa: organização, higiene e limpeza em todas as áreas
da empresa: prevenir doenças em função de descuidos
gerados pela falta de organização, higiene ou limpeza;

8a etapa: elaboração do manual de saúde e segurança do
trabalho: pode(m) funcionar como uma cartilha com
detalhamento técnico ou burocrático apontando uma série
de procedimentos a serem cumpridos, com o intuito de
atender uma certa atividade;

9a etapa: elaboração e implementação de procedimentos e
instruções: ordenamento das etapas anteriores, acrescendo
informações e orientações sobre os meios e modos de se
conseguir a cooperação das demais áreas da organização;
e

10a etapa: realização de auditorias internas:
acompanhamento e controle contínuo, visando constatar
os níveis de eficiência e eficácia com o intuito de avaliar
positiva ou negativamente os resultados ou a técnica.

8.4 Considerações legais
.Recomenda-seCertificado da ISO 9000: Sistema de
Higiene e Segurança do Trabalho, com profissionais
capacitados para atuar na administração do sistema;
.Quadro funcional acima de cinqüenta pessoasformar
uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes –
CIPA;

.CIPA
programar palestras, campanhas com o objetivo de
conscientizar todo o corpo funcional;
eleita por voto de todos os funcionários (cargos de vice-
presidente, suplente e membros) sendo a eleição do
presidente definida pelo empregador; e

.CIPA (cont.)
CLT - NR 5: cabe à comissão verificar as condições
presentes que causam insegurança e que possam causar
acidentes, fiscalizando e informando a unidade responsável
pelo Sistema.

.Normas Regulamentadoras:
-NR1–Disposições gerais: “As NRs relativas à segurança
e medicina do trabalho são de observância obrigatória
pelas empresas privadas e públicas, órgãos públicos da
administração direta e indireta, órgãos dos Poderes
Legislativo e Judiciário, que possuam empregados regidos
pela CLT”;

-NR2–Inspeção prévia: “Todo estabelecimento novo, antes
de iniciar suas atividades, deverá solicitar aprovação de
suas instalações ao órgão regional do MTb (hoje MTE),
que emitirá o Certificado de Aprovação de Instalações –
CAI”;

-NR3–Embargo e interdição: “O Delegado Regional do
Trabalho ou do Trabalho Marítimo, à vista de laudo
técnico que demonstre grave e iminente risco para o
trabalhador, poderá interditar estabelecimento, setor de
serviço, máquina ou equipamento, ou até mesmo
embargar obra”;

-NR4–Serviço especializado em engenharia de segurança
e em medicina do trabalho – SSMT (ou SESMET): com a
finalidade de promover a saúde e proteger a integridade
do trabalhador no local de trabalho”;

-NR5–CIPA: “manter em funcionamento uma comissão
constituída exclusivamente por empregados, com o
objetivo de prevenir infortúnios laborais, por meio da
apresentação de sugestões e recomendações ao
empregador”;

-NR6–EPI: “considera-se Equipamento de Proteção
Individual (EPI) todo dispositivo ou produto, de uso
individual utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção
de riscos suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no
trabalho”;

-NR7–Programas de controle médico de saúde
ocupacional: “obrigatoriedade de elaboração e
implementação do Programa de Controle Médico de
Saúde Ocupacional (PCMSO), com o objetivo de
promoção e preservação da saúde do conjunto dos seus
trabalhadores”;

-NR8–Edificações: “estabelece requisitos técnicos
mínimos que devem ser observados nas edificações, para
garantir segurança e conforto aos que nelas trabalhem”;

-NR9–Programas de prevenção de riscos ambientais:
“visando à preservação da saúde e da integridade dos
trabalhadores, por meio da antecipação, reconhecimento,
avaliação e conseqüente controle da ocorrência de riscos
ambientais existentes”;

-NR10–Instalações e serviços em eletricidade: “fixa as
condições mínimas exigíveis para garantir a segurança
dos empregados que trabalham em instalações elétricas,
em suas diversas etapas, desde a elaboração do projeto até
a segurança de usuários e terceiros”;

-NR11–Transporte, movimentação, armazenagem e
manuseio de materiais: tem como objetivo a “segurança
para operação de elevadores, guindastes, transportadores
industriais e máquinas transportadoras”;

-NR12–Máquinas e equipamentos: manutenção das
“instalações e áreas de trabalho”, ou seja, cuidados com
pisos e com a área de circulação no que diz respeito ao
espaço entre uma máquina e outra;

-NR13–Caldeiras e vasos de pressão: esta norma
apresenta cuidados com válvulas, injetores e o “nível de
água ou outro sistema que evite o superaquecimento por
alimentação deficiente”;

-NR14–Fornos: “Os fornos devem ser instalados de
forma a evitar acúmulo de gases nocivos e altas
temperaturas em áreas vizinhas”;

-NR15–Atividades e operações insalubres: descreve as
atividades, operações e agentes insalubres, inclusive seus
limites de tolerância, definindo as situações que ensejam
um exercício insalubre indicando os meios de proteger os
trabalhadores;

-NR16–Atividades e operações perigosas: restrições
quanto à periculosidade e a salubridade, condições estas
às quais as pessoas da organização não devem estar
expostas, garantindo com isso a segurança das
instalações;

-NR17–Ergonomia: “estabelecimento de parâmetros que
permitam a adaptação das condições de trabalho às
características psicofisiológicas dos trabalhadores, de
modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e
desempenho eficiente”;

-NR18–Condições e meio ambiente de trabalho na
indústria da construção: “diretrizes de ordem
administrativa, de planejamento e de organização, que
objetivam a implementação de medidas de controle e
sistemas preventivos de segurança”;

-NR19–Explosivos: apresenta cuidados referentes ao
“depósito, manuseio e armazenagem de explosivos”, uma
vez que estes podem causar acidentes graves às pessoas;
-NR20–Líquidos combustíveis e inflamáveis: apresenta
regulamentações no que diz respeito à armazenagem e
manuseio dos tanques;

-NR21–Trabalhos a céu aberto: “é obrigatória a existência
de abrigos, ainda que rústicos, capazes de proteger os
trabalhadores contra intempéries (insolação excessiva, o
calor, o frio, a umidade e os ventos inconvenientes)”;

-NR22–Segurança e saúde ocupacional na mineração:
estabelece métodos de segurança a serem observados
pelas empresas que desenvolvem trabalhos subterrâneos
de modo a proporcionar a seus empregados, satisfatórias
condições de Segurança e Medicina do Trabalho;

-NR23–Proteção contra incêndios: “todas as empresas
deverão possuir proteção contra incêndio; saídas e
equipamentos suficientes para combater o fogo em seu
início; pessoas capacitadas no uso correto desses
equipamentos;

-NR24–Condições sanitárias e de conforto nos locais de
trabalho: “os locais onde se encontrarem instalações
sanitárias deverão ser submetidos a um processo
permanente de higienização, de sorte que sejam mantidos
limpos e desprovidos de quaisquer odores, durante toda a
jornada de trabalho”;

-NR25–Resíduos industriais: cuidados quanto “às
medidas, métodos, equipamentos ou dispositivos de
controle do lançamento ou liberação dos contaminantes
gasosos”, instruindo de forma correta as pessoas
envolvidas;

-NR26–Sinalização de segurança: “tem por objetivo fixar
as cores que devem ser usadas nos locais de trabalho para
prevenção de acidentes, identificando os equipamentos de
segurança, delimitando áreas e advertindo contra riscos”;

-NR27–Registro profissional do técnico de segurança do
trabalho no Ministério do trabalho e do emprego:
regulamenta as condições necessárias para “o exercício da
profissão de Técnico de Segurança do Trabalho”; e

-NR28–Fiscalização e penalidades: no que diz respeito a
concessão de prazos às empresas para a correção das
irregularidades técnicas, quanto ao procedimento de
autuação por infração às NRs.

8.5 Saúde do Trabalho
.Ciclo de atividades da saúde do trabalho:
-Medicina preventiva: objetivosa prevenção e o controle
de doenças; providênciasprogramas de educação
sanitária, instrução quanto ao uso de materiais e de
condutas diárias, acompanhamento por intermédio de
exames regulares, medidas profiláticas e outros
procedimentos;

-Algumas medidas da medicina preventiva:
 Analisar a fadiga dos empregados, indicando as medidas
preventivas; e
 Proceder ao levantamento das doenças profissionais e
lesões traumáticas e estudos epidemiológicos, analisando os
resultados com vista às atividades preventivas.

-Prevenção sanitária: objetivos vigilância sanitária
sobre o ambiente a fim de não representar riscos à vida,
assegurando condições ambientais adequadas,
possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo
hábil, impedindo sua proliferação;

-Algumas medidas para a prevenção sanitária:
Realizar inquéritos sanitários e a divulgação de assuntos de
higiene e medicina do trabalho; e
Colaborar com os órgãos competentes no estabelecimento
de normas de higiene e medicina do trabalho.

-Medicina ocupacional: objetivosadaptar as pessoas a
sua função, prevenindo-as contra os riscos de agentes
prejudiciais à saúde; providênciasrealização de exames
médicos, desenvolvimento de programas e treinamentos
de reabilitação e readaptação e primeiros socorros;

-Algumas medidas para a medicina ocupacional:
Realizar exames pré-admissionais, periódicos e especiais,
inclusive provas biológicas, radiológicas e outras exeqüíveis
para os fins previstos; e
estudar as causas do absenteísmo.

-Desenvolvimento, acompanhamento e manutenção da
saúde do trabalho nas organizações: não apenas se preocupar
em executar as atividades típicas, mas em ir além e
desenvolver, acompanhar e manter a qualidade de vida no
ambiente de trabalho;

Elementos pertencentes ao ambiente de trabalho:
-Iluminação: objetivos conciliar a redução de acidentes
e erros de produção, com o bem-estar das pessoas da
organização obedendo a critérios técnicos;
providênciasevitar diversos problemas individuais, por
exemplo: a cefaléia (dor de cabeça), fadigas e problemas
oculares;

Elementos, (cont.):
-Ruído: O som é constituído pela freqüência e intensidade,
há restrições quanto à influência do ruído (período de
exposição e variação de volume) podendo causar perda
parcial ou completa de audição. Ex: telefonistas; e

Elementos, (cont.):
-Temperatura: pessoas trabalham sob temperaturas
elevadas ou baixas, causando fadigas e outros problemas
de saúde, além redução na qualidade do trabalho. As
organizações têm de fornecer EPIs e constatar se estão
sendo utilizados e se estão em condições de uso.

Riscos pertencentes ao ambiente de trabalho:
-NR-9: “Para efeito desta NR, consideram-se riscos
ambientais os agentes físicos, químicos e biológicos
existentes nos ambientes de trabalho que, em função de
sua natureza, concentração ou intensidade e tempo de
exposição, são capazes de causar danos à saúde do
trabalhador”.

Riscos, (cont.):
-Riscos físicos: “as diversas formas de energia a que possam
estar expostos os trabalhadores, tais como: ruído, vibrações,
pressões anormais, temperaturas extremas, radiações
ionizantes, radiações não ionizantes, bem como o infra-som
e o ultra-som”;

Riscos, (cont.):
-Riscos químicos: “as substâncias, compostos ou produtos
que possam penetrar no organismo pela via respiratória,
nas formas de poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases ou
vapores, ou que, pela natureza da atividade de exposição,
possam ter contato ou ser absorvido pelo organismo (pele
ou por ingestão)”; e

Riscos, (cont.):
-Riscos biológicos: “Consideram-se agentes biológicos as
bactérias, fungos, bacilos, parasitas, protozoários, vírus,
entre outros”.

8.6 Segurança do Trabalho
Prevenção de acidentes, processo:
1ª etapa: Conscientização: para melhor conscientização
de gestores e demais pessoas da organização, convém
relembrar os conceitos já apresentados anteriormente;

Prevenção de acidentes, processo (cont.):
2ª etapa: Classificação dos acidentes: os acidentes são
classificados de acordo com a sua complexidade e lesões
que resultam em alguma deficiência de maior ou menor
gravidade;

2ª etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):
·Acidente sem afastamento: a pessoa acidentada tem
condições plenas de continuar o seu trabalho no mesmo
dia ou um ou dois dias depois sem grandes restrições;

. Acidente com afastamento: Este tipo de acidente pode
resultar em algumas incapacidades que ocasionam o
afastamento da pessoa acidentada, são elas:

a) incapacidade temporária: perda temporaria da
capacidade física ou mental para o trabalho por um
período sempre determinado por médicos da previdência
social;

b) incapacidade parcial permanente: perda de um de seus
membros ou parte da visão, o que é fato gerador de uma
incapacidade parcial permanente;

c) incapacidade total permanente: perda da visão. A
aposentadoria é um caminho a ser seguido na maioria dos
casos dessa natureza; e
d) morte: sem maiores explicações.

3ª etapa: Principais causas: é importante conhecer as
principais causas dos acidentes de trabalho para que
estudos sejam realizados com o propósito de melhorar a
elaboração de programas e campanhas de prevenção de
acidentes;

3ª etapa (cont.), (TACHIZAWA, FERREIRA E
FORTUNA, 2001), apontam três aspectos que subsidiam
na busca das causas de acidentes:
·Características pessoais inadequadas devido a
problemas relacionados a personalidade, inteligência,
motivação, aptidões sensoriais e motoras, experiência etc;

3ª etapa, aspectos (cont.):
·Comportamentos disfuncionais, tais como: desatenção,
esquecimento, negligência e imprudência; e

3ª etapa, aspectos (cont.):
. Degradação do ambiente de trabalho devido a fatores
potencialmente causadores de acidentes, tais como:
equipamentos mal projetados ou em precário estado de
conservação.

4ª etapa: Medidas de prevenção: Além programas
preventivos, a formação de profissionais especializados as
organizações necessitam de outros procedimentos que
visem a prevenção ainda mais eficiente;

4ª etapa (cont.), (REIS, 1981) coeficientes:
· Coeficiente de freqüência:
CF = nº de acidentes com afastamento x 1.000.000
nº de pessoas/horas trabalhadas

4ª etapa (cont.), (REIS, 1981) coeficientes:
· Coeficiente de gravidade:
CG = Dias perdidos + dias debitados x 1.000.000
nº de pessoas/horas trabalhadas

5ª etapa: Avaliação periódica: ao detectar a ocorrência de
um acidente de trabalho a CIPA deve preencher uma ficha
sendo aberta quando da ocorrência de acidente com
afastamento. Deverá haver estimativas de acidentes
(mensal, semestral, anual);

Prevenção de incêndios:
-Extintores de incêndio: veículo para os agentes
extintores (gás carbônico, espuma, pó químico e a água).
A denominação de cada extintor relaciona-se com seu
conteúdo (ALONSO, 1981); e

Prevenção de incêndios (cont.):
-Suprimento de água: o sistema sob comando hidrantes
e o sistema automáticocomposto por sprinkler, protecto
spray e mulsifyre que agem como um pulverizador de
água e por resfriamento.

8.7 Novos recursos na implantação dos sistemas
em saúde e segurança do trabalho
-Palestras: necessidade de programar treinamentos a fim
de conscientizar as pessoas quanto aos seus verdadeiros
papéis nas organizações e nas atividades específicas de
saúde e segurança do trabalho;

-Internet: este recurso permite que os gestores possam
facilmente encontrar empresas que ofereçam sistemas e
serviços de saúde e/ou segurança do trabalho;

-Implantação de sistemas: os gestores têm a facilidade de
terceirizar a implantação do sistema de saúde e segurança
do trabalho com um razoável grau de certeza no que diz
respeito à qualidade esperada; e

-Gerenciamento de sistemas: o gerenciamento se faz
juntamente ao acompanhamento do sistema implantado,
sendo necessário que haja verificação e adaptações
constantes a fim de aprimorar a situação da organização.

-Percepção das causas geradoras: uma certa freqüência
em acidentes semelhantes permite ao gestor uma
percepção das causas geradoras, percepção esta bastante
importante para ações que venham minimizar ou eliminar
tais acidentes;

-Mudanças e adaptações necessárias: após a percepção
será possível quantificar as perdas ocasionadas por
acidentes de trabalho, pois, ao perceberem os danos
causados, buscam-se soluções via mudanças de
procedimentos acompanhada de adaptações necessárias; e

-Manutenção geral da organização: busca incessante por
uma segurança adequada com a redução de riscos e/ou
sua eliminação. Alcançada a segurança desejada, o
esforço será manter todas as sistemáticas transcendendo
os limites da área de gestão de pessoas, chegando até aos
clientes.

.Análise quantitativa (custo total = custos diretos +
indiretos), (REIS, 1981):
-Custo direto: saída de caixa imediata para a organização e
“não tem relação com o acidente em si. É o custo do
seguro de acidentes de trabalho que deve ser pago ao
INSS”;

. Análise quantitativa, (cont.):
-Custo direto: a contribuição é calculada a partir do
enquadramento da empresa em três níveis de risco de
acidente do trabalho (0,4% leve, 1,2% médio e 2,5%
grave) estabelecidos de acordo com a folha de salário de
contribuição da empresa; e

.Análise quantitativa, (cont.):
-Custo indireto: conseqüências geradas por um acidente de
trabalho, valores desembolsados apenas em um momento
pela empresa, que não se repetirão, são gastos inesperados
como a substituição de funcionários, peças ou
equipamentos.

-Aplicação e manutenção asseguradas pelas exigências
legais: as organizações precisam agir em conformidade
com determinações impostas por documentos legais e por
decretos administrativos, assegurando a aplicação e
manutenção dos muitos sistemas;

-Comprometimento e trabalho em equipe: os Sistemas de
Saúde e Segurança do Trabalho devem ser vistos como
um extraordinário objetivo a ser alcançado, mantido,
aperfeiçoado e desenvolvido por todos da organização; e

-Reconhecimento e credibilidade: um bom trabalho tende
a gerar reconhecimento, com isso cresce a credibilidade e
reconhecimento e estes fazem crescer o prestígio da
unidade mais diretamente envolvida, a qual naturalmente,
atrairá a atenção da organização como um todo.

-Mobilização de capital: implantação, manutenção ou
reestruturação dos sistemas exige mudanças, as quais
podem afetar a estrutura organizacional, a estrutura social
e a estrutura física, demandando muitas vezes
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
entre outras atividades que geram custos;

-Mobilização das pessoas envolvidas: há necessidade de
comprometimento das pessoas mais diretamente
envolvidas nas questões de saúde e segurança; e
-Estabilidade projetada: os membros da CIPA eleitos
pelas outras pessoas adquirem uma estabilidade
temporária, não podendo ser demitidos durante o período
do mandato de um ano e pelo período de um ano após o
término do mandato.

8.11 Saúde e segurança do trabalho: ontem, hoje
e tendências
-Influências da cultura organizacional: existe uma
tendência de um maior cuidado por parte das pessoas, não
só por um sentido de autopreservação, mas pelas
contínuas campanhas e variados programas os quais estão
dando uma nova conotação a aspectos culturais internos;

e tendências
-Desenvolvimento e conformidade das exigências legais:
sindicatos e organizações em geral assumiram como
irreversível esse processo de busca por direitos e vêm
contribuindo para uma melhor adequação das exigências
legais ou sindicais; e

e tendências
-Qualidade de vida: novos recursos para promover a
prática da saúde no ambiente de trabalho, terapias como
shiatsu ou acupuntura a fim de aliviar a pressão diária
ocasionadas pelas atividades profissionais exercidas.

e tendências
“Auxilia as pessoas incentivando a mudança de hábitos e
estilo de vida por intermédio de práticas saudáveis,
atuando nos sensos físico, mental, emocional, social e
espiritual, ou seja, na rota do desenvolvimento integral do
ser humano”
(TAO CENTER, 2004).

8.12 Enfim...

8 Quick case
- Thaísa Tebas assumiu a presidência da CIPA e com o tempo
percebeu que as suas sugestões com relação à segurança das
pessoas não estavam sendo atendidas pela esmagadora maioria
dos gestores (ao todo eram 9). Indignada com esta situação foi ao
presidente da empresa e comunicou o fato, este, então, perguntou
exatamente no que ela não estava sendo atendida. Assim, Thaísa
mencionou alguns de seus pedidos, visto que não tem o poder de
decisão, a saber: exercício de evacuação do prédio, proibição de
uso de espetos nas mesas de trabalho e proibição de fumo nos
toaletes.

- O presidente esboçou um sorriso e disse: “mas, dona Thaísa, eu
mesmo não creio que isso seja importante. O prédio é muito
seguro, incêndio aqui seria uma fatalidade. Além do mais um
cigarrinho a mais ou a menos não vai causar maiores danos. E
quanto aos espetos de papel eu nunca soube de algum acidente,
portanto, acho que a senhora não deve dar maior importância a
negativa dos gestores em atender aos seus pedidos”. Agora, diga:
se você fosse Thaísa, o que você faria?

8 Estudo de caso
O Estado é Ceará e a cidade fica próxima à Fortaleza, bela
capital. Rodrigo Pampa, o presidente de uma pequena
indústria resolve contratar um gestor organizacional bem
longe do Ceará. E vindo a São Paulo entra em contato com
outros industriais e consegue algumas boas universidades
onde seria possível fazer contatos e recrutar ali mesmo e
selecionar imediatamente um ou uma profissional para a sua
indústria.

Numa das faculdades ficou impressionado com um setor
interno que cuidava dessa relação com o mercado.
Conversou longamente com Rodrigo Nuntes, coordenador
do setor e foi enfático ao dizer que queria contratar alguém
ali mesmo e sem demora. Foi aconselhado a voltar no dia
seguinte por volta das 14 horas e, certamente, ele teria
algumas pessoas aguardando por ele. Saiu e no dia seguinte
lá estava ele.

O coordenador selecionara seis pessoas: duas do sexo
feminino e, naturalmente, quatro rapazes. Nenhum deles
teria mais do que 24/ 25 anos. O industrial bem sucedido se
encanta por uma das moças, Patrícia Mem de Sá e resolve
contratá-la.
Uma das vantagens da contratação de Patrícia era seu
vínculo afetivo: era casada com um cearense que se formara
junto com ela e havia planos para iniciar uma nova vida no
Ceará.

Patrícia estava disponível e em menos de 15 dias já estava
em ação na indústria do Sr. Pampa. Foi apresentada aos
chefes das várias unidades componentes da estrutura
organizacional e falou, brevemente, mas foi firme ao afirmar
que a empresa entrara numa nova ordem: a busca da
excelência e a luta por novos mercados, incluindo, as
exportações, inexistentes até aquele momento.

Dias depois se reúne com Luciana Vianna, chefe de recursos
humanos e faz algumas perguntas, sendo uma delas, relativa à
CIPA, a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. E ouve da
chefe algo desanimador: “a gente tem a CIPA só para cumprir a
lei. Acidentes aqui quase nunca acontecem. Ano passado tivemos
só 20 e poucos casos e ninguém morreu e esboçou um breve
sorriso”. Patrícia olhou nos olhos da chefe e perguntou se ela
achava que era pouco. E se o fato de não ter morrido ninguém
justificava a existência de uma CIPA “fajuta”.

Essas foram as suas palavras. Luciana não se deu por vencida e
foi clara que não queria presidente de CIPA dizendo o que ela
deveria fazer em cada ponto da indústria. Patrícia foi
pacientemente perdendo a calma e após mais de meia hora
usando os argumentos, diríamos, técnicos, disse que era uma
decisão dela e que teria de obedecer.
No final do dia Patrícia se reúne com o presidente e menciona a
conversa desagradável que teve com Luciana. O sr. Pampa ouviu
com alguma atenção e disse que a Luciana até tinha razão.

Ele mesmo conhecia algumas outras empresas e sabia que a
CIPA era quase uma brincadeira e achava que uma CIPA
bem organizada não traria nenhuma grande vantagem e
culminaria com choques de autoridade absolutamente
desnecessário. Pediu que Patrícia fosse para casa (ainda
estava num hotel) e pensasse bem e depois conversariam.

E assim nossa gestora organizacional partiu para o hotel e
pensou um bom pedaço da noite. Dormiu, acordou e foi
trabalhar um pouco mais tarde, porque estava procurando
uma casa para morar. Fábio Leão, seu esposo, estava por
chegar e ela queria encontrar logo uma boa casa. Ela queria
mesmo era evitar uma moradia, ainda que por pouco tempo,
na casa da família dele.

Chega na empresa por volta das 11 horas e passando pela sala da
presidência vê o Sr. Pampa numa conversa bastante animada com
Luciana, a chefe de RH e é chamada à sala. Entra e ouve do Sr.
Pampa que tinha conversado com a Lu (assim mesmo) que era
melhor deixar como estava. “Vamos ter a CIPA, presidida pela
Lu e fica tudo resolvido, concorda não é? Patrícia não estava
convencida e ainda utilizou um último argumento: “mas, Sr.
Pampa, embora não seja uma obrigação legal, é hábito nas
empresas de todo o país que o corpo funcional seja sempre
chamado a cada ano a votar nos novos membros da CIPA.

Ademais, a Luciana terá obrigatoriamente que participar de
um curso sobre capacitação em prevenção de acidentes de,
no mínimo, 20 horas”. O Sr. Pampa quis mostrar que o
hábito de votar não se transformava numa obrigação e,
portanto, não via nenhum problema. “E o tal curso, a gente
dá um jeito depois”, disse ele.

Patrícia saiu disposta a pedir demissão e recebe uma ligação
no celular do maridão, feliz por ter se desligado da empresa
em São Paulo e ter conseguido um contato numa agência de
publicidade muito bem cotada no Nordeste. Sua base seria
Fortaleza. Patrícia não sabia se sorria, chorava ou o quê.
Fábio era só alegria e ela era só angústia.

Você (e seu grupo, se for o caso) deve apontar o caminho que
Patrícia deveria tomar. Vale salientar que a CIPA é uma comissão
importante e o seu correto funcionamento pode trazer resultados
expressivos, porque se trata de uma comissão que tem por
objetivo prevenir acidentes. De qualquer maneira, existe a
informação de poucos acidentes e acidentes leves. Talvez fosse
interessante esquecer essa sua proposta e aguardar um melhor
momento.

1) Considerando as definições e conceitos sobre a saúde
e a segurança no ambiente de trabalho e seus objetivos,
faça um breve resumo com suas palavras sobre o que
vem a ser a saúde no ambiente de trabalho e a segurança
no ambiente de trabalho.

2) A implantação do sistema de saúde e segurança do
trabalho depende para a sua eficácia da colaboração e
comprometimento da diretoria e das pessoas da
organização. Sendo assim, relacione as etapas deste
sistema diretamente com as ações da diretoria e das
pessoas da organização considerando: o trabalho em
equipe, a colaboração individual e o comprometimento
de todas as pessoas.

3) A CIPA, comissão interna de prevenção de acidentes,
constitui uma das 28 normas regulamentadoras (NR)
relativas a segurança e medicina do trabalho, mais
especificamente a NR 5. Logo, dentre as 27 NR
restantes fale sobre três que você julgue serem mais
interessantes.

4) A saúde do trabalho atua em três áreas, a saber: a
medicina preventiva, a prevenção sanitária e a medicina
ocupacional. Explicite duas medidas referentes a cada
área de atuação.

5) Considerando a sua experiência, dos seus familiares
e/ou amigos nas diversas organizações existentes,
provavelmente você já deve ter ouvido observações
acerca da iluminação, do ruído e da temperatura.
Trocando em miúdos, possivelmente você já notou
como estes elementos influenciam a realização das
tarefas. Assim, discorra sobre cada elemento
abrangendo suas características e impactos na vida das
pessoas da organização.

6) A NR 9 destaca que “consideram-se riscos ambientais os
agentes físicos, químicos e biológicos existentes nos
ambientes de trabalho que, em função de sua natureza,
concentração ou intensidade e tempo de exposição, são
capazes de causar danos à saúde do trabalhador”. Siga o
mesmo raciocínio da questão anterior, mas, neste caso, com
relação aos riscos físicos, químicos e biológicos abrangendo
suas características e impactos na vida das pessoas da
organização.

7) A segurança do trabalho apresenta três objetivos que
são: a identificação das principais causas, a correção e
manutenção das estruturas físicas e a prevenção,
redução e eliminação dos acidentes. Considerando a sua
possível atuação na prevenção de acidentes buscando
constantemente a redução e eliminação dos acidentes de
trabalho, fale sobre a primeira e a última etapa deste
processo.

8) A atividade saúde e segurança no ambiente de
trabalho apresenta novos recursos para a implantação de
seu sistema. Argumente sobre a importância das novas
tecnologias e como estas são utilizadas pelo gestor da
área de pessoas.

9) Assim como as demais atividades da gestão de
pessoas, a saúde e segurança do trabalho também
apresentam custos de absorção, a saber: percepção das
causas geradoras, mudanças e adaptações necessárias e
manutenção geral da organização. Dentre os três custos
mencionados qual você acredita ser o crucial para a
absorção desta prática. Justifique a sua resposta.

10) Muitas empresas se mostram indiferentes quando o
assunto é saúde e segurança das pessoas da organização. Um
dos principais motivos para esta postura é o custo de
absorção, ou seja, o dispêndio de capital necessário para que
novos recursos e novas atividades sejam absorvidos
eficazmente. Mas afinal o que representa estes custos? Se
achar conveniente, utilize a divisão feita por Reis (1981):
custos direto e indireto, fruto de uma análise quantitativa. O
fundamental é ser claro na sua resposta.

11) É bem verdade que os sindicatos estiveram
presentes nas lutas por melhores condições de trabalho.
Além disso, novas leis possibilitaram que a saúde e
segurança do trabalho fossem absorvidas
adequadamente pelas organizações. Assim,
considerando as vantagens desta atividade cite e
explique outro aspecto positivo.

12) Em relação às limitações na utilização da atividade
de saúde e segurança do trabalho, disserte sobre: (1) a
conscientização das pessoas quanto à mobilização de
capital; (2) a mobilização das pessoas envolvidas; e (3)
a estabilidade projetada.

13) No corpo do texto, foi percebido que diferentes
culturas influenciam diretamente o desenvolvimento e
absorção de práticas de saúde e segurança do trabalho.
Por assim dizer, elucide este assunto e, se achar
conveniente, recorra ao capítulo 12, mais precisamente
ao tópico referente à cultura organizacional.

14) Prosseguindo na mesma linha de raciocínio da
questão anterior, outra consideração que deixa clara as
tendências para um futuro próximo diz respeito ao
desenvolvimento e conformidade das exigências legais.
Assim, vale discorrer sobre esta consideração,
abrangendo a sua contribuição para com a atividade de
saúde e segurança do trabalho.

15) A qualidade de vida no ambiente do trabalho tem
sido tema de excelentes discussões a respeito de sua
ação na vida das pessoas. Portanto, exponha a sua
opinião a respeito deste novo recurso.

Gestão de Pessoas
9 A expressiva contribuição
da teoria das organizações

9.1 Preliminares
.O gestor de pessoaspossuidor das inúmeras
tecnologias de gestão organizacional que surgem;
.A tradicional tecnologiaOrganização, Sistemas e
Métodos; e
.O surgimento revolucionárioGestão pela Qualidade
Total.

9.2 Arquitetura Organizacional
.Uma abordagem que prima pelo aperfeiçoamento do
formato empresarial, otimizando fatores chaves como o
próprio negócio da organização, as pessoas que o
executam e as regras que o regem;
.Aproxima o profissional tipicamente da atividade-meio
das atividades mais relacionadas com as atividades que
contribuem para excelência organizacional e a desejada
rentabilidade;

.Um dos fatores mais críticos quando se fala em desenho
organizacional a alta gerência;
.Gestor de pessoasbusca a complementação
profissional por intermédio dos cursos em nível de pós-
graduação (MBA e o mestrado profissional);

.Arquiteturamodelo que pode ser usado para
representar seu completo ciclo de vida podendo auxiliar
no processo de planejamento e análise da organização
(PERA, 2000);
.Abordagem radicalmente diferenteenquanto a
sabedoria gerencial convencional diz “aperfeiçoemos o
passado!”, a arquitetura organizacional diz “construamos
o futuro!” (CTI, 2000 a);

.Nadler et alii (1994), criadores da arquitetura
organizacional, “um conjunto amplo de características
organizacionais a ser considerado pelos executivos”;

.Observação de cuidados na relação de adequação entre
empresa e o ambiente externo que a circunda, como,
igualmente, entre os seus elementos constituintes; e
.Estimula a visão holística (integrada, sistêmica) do
projeto organizacional.

.Premissas originárias da arquitetura física para a
construção de organizações mais eficientes
(NADLER et alii, 1994):
-Primado da finalidade: o projeto final deve ter utilidade.
Este é o princípio arquitetônico segundo o qual a forma
deve sempre seguir a função;

.Premissas (cont.):
-Adequação arquitetônica: realizar a “visão do arquiteto”,
assim como satisfazer as exigências da situação e as
necessidades daqueles que vivem esse contexto (planos
dos gestores, padrões culturais, forças econômicas,
políticas e sociais);

.Premissas (cont.):
-Materiais estruturais: novos materiais possibilitam outras
arquiteturas até então não imaginadas, é preciso haver
adequação entre o novo material e o projeto que se quer
construir; e

.Premissas (cont.):
-Tecnologias colaterais: os gestores arquitetos no decorrer
da elaboração do projeto, recorrem à tecnologias
colaterais, pois a eficiência das empresas depende,
diretamente, desses conhecimentos para que se realizem
funções básicas.

Modelo congruente:
.A configuração, a dinâmica e a estética por intermédio da
qual os muitos elementos organizacionais se combinam
para criar uma realidade produtiva constitui a arquitetura
organizacional;

.Modelo congruente, as perguntas são:
-Como os gestores arquitetos conseguirão obter formas
arquitetônicas de alta performance? Que tipo de decisões
devem tomar para alcançá-la? O que precisam ter em
mente na hora de projetar suas organizações?

.Modelo congruente, duas perspectivas (NADLER et
alii, 1994):
-O binômio arquitetura/estratégia: como a arquitetura
adotada permitirá à organização realizar sua estratégia; e
-O binômio arquitetura/cultura: como a arquitetura se
harmonizará com as pessoas que trabalham na
organização.

.Modelo congruente:
-A maioria dos gestores, tende a enxergar suas empresas
com as lentes clássicas do organograma, isto é, por um
ângulo formal;
-A partir dos anos 70, outra visão ganha força no universo
empresarial: as organizações como sistemas (abertos);

. Modelo congruente:
-Katz e Kahn, psicólogos, que em 1967 escreveram
Psicologia Social das Organizações;
-A abordagem de sistemas abertos;
-A organização que julgava estar num sistema fechado
estava com os dias contados; e

.Modelo congruente:
-Hoje: é aberta para todo o ambiente: mercado, clientes,
acionistas, investidores, organizações governamentais,
ONGs, comunidades e a sociedade.

. Modelo congruente, características comuns a
sistemas (NADLER et alii, 1994):
-Interdependência interna: as mudanças num componente
organizacional possuem repercussões sobre os demais e
deles recebem insumos;

.Modelo congruente, características:
-Eqüifinalidade: (KATZ E KAHN, 1987) criaram o termo
que aponta para o fato de diferentes configurações ou
mesmo processos organizacionais conduzirem ao mesmo
fim desejado; e

.Modelo congruente, características:
-Adaptação: para que um sistema organizacional
sobreviva, deve manter um equilíbrio favorável nas
transações de troca com o ambiente ou, caso contrário, a
tendência é o declínio, de forma inexorável.

.Modelo congruente, elementos-chave interligados
(NADLER et alii, 1994):
-Trabalho: atividade básica a que a organização se dedica
e para a qual traça estratégias;
-Pessoas: são as pessoas que realizam as tarefas
(conhecimento, habilitações, percepções e expectativas);

.Modelo congruente, elementos-chave:
-Organização formal: composta dos procedimentos e
regras formais que determinam a estrutura
organizacional; e
-Organização informal: a Escola de Relações Humanas
esclarece a totalidade das disposições paralelas à
organização formal que tendem a surgir com o tempo.

Os sete Cs, (CTI, 2000 b):
-Confiança: graças ao incremento das habilidades e
conhecimentos das pessoas todos acreditam e perseguem a
meta da excelência (mais à frente, open-book management
- gestão com livro aberto);
-Comprometimento: afirmação constante dos valores
adotados na empresa, o que cria união e sentido de direção
para seus membros;

Os sete Cs:
-Criação conjunta: as organizações incluem todas as
pessoas no processo de criação do novo projeto
organizacional;
-Conexão: todos os esforços organizacionais, para
determinar a visão do futuro que se deseja alcançar,
convertem-se em ações;

Os sete Cs:
- Comunicação: para que o projeto de uma nova realidade
organizacional seja possível, a comunicação é considerada
como fator fundamental a ser administrado, de sorte a
promover o comprometimento e confiança entre as pessoas;

Os sete Cs:
-Celebração e correção do curso: é vital celebrar as
vitórias durante o caminho e corrigir falhas ou erros de
planejamento; e
-Clima bom: necessidade de se estabelecer um clima
positivo dentro da organização, onde o ser humano seja
ouvido e respeitado.

Os sete Cs:
CLIMA
BOM
CRIAÇÃO
CONJUNTA
COMUNICAÇÃO
COMPROMETIMENTO CONFIANÇA
CELEBRAÇÃO E
CORREÇÃO DO
CURSO
CONEXÃO

9.3 Terceirização
“Garante às organizações bons frutos, pois promove o
enxugamento da estrutura da empresa, muitas vezes
afogada em unidades, rotinas e pessoas que facilmente
poderiam ser demitidas (ou destinadas
a outras empresas) pela transferência
a terceiros, ensejando a organização
a focar o que realmente é fundamental
para a sua existência”.

9.3 Terceirização
.Passar adiante (para terceiros e pagando) a
responsabilidade pela execução de determinada atividade
ou de conjunto de atividades;
.Outras empresas especializadas na prestação de
determinados serviços podem assumir o controle por
tarefas não essenciais ao próprio negócio; e

9.3 Terceirização
.Transferir atividades e serviços constitui uma opção
estratégica.

9.3 Terceirização
Tipos:
1) A natureza do trabalho ou atividade que é terceirizada:
a) Funções da área tecnológica: o avanço da informática; e
b) Funções da área administrativa: tecnologia e inovações.
2) O modo pelo qual a terceirização se opera.

9.3 Terceirização
O que não é Terceirização, (QUEIROZ, 1992):
a)Usá-la como desculpa para desobrigar a empresa dos
encargos sociais e legais ou reduzi-los;
b) Usá-la para reduzir os benefícios concedidos as pessoas
da organização;
c) Demissão; e
d) Redução salarial.

9.3 Terceirização
O que não é Terceirização, (QUEIROZ, 1992):
.Terceirização imprópriabusca resultados estreitos como
a redução de encargos ou pessoal; e
.Terceirização ilegalbusca desvirtuar, a favor da
empresa, as relações trabalhistas por intermédio de ação
fraudulenta (fazê-la com pessoas da própria organização).

9.3 Terceirização
Benefícios, (CADERNOS IDC, 1999):
a) Razões de ordem financeira: redução dos custos
passíveis de enxugamento e economia na utilização dos
recursos da empresa;
b) Razões de ordem tecnológica: a contratada
disponibiliza à contratante todas as inovações
tecnológicas que surgem no mercado;

9.3 Terceirização
Benefícios:
c) Razões competitivas: a empresa que adere ao
outsourcing torna-se mais ágil concentrado-se nas
questões realmente significativas;
d) Excelência operacional: concentração no essencial à
evolução competitiva da empresa sem abrir mão da
qualidade nas atividades contratualmente delegadas; e

9.3 Terceirização
Benefícios:
e) Competência no negócio: a procura de maior
competência no negócio, mais do que justifica a entrega de
funções de apoio que pouco ou nenhuma intimidade têm
com os negócios da empresa caracterizando o mais forte
benefício.

9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT)
.Após a Segunda Grande Guerraos japoneses (e
americanos) reavaliaram e questionaram a tolerância para
com o erro;
.Magia? Nãoeles conheceram e implementaram os
princípios da gestão pela qualidade total, cuja sigla é
GQT;

.Conseqüências
-Reestruturação da indústria japonesa que de precária,
imitadora e de fama bastante duvidosa passou a sinônimo
de garantia de produtos com alto padrão de performance;
e
-Transformou-se em potência econômica graças à força e
agressividade de suas exportações, conquistando
mercados inimagináveis.

. Busca incessantemente o zero defeito;
-A idéia de se encantar os clientes como estratégia de
manutenção de liderança ou de competitividade; e
-Oferecer, sempre que possível, algo inusitado aos
consumidores, mesmo considerando-se os dias atuais.

“Forma de gestão que começa com o comprometimento
da alta direção da organização, atinge e requer a
participação de todos os componentes da mesma, utiliza o
conhecimento e o aprimoramento contínuo dos processos
de trabalho, incentiva e aplica o trabalho em equipe”
(VASQUES, 2004).

O que representa a Gestão pela Qualidade Total:
.Qualidadeperfeição, excelência e satisfação;
.Falconi (1990)objetivação pela satisfação do cliente;
.Paladini (1990)forma de sobrevivência empresarial;
.Carlzon (1994)uma empresa deve ser dirigida pelo
cliente; e

O que representa a GQT, (cont.):
.Barros (1996)Qualidade objetiva (cumprimento de
normas e procedimentos de fabricação pré-estabelecidos);
e Qualidade subjetiva (atendimento das necessidades e
expectativas do cliente em relação ao produto ou serviço
que adquire).

Encantando os clientes:
.Lutar semprepara atender as expectativas e
necessidades dos clientes; oferecer plus (algo mais) da
qualidade (BARROS, 1996);

.O oferecimento de algo encantador eleva a companhia a
um estado diferenciado de comprometimento com a
filosofia da qualidade: o estado que vai acima da
superação das expectativas; e

.Contudo, esta superação não significa excesso na
qualidade, o que seria sinônimo de desperdício, pois
incrementaria custos e poderia nem sequer ser percebido
pelo cliente.

Não ao retrabalho, ao desperdício:
.Conway (1996)considera a qualidade como uma
estratégia gerencial apoiada nos conceitos de trabalho e
desperdício;

.Não ao retrabalho, ao desperdício:
.Desperdício:
De material, capital, tempo e talento das pessoas; quando
eliminado, resta apenas trabalho que agrega valor para o cliente;
e
ocorre do desempenho errado das funções obrigando à revisão,
ou seja, ao retrabalho.

Sensibilização das pessoas da organização:
.Como imaginar gestão pela qualidade total sem o esforço
das pessoas que compõe o quadro social de uma empresa?
.Barros (1992)considera as pessoas um dos pilares da
GQT e afirma que a a palavra-chave é motivação;

Sensibilização:
.Conceitos, princípios e fundamentos devem ser
conhecidos, de modo que cada um perceba a essência e
importância de seu papel (BARROS, 1992);

.Elementos de uma boa administração de pessoal em
programas de qualidade, (Hodgetts & Azevedo, 1994):
a) autoridade para as pessoas: deixar que eles resolvam os
problemas, desde os mais corriqueiros até os mais
complexos; e

.Elementos, (cont.)
b) reconhecimento e prêmios para as pessoas:
reconhecimento das ações positivas por intermédio de
premiações, menções honrosas e ações semelhantes
contribui para a motivação e esforço.

Continuidade:
.Qualidade é um compromisso para sempre;
.A melhoria contínua deve ser um objetivo; e
.A GQT está alicerçada nas pessoas e no esforço dos
gestores.

9.5 Benchmarking
.Premissaé imperativo explorar, analisar e compreender
as soluções que uma empresa elaborou para vencer
questões críticas relativas ao seu próprio desempenho
organizacional;
.Conduz a excelência utilizando-se de procedimentos de
investigação, reunindo e adaptando as respostas
encontradas;

9.5 Benchmarking
.Xerox Corporation, cunhou o termo e criou algumas
idéias e objetivos com extrema propriedade;
.Existe, ao menos, desde a época de Frederick Winslow
Taylor, quando da aplicação do método científico às
práticas industriais;

9.5 Benchmarking
.Esteve presente no período pós-segunda guerra, quando
os japoneses começaram a investir na análise e
reprodução de padrões norte-americanos;
.É importanteque as empresas saibam responder a um
ambiente externo cada vez mais intenso, mutável,
intranqüilo e turbulento;

9.5 Benchmarking
.Uma tecnologia séria capaz de alertar contra problemas e
identificar claramente oportunidades (INDE, 2000);
.Aprender com os outros o que eles fazem de melhor e
porquê fazem tão bem e, depois, tentar fazer melhor;

9.5 Benchmarking
“Prima pelo objetivo de inspirar gestores e o pessoal da
organização, expondo seus pontos de vista a alternativas
diferentes daquelas que normalmente visualizariam
influenciados pela própria lógica das práticas da organização
em que se encontram”.

9.5 Benchmarking
.Camp (1993), considerado o “pai do Benchmarking”, diz
que a essência da tecnologia reside nos ensinamentos de
Sun Tzu e na palavra de origem japonesa dantotsu;
.Dantotsu“ser o melhor dos melhores”;

9.5 Benchmarking
.Explorando as idéias de Sun Tzu:
“O conhecimento sobre si mesmo e sobre o inimigo é capaz
de garantir a vitória de cem batalhas”.

9.5 Benchmarking
Tipologia, (CAMP, 1993):
.Benchmarking interno: caracteriza-se pelo uso da
tecnologia de sorte a pesquisar, dentro da própria
organização, cujas práticas tenham se revelado as
melhores;

9.5 Benchmarking
Tipologia:
.Benchmarking competitivo: prima pela investigação
voltada para os concorrentes diretos dos produtos de uma
empresa;
.Benchmarking funcional: identifica líderes em funções,
quaisquer que sejam os ramos de atuação em que se
encontram; e

9.5 Benchmarking
Tipologia:
.Benchmarking genérico: identifica o melhor no que quer
que seja, onde quer que esteja, nesta modalidade não há
limitações, simplesmente busca-se o melhor.

9.6 Aprendizagem Organizacional
. Learning organizations;
.Voltada para a análise, participação, rompimento com
barreiras tradicionais de gestão e para o raciocínio
sistêmico; e
. Postura de alta flexibilidade.

“Leis que regem o aprendizado organizacional”
(SENGE, 1990):
- Lei 1 – Os problemas de hoje provêem das soluções de
ontem: as causas de nossos problemas no presente residem
em soluções dadas a outros problemas no passado;

(SENGE, 1990):
- Lei 2 – Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste:
quanto mais se insiste em determinada solução, mais as
coisas pioram, a cada solução dada a um problema, existe
uma contrapartida do sistema;

(SENGE, 1990):
- Lei 3 – O comportamento piora antes de melhorar: o fato
das soluções adotadas não surtirem efeito imediatamente,
não significa que não surtirão efeito algum, mas sim em
médio e longo prazo;

(SENGE, 1990):
- Lei 4 – A saída fácil geralmente conduz à porta de
entrada: somos tentados a aplicar soluções fáceis e
conhecidas para os problemas, gostamos de usar aquilo
que conhecemos melhor;

(SENGE, 1990):
- Lei 5 – A cura pode ser pior que a doença: a solução fácil
mencionada nem sempre é eficaz e, também, pode criar
dependência a longo prazo;

(SENGE, 1990):
- Lei 6 – Mais rápido significa mais devagar: tudo possui
um ritmo próprio que não responde a pressões excessivas
as quais forcem sua velocidade;

(SENGE, 1990):
- Lei 7 – Causa e efeito não estão intimamente
relacionados no tempo e no espaço: pensar em termos
lineares, simplistas, é uma forma limitada na identificação
de problemas;

(SENGE, 1990):
- Lei 8 – Pequenas mudanças podem produzir grandes
resultados, mas as áreas de maior alavancagem são
geralmente as menos evidentes: “princípio de
alavancagem”;

(SENGE, 1990):
- Lei 9 – Pode-se assobiar e chupar cana ao mesmo tempo:
as escolhas, por mais riscos que apresentem num
determinado momento, não implicam no abandono de
outras questões importantes;

(SENGE, 1990):
- Lei 10 – Dividir um elefante ao meio não produz dois
elefantes pequenos: é preciso levar em consideração as
interações que ocorrem dentro do todo; e

(SENGE, 1990):
- Lei 11 – Não existem culpados: nossa tendência é culpar
alguém de fora (ambiente ou outra unidade), mas nossos
problemas e suas causas fazem parte de um único sistema
pelo qual somos responsáveis.

9.7 Empowerment
.As pessoas representam a força motriz que impulsiona a
organização rumo a realização de seus objetivos e ao
desempenho de excelência;
.É o capital intelectual e criativo das pessoas que gera
lucros, aproveitamento de oportunidades, conquistas de
mercados e clientes, enfim, que garante a sobrevivência
das empresas;

9.7 Empowerment
.A tecnologia revela-se como recente e revolucionária à
disposição dos gestores quando da procura por um
modelo mais adequado à gestão de pessoas;
.Baseando-se na certeza de que a motivação genuína é
capaz de conduzir pessoas a resultados excepcionais e,
também, na absoluta necessidade de se conceder
autoridade e responsabilidade;

9.7 Empowerment
.Na aplicação desta tecnologia o sexo feminino deve se
destacar, a conhecida sensibilidade feminina terá
relevância, sem dúvida; e
.Coaching e Mentoring.

9.7 Empowerment
“Criação ou o fortalecimento do poder decisório nas mãos
das pessoas da organização. Pretende-se conceder às
pessoas, oportunidades de participar ativamente do
processo de tomada de decisão”.

9.7 Empowerment
.Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito,
(DORSEY, 2000):
1)Visão do futuro: desejar, imaginar o amanhã ideal e
lutar por isso;

9.7 Empowerment
(DORSEY, 2000):
2)Assumir o poder: acreditar que todos podem contribuir
para a melhoria, que todos podem ajudar na construção
desse futuro; e

9.7 Empowerment
(DORSEY, 2000):
3) Apropriar-se: no sentido de sentir-se responsável por
tudo que diga respeito às metas traçadas.

9.7 Empowerment
Por quê as organizações devem promover o
Empowerment?
.As organizações necessitam de instrumentos que lhes
garantam a sobrevivência num mercado de extrema
competitividade;

9.7 Empowerment
Empowerment?
.Permite que o time de gestores fique livre para o
desenvolvimento de novas ações que inclui, inclusive,
novas oportunidades de negócio;

9.7 Empowerment
Empowerment?
.Opção alicerçada ou proveniente de duas posturas
possíveis e distintas na gestão de pessoas: postura do
cumprimento de ordens e postura do uso do próprio
discernimento, (MILLS, 1996).

9.7 Empowerment
Empowerment?
.Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
a) Certeza de que somente a empresa está certa: se
pudesse, sem margens de erro, saber que decisões tomar,
não passaria por crises;

9.7 Empowerment
Empowerment?
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).
b) A empresa conhece melhor do que ninguém o que o
cliente/consumidor deseja: não se pode imaginar conhecer
os clientes com extrema precisão;

9.7 Empowerment
Empowerment?
c) As pessoas da organização fazem parte de um plano: é
necessário permitir às pessoas a chance para opiniões,
discussões ou contribuições;

9.7 Empowerment
Empowerment?
d) Cumprir ordens é o que a empresa espera do corpo
funcional: eliminar a visão estreita em relação ao
potencial dos colaboradores; e

9.7 Empowerment
Empowerment?
e)Proteção da posição funcional: o comportamento da
administração superior das organizações, leva as pessoas
ao receio da exposição de suas ações.

9.7 Empowerment
Empowerment?
.Postura do uso do próprio discernimento (MILLS, 1996).
a) Melhor forma de se realizar a missão: pessoas
energizadas avaliam vivências confrontando-as com seus
conhecimentos e experiências;

9.7 Empowerment
Empowerment?
b) Melhor informação: o nível de qualidade das
informações circulantes aumenta sensivelmente; e

9.7 Empowerment
Empowerment?
c) Isso é realmente o que a empresa espera dos seu quadro
funcional: a empresa quer pessoas dedicadas e
comprometidas com suas metas.

9.7 Empowerment
Requisitos:
.Condições que caracterizam o comprometimento com a
tecnologia, (MILLS, 1996):
1) Competência e experiência: pessoas competentes,
habilidosas e experientes, podem oferecer contribuições
valiosas;

9.7 Empowerment
Requisitos:
.Condições, (cont.):
2) Informações necessárias: não é concebível implementar
a tecnologia em ambientes onde a circulação da
informação seja restrita a alguns poucos níveis da empresa;

9.7 Empowerment
Requisitos:
3) Recompensa adequada: uma organização que não
reconhece o esforço de seu corpo social, despreza o tempo
e trabalho que foram dedicados à organização;

9.7 Empowerment
Requisitos:
4) Conhecimento da missão: pessoas energizadas
precisam saber qual é a missão da empresa (onde, como,
quando e porque suas decisões e ações podem impactar
positivamente a realidade organizacional); e

9.7 Empowerment
Requisitos:
.Condições, (cont):
5) Tolerância a erros: se a empresa espera que as pessoas
contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar
algumas falhas.

9.7 Empowerment
Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
1) Questionamento das premissas subjacentes ao modelo
hierárquico tradicional, no qual a principal fonte de
autoridade é o cargo;

9.7 Empowerment
2) Redirecionamento das funções de diretores e gestores,
que devem abrir mão do controle excessivo sobre as
pessoas para se ocuparem realmente da produção,
otimização de resultados;

9.7 Empowerment
3) Incutir nas pessoas o desejo pela responsabilidade de
seus próprios atos e o desejo por riscos e desafios que
estimulem a capacidade criativa e habilidades decisórias;

9.7 Empowerment
4) Eliminação das decisões de cunho arbitrário e do
trabalho sem significado que gera somente frustração,
desânimo e sentimento de insegurança para as pessoas; e

9.7 Empowerment
5) Resgate dos valores que emprestam um sentido maior
ao trabalho desenvolvido na empresa, ajustando, desta
forma, o alinhamento entre as metas individuais e as metas
da organização.

9.7 Empowerment
Requisitos, (BLANCHARD, 1996):
a) Um sistema de crenças da alta administração alicerçado
na idéia do empoderamento das pessoas: isso porque se a
cúpula superior não acreditar na tecnologia, nada será
possível;

9.7 Empowerment
b) Garantias de que as pessoas entendem o que é
empowerment: caso contrário, jamais poderão ter
responsabilidades e assumir decisões;

9.7 Empowerment
c) Generalizar o compartilhamento de informações: uma
organização onde apenas os gestores têm acesso às
informações não combina com os seus propósitos mais
nobres;

9.7 Empowerment
d) Autonomia com limites: as pessoas quando são
apresentadas à tecnologia desconhecem o seu significado
e, justamente por isso, precisam de procedimentos que as
direcione, fornecendo diretrizes claras sobre os novos
propósitos e valores; e

9.7 Empowerment
e) Equipes autogerenciadas: é necessário substituir a
hierarquia pelas chamadas equipes autogerenciadas, isto é,
equipes dotadas de forte dose de autonomia e raro poder
decisório.

9.8 Open-book Management
.Gestão com livro aberto; e
.Há momentos em que é preciso total transparência do
cotidiano da organização e, principalmente, nos dados
contábeis-financeiros para que o quadro funcional se
sinta, também, responsável pelo sucesso do negócio.

Condicionantes para aplicação, (CASE, 2005):
a) Clima organizacional: a organização deve promover um
ambiente de plena confiança no que tange ao seu corpo
funcional (extrema cooperação, confiança e estímulo);

b) Tecnologia da informação: a tecnologia da informação
permitiu que as informações fossem disponibilizadas
amplamente dentro das organizações;

c) Sistemas diferenciados de recompensa: não há como se
falar em OBM se a organização não estiver predisposta a
repartir o sucesso com seu pessoal (prever a possibilidade
das pessoas possuírem ações da empresa); e

d) Disponibilizar os números importantes de fato: de nada
adianta a empresa disponibilizar números que não sejam
reflexo da situação real, é preciso que se vença o cinismo
corporativo.

Os sete erros, (CASE, 2001):
1) Liquidar a tendência das empresas que levam seu
quadro funcional a se concentrar nos produtos antigos: e
que dão boas margens de lucro, desprezando os mais
recentes com margens mais baixas, que porém possuem
grande potencial;

2) Saber identificar quais são os fatores críticos de fato
para a organização: ex- um hoteleiro que, querendo
aumentar os lucros, só se preocupava com os custos
operacionais, quando o seu problema era o da taxa de
ocupação. Ali estavam os fatores críticos;

3) Apoiar-se em informação errada: não é raro que
dirigentes tenham determinada informação e por falha de
origem ou má interpretação dão um tratamento
equivocado, trazendo dificuldades de toda sorte para o seu
negócio;

4) Lançar objetivos que ninguém na organização
compreende: isso leva a um grau zero de colaboração da
estrutura social, o ideal é utilizar sempre uma linguagem
de fácil assimilação;

5) Esquecer os objetivos do negócio da empresa: lembrar
que os números críticos só fazem sentido se apoiados nos
objetivos do negócio lembrando qual a razão maior de a
empresa estar produzindo aquele bem ou prestando
determinado serviço;

6) Pesquise pontos fortes, mas também os fracos: essa é a
melhor forma deles serem combatidos por todos na
empresa. O que importa é trabalhar no sentido da
minimização dessas falhas e eliminação; e

7) Saiba por onde não começar sua abordagem: não crie a
abordagem de OBM simplesmente por criar ou porque a
direção superior achou que era bom, é preciso entender as
premissas desta abordagem.

9.9 Gestão e Organização Horizontal
.A estruturação das organizações baseada na hierarquia é
uma conquista dos primeiros tempos dos estudos que
geraram a chamada administração científica; e
.Tanto Frederick Winslow Taylor, como Henri Fayol
pensavam numa escala hierárquica do maior para o menor
poder decisório. E assim foi ao longo do século XX.

.Características da organização convencional:
- na base: um número proporcionalmente maior de
unidades que os níveis superiores, à medida que subimos
rumo ao topo, nota-se a diminuição do número de
unidades e de pessoas; e
- concentração de informações.

.Essa configuração favorece a concentração de poder nas
mãos de poucos e com justificada razão, pois nesse
número menor de unidades estariam concentradas as
pessoas com maior saber e maior competência.

.Organograma
Reflete a cadeia de responsabilidades;
Há quem afirme que tenha origem militar; e
Dessa forma, ficava rigorosamente claro quem era
superior a quem na organização.

.Reduzir os níveis hierárquicos existentes na empresa, de
modo que todos os empregados possam ficar mais
próximo da clientela;
.Assim, eleva o nível de comprometimento e
responsabilização das pessoas da organização, tornando-
as parte ativa de todo o processo; e

.Além de viabilizar movimentação decisória restrita a
poucos níveis hierárquicos (BARNEVIK & MOSS
KANTER, 1994).

“A idéia é, incluir muitas pessoas
nos processos de tomada de decisões,
fazendo com que todos se interessem pelos mais
variados processos que terminam por levar ao
atingimento dos objetivos da empresa”
(DINAMICASIST, 2001).

.Estabelece laços fortes de unidade e confiança entre as
pessoas que trabalham na empresa, direcionando-as com
alguma harmonia, às metas organizacionais (site:
ALTIOR, 2001).

Ruídos na estrutura hierárquica:
.É comum existir as seguintes situações, (WHITAKER
(2001):
a) A base não consegue passar adiante, até os altos cargos diretivos,
informações por vezes vitais para a saúde empresarial; e
b) O topo não consegue tornar suas ordens e instruções inteligíveis
para a base.

Ruídos na estrutura hierárquica:
.Organização horizontal
Livre circulação da informação; e
Aproximação da força de trabalho.

A organização e a gestão horizontal no Brasil:
.O comportamento do brasileiro é muito flexível com
relação ao próximo e menos preocupado em seguir
procedimentos pré-estabelecidos;

.O termo “jeitinho brasileiro” demonstra a qualidade do
brasileiro que busca, sempre, uma nova maneira de fazer
o que se deve fazer nas organizações, ou mesmo em seu
meio social; e

.Esse “jeitinho brasileiro” vai acelerar a fixação de novos
caminhos para a gestão das empresas no Brasil (a
tecnologia da informação, intranet, e-mail).

9.10 Reengenharia
.A reengenharia talvez seja a tecnologia mais dramática e,
por isso mesmo, a mais discutida;
.No Brasil, sua imagem de tecnologia moderna mal
chegou ao primeiro ano, pois fora tratada pela literatura
como tecnologia direcionada a redução de quadros;
.Propunha a inovação e o desapego às tradicionais formas
de gestão que ainda hoje dominam os meios empresariais;

9.10 Reengenharia
.James Champy e Michael Hammer são seus dois líderes
e responsáveis diretos pela formulação de suas bases
conceituais;
.É válida na medida que seus pressupostos alertam a
administração superior quanto à essencialidade de uma
abordagem racional e analítica sobre a verdadeira unidade
capaz de agregar valor real para o cliente: o processo de
trabalho;

9.10 Reengenharia
.É nosso dever profissional defender a tecnologia por ser
rigorosamente possível a sua aplicação no Brasil e
qualquer que seja o tamanho da empresa;
.Reengenharia seria como ter a sua frente uma folha de
papel em branco para ser preenchida com ... um novo
organograma, ou seja, a representação gráfica de uma
nova organização;

9.10 Reengenharia
.Ela rejeita a sabedoria convencional e as tradições
herdadas do passado, para engendrar algo completamente
diferente; e
.O repensar fundamental e a reestruturação radical dos
processos empresariais que visam alcançar drásticas
melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de
desempenho (custos, qualidade, atendimento e
velocidade), (CHAMPY E HAMMER, 1994).

9.10 Reengenharia
.Palavras-chave:
-Fundamental: a reengenharia é o repensar fundamental
porque agora, muito mais do que nunca, as organizações
precisam de visão evolucionária;

9.10 Reengenharia
.Palavras-chave, (cont.):
-Radical: se trata de uma tecnologia que procura ir à raiz
dos problemas, evitando, desta forma, a introdução de
mudanças superficiais ou a convivência com o que já
existia;

9.10 Reengenharia
-Drástica: a reengenharia não pretende melhorias
marginais ou em pequenos volumes, quantidades e
efeitos. A reengenharia foi idealizada para empresas que
queiram dar saltos de 1.000%; e

9.10 Reengenharia
-Processos: preocupar-se com os processos
organizacionais (agrupamento seqüencial de passos ou
atividades e inputs) porque sobre eles repousa sua
finalidade.

9.10 Reengenharia
O que não é reengenharia:
-Downsizing e reestruturação: reengenharia não é
sinônimo de downsizing ou reestruturação, estes termos
propõem a redução de níveis hierárquicos (e,
conseqüente, redução de pessoas);

9.10 Reengenharia
O que não é reengenharia, (cont.):
-Reorganização, des-hierarquização, nivelamento: estas
ações estão preocupadas com os problemas
organizacionais relativos à estrutura, já a reengenharia,
preocupa-se, essencialmente, com processos;

9.10 Reengenharia
-Automação: embora a reengenharia se sirva da
tecnologia da informação como instrumental crítico na
busca de suas metas, jamais pode ser confundida com a
simples implantação de novos meios tecnológicos; e

9.10 Reengenharia
-Gestão pela qualidade total: enquanto a GQT procura
introduzir mudanças graduais por intermédio da melhoria
contínua, a reengenharia visa a mudanças radicais,
revolucionárias por substituição dos antigos processos por
novos.

9.11 Gestão e Organização Reversa
Engenharia reversa:
.O Japão, em décadas passadas, usou a engenharia reversa
para desvelar e aprimorar tecnologias importadas,
transformando-as então numa referência paradigmática
para o resto do mundo (UNICAMP, 1999);

.Quem não lembra dos produtos japoneses dos anos 50 e
60? E dos produtos japoneses das últimas décadas?
.A engenharia reversa permitiu em pouco tempo a
transformação da imagem nada boa dos produtos made in
Japan. Hoje, ninguém discute a qualidade dos produtos
japoneses.

“Um processo onde um produto é desmontado até
a completa separação das peças e, assim, compreenda-se
todo o processo de fabricação”
(BEHRENS E LEVARY, 1998).

.Exemplos: DVD, NAPSTER; e
.Hoje, a engenharia reversa é largamente praticada na
informática e proibida em muitos países (proliferação dos
hackers).

Características:
-Comunicação da administração superior: é fundamental
que as chefias de todos os níveis tenham conhecimento e
a dimensão exata da nova abordagem;

Características, (cont.):
-Minimização da cadeia hierárquica: as tecnologias
contemporâneas têm seguidamente dado uma importância
relativa ao comando, via chefias, gestores (pessoas
diretamente envolvidas na área problema) etc;

-Estudos e análises personalizadas: ou seja, cada caso é
um caso;
-Relação interpessoal: o corpo funcional terá condições
de mediar, avaliar, conhecer fatos e participar nos
procedimentos de mudança;

-Utilização intensa dos meios eletrônicos: as facilidades do
mundo moderno, viabilizam análises e estudos na medida
que a relação entre pessoas é estimulada pelo crescente uso
da tecnologia da informação;

-Reunião semanal com as pessoas diretamente
envolvidas: num dado dia da semana o gestor realizará
reunião com as pessoas envolvidas e será, então, feita
avaliação dos vários processos; e

-A reversibilidade é irreversível: em momento algum é
permitido ao estudioso de uma dada situação desistir do
objetivo maior da nova abordagem, tem de ir até o fim.

9.12 Balanced Scorecard (BSC)
.Criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992;
.Alguns pontos da organização possuem grande
dificuldade para a sua avaliação, por serem estes,
subjetivos, é neste ponto onde o Balanced Scorecard irá
atuar;

.O Balanced Scorecard é uma tecnologia considerada
recente pelo fato de ter menos de 10 anos de mercado e
em torno de 5 anos de utilização no Brasil;
.No Brasil, “atualmente, apenas 50 a 60 das 100 maiores
empresas utilizam a abordagem, no mesmo período
estima-se que nos Estados Unidos a tecnologia já esteja
sendo utilizado pelas 100 maiores empresas do país”
(site: IADI, 2004); e

.É um sistema de gerenciamento de performance
empresarial e pessoal: a sigla BSC traduzida significa
“Indicadores Balanceados de Desempenho” (site: SOFT
EXPERT, 2004).

“Nova filosofia de gestão empresarial que a partir de uma
visão objetiva descreve, implementa e gerencia estratégias
em forma de planejamento integrado e balanceado”
(site: INTERACT 2000, 2004).

-Aprendizagem e Crescimento: neste item trabalha-se
toda a parte referente as pessoas necessárias para a
procura da excelência na organização, peças chave para o
sucesso;

-Processos (críticos) Internos: esta perspectiva se refere
às atividades fins da organização, ou seja, aos
procedimentos essenciais ou processos críticos internos
para a sua sobrevivência;

-Pessoas (clientes, consumidores): a preocupação deve
girar em torno de satisfazer as necessidades de seus
clientes, sejam eles internos ou externos; e

-Financeira: perspectiva tradicional e bastante objetiva e
visa medir e avaliar resultados sob o ângulo,
essencialmente, financeiro.

9.13 Coaching
.“Processo utilizado pela liderança quando se quer
melhorar o comportamento no trabalho ou perfil do
colaborador” (BROCATO, 2003);
.Forma de obter os resultados esperados desenvolvendo as
habilidades dos componentes de uma equipe e desta como
um todo;

9.13 Coaching
“Atividade de aconselhamento ao executivo profissional
visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua
carreira, à luz dos anseios pessoais, aptidões e
mapeamento das suas características e necessidades de
aprimoramento” (EDUCAR MAIS, 2003);

9.13 Coaching
-Aconselhamento: não se trata de ordens, determinações.
São conselhos, ou seja, propostas para seguir a melhor
trajetória, o melhor caminho; ao invés de mandar o coach
sugere, sempre;

9.13 Coaching
-Orientar: não é supervisionar, e muito menos fazer a
tarefa pela pessoa. Ao contrário, a idéia é de ensiná-la
como fazer, guiá-la, mostram-se caminhos e deixa-se a
pessoa seguir o que ela julga ser a melhor das opções;

9.13 Coaching
-Otimizar: buscar a excelência do desenvolvimento da
carreira, em função executiva ou até mesmo, no caso de
ação empreendedora, no menor espaço de tempo e da
forma mais simples possível;

9.13 Coaching
-Anseios pessoais: preocupação em saber o que a pessoa
da organização busca, o que ela deseja, quais as suas
vontades, onde ela quer chegar;
-Aptidões: busca pelas potenciais competências essenciais
de cada pessoa da organização, pois como desenvolver
em alguém algo que a pessoa não possui, nem mesmo
algum potencial?;

9.13 Coaching
-Mapeamento das suas características: vista a importância
de se saber as aptidões cabe listar, mapear as
características da estrutura social da organização; e
-Necessidades de aprimoramento: depois de listadas e
mapeadas as características, deve-se descobrir quais as
mais ou menos desenvolvidas de forma a poder executar
o Coaching de uma maneira eficaz e eficiente.

9.13 Coaching
“O professor, (ou coach, ou treinador)
informa, motiva, guia, inspira e apóia o treinando, no
sentido de fazer mudanças entendidas como necessárias,
fazer planejamento estratégico, aperfeiçoar sua função
cognitiva, alcançar objetivos ou simplesmente, viver
melhor!” (site: VCM, 2003).

9.13 Coaching
O que é e o que não é Coaching:
-Treinamento, onde é comum habilidades e competências
pessoais, não específicas do treinamento que está sendo
ministrado, não serem levadas em consideração;
-Gerenciamento, ou seja, não acontece visando ao simples
direcionamento e otimização de recursos para atingir um
dado objetivo; e

9.13 Coaching
-Liderança, o coach ajuda as pessoas como um líder, mas
a diferença está no fato de que ele fica num segundo
plano, nos bastidores, enquanto a pessoa por ele ajudada
recebe os méritos pelo trabalho.

9.13 Coaching
.O coach não pode ser umtutor que detém direitos e
responsabilidades sobre a pessoa; e instrutor que realiza
treinamentos específicos e aumenta determinada capacidade
funcional.

9.13 Coaching
Vantagens:
-Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto
para a pessoa como para a organização;
-Promove a formação e aperfeiçoamento de
competências;
-Promove a busca por melhores resultados;

9.13 Coaching
-Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e
profissional) das pessoas da organização e na
organização;
-Promove o fortalecimento da confiança, via parceria; e
- Auxilia nos aspectos que geram motivações nos
treinandos.

9.13 Coaching
Aplicação:
-Quando há conflitos de valores e papéis: ajuda as
equipes a estabelecerem relacionamentos pessoais que
funcionem como aglutinadores e não separadores de
pessoas e seus papéis;

9.13 Coaching
Aplicação, (cont.):
-Quando há conflitos de natureza pessoal: pode “ajudar as
pessoas a alcançar uma vida mais feliz, serena, criativa,
plena e equilibrada” (site: VCM, 2003), dentro e
subsidiariamente fora da empresa;

9.13 Coaching
Aplicação, (cont.):
-Quando há situações críticas de toda ordem nos processos
decisórios da empresa; e
-Quando há questionamentos variados sobre o
desenvolvimento das pessoas.

9.13 Coaching
Etapas de um processo de coaching:
1a ETAPA – Estabelecendo uma relação sólida entre o
coach e o seu orientado:
Sensibilização;
Mapear as características da(s) pessoa(s) a ser(em) treinada(s)
(pontos fortes e fracos);

9.13 Coaching
1a ETAPA (cont.):
Incentivar o treinando a avaliar as suas próprias
características;
Esclarecer que ele, coach, é um parceiro; e
Incentivar a troca (processo de feedback).

9.13 Coaching
2a ETAPA – Montando o futuro do treinando:
Como um orientador, o coach, treinador, vai ajudar a pessoa
a montar o seu futuro com desafios possíveis de serem
alcançados.

9.13 Coaching
3a ETAPA – Revisando a bagagem de mão:
Os valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência
serão revistos a fim de se alcançar o futuro planejado.

9.13 Coaching
4ª ETAPA – Traçando o plano de ação
Planejar como o futuro projetado será alcançado através do
Plano de Ação (visualizar o ponto onde queremos chegar).

9.13 Coaching
Mentoring:
.Além das ações do coach, o mentor tem a competência
em descobrir talentos e com eles cuidar com extrema
profundidade dos crescimentos pessoal e profissional;

9.13 Coaching
Diferenças entre coaching e mentoring:
.Comportamentos sugeridos às pessoas envolvidas com
coaches (treinadores(as) e mentors (mentores), (KLEIN E
NAPIER, 2003):
Sinceridade: peça sempre opinião ao coach e você terá
sempre a verdade de forma direta. Se você não pedir a terá de
qualquer maneira;

9.13 Coaching
.Comportamentos, (cont.):
Propósito: ter um propósito é um permanente jogo de
reflexões sobre você, onde ganhar ou perder uma partida
qualquer fará parte das reflexões sobre você;
Vontade: nunca desistir, nunca. Compromisso é mais do que
doutrinação, não é apenas uma vontade a mais;

9.13 Coaching
.Comportamentos, (cont.):
Rigor: regras existem e devem ser obedecidas, nos dias de
hoje é comum regras serem ignoradas, faz parte da quebra de
paradigmas, mas há limites; e
Riscos: correr riscos tem relação direta com a sua vontade de
ver a sua equipe vencer, mas riscos têm limites, o difícil é saber
exatamente o limite.

9.14 Governança Corporativa
.Conselho de Administração, Conselho Consultivo,
Colégio de diretores, comitê de alto nível são unidades
encontradas na maioria das organizações brasileiras;
.Na governança corporativa existe uma relação direta
entre a administração superior, os vários conselhos,
principalmente, os de natureza deliberativa e as auditorias
independentes;

.Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa o
conceito seria: “é o sistema que assegura aos sócios-
proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva
monitoração da diretoria executiva”;

.A relação entre propriedade e gestão se dá por intermédio
do conselho de administração, a auditoria independente e
o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o
exercício do controle;

.A boa governança assegura aos sócios eqüidade,
transparência, responsabilidade pelos resultados e
obediência às leis do país; e
.Têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua
perenidade.

Governança Corporativa no Brasil:
.No Brasil uma das razões mais fortes para o seu
crescimento foi a participação cada vez mais crescente
dos fundos de pensão nas empresas brasileiras;

.“A dispersão do capital está exigindo direcionamento
estratégico das empresas a ser exercido por um board
(conselho) transparente e independente, em nome dos
acionistas” (RODRIGUES; MENDES, 2004);

.Ainda não se pode afirmar que a governança é parte
integrante da gestão e monitoramento dos negócios das
nossas empresas maiores;

.A formação de alguns conselhos no Brasil carece de
competência técnica e, por via de conseqüência, sem
condições para conversar de igual para igual com os
envolvidos na governança corporativa;

.Razões que poderiam dificultar a permanência da
governança corporativa no Brasil, (ANDRADE E
ROSSETTI, 2004):
Por ser ainda recente: o termo é recente, tendo sido utilizado
em 1991;

.Razões, (cont.):
Pela sua abrangência: questões financeiras, questões de
oportunidades e questões de cunho estratégico tornando
complexa a sua ação (conflitos de jurisdição e
constrangimentos); e

.Razões, (cont.):
Pela diversidade de modelos: a abrangência mencionada ano
item anterior conduz a variedade de modelos conducentes à
operações as mais variadas dentro da governança.

Atividades da Governança Corporativa:

9.15 Enfim...

9 Quick case
- A administração do shopping center localizado num município
importante do interior paulista resolveu desenvolver um amplo
estudo organizacional que incluía uma análise detalhada dos
muitos processos críticos. Para tanto, reuniu os cinco gestores no
sentido de definir qual seria a melhor tecnologia de gestão
organizacional a ser aplicada. Terminada a reunião Luis
Gonçalves, o superintendente do shopping, tinha em suas mãos
duas posições: aplicar a Gestão pela Qualidade Total (GQT) ou a
Reengenharia.

- Chegando em casa comentou com a sua esposa, Jerusa, que é
formada em administração e já possui o título de mestre. Jerusa
foi enfática: “GQT é o caminho!”. Luis, não convencido de sua
posição, contra argumentou dizendo que havia evidencias de
comportamentos inadequados e de competências duvidosas.
Ademais, a estrutura organizacional dá sinais de franco declínio.
A estrutura hierárquica engessa a administração do shopping não
sendo possível em pouco tempo atender as demandas dos
lojistas. Jerusa, ainda assim, considerava que GQT era o
caminho. E você, o que pensa? Qual o melhor caminho a seguir?

9 Estudo de caso
Cordélia, Elci, Gisele, Janete, Joel, Jorge e Karla fazem
parte do grupo de estudo da faculdade e receberam uma
tarefa do professor de gestão de pessoas: apontar qual a
melhor tecnologia de gestão organizacional, considerando a
própria faculdade como um campo específico de estudo. O
professor apontou algumas falhas com o propósito de
facilitar a análise e escolha da melhor tecnologia. E assim
apontou:

-filas constantes na secretaria escolar, principalmente nos
horários de entrada e intervalos de aula:
-demora na entrega de histórico escolar;
-demora na confirmação de abonos de faltas;
-uma certa dificuldade para falar com os professores;
-atendimento de balcão deficiente com informações imprecisas;
-a coordenação não tem horário determinado para atendimento;
-a reprodução de material didático é lenta e as máquinas estão
sempre com problemas;

-não há ninguém na direção da faculdade, após as 19 horas;
-salas de aula com iluminação deficiente;
-computadores e projetores em funcionamento precário;
-só há um videocassete funcionando para 26 salas de aula;
-as TVs são muito pequenas para o tamanho das salas de aula;
-refrigeração é boa, mas poderia ser melhor;
-segurança patrimonial e individual insuficiente;

-telefonar para a faculdade chega a ser um verdadeiro
suplício (a qualquer hora);
-não há críticas ao comportamento do corpo funcional, só
elogios; e
-a direção está sempre prometendo a solução para tudo.

Imediatamente Cordélia propõe ao grupo definir logo a
melhor tecnologia, porque, diz ela, “é tudo a mesma coisa.
Todas prometem que em pouco tempo tudo estará resolvido,
portanto, é só sortear uma”. Gisele achou graça e disse que
pensava de forma muito semelhante, havia lido mais
cuidadosamente um capítulo sobre gestão pela qualidade
total e um outro sobre empowerment. E concluiu que era
tudo muito parecido e que daria para somar as coisas boas
de ambas as tecnologias.

Jorge mudou o tom da conversa dizendo que achava que aquilo
tudo era desejo do professor em dar consultoria para a faculdade
e estava querendo que a gente encontrasse o caminho para ele.
“Muito engraçadinho”, disse Karla. O fala-fala aumentou e Elci
pediu “ordem na casa”. Na verdade, muitos riram da gracinha de
Karla, chamando o professor de engraçadinho. Janete fala mais
alto, apesar da pouca altura, e diz que quem queria consultoria de
graça era a própria faculdade. E discutiam de forma desordenada.
O tempo passa e José Elias, pai de Elci, oferece pão de queijo,
empadinha e refrigerante à vontade.

Todos se servem e Cordélia retoma a proposta. “Gente, diz
ela, vamos resolver logo isso, porque já vou embora e moro
longe, esqueceram?” Gisele quase interrompe e fala que era
preciso encontrar uma saída, pois outros grupos, parece,
receberam a mesma tarefa e todos tinham de sugerir alguma
coisa. Ela mesma sugeriu a reengenharia porque era
diferente de tudo que conhecia, mas dizia que havia o risco
de demissão em massa.

Voltou a pensar em GQT e Empowerment. Cordélia, muito
esperta, concordou no ato a espera de mais um ou dois votos
e encerra a “sessão”. Jorge achava que a reengenharia era
muito pesada para o ambiente da faculdade. E sugeriu
benchmarking porque assim eles teriam de ir atrás do
melhor e fazer melhor ainda. “Com certeza era um desafio e
tanto”, afirmou o próprio Jorge.

O tempo passa e mais uma rodada, agora de docinhos e um
pedaço de torta para comemorar os aniversários de Gessy e
Joel que estavam ausentes. Muito doce, muito bolo, muita
conversa, mas decidir estava difícil. E Jorge toma a palavra;
“é temos de achar a saída, deixe-me equacionar (foi
aplaudido quando disse equacionar), “o professor nos
ofereceu as seguintes tecnologias: gestão pela qualidade
total, reengenharia, empowerment, benchmarking e
terceirização. Até agora ninguém falou da terceirização”.

E foi cortado por Karla, outra vez: “terceirização não
resolve nada e acho até que vai custar mais caro. Não quero
perder contato com essa gente boa da secretaria. Esse
pessoal faz o possível e o impossível para atender a gente. E,
de repente, a gente acaba tendo uma porção de problemas
até o novo pessoal entender a burocracia da faculdade que é
bem diferente dessas empresas por aí”. Jorge concordara
com Karla e pediu uma posição do grupo.

E volta Cordélia, “gente, eu sugiro o seguinte: deixem tudo
comigo e depois de amanhã eu entrego ao professor a nossa
proposta que será uma somatória das coisas boas de cada
tecnologia, combinado? O grupo se entreolhou e Gisele disse:
“olha GQT e empowerment pra mim é a mesma coisa. Dá pra
juntar as duas, já’ disse!! Vamos esquecer o Benchmarking
porque não tem nada com GQT.A reengenharia tem umas
coisinhas que não resultarão negativas. A gente só tem que
esquecer a terceirização”. Foi aplaudida e assim acabou mais
uma reunião de grupo da parte do pessoal da aula do professor
César Luís”.

Você (e seu grupo, se assim for o caso) deve analisar a
proposta de Cordélia e concluir pela aceitação ou não da
proposta. E deve ler com cuidado porque houve alguns
pequenos enganos de utilização desta ou daquela tecnologia.

1) A arquitetura organizacional consiste na
configuração, na dinâmica e na estética por intermédio
da qual os muitos elementos organizacionais se
combinam para criar uma realidade produtiva. Mas
quais são os elementos-chave nessas organizações que
precisam ser congruentes entre si? Cite e explique com
suas palavras cada um deles.

2) Cite, em qualquer ordem e explique quais são os Sete
Cs que acarretam a otimização organizacional, pois que
cada “C” descrito é totalmente integrado aos demais, ou
não é? Justifique sua resposta.

3) Terceirização (outsourcing) é uma tecnologia que
apresentou algumas dificuldades de aplicação nas
empresas, porque o termo conquistou o seu espaço no
mercado, antes mesmo de ter sido difundido
corretamente pela universidade. Por conta disso, vale
dar a sua contribuição discorrendo acerca desta
tecnologia tão utilizada.

4) Retrabalho, refugo e desperdício são palavrinhas-
chave para a compreensão da Gestão pela Qualidade
Total (GQT), tecnologia esta que além de ir de encontro
a esses termos, busca o encantamento dos clientes,
pessoas que fazem cada vez mais a diferença no
mercado definindo em muitos casos a sobrevivência de
certas empresas. Mas afinal o que significa encantar
clientes? Explique bem a sua resposta.

5) Partindo da idéia de aprender com o melhor, sem
copiar, o benchmarking vem se mostrando uma
tecnologia bastante atual e útil. Para tanto existem
diversos tipos que as empresas podem adotar. Opte por
um e explique como ele pode ser implementado e qual é
a sua utilidade.

6) Para que haja o desenvolvimento de organizações de
aprendizagem são necessárias: a integração do domínio
pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado
em grupo e raciocínio sistêmico. Na sua opinião esta
inter-relação é estritamente necessária? Desenvolva a
sua posição.

7) De forma bastante simplória podemos definir
empowerment (empoderamento) como a tentativa de ampliar
o poder das pessoas da organização, o que parece um tanto
quanto perigoso, pois, como diz o ditado popular, “quanto
mais poder se tem, mais poder se quer ter”. Tomando por
base este ponto de vista, por que razão você acha que as
organizações devem se empenhar na implementação de tal
tecnologia? Seja consistente em seus argumentos.

8) O Open-book management propõe total transparência
na administração da empresa, principalmente na área
que diz respeito aos dados contábeis-financeiros. Para
tanto, é inevitável que haja alguns pré-requisitos para a
sua implementação. Portanto, cabe a você descrevê-las
com as suas palavras.

9) Com a proposta de se reduzir os ruídos existentes na
estrutura hierárquica e estreitando a relação entre as
pessoas da organização que atuam em diferentes níveis,
a gestão e organização horizontal apareceu com grande
força. Verdadeiro ou falso? Comente a sua resposta e
explique o que seriam ruídos.

10) Com o rótulo de tecnologia radical, a reengenharia,
assim como a terceirização e muitas outras, teve o seu
entendimento equivocado e chegou a ser confundida
com demissão em massa, o que não é o seu propósito.
Aliás, qual o propósito desta tecnologia? Seja claro na
sua explicação.

11) A Gestão e Organização Reversa é uma tecnologia
ainda em formação, fato este que a difere das demais.
Contudo algumas características suas como, por
exemplo, não haver interferência de quem não está
diretamente envolvido com o estudo são bastante claras.
Desse modo, eis a sua vez de explicar, pelo menos duas
outras características da tecnologia em questão.

12) Tecnologia recente, o Balanced Scorecard (BSC) tem a
sua importância, na medida em que possibilitou a
mensuração de elementos até então não mensuráveis. Ainda
assim, seus criadores colocam que ele não pode ser
confundido com um simples sistema de medição. Por que?
Que característica o distingue dos demais sistemas? E que
características guardam semelhança com os sistemas de
medição? Na sua resposta deve conter o atributo que o
distingue dos demais e uma característica que o assemelha,
com as devidas explicações.

13) Coaching é um procedimento bastante peculiar e
interessante de ser implementado no Brasil devido a
nossa cultura, porém, devido ao seu rótulo (treinador ou
coach), esta tecnologia é freqüentemente confundida
com os processos de treinamento. Em vista disso,
desfaça você esta confusão explicando o processo de
coaching e aproveite para identificar as diferenças e
semelhanças com o processo de treinamento.

14) Desfeita a confusão existente entre a ação do coach
e do treinamento e partindo da premissa que você tem
clara esta distinção e sabe no que consiste o processo de
coaching, vale praticar um pouco mais a sua capacidade
de diferenciar as tecnologias introduzindo o mentoring
em tal relação. Em suma, faça a distinção entre
mentoring de coaching e não economize palavras.

15) Tecnologia adotada por algumas empresas no Brasil,
mas com divulgação relativamente recente, a
governança corporativa vem se mostrando uma boa
tecnologia para as organizações, tendo em vista a sua
modelagem muito bem elaborada. Mas afinal o que é
governança corporativa? Quem está envolvido nesta
relação?

Gestão de Pessoas
10 Gestão de pessoas e a
terceirização; uma pesquisa

10.1 Preliminares
10.2 Objetivo
.Constatar o estado atual da tecnologia que cresceu no
país como um forte argumento no sentido de prover a
organização de condições mais adequadas de competir e
sobreviver por focar suas dinâmicas direcionadas quase
que exclusivamente aos seus produtos e/ou serviços.

10.4 Delimitação do estudo
.Número não inferior a 30 (trinta) e nem superior a 50
(cinqüenta) empresas respondentes;
.Somente puderam participar da pesquisa as pessoas da
área de pessoas que realmente conhecem a organização,
como um todo; e

.Os questionários foram aplicados, também, via e-mail,
em profissionais sabidamente ocupantes de posições
relevantes na área de recursos humanos.

10.5 Tipo de pesquisa
Quanto aos fins:
-Exploratória: por sua natureza investigatória e de
sondagem;
-Descritiva: pois visa descrever as influências da
terceirização nas organizações e, mais especificamente,
na área de recursos humanos; e

Quanto aos fins:
-Explicativa: pois tinha o propósito de esclarecer de que
forma a terceirização pode ser uma boa tecnologia.

Quanto aos meios:
-Bibliográfica: foram consultadas obras de autores
brasileiros e autores não nacionais;
-Telematizada: auxílio da internet na busca de material
disponível e confiável; e

-Pesquisa de campo: em função da investigação que foi
feita em empresas, via e-mail ou com a presença da
equipe da pesquisa.

10.6 Universo e amostra
 Universo: empresas sediadas no Brasil.
 Amostra: 50 (cinqüenta) empresas.
10.7 Seleção dos sujeitos
.Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas
localizados no terço superior das empresas.

10.8 Análise e tratamento dos dados
Questão nº 1
NOTA: apenas o registro dos nomes das pessoas
pesquisadas.

Questão nº 2: Que cargo você ocupa dentro da
organização?

Questão nº 2 (resultado):
2%
2% 2%
2%
4%
10%
16%
44%
4%
2%
2%
4%
6%
Analista de recursos humanos
Assessor administrativo
Assessora de superintendência
Chefe de departamento pessoal
Coordenador de recursos humanos
Diretor de recursos humanos
Gerente
Gerente de recursos humanos
Não responderam
Psicóloga
Secretário administrativo
Superintendente de recursos humanos
Supervisor de recursos humanos

Questão nº 3: UNIDADE
2%2%
6%
16%
4%
4%
2%
10%
8%
2%
2%
2%
36%
2%
2%
Administrativa
Assessoria de superintendência
Coordenação de telemarketing
Departamento administrativo
Departamento de recursos humanos
Departamento pessoal
Diretoria administrativa
Diretoria de gestão de pessoas
Diretoria de recursos humanos
Divisão de recursos humanos
Gerência corporativa de recursos humanos
Gerência de desenvolvimento de pessoas
Gerência de desenvolvimento organizacional
Gerência de recursos humanos
Superintendência de recursos humanos

Questão nº 4: Quem é o seu superior
hierárquico?
64%
20%
10%
4%2% Diretor
Gerente
Não responderam
Superintendente
Vice-presidente

Questão nº 5: Subunidades subordinadas?
Única questão que não foi possível tabular em face da
falta de um entendimento mais adequado. Seria possível
fazer uma listagem do que encontramos, principalmente
nas entrevistas presenciais, mas não haveria número que
trouxesse algum ganho para a própria pesquisa.

Questão nº 6: Terceirizar é função apenas da sua
área?
14%
84%
2% Sim.
Não. É tambémfunção de outras áreas.
Quais?
Não responderam:

Questão nº 7: Que atividades estão
terceirizadas?
15%
8%
6%
11%
3%
3%
6%
3%
5%
2%
2%
6%
1%
10%
5%
14%
Limpeza
Gráfica
Recepção
Restaurante
Segurança
Telefonia
Telemarketing
Recrutamento
Seleção
Treinamento
Vendas
Serviço Social
Informática
Contabilidade
Jurídico
Outras? Quais?

Questão nº 8: Você acredita que a terceirização na sua
empresa gerou benefícios? Se sim, qual o maior?
11%
11%
8%
10%
1%
7%
4%
18%
7%
18%
3%
1%
1%
Reduziu os custos passíveis de enxugamento e economia para a empresa.
Gerou uma maior competitividade porque temmais tempo para as atividades fins.
Gerou a excelência operacional emfunção da dedicação às atividades não terceirizadas.
Gerou uma maior competência pois a empresa passou a estar conectada só como negócio
propriamente dito.
Permitiu a demissão expressiva (muitos, quase ao mesmo tempo) semcausar constrangimentos para a
empresa.
Desobrigou a empresa de muitos encargos sociais.
Reduziu drasticamente a ocorrência de problemas de toda sorte, principalmente, como pessoal de
baixa remuneração.
Permitiu uma maior dedicação da sua área a questões vitais da empresa.
Reduziu a folha de pagamento, muitas vezes fonte de muitas discussões.
Gerou mais qualidade na atividade terceirizada emfunção da especialização.
Liberou espaço físico para melhor utilização.
Outro(s). Qual (ais)?
Não responderam:

Questão nº 9: A sua empresa utiliza a quarteirização?
Ou seja, há alguma empresa contratada controlando todas
as terceirizadas? Ou o controle é feito internamente? Se
sim, por qual unidade?
4%
46%
50%
Sim, a minha empresa utiliza a quarteirização.
Não, a minha empresa não utiliza a quarteirização e
nenhuma unidade faz este controle.
Não, a minha empresa não utiliza a quarteirização de forma
que o controle é passado para:

Questão nº 10: Qual seria a vantagem de ter uma
empresa quarteirizada ou mesmo uma unidade interna que
cuide das terceirizadas?
77%
11%
4%
0%
2%
6%
Não utilizamos a quarteirização.
Profissionalização da gestão de contratos e de
relacionamento entre as empresas terceirizadas.
Garantia jurídica e preservação econômica da relação
contratual.
Liberdade para ações internas mais relevantes.
Redução de custo de pessoal por eliminação de estrutura
interna responsável pelo controle das terceirizadas.
Não responderam:

Questão nº 11: Quais atividades trouxeram
dificuldades e resultaram em término da relação
comercial?
36%
64%
Tiveram dificuldade
Nenhuma dificuldade

Questão nº 12: Quem detém a tecnologia é a
terceirizada enquanto que a sua empresa nada incorpora
de conhecimento a respeito da atividade terceirizada. O
que você pensa dessa não transferência de tecnologia?
36%
30%
34%
Não é importante face aos negócios da empresa.
A tecnologia das atividades terceirizadas não é
significativa, a não ser na área de informática.
(alguma outra alternativa da sua empresa)

Questão nº 13: Muito se fala das barreiras culturais
existentes entre as pessoas regulares da organização e os
terceirizados. Em adição: muito, também, se fala do
desinteresse do terceirizado pela empresa onde está
trabalhando, por não pertencer a ela e isso poderia trazer
prejuízos, incluindo a perda da clientela. Qual a sua
opinião a respeito, considerando a empresa atual e sua
experiência anterior.

28%
15%
28%
21%
4%
4%
Não consigo perceber diferenças culturais
significativas.
Realmente, o funcionário terceirizado por vezes cria
dificuldades por não pertencer à minha empresa,
havendo o risco de perda de clientela.
Problemas existem, mas é o preço da atividade
terceirizada e vale a pena.
Temos de repensar a terceirização. Há vantagens, mas
há prejuízos como a perda de clientela e dificuldades no
relacionamento como corpo social da minha empresa.
Não tenho opinião formada.
Não responderam.

Questão nº 14: Qual a sua posição pessoal: a
favor ou contra a terceirização? Por que?
54%
2%
22%
2%
20%
A favor pelos benefícios já mencionados.
Contra pelas dificuldades de ajustamento da
empresa terceirizada à minha empresa.
Nemcontra, nema favor. Há benefícios e há
prejuízos, mas tudo isso é parte do negócio.
Não responderam
Outras afirmações

Questão nº 15: A terceirização aplicada ainda
resulta em melhor foco nos produtos e nos
serviços?
26%
50%
8%
16%
Sime não. Porquê?
Sim. Por que?
Não. Por que?
Não responderam

10.9 Enfim...

10 Quick case
- Uma importante empresa do ramo alimentício, localizada no
sudeste, resolveu repensar uma decisão anterior do conselho
diretor que impedia a terceirização sob qualquer circunstância. E
assim, em pouco tempo, as atividades de higiene e limpeza foram
repassadas a terceiros. O serviço de restaurante também foi
terceirizado. É interessante mencionar que não houve reações
contrárias a presença de terceiros. Assim sendo, tais
terceirizações não problemáticas geraram um otimismo
incontrolável do gestor de pessoas que naturalmente assumira as
terceirizações, por serem as atividades mencionadas a ele
subordinadas.

- Logo, não demorou a iniciar a terceirização da sua própria
unidade. Recrutamento e Seleção (R&S) foram as primeiras. Em
seguida, Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Saúde e
segurança do trabalho e folha de pagamento já estavam mais ou
menos terceirizadas, não sendo difícil repassá-las a terceiros.
Esse entusiasmo acabou por gerar dificuldades na relação com os
terceiros. O gestor chegou a pensar que seria necessária a
quarteirização.

- Nesse ponto foi impedido pelo seu diretor de área que
argumentou no sentido da exigência da sua proximidade (dele,
gestor) e o gestor concordou, mas no dia seguinte sugeriu a
terceirização da equipe de vendas. Note que este processo
aparenta proporcionar uma redução de custos considerável.
Todavia, você considera oportuna uma terceirização na
velocidade empreendida pelo gestor? E mais, você considera que
até mesmo a área de vendas deve ser terceirizada?

10 Estudo de caso
Há pouco mais de quinze anos a terceirização chegou ao
Brasil como sendo uma tecnologia que iria livrar as
organizações das atividades não geradoras de resultados
financeiros e, por essa razão, deveriam ser passados a
terceiros que melhor fariam o trabalho, mas muitas vezes a
um custo indesejado. Traria as vantagens da despreocupação
com indenizações, férias, recolhimentos previdenciários e
tributários e as desvantagens da introdução (ou intromissão
para muitos) de uma organização dentro de uma outra
organização.

E, hoje, em muitos casos, a introdução de muitas
organizações (terceirizadas) dentro de uma só e com uma
população funcional é capaz de descaracterizar a imagem,
qualquer que seja, da organização contratante.
Foi pensando nas vantagens que Carlos, gestor
administrativo de uma empresa comercial, resolveu que
faria terceirização do que fosse possível. Elaborou um plano
que mostrava excepcionais ganhos financeiros em função da
redução drástica de custos com pessoal.

Deixou a proposta com Gustavo Mendez, vice-presidente
executivo, que em uma semana depois iria apresentá-la ao comitê
de gestão organizacional composto da direção superior, dos
gestores e uma representação do quadro funcional.
A semana vai passando e Carlos pouco falava do seu plano, isso
aumentava a curiosidade de muitos, inclusive, de outros gestores
que, estranhamente, nada sabiam. Rosa, representante do quadro
funcional, pediu a presença dele na sala de reuniões da
associação do corpo funcional e ele lá estava logo após o almoço.

A conversa não chegou a ser longa e não produziu nenhum
resultado. Um bom número de pessoas estava presente e
insistia no questionamento. “Afinal, nossos empregos estão
em jogo e a gente quer saber que plano é esse que só você e
o vice-presidente executivo sabem”, disse Rosa. Carlos, o
gestor, apenas afirmava que o plano traria benefícios
incalculáveis para a empresa. “E para nós?”, gritou uma
pessoa que estava transtornada.

A reunião estava marcada para a terça-feira e na segunda-
feira o VP-executivo chama o gestor e fica com ele mais de
uma hora. O gestor sai e dá um até logo para a secretária,
esboçando um leve sorriso. O gestor se encontra com outras
pessoas e mantém o silêncio. Silêncio é a alma do negócio
diz o ditado.

E chega o dia. Todos reunidos e o vice-presidente executivo
passa a palavra para o gestor administrativo. Cópias do
plano são passadas para os membros do comitê e começa a
apresentação formal do plano. No plano vem proposta
concreta de terceirizar TODA a gerência de recursos
humanos. Isso mesmo, absolutamente toda a área estaria em
mãos de terceiros. A recepção, a portaria e a segurança já
eram terceirizadas, mas havia um item onde os terceiros
seriam outros, em função de um preço mais adequado.

TODA gerência de vendas iria, também, para as mãos de
terceiros. As secretárias passariam a compor um pool
(núcleo) de secretárias passadas a terceiros. Havia um
componente legal-trabalhista que teria de ser trabalhado no
caso específico das secretárias porque elas não seriam
passadas a uma empresa terceirizada. Os seis motoristas
também passariam para terceiros. Para controlar as empresas
terceirizadas seria contratada uma outra empresa que faria a
chamada quarteirização, ou seja, uma empresa terceirizada
controlaria todas as outras terceirizadas.

É dado um ponto final, não sem antes o expositor mostrar
uma planilha demonstrativa da incrível redução de gastos,
muito próximo dos 20%, podendo chegar a 23 ou 25%,
dependendo da contratação das terceirizadas.
Rafael, gerente de RH pede a palavra e faz uma longa
exposição sobre os riscos da terceirização. Usou como
exemplo a recepção, a portaria, a segurança e os motoristas.
Até então a empresa tinha um quadro excelente de pessoas.

Todos muito educados com um salário adequado. E, continuava:
“qual a garantia que as terceirizadas trariam pessoal de qualidade
equivalente ao pessoal que hoje nos atende diariamente? E,
mesmo não sendo de vendas, mostrou uma razoável perplexidade
quando soube que vendas sairia do controle absoluto da empresa.
Terceiros iriam assumir este controle. O gestor administrativo
chegou a dizer que num certo sentido a terceirização já existia,
em função dos muitos escritórios de representação. Flávio,
gerente de vendas, pouco falou, mas pediu, ali mesmo, uma
reunião com a vice-presidência executiva.

Por fim, falou Renata, outra representante do corpo
funcional, deixou clara a sua posição dizendo que o maior
derrotado seria a própria empresa e perguntava: “quem
garante que essas terceirizadas todas têm a mesma garra que
nós que estamos aqui faz muito tempo. Vamos reduzir gastos
e imagino que iremos reduzir ganhos”. Pediu a lixeira como
destino final daquela “coisa”: o plano das terceirizações.

Você (ou o seu grupo, se for o caso) deve manifestar a
posição com relação ao plano do gestor administrativo,
podendo mandar totalmente ou não o plano para a lixeira.
Importante justificar a posição do grupo.

NOTA: neste capítulo nos fixamos na apresentação de
dados e conclusões de uma pesquisa vinculada às atividades
condizentes a gestão de pessoas, trazendo desta forma a
oportunidade de você estar em sintonia com o mercado. Em
vista disso, as questões que serão colocadas a seguir, podem
não ter respostas no corpo do texto, ou mesmo não
apresentar uma única resposta correta. Contudo, essa é a
idéia, ou seja, fazer com que você veja a realidade e seja
capaz de trabalhá-la.

1) Há autores que consideram que a terceirização é uma
“tecnologia que viabiliza a criação de um processo
articulado de transferência a terceiros, das atividades
chamadas acessórias e de apoio à finalidade maior da
empresa”. Você concorda ou discorda? Diga o porquê de
sua resposta.

2) A pesquisa em tela foi classificada quanto aos fins,
segundo Vergara (2000), como exploratória, descritiva e
explicativa. Que vertentes explicam esta classificação?

3) Durante a análise e tratamento dos dados coletados na
pesquisa, constatou-se que 44% dos respondentes
ocupavam, no período da pesquisa, o cargo referente à
gerência de recursos humanos da empresa. Mesmo assim, o
texto admite que algumas organizações optaram por
terceirizar este setor. Tomando este dado por base, você
acredita que, no mercado atual, o número de empresas que
terceirizam esta atividade é alto? Por que? Será este um bom
sinal? Justifique a sua resposta.

4) Durante o questionamento, rótulos acerca da área
responsável pelas pessoas da organização apareceram
das formas mais diversas. Contudo, os quatro pontos
percentuais (4%) referentes ao departamento de pessoal
(DP) e os 52% das gerências e departamentos de
recursos humanos, demonstraram claramente uma
evolução da área não só com relação a seu rótulo, mas
como também à sua estrutura;

4) Por conta disso, que termo você acredita que melhor
define este tipo de atividades nas empresas? Nem
precisamos reforçar que a sua resposta deve vir
embasada de um bom argumento.

5) Ao questionarmos quanto à terceirização da área referente
à gestão de pessoas, 84% dos respondentes afirmaram que
esta terceirização foi feita em outras áreas, como, por
exemplo, a jurídica, manutenção e administrativa. Na sua
opinião essas áreas podem ser terceirizadas? E a gestão de
pessoas, ou outra nomemclatura, pode ser terceirizada?
Entenda que o importante é você, não só expressar a sua
opinião, mas como também buscar argumentos que a
sustentem.

6) Em relação às atividades que as organizações costumam
terceirizar, percebeu-se que 48% englobavam atividades
que, apesar de parecerem não agregar valor, teoricamente
estariam sob o comando do titular a área de pessoas caso
não fossem terceirizadas. Partindo desta visão simplista,
você concorda que as atividades referentes a restaurante e
limpeza só iriam sobrecarregar o gestor de pessoas que já
tem muitas tarefas a cumprir? E mais, que tipos de
atividades você acha que devem ou não ser terceirizadas e
por que.

7) É sabido que terceirizar gera inúmeros benefícios,
como, por exemplo, redução de custos, competitividade,
excelência operacional; no entanto, existe um que é o
principal para compreender a importância deste
procedimento. Que benefício é este? Explique-o de
forma detalhada.

8) Neste momento vale retomar uma questão que foi
levantada no decorrer do texto tendo em vista que 46% das
respostas referentes à utilização da quarteirização
demonstraram a sua ausência e total falta de preocupação
com relação à gestão das terceirizadas. Portanto, eis a sua
vez de responder: é ou não é aconselhável que as empresas
detenham controle centralizado sobre a operação de
terceiros? Justifique a sua reposta.

9) Prosseguindo com a preocupação que possibilitou a
questão nº 6, mas um dado nos surpreendeu, mas agora com
relação a uma vantagem específica de se ter uma empresa
quarteirizada, ou mesmo uma unidade interna cuidando das
terceirizadas. Este dado consiste os 4% referentes a
garantias jurídicas. A que você relaciona este percentual tão
aquém do esperado? Use a criatividade e o resultado de
outras questões da pesquisa para explicar a sua resposta.

10) Apesar de termos um percentual alto, 64%,
demonstrando uma boa relação entre empresas e
terceirizadas, em contrapartida, 36% não conseguiram
manter tal relação vantajosa e essa é uma porcentagem
significativa, não podendo, portanto, ser desprezada.
Mas afinal, que tipos de problemas podem ocorrer neste
processo de terceirização? Especule a respeito.

11) Seguindo na linha de raciocínio da questão nº 10, uma
das atividades que apresentou problemas, segundo os
respondentes, foi a referente à limpeza. Todavia, por quatro
vezes houve uma nova contratação e apenas um respondente
admitiu não ter contratado ninguém no lugar. Para você, esta
diferença mostra que limpeza realmente nada agrega a
empresa? E mais, o fato de ter tido novas contratações
demonstra alguma preocupação com este setor? Bom...
exponha a sua opinião.

12) Um ponto ressaltado foi a transferência de
tecnologia entre a contratada e a contratante que
estabelecem uma relação de terceirização. Neste
sentido, qual é a sua posição? Você acha que existe esta
transferência, ou não? Aliás, para você, ela faz sentido?
Seja breve, porém claro em suas colocações.

13) Choque de culturas é um acontecimento muitas
vezes inevitável ao se adotar a terceirização. Os dados
da pesquisa nos mostram que enquanto 28% não
conseguem perceber diferenças culturais, 15% admitem
que as pessoas terceirizadas criam dificuldades e 21%
chegam a “colocar em xeque” a terceirização. Assim
sendo, temos os dois lados desse choque: o bom e o
ruim. Seria você capaz de descrevê-los?

14) Agora chegou a hora de você se posicionar diante da
indagação que propiciou a pesquisa e o levantamento de
todos os dados dispostos neste capítulo: afinal de contas
a terceirização aplicada ainda resulta num melhor foco
nos produtos e nos serviços? Sim ou não? Por que?

15) No corpo do texto por vezes apareceu um termo tão
comum no âmbito empresarial chamado core business,
você sabe seu significado? Explique-o com suas
palavras.

Gestão de Pessoas
11 A importância das técnicas gerenciais
na gestão de pessoas; uma pesquisa

11.1 Preliminares
11.2 Objetivo
.Identificar quais tecnologias vêm sendo largamente
utilizadas com sucesso por nossos profissionais na área de
gestão de pessoas, as razões maiores desse sucesso e os
porquês deste resultado ser tão positivo no Brasil.

11.3 Justificativa
.Número não superior a 40 (quarenta) empresas; e
.O tempo de entrevista, não foi superior a 1(uma) hora
quando entrevista presencial.

Quanto aos fins:
-Exploratória: por sua natureza investigatória e de
sondagem;
-Descritiva: pois visa descrever o uso e as influências das
tecnologias de gestão organizacional nas empresas; e

Quanto aos fins:
-Explicativa: pois tinha o propósito de esclarecer de que
forma esta ou aquela abordagem representam uma boa
tecnologia para a empresa em pesquisa.

-Bibliográfica: foram consultadas obras de autores
brasileiros e autores estrangeiros;
-Telematizada: auxílio da internet na busca de material
disponível e confiável; e

-Pesquisa de campo: em função da investigação que foi
feita em empresas com a presença do professor-
coordenador da pesquisa e outros membros que
compuseram a equipe.

11.7 Universo e amostra
 Universo: empresas sediadas por todo o país; e
 Amostra: não superior a 40 (quarenta) empresas.
11.8 Seleção dos sujeitos
.Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas
e/ou diretores que têm a função de RH sob sua direta
orientação.

Questão nº 1
NOTA: registro apenas do nome do pesquisado.

Questão nº 2: Que cargo você ocupa dentro da
organização?

52%
4%
3%
3%
7%
3% 3%
3% 3%
4%
12%
3%
Analista de recursos humanos
Assessor administrativo
Assessora da superintêndência
Chefe de departamento de pessoal
Coordenador de recursos humanos
Diretor de recursos humanos
Gerente
Gerente de recursos humanos
Não responderam
Psicóloga
Superintendente de recursos humanos
Supervisor de recursos humanos

Questão nº 3: UNIDADE
3%
3%
3%
19%
5%
3%
3%
9%
9%
3%
3%
3%
34%
Administrativa

Questão nº 4: Quem é o seu superior hierárquico?
3%
3%
3%
19%
5%
3%
3%
9%
9%
3%
3%
3%
34%
Administrativa

Questão nº 5: Subunidades subordinadas
.A questão ficou prejudicada em função de entendimento
diferenciado entre os pesquisados. Mesmo assim, vimos a
presença maciça das atividades típicas e tradicionais de
RH.

Questão nº 6: Que tecnologia(s) (técnicas) é
(são) aplicadas(s) no dia a dia da área sob a sua
orientação? (mais de uma se for o caso)
16%
17%
16%
11%
9%
16%
3%
4%
8%
Aprendizagem Organizacional
Balanced Scorecard
Benchmarking
Coaching/Mentoring
Empowerment
Estrutura e gestão horizontal e em rede
Gestão pela Qualidade Total
Reengenharia
Outra(s). Qual(is)?

Questão nº 7: Por que a(s) tecnologia(s) acima é
(são) aplicada (s)? (mais de uma, se for o caso)
42%
42%
5%
11%
Porque auxiliamna solução de problemas.
Porque agregammais valor ao resultado final
da atividade.
Porque é uma exigência da administração
central (no Brasil ou outro país).
Porque a(s) tecnologia(s) é uma prática usual
emorganizações semelhantes.

Questão nº 8: A(s) tecnologia(s) referente(s) a
questão nº seis é (são) aplicada(s) com adaptações
à realidade da empresa?
42%
42%
5%
11% Porque auxiliamna solução de problemas.
Porque agregammais valor ao resultado final
da atividade.
Porque é uma exigência da administração
central (no Brasil ou outro país).
Porque a(s) tecnologia(s) é uma prática usual
emorganizações semelhantes.

Questão nº 9: Por que ainda não temos (nós,
Brasil) uma tecnologia nossa, bem brasileira?
27%
47%
3%
0%
0%
23%
Não temos pesquisas e os pesquisadores pouco podemfazer
porque faltamrecursos.
Temos pesquisas, porémos pesquisadores pouco podemfazer
devido a falta de recursos.
Não há necessidade, pois basta ajustar as tecnologias que vêmde
outros países.
Os acadêmicos (profissionais do magistério e de pesquisa), em
geral, não têminteresse emcriar nada.
Os acadêmicos (profissionais do magistério e de pesquisa) não têm
competência para criar tecnologias brasileiras.
Outra opinião. Qual?

Questão nº 10: Você acha que é importante
conhecer e utilizar as tecnologias em tela? Por
que?
33%
67%
0%
0%
0%
Conhecer sim, utilizar talvez, pois depende da filtro do executivo.
Sim, é importante conhecer e utilizar porque ajuda no crescimento
pessoal e profissional.
Não, não é importante, porque temos soluções brasileiras que não
dependemde propostas estrangeiras.
É importante, mas não é fundamental no crescimento pessoal.
Não, não é importante, porque profissionais do Brasil têmsempre
umjeitinho para dar andamento a problemas, emgeral.

Questão nº 11: Você acredita que todos os
gerentes, não importando, a área de atuação,
devem conhecer as tecnologias originadas de
outros países (retorne à questão seis, se
necessário) e por que?

3%
97%
Não, não acho que devem conhecer as tecnologias
informadas acima. Temos as nossas alternativas e não
dependemos de tecnologias oriundas de outras
sociedades.
Sim e não. Porque qualquer um pode encontrar caminhos
profissionais ou via tecnologias estrangeiras ou
alternativas brasileiras mesmo. Mas é interessante saber,
com certeza.

Questão nº 12: Você acredita que eventuais
tecnologias brasileiras serão capazes de promover
aperfeiçoamentos superiores às tecnologias
originadas de outras sociedades?

74%
20%
3% 3%
Sim, tecnologias nacionais poderão representar melhor as nossas
demandas organizacionais.
Sim, desde que criadas, mas considerando as contribuições de
estudiosos estrangeiros.
Não, não vejo a criação de tecnologias brasileiras numfuturo
próximo, emface da dificuldade de se pesquisar no Brasil.
Não, mesmo comapoio a estudos e pesquisas não percebo esse
esforço, emface do aparente pouco interesse dos nossos
estudiosos.

Questão nº 13: Você acredita que a estrutura
hierárquica cederá lugar a uma estrutura onde
prevaleça o trabalho de equipes
interdepartamentais? Por que?

0%
30%
70%
Não. A estrutura hierárquica existe há mais de 100 anos e
não vejo razões para mudar.
Sime não. Por vezes, o trabalho emequipe ajuda bastante,
mas não há necessidade de se alterar a estrutura
hierárquica.
Sim. Os tempos mudarame, hoje, o trabalho emequipe é um
imperativo organizacional o que vemalterando a estrutura
vertical, hierárquica, no sentido da horizontalização,

Questão nº 14: Como você projeta o futuro da
área de recursos humanos?
.Questão aberta para respostas livres.

Questão nº 15: Que pergunta você acha que
ficou faltando e qual teria sido a sua resposta
.Aqui convidamos para que seja respondida uma questão
que não foi formulada.

11.10 Enfim...

11 Quick case
- Todos reunidos num almoço de aniversário do vice-diretor
executivo de uma importante empresa do ramo têxtil. A conversa
seguia animada quando o diretor executivo perguntou em alto e
bom som ao seu gestor de pessoas o que ele achava da tecnologia
de gestão horizontal. José Paulo, o gestor, olhou espantado para o
seu vice-diretor e não entendeu porque uma pergunta daquelas
num ambiente tão festivo, com chopes e vinhos já “rolando”. O
gestor de pessoas imediatamente respondeu, perguntando: “o
senhor está querendo dizer estrutura e gestão horizontal e em
rede?”.

- O vice-diretor retrucou: “sim. O rótulo não me interessa.
Quero saber o que é isso”. Zé Paulo apenas argumentou se eles
não poderiam conversar numa outra hora sobre isso e,
encerrando esse pequeno diálogo, o vice-diretor disse: “já que
você não sabe o que é, podemos conversar amanhã, depois de,
naturalmente, você ler uns livrinhos sobre o assunto” e sorriu
ironicamente. A noite, em casa, Zé Paulo ligou para um grande
amigo psicólogo e ouviu dele o seguinte: “Zé, o cara quis te
testar e, muito provavelmente, sabia que tu não conhecias a
tecnologia que imagino ser nova no campo da administração.

- Amanhã, quando você fores conversar com ele, terás duas
opções. Ou tu mostras que não conhecia e que efetivamente leu a
noite sobre o assunto, ou que sabia, mas preferiu não conversar
sobre naquele momento tão festivo”. Considerando que esta
tecnologia é recente, o que você faria no lugar de Zé Paulo?

11 Estudo de caso
Carolina, vice-presidente da área comercial, chama Bosco
para conversar seriamente sobre o resultado de uma
pesquisa que indicava um percentual expressivo de gestores
de pessoas ou profissionais de bom nível nesta área que
conhecia as tecnologias de gestão organizacional. Bosco,
também vice-presidente, só que de relacionamento com o
mercado, ficou satisfeito quando ouviu de Carolina mais
números da pesquisa. Mas aí quis saber o porquê dela tê-lo
chamado.

Carolina foi logo dizendo que Bosco tinha memória curta e fez
lembrar de uma reunião com executivos de uma outra consultoria
internacional onde Rogério, titular da área de pessoas, estava
presente e num dado momento da conversa ficou surpreso ao
ouvir que o consultor visitante sugerira a uma empresa cliente
que abrissem a empresa para todo o corpo funcional, com o
propósito de encontrar a saída para os problemas de ordem
financeira. Rogério entrou na conversa e disse ser muito
arriscado contar tudo para quadro funcional, o risco seria o de se
veicular informações sobre a situação de caixa.

Carolina continuou dizendo que nesse momento olhou para
Rogério querendo “trucidá-lo”. E disse que o consultor
prosseguiu mais um pouco e fechou a conversa dizendo que
a tal empresa ia bem, naquele momento. A reunião que era
sobre contratação de novos talentos se estendeu por mais um
tempo e foi encerrada.

Bosco acalmou Carol (como era chamada pelos mais
próximos) dizendo que Rogério queria ser simpático
participando da conversa com executivos de alto nível de
uma empresa concorrente. Mas Carol disse que ele poderia
ter sido simpático com alguma competência. A conversa
acaba por aí e Bosco volta para se relacionar com o
mercado.

À noite Carolina telefona par Juliana Maria, sócia-diretora de
uma empresa de assessoria em RH, conta sobre a tal pesquisa e
do fato do Rogério ter “pisado na bola” quando disse bobagem
ao tentar se envolver numa conversa com o pessoal da KRSS &
Associados. Tentou mostrar que sabia sobre tecnologias de
gestão organizacional e terminou por mostrar que não sabia nada.
Ju tranqüilizou Carol dizendo que às vezes acontece. Carol
desliga e não satisfeita liga para Elizabeth Tomin, amiga de longa
data e diretora de gestão de pessoas numa agência
governamental.

Diferentemente de Juliana, Beth acha que ela tem de fazer
alguma coisa. Entende que ninguém é obrigado a saber tudo, mas
tem de saber alguma coisa. Um gestor de pessoas não pode ser
conhecedor só das ações de aproveitamento ou descarte dos
recursos humanos da empresa. Tem de ter alternativas para ações
estratégicas e ações estratégicas envolvem a empresa como um
todo, ou seja, envolve também o ambiente “lá fora”. Beth
entendeu porque Carol chamou Bosco, que é VP de
relacionamento com o mercado e antes de falar coisas do mundo
social, sugeriu uma conversinha com Rogério.

No dia seguinte bem cedo, Carol chama Rogério e pergunta
a ele se conhecia a tal pesquisa feita só (enfatizou bem) com
gestores de pessoas e/ou profissionais de bom nível da área.
Rogério confirmou que sabia qualquer coisa, mas não se
interessou muito porque ali, na empresa, havia muito
consultor organizacional que poderia dar uma ajuda. “A
Karina está doida para participar dessas conversas”, disse
em tom irônico.

De qualquer maneira disse que sabia alguma coisa. Carolina
estava realmente incomodada com a tranqüilidade do gestor e
resolveu retomar a conversa e disse: “para ser sincera Rogério eu
acho que você tem que se preparar melhor para a posição que
ocupa. Não posso entender como um gestor da minha empresa
mostra desconhecimento sobre coisas da organização para um
executivo de uma empresa concorrente”. Rogério interrompeu
bruscamente, dizendo: “você fala isso só porque eu não sabia o
que era Open-systems management?”

Nesse momento Carol percebeu que ele ficara tocado com a
bobagem que disse e foi saber mais sobre o assunto. Isso
comprovava que realmente não sabia muita coisa. E para
você (ou seu grupo) que vai analisar o caso convém dizer
que a tecnologia é recente e de uso, principalmente, em
situações cruciais, como a de quase falência.

De repente, ela pergunta se ele conhecia uma outra
tecnologia bem diferente da Open-systems (Gestão com
livro aberto, em bom português) e cita o rótulo:
benchmarking. Ele respondeu sem nem pensar: é uma
tecnologia que permite a cópia de produtos. E completou:
“uma empresa produz, por exemplo, telefone sem fio e com
possibilidade de receber e enviar e-mails.

Uma outra empresa decide copiar, só mudando uma coisinha
aqui, outra ali. E pronto: fez benchmarking”. Ela fez mais
algumas perguntas e amenizou a conversa, mas prometendo
retornar ao assunto mais à frente. Rogério saiu da sala com o
semblante fechado. À noite ela voltou a ligar para as amigas e
contou o que ele dissera de benchmarking e ambas deram, em
telefonemas separados a mesma sugestão, imediatamente aceita
por Carolina. Carol ainda ligou para Mariângela que chegara de
férias e contou tudo e Mari deu a mesma sugestão de Juliana e
Elizabeth.

Você (e seu grupo, se for o caso) deve apresentar à classe qual
teria sido a sugestão dada pelas amigas e o resultado esperado e
comentar o que vocês acharam do desconhecimento de Open-
systems management (Gestão com livro aberto) e da afirmação
sobre benchmarking, fazendo um longo comentário, inclusive,
dando definições e conceitos sobre ambas as tecnologias.

NOTA: neste capítulo nos fixamos na apresentação de
dados e conclusões de uma pesquisa diretamente vinculada
às atividades condizentes a gestão de pessoas, trazendo desta
forma a oportunidade de você estar em sintonia com o
mercado. Em vista disso, as questões que serão colocadas a
seguir, podem não ter respostas no corpo do texto, ou
mesmo não apresentar uma única resposta correta. Contudo,
essa é a idéia; ou seja, fazer com que você veja a realidade e
seja capaz de trabalhá-la.

1) O objetivo da pesquisa foi o de identificar quais
tecnologias vêm sendo largamente utilizadas, com sucesso,
por nossos (as) profissionais na área de gestão de pessoas, as
razões maiores de tal sucesso e os porquês deste resultado
ser tão positivo no Brasil. Por conta disso, o fato de enfocar
os responsáveis pelas pessoas da organização, possibilitou
um resultado. Mas, se enfocássemos a área financeira, por
exemplo, o resultado seria diferente? Justifique a sua
resposta especulando o que poderia ter acontecido.

2) A pesquisa em tela foi classificada quanto aos meios,
segundo Vergara (2000), como bibliográfica,
telematizada e pesquisa de campo. Que fatos explicam
esta classificação?

3) Na pesquisa em tela 62% dos respondentes
apresentam a diretores, presidentes e superintendentes
como sendo o seu superior hierárquico, o que trouxe
maior confiabilidade para a pesquisa. Logo, você pode
imaginar que fazer uma pesquisa com os níveis mais
baixos da organização teria o seu valor reduzido.
Concorda ou discorda? Por que?

4) Ainda com relação aos 62% referentes a
administração superior, é importante atentar para o fato
de que apenas dois respondentes do total (40) apontaram
este diretor como sendo de recursos humanos. Portanto,
se apenas 12% das unidades em que os respondentes
atuam não estão diretamente ligadas à gestão de
pessoas, como você explica a subordinação a outros
cargos que não o diretor específico de recursos
humanos?

5) Quanto à aplicação das tecnologias no Brasil, foi
percebido que há uma nítida dispersão,
conseqüentemente, destacando os extremos temos o
benchmarking (17%) e a reengenharia (3%). Como
explicar estes extremos? Seja convincente na sua
reposta.

6) Prosseguindo a questão nº 5, coaching e mentoring,
apesar de recentes, receberam a mesma porcentagem
que Gestão pela Qualidade Total (GQT), ou seja, 16%.
No entanto, não podemos esquecer que esta última
consiste em uma das tecnologias mais antigas. Então,
cabe questionar: por que GQT ainda é tão utilizada?

6) E mais, como os profissionais podem acreditar numa
tecnologia tão recente como o coaching e o mentoring?
Talvez quando você se colocar no lugar de um
profissional fique mais fácil chegar a sua resposta, mas
isso é só uma sugestão.

7) Ao questionarmos acerca da aplicabilidade das
tecnologias com o intuito de descobrir se tal esforço tinha
fundamento, ou se eles conseguiam enxergar as vantagens
de tal procedimento, obtivemos um resultado realmente
significativo, porque 84% (porque auxiliam na solução de
problemas – 42% – e porque agregam mais valor ao
resultado final da atividade – 42%) dos respondentes
demonstraram conhecer as vantagens de tal procedimento. E
você, sabe o por que se deve adotar tais tecnologias?

8) Ao se estudar as tecnologias, é inegável conceber que
não foram elaboradas no nosso país. Mas ainda, a
importação sem as devidas adaptações parecia bastante clara
antes de terminar a pesquisa. Diz-se isto, pois os dados nos
mostram o contrário, ou seja, um número substancial de
respondentes, 62%, admitem que existe a adaptação a nossa
realidade. Eis a sua vez de se posicionar. Na sua opinião,
existe ou não esta adaptação? Em resposta positiva, que
benefícios ela gera? Em resposta negativa, quais são os
malefícios?

9) Em relação às justificativas colocadas para a não
existência de uma tecnologia brasileira, uma delas
recebeu um grande destaque, com 47%. Os
respondentes admitiram que pesquisas existem, e este
capítulo e o capítulo anterior são provas disso, mas os
pesquisadores pouco podem fazer, pois lhe faltam
recursos. Aliás, você acredita que esta justificativa é
válida? Que outro argumento você utilizaria?

10) É fato que as tecnologias oriundas de outras
sociedades são muito importantes para quem optou por
exercer atividades no âmbito empresarial. Aliás, 97%
dos respondentes entendem que tais tecnologias os
credenciaram na busca por seu espaço profissional.
Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.

11) Na pesquisa 74% dos respondentes afirmaram que
nossas tecnologias podem representar crescimento para
as empresas brasileiras estando, portanto, a excelência
mais próxima, visto que as tecnologias também estão
mais próximas das nossas verdadeiras demandas. Qual a
sua posição com relação aos benefícios gerados por uma
tecnologia nossa, bem brasileira? Vale o empenho em tal
esforço?

12) A estrutura e gestão horizontal é apenas uma das
tecnologias que foi trabalhada na pesquisa, contudo recebeu
lugar de destaque, pois 70% dos respondentes mostraram
acreditar ser o trabalho em equipe um imperativo do mundo
moderno, de modo que, naturalmente, a horizontalização
prevalece em face de equipes a serem formadas de maneira
interdepartamental. Não obstante, discorra acerca do
propósito desta tecnologia e se posicione com relação a este
ponto.

13) Ao ser questionado sobre o futuro da área de gestão de
pessoas, um dos respondentes disse o seguinte: “acredito
que a área de recursos humanos atuará apenas como se fosse
uma consultoria interna para as demais áreas da
organização, atuando fortemente como uma prestadora de
serviços. Em contra partida as demais áreas da organização
estariam mais preparadas para as questões relativas ao seu
corpo funcional, diminuindo consideravelmente a
dependência de um RH central”. O que você pensa a
respeito disso?

14) No final da pesquisa foi aberta uma questão que
possibilitava o acréscimo de questões que os respondentes
julgavam necessárias. Por conseguinte, selecionamos uma,
dentre as sugeridas, para que você possa se posicionar. A
questão é a seguinte: qual a realidade das empresas
brasileiras frente à aplicação de modernos instrumentos de
Gestão de Pessoas? Se possível, uma passagem rápida por
outros capítulos desta obra possa ajudar.

15) Como conclusão da pesquisa, alguns questionamentos se
mantiveram em aberto a fim de instigar novas pesquisas,
desta forma, teste seus conhecimentos e responda às
seguintes questões: qual a importância que a empresa dá a
área de pessoas? A unidade de pessoas está preparada para o
exercício de um novo papel na empresa, de pensar e agir
estrategicamente? Em outras palavras, além do gestor, quem
mais na área de pessoas deverá estar preparado para esses
novos saltos qualitativos?

Gestão de Pessoas
12 Cultura organizacional,
poder e liderança

12 Cultura organizacional,
poder e liderança
12.1 Preliminares
12.2 Cultura organizacional;
12.3 Poder; e
12.4 Liderança.

12.2 Cultura organizacional
“Por mais que inúmeros autores critiquem a utilização da
expressão “cultura organizacional”, não se pode ignorar
que ela tem o seu valor e sentido na vida das
organizações, as quais, nada mais são, que sociedades
formalmente constituídas por pessoas”.

12.2.1 Definições e conceitos
.Regularidades observadas no comportamento (Goffman,
Van Maanen);
.Normas envolvendo grupos de trabalho (Homans);
.Valores dominantes numa organização (Deal e Kennedy);
.A filosofia que guia as políticas da organização (Ouchi,
Pascale e Athos);

.As regras do jogo que o novato deve aprender para fazer
parte do grupo (Schein, Van Maanen, Ritti e Funkhouser);
.O clima e o sentimento de uma organização no trato com
os de fora (Tagiuri e Litwin); e
.“Conjunto de valores, crenças e padrões de
comportamento que formam o núcleo de identidade de
uma organização” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI
JR., 1998).

Pilares do núcleo da identidade organizacional,
valores, crenças e padrões de comportamento.
“Mal comparando, trata-se da estrutura de um prédio que pode sofrer
reformas, mas os pilares centrais pouco serão modificados”.

“Um padrão de pressupostos básicos inventados,
descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo,
à medida que ele aprende a lidar com seus problemas de
adaptação externa e integração interna, e que funcionou
bem o suficiente para ser considerado válido e ser
ensinado a novos membros” (SCHEIN, 1992).

Fusão de empresas: a fusão não é somente
física, também ocorre uma fusão de culturas;
.Como “misturar” culturas sem afetar a essência
individual de cada uma delas?

.As culturas das empresas envolvidas não devem e nem
podem sofrer alterações que invalidem o que elas
realmente acreditam e defendem; e
.Seus pilares devem ser sempre mantidos erguidos.

12.2.2 Características
Por que estudar a cultura de uma organização?
Qual a importância “disso” para o mundo dos
negócios?
Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), respondem:

1) Porque ela define fronteiras claras para todos os
membros da empresa: demonstrando o lado formal da
cultura de uma organização, no qual normas e
regulamentos delimitam as atitudes das pessoas no âmbito
organizacional;

2) Porque ela apresenta um modo consistente de abordar
novas situações: exemplo, uma pessoa que trabalha com
telemarketing, certamente, ela não sabe o que o cliente irá
dizer, mas conhece os procedimentos da organização em
que atua e se sentirá segura o suficiente para argumentar;
e

3) Porque ela ajuda a unir as pessoas, garantindo um
padrão conhecido de sucesso: as pessoas tendem a buscar
organizações que apresentem uma identidade na qual
acreditam, de modo que garanta o sucesso.

. Os pilares do núcleo da identidade organizacional:

.Os pilares, (cont.):
-Chiavenato (1999)“iceberg” onde: os padrões de
comportamento refletem a ponta (mais vulnerável às
transformações do ambiente), os valores e crenças
constituem a base submersa (mais protegida e com
maiores dificuldades a mudanças);

.Os pilares do núcleo da identidade organizacional:

-Schein (1992)análise sob três camadas:
a) Artefatos: primeira camada representada pelas atitudes
visíveis das pessoas da organização (padrões de
comportamento);

b) Valores compartilhados: segunda camada, exercem
funções essenciais no quadro funcional da organização,
pode representar um intenso mecanismo de motivação
para as pessoas (crenças); e

c) Pressuposições básicas: diz respeito à camada mais
profunda da análise cultural (valores), aspecto subjetivo
da cultura, formado pela informalidade, a qual é
construída com base nas experiências.

.Chiavenato (1999), a cultura pode ser
classificada em:
-Adaptativa: culturas organizacionais flexíveis que
buscam a inovação aceitando mudanças como um
processo natural; e

.Chiavenato (1999)a cultura pode ser
classificada em (cont.):
-Não-adaptativas: cultura fechada, não disposta a
alterações, rígida e voltada para a manutenção do status
quo e do conservadorismo.

12.2.3 Elementos formadores
-Regras e regulamentos: determinam as ações das pessoas,
o que pode ou não ser feito, “especificando quando
diversos tipos de ações são adequados e qual a posição
dos membros individuais no sistema social”
(SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);

-Ambiente organizacional: engloba aspectos informais, tais
como “sentimentos das pessoas e a maneira como elas
interagem entre si, com os clientes ou elementos externos”
(CHIAVENATO, 1999);
-Microculturas: uma cultura é formada por diversas
microculturas que têm uma filosofia própria, mas, nem por
isso, é contra os princípios da empresa;

-Contraculturas: são partes integrantes da cultura
organizacional da mesma forma que as microculturas, as
quais têm filosofias próprias em atrito com os princípios
da organização (festa de aniversário);
-Linguagem doméstica: vocabulário específico utilizado
por pessoas que compartilham da mesma cultura em uma
versão macro, ou microcultura ou contracultura em uma
versão micro (médicos e engenheiros);

-Ritos: “atividades relativamente elaboradas e planejadas
que combinam várias formas de expressão cultural e
muitas vezes têm conseqüências tanto práticas quanto
expressivas” (TRICE e BEYER, 1987), (entrar pelos
fundos);

-Rituais: “métodos e procedimentos detalhados seguidos
fiel e regularmente” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI
JR., 1998), (festa de aniversariantes do mês que acontece
na última sexta-feira de cada mês, que começa com o
“parabéns pra você”, um dos aniversariantes fala qualquer
coisinha...);

- Heróis: são aquelas pessoas que devido às repetidas
situações de sucesso representam os pilares da
organização de uma forma positiva tanto para o ambiente
interno, como para o externo;

- Símbolos: estão presentes nos aspectos macros e nos
aspectos materiais, tais como “a arquitetura do edifício, as
salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios
que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as
pessoas e o tipo de comportamento” (CHIAVENATO,
1999); e

-Mitos organizacionais: “são crenças não-confirmadas e
geralmente não-declaradas, que são aceitas sem qualquer
análise” (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN,
1999), lendas transmitidas pelas pessoas, via conversas
informais, sem nenhuma comprovação de veracidade.

12.2.4 Programa de ambientação
.Um esforço da organização para transmitir sua história e
sua cultura àquelas pessoas que ali exercerão suas
atividades; e
.Pode ser realizado em um dia, uma semana... Depende de
cada empresa.

.Recursos instrucionais que podem ser utilizados:
-São exibidos filmes sobre a história da organização, é
feito um tour pela empresa para se conhecer fisicamente
seus setores e unidades, são utilizados aparelhos de
projeção (datashow).

.Objetivos, (Ivancevich, 1995):
-Diminuir a inquietação dos recém-chegados: uma nova
roupagem à integração na organização, possibilitando uma
pequena intimidade com alguns aspectos da cultura
interna;

-Diminuir o turnover (rotatividade): das pessoas da
organização, por meio de um programa de ambientação,
as pessoas que chegam, rapidamente se sentirão parte
integrante do novo ambiente, de modo que o processo de
rotatividade nos primeiros meses de atuação será
minimizado;

-Diminuir o tempo: quando o recém-contratado não
recebe as orientações necessárias para abrir a porta de seu
novo ambiente, mais tempo esta pessoa irá despender para
conhecer seus futuros colegas e a própria organização; e

-Desenvolver expectativas realísticas: capacitar os
novatos(as) para que eles(elas) possam buscar novos
caminhos no plano real, ou melhor, como diz o ditado
“manter os pés no chão”.

12.2.5 Redesenhando o Desenvolvimento
Organizacional (DO)
“É um esforço organizacional utilizado por intermédio de
intervenções planejadas nos
processos da organização, usando conhecimentos
da ciência comportamental”
(MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).

12.2.5 Redesenhando o DO
-Esforço organizacional: “o DO tem tanto metas de
resultados relativas à melhora de realização das tarefas,
como metas de processo relativas à melhora da forma
pela qual os membros da organização trabalham juntos”
(SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);

-Intervenções planejadas: de uma maneira mais
simplificada as intervenções planejadas dizem respeito ao
momento em que são colocadas “sobre a mesa” a
problemática da organização para as pessoas da
organização; e

-Ciência comportamental: o DO utiliza apenas a ciência
comportamental, pois estamos falando de um
procedimento criado por profissionais da psicologia
industrial ou organizacional - estudo mais focado.

Como DO pode ajudar as pessoas e a organização a alcançarem metas?
- Proporcionando um ambiente propício a soluções.
- Complementando a autoridade formal com a intensificação do coeficiente de
participação das pessoas da organização.
- Ampliando a participação das pessoas da organização que detêm
habilidades específicas.
- Intensificando os laços de confiança e interação entre as pessoas.

.As fases do processo de Desenvolvimento Organizacional
(DO).
1o FASE 2o FASE 3o FASE
Diagnose Intervenção
planejada
Avaliação

1a FASE – Diagnose
Reunião e apreciação de dados de modo a se obter um
diagnóstico capaz de estimar a situação real de problema,
a fim de auxiliar a demarcação do ponto em que se deseja
chegar e a maneira como este será atingido por meio de
abordagens das mais variadas (reuniões de confrontação,
por exemplo).

2a FASE – Intervenção planejada
Executar o que foi planejado, a implementação pode ser
por meio da realização de encontros de grupos de pessoas
que tenham algum vínculo com a atividade-problema, a
fim de que soluções sejam propostas.

3a FASE – Avaliação
Momento de verificar os resultados, avaliar os últimos
dados coletados e analisar o que foi implantado a partir das
sugestões das pessoas que participaram do estudo.

.Cuidados ao iniciar um processo de DO,
(MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998):
- Necessidade de suporte da alta administração;
- Quanto ao ambiente onde será implementado; e
- Quanto à complexidade do processo.

12.2.6 Mudanças organizacionais
.Condições que podem vir a facilitar a mudança
cultural, (CHIAVENATO, 1999):
-Um momento de forte tensão: ocorrida uma situação
crítica, é sinal de que a cultura organizacional está em
desequilíbrio, este fato facilita uma possível mudança;

.Condições, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):
-Mudanças na alta administração: quando novas pessoas
entram para compor o quadro de gestores, esses novos
gestores tendem a trazer um novo estilo de gestão,
baseado em outros valores;

-A organização ser de pequeno porte: o esforço necessário
para a efetivação das mudanças propostas e aprovadas, na
organização de pequeno porte, é bem menor face o grau
de complexidade ser pequeno ou mesmo quase
inexistente; e

-Uma organização ser recente: no sentido de ser nova
mesmo. Não que este fato irá determinar a força de sua
cultura, mas a tendência é que esta, ainda, esteja
construindo seus pilares de modo a propiciar mudanças.

(MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998)
Forças externas (clientes, fornecedores, demais
stakeholders e a concorrência) e
Forças internas.

.As forças externas possuem um maior impacto na cultura
da organização, na medida em que são pouco controláveis
e afetam de forma incisiva a sobrevivência dos negócios; e
.As forças internas, muitas vezes, fruto das externas,
referem-se ao comportamento das pessoas da organização
frente a novos desafios, “essa interligação entre as duas
forças quase sempre resulta de mudanças de valores e
atitudes que afetam as pessoas nos sistemas”.

Mas afinal, quem assume a condução
dessas circunstâncias que conduzem
a mudanças na organização?
1) O agente de mudançapessoa da organização; ou
2) Um membro externo no papel de consultor.

-Em ambos os casos, o agente de mudança é quem ficará
responsável por definir o problema advindo das pressões
sentidas pela organização e participar às pessoas,
estimulando a busca de soluções, para, então, testar estas
saídas.

E ele, o gestor de pessoas,
como fica nos processos de mudanças
organizacionais?

12.3 Poder
12.3 Poder
-O “poder” pode causar grandes transformações na vida
das pessoas e, em especial, nas organizações.
Afinal, o que é poder?

12.3 Poder
.Niccolo Machiavelli, Maquiavel ou maquiavélico(a).
“Existem dois modos de combater: um com as leis,
o outro com a força. O primeiro é próprio do homem, o
segundo, dos animais; mas, como o primeiro modo muitas
vezes não é suficiente, convém recorrer ao segundo”
(MACHIAVELLI, 1996).

12.3 Poder
.Afinal, o que significa ser maquiavélico?
-O termo é usado com o intuito de descrever atitudes
dolosas, porque, para Maquiavel, ações enérgicas eram
justificáveis quando visavam à conquista e a manutenção
do poder.

12.3 Poder
.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND,
1993):
“Poder sobre”: segue os preceitos de Maquiavel,
enfatizando os interesses próprios e as ações enérgicas,
baseando-se no fato que o poder consiste na capacidade de
influenciar alguém; e

12.3 Poder
.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND,
1993):
“Poder para fazer”: se refere ao status quo alimentado
pela sociedade, no fato de que nenhum ser humano gosta
de ser tolhido, pelo contrário, todos querem ter sempre o
direito de ir e vir.

12.3 Poder
-“O poder é o meio por meio do qual conflitos de
interesses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem
consegue o quê, quando e como” (MORGAN, 1996);
-“Poder é a possibilidade de alguém impor a sua vontade
sobre o comportamento de outras pessoas” (WEBER, 1954);
e
-“Liderança é poder” (VERGARA, 1999).

12.3 Poder
.“Poder não é liderança”
-Poder (no sentido de status quo) não é sinônimo de
liderança, já que não escolhemos ser líderes, somos
escolhidos, de modo que esse tipo específico de poder não
é imposto, surge informalmente.

12.3 Poder
.Por que as pessoas querem o poder? (GALBRAITH,
1999):
-Para autopromoção: a pessoa quer o poder para se auto-
promover, ideal contrário à democracia, na qual o poder é
oferecido a uma pessoa para que ela represente o interesse
dos demais;

12.3 Poder
.Por que as pessoas querem o poder? (cont.):
-Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e
sociais; e
-Para obter apoio à sua visão de mundo: preocupação
maior com a democracia, a pessoa busca o poder para
conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo.

12.3 Poder
12.3.2 Fontes de poder
.O que define quem manda e quem obedece?
-As fontes de poder, (GALBRAITH, 1999):
Personalidade: engloba “qualquer característica pessoal que dá
acesso a um ou mais instrumentos de poder”, tais atributos se
encontram enraizados nas pessoas, não podendo ser adquiridos,
pois são natos;

12.3 Poder
Propriedade ou riqueza: podem provocar a submissão daquelas
pessoas desprovidas de tais atributos, ou seja, “confere um aspecto
de autoridade, uma firmeza de propósito, e isto pode induzir à
submissão condicionada”; e

12.3 Poder
Organização: consiste em um grupo de pessoas que se
encontram unidas em prol de um objetivo comum, refere-se ao
“poder para fazer”, podendo ser modificado de acordo com os
interesses em jogo, como é o caso dos partidos políticos.

12.3 Poder
12.3.3 Instrumentos de poder
.“Formas de influenciar relações, ou seja, as estratégias
utilizadas para conseguir tal feito”.

12.3 Poder
.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), são elas:
-Razão: estratégia é muito utilizada na medida em que a
sua prática é involuntária. Quando precisamos comprovar
algum fato é natural utilizarmos situações passadas “para
apoiar um argumento lógico” (SCHERMERHORN JR.,
HUNT e OSBORN, 1999);

12.3 Poder
-“Amizade”: este instrumento de poder não se refere a
uma relação baseada no afeto, mas sim nos interesses em
jogo. Aliás, um termo que certamente definiria melhor
este item seria network;

12.3 Poder
-Barganha: caracterizada por uma relação de interesse que
utiliza “a troca de favores como base de negociação”
(SCHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999).
Como diz o ditado popular, “uma mão lava a outra”;

12.3 Poder
-Assertividade: ao utilizarmos uma forma mais enérgica
no tratamento com as pessoas, não é difícil perceber o
poder que exercemos sobre elas, pois quando alguém
impõe a sua opinião é nítida a impressão que esta pessoa é
mais “poderosa” que você;

12.3 Poder
-Maior autoridade: por meio do apoio da alta cúpula
administrativa da empresa a suas propostas, aliás,
qualquer sugestão a ser feita para a organização deve
buscar primeiramente o apoio das pessoas integrantes do
seleto grupo responsável pela tomada de decisões;

12.3 Poder
-Sanções: defende a utilização de recompensas e punições
por parte da organização, como forma de demonstração de
poder, ou seja, a empresa aproveita-se da posição que tem
para pressionar as pessoas e fazê-las executar tarefas que
condizem com o interesse organizacional; e

12.3 Poder
-Assimetria de informação: quem tem informação detém
um certo tipo de poder, se você é uma pessoa muito
comunicativa e influente, por exemplo, terá maior
facilidade para captar informações, muitas vezes,
reservadas ou, até mesmo, sigilosas.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
“O poder desempenha há bastante tempo, a chamada regra
de tríade, englobando os poderes condignos,
compensatórios e condicionados” (GALBRAITH, 1999).
Mas, em que consistem estas três formas de poder?

12.3 Poder
-Poder condigno (ou coercitivo): consiste na submissão
originada pela “capacidade de impor às preferências do
indivíduo ou do grupo uma alternativa suficientemente
desagradável ou dolorosa para levá-lo a abandonar essas
suas preferências”;

12.3 Poder
-Poder compensatório (ou de recompensa): tem ligação
direta com a fonte de poder trabalhada, propriedade ou
riqueza. Consiste na aquisição da submissão das pessoas
por meio de recompensas como as promoções, por
exemplo; e

12.3 Poder
-Poder condicionado (ou legítimo): “desenvolve os
valores interiorizados, que determinam que o gestor tem o
direito inerente de influenciar seus subordinados”
(MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).

12.3 Poder
“Os três poderes que compõem a regra da tríade
encontram-se intimamente relacionados à posição que a
pessoa ocupa na organização, ou seja, referem-se ao
indivíduo ocupante de um cargo,
tendo poder em função disso”
(SCHERMERHORN JR., HUNT E OSBORN, 1999).

12.3 Poder
“Também existem tipos de poder que independem da
posição ocupada pela pessoa, pois, neste caso,
é o indivíduo quem tem o poder”
(SCHERMERHORN JR., HUNT E OSBORN, 1999).

12.3 Poder
.Independem da posição. São eles:
-Poder de especialização: consiste na capacidade que uma
pessoa tem de “controlar o comportamento de outras
pessoas por meio da posse do conhecimento, experiências,
ou julgamento que os outros não têm, mas precisam”; e

12.3 Poder
.Independem da posição. São eles:
-Poder de referência: tem suas bases na identificação de
uma pessoa com outrem, com o propósito de ser
semelhante ou igual a ela. A idéia é “controlar o
comportamento de outrem porque a pessoa quer se
identificar com a fonte de poder”.

12.3 Poder
.Outros tipos de poder, (VERGARA, 1999):
-Poder do autoconhecimento: “o autoconhecimento pode
levá-lo a valorizar o poder compartilhado, e este pode ser
fator motivacional” (VERGARA, 1999), a união faz a
força, como diz o ditado popular; e
-Poder do autodesenvolvimento.

12.3 Poder
.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves
mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Instrução: tendo em vista que somos capazes de educar-
nos de diversas formas, tais como: lendo livros como este,
vendo filmes, por meio de conversas ou, até mesmo,
fazendo uso da observação direta;

12.3 Poder
-Prática: refere-se a todas as atividades que você executa
de forma constante, façam elas parte da sua rotina ou não;

12.3 Poder
-Entrega: faz referência a idéia de dedicação total a este
novo contexto, analogia com artes marciais japonesas, nas
quais a coragem é medida por sua disposição de entregar-
se ao professor;

12.3 Poder
-Intencionalidade: deve-se compreender que o
autodesenvolvimento não acontece por acaso, é preciso
que você saiba mensurar suas ações e usá-las para alcançar
seus objetivos, ou seja, determinada pessoa “não dá ponto
sem nó”;

12.3 Poder
-Limiar: Sendo sinônimo de fronteira, como o próprio
rótulo sugere, esta chave faz referência à exploração dos
limites do impossível;

12.3 Poder
-Poder da comunicação interpessoal: a idéia é apresentar
um determinado problema para diferentes pessoas,
levantando indagações que auxiliarão na solução, ou que,
pelo menos, irão sugerir boas respostas; e

12.3 Poder
-Poder da burocracia: burocracia é uma boa forma de
organização do trabalho, logo, há relação de subordinação
entre as pessoas e o poder legítimo proporcionado pelo
lugar que ocupam dentro da estrutura hierárquica.

12.3 Poder
12.3.5 Autoridade
.“Idéia que se limita a um tipo de autoridade: a formal, ou
seja, faz referência apenas àquele poder fundamentado na
posição ocupada pela pessoa na cadeia hierárquica”.
.O que você entende por autoridade?
-Não existe só a autoridade formal, mas também a
“capacidade ou poder de alguém para tomar decisões e
agir para implementá-las” (LACOMBE, 2004).

12.3 Poder
12.3.5 Autoridade
.Tipos de autoridade, (MAX WEBER, 1954), são eles:
-Tradicional: baseia-se nas tradições, crenças e costumes, a
figura do pai de família como exemplo de autoridade
tradicional na época em que era o “todo poderoso” e a
mulher era submissa ao marido, fato que, felizmente, não é
mais realidade hoje;

12.3 Poder
12.3.5 Autoridade
-Carismática: relacionado com o poder pessoal,
concretizando-se por intermédio das competências
individuais, ex: herói ou heroína; e

12.3 Poder
12.3.5 Autoridade
-Racional-legal: forma de poder embasada no
consentimento das pessoas em virtude de normas e
regulamentos definidos de maneira coerente, ex:
oganizações militares, naturalmente marcadas pela
obediência, pelas regras e punições.

12.3 Poder
12.3.6 Jogos de poder
“Para jogar o jogo do poder é preciso, primeiramente,
descobrir o que é poder, saber defini-lo, conhecer as suas
fontes, seus instrumentos e seus tipos” (KORDA, 1975).

12.3 Poder
-Jogo da fraqueza: negar a existência de qualquer tipo de
poder com você, tenha a humildade e a “cara de pau”
como aliadas, pois “a esperteza está em levar a outra
pessoa a sentir-se culpada e o golpe de mestre é conseguir
que ela peça desculpas”. Ex: observada em brigas de
namorados;

12.3 Poder
-Os mais espertos chegam primeiro: aqueles que optam por
este estilo acabam conhecidos como verdadeiros ditadores,
pois, além de se aproveitarem dos deslizes dos outros,
temem tanto parecer vulneráveis que nunca se dão por
satisfeitos em mandar nos subordinados;

12.3 Poder
-Subir, não. Expandir-se, sim: é sugerido que você amplie
a sua visão de poder e não se esgote na ligação deste com a
hierarquia, pare de agir “como se a vida fosse uma escada,
para ser galgada degrau por degrau” e pare de esperar
alguém desocupar o degrau de cima para que você possa
avançar;

12.3 Poder
-O jogo da informação: assimetria de informações é um
dos instrumentos de poder, este jogo é oriundo do fato que
algumas pessoas detêm mais informações do que outras,
neste caso, detêm também, mais poder;

12.3 Poder
-Ninguém é indispensável: na visão da organização, por
mais competente que seja a pessoa prestadora de serviço,
ela não é insubstituível. Logo a empresa terá um dispêndio
de recursos maior para substituir alguém, mas a troca
sempre é possível;

12.3 Poder
-O poder do não: Já tentou falar não para o(a) seu(sua)
parceiro(a) que veio todo(a) animado(a) chamar você para
sair? Complicado. Mas uma forma de jogar é aprender a
dizer não. Aliás, a idéia é que nenhuma atitude faça você
mudar de idéia, pois a decisão já está tomada; e

12.3 Poder
-Jogos de maneiras: utilização de más maneiras para
evidenciar o poder, como exemplos, tem-se a ironia
utilizada para humilhar o outro, além da grosseria
praticada com o intuito de firmar a posição hierárquica de
cada pessoa, ou mesmo, para desviar o assunto em pauta.

12.3 Poder
E o assédio sexual?
A Lei n.º 10.224 de 15/5/2001 acresce ao Código
Penal o art. 216-A, e diz o seguinte:

12.3 Poder
“Art. 216-A. Constranger (obrigar alguém, com o uso da
força, a praticar algum ato) alguém com o intuito de obter
vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o
agente (causador do dano) da sua condição de superior
hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de
emprego, cargo ou função” (site: A PATROA E SUA
EMPREGADA, 2005).

12.3 Poder
-Desse modo, até mesmo para saber como se defender
deste constrangimento, é importante que você não acredite
que “assediar sexualmente mulheres subordinadas é apenas
uma extensão do direito do superior de fazer exigências as
pessoas de posições mais baixas” (GOMES e LUZ, 2000).

12.4 Liderança
12.4 Liderança
Quem pode ser considerado um gestor?
Porque nem todo gestor é um líder e vice-versa?

12.4 Liderança
12.4 Liderança
“O líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais
da organização, sobre seus valores,
comprometimento e aspirações”
(BENNIS e NANUS, 1998).

12.4 Liderança
12.4 Liderança
“Em contraste, o gestor opera sobre os recursos físicos da
organização, sobre seu capital, habilidades humanas,
matérias-primas e tecnologia”
(BENNIS e NANUS, 1998).

12.4 Liderança
12.4 Liderança
Líder Gestor
Liderar é conectar as pessoas da organização
ao seu negócio.
Gerenciar é colocar para trabalhar as pessoas
da organização no seu negócio.
Liderar é obter e manter as pessoas da
organização agindo e trabalhando como
proprietários.
Gerenciar é obter e manter as pessoas da
organização agindo e trabalhando como
pessoas da organização.
Liderança é a arte de fazer com que os
outros tenham vontade de fazer algo que
você está convencido que deva ser feito.
Gerência é a arte de fazer com que os outros
façam algo que você está convencido que
deva ser feito.
Liderança é a arte de mobilizar os outros a
batalhar por aspirações compartilhadas.
Gerência é a arte de mobilizar os outros a
batalhar.
Liderança é a arte de obter resultados
desejados, acordados e esperados através de
pessoas engajadas.
Gerência é a arte de obter resultados
desejados, acordados e esperados através de
pessoas.

12.4 Liderança
.Líder
-“Curiosamente a pronúncia é led e não lid, de líder, que
significa chumbo, material este utilizado na fabricação de
balas para armas de fogo”;
-“O termo ganhou fama no mesmo período em que as
balas para armas de fogo foram inventadas, favorecendo a
comparação, apresentando o líder como a pessoa em que
todos queriam encher de chumbo”;

12.4 Liderança
.Líder (cont.)
-“Para ser líder é necessário ter seguidores, pois sem eles a
liderança não existirá”;
-“Não escolhemos ser líderes, mas somos escolhidos”;
-“Só é líder quem inspira confiança”;

12.4 Liderança
.Líder (cont.)
-“O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É
alguém cujos seguidores fazem as coisas certas.
Popularidade não é liderança. Resultados sim!”
(DRUCKER, 1996); e

12.4 Liderança
.Líder (cont.)
-“Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando
seus comportamentos e suas ações, para atingir objetivos e
metas de interesse comum desse grupo, de acordo com
uma visão do futuro baseada em um conjunto coerente de
idéias e princípios” (LACOMBE, 2004).

12.4 Liderança
12.4.2 Características dos líderes
.Características da pessoa-líder, (FARIA, 2004):
-Auto-liderança: o líder deve iniciar a sua trajetória
liderando a si mesmo, pois, como você pode querer que
alguém confie em você, se você mesmo não confia?;
-Compartilhamento: característica chave para entender a
relação entre poder e liderança, já que ao ser notado como
um líder, você terá um certo tipo de poder que deverá ser
compartilhado;

12.4 Liderança
.Características da pessoa-líder, (cont.):
-Coragem: indispensável para o líder, ter coragem não só
representa uma pessoa corajosa, mais do que isso, é fazer
com que outras pessoas acreditem na sua disposição e
garra e desenvolvam uma relação de confiança, base para a
existência da liderança;

12.4 Liderança
-Foco: consiste na concentração que o líder deve ter em
seu objetivo final, nenhum obstáculo pode desviar o foco
da sua visão, o líder deve estar preparado para contornar
todo e qualquer tipo de situação que venha a dificultar o
atendimento de suas metas;

12.4 Liderança
-Mudança: é um pré-requisito para a liderança, não se pode
pensar na hipótese de existir líderes e seguidores se o
objetivo é permanecer no mesmo patamar, logo, o líder é
considerado um agente de mudança;

12.4 Liderança
.Mudança, (cont.):
-1a política: Abandono do ontem;
-2a política: Aperfeiçoamento contínuo;
-3a política: Exploração do sucesso; e
-4a política: Inovação sistemática.

12.4 Liderança
-Pesquisa e Mapeamento: do estágio atual da empresa e
como fazer para alcançar o ponto almejado por ela,
analisando os prós e contras;

12.4 Liderança
-Significado: é o que faz o líder seguir o seu caminho
independentemente dos obstáculos e das outras pessoas.
Em outras palavras, é a “força” que o faz seguir na busca
por seus objetivos;
-Situacional: tendo em vista que a relação de liderança vai
depender da situação em que as pessoas se encontram;

12.4 Liderança
-Visão: o líder deve ser capaz de enxergar os seus
objetivos, enquanto no foco a idéia é não perder esta visão,
aliás, para se ter esta visão o líder tem de ter visão
holística; e

12.4 Liderança
-Visibilidade: líder deve estar visível sendo um exemplo a
ser seguido, as pessoas precisam saber a veracidade de
tudo o que é dito e feito por ele, pois falsas impressões não
constroem relação de liderança.

12.4 Liderança
.Mais características da pessoa-líder, (KARLOF, 1994):
-Aberto e extrovertido: extrovertido não é sinônimo de
exibido, pelo contrário, o líder deve ser comunicativo,
acessível no sentido de fazer seus seguidores sentirem-se
confortáveis ao recorrer a ele, por saberem que ele será
solicito;

12.4 Liderança
.Mais características da pessoa-líder, (cont.):
-Inquisitivo: um líder deve buscar caminhos, por
intermédio de constantes questionamentos, deve ser capaz
de fazer críticas construtivas; e

12.4 Liderança
-Carismático: o líder deve ser capaz de acolher pessoas e
ser dotado de empatia, tendo também a capacidade de se
colocar no lugar do outro. O alto grau de confiança na
relação líderes/seguidores é inevitável.

12.4 Liderança
-Bennis e Nanus (1998) entrevistaram 90 líderes e
identificaram cincos habilidades, consideradas por eles,
primordiais para um líder eficaz
1) A capacidade de aceitar as pessoas como elas são, não como
você gostaria que fossem;
2) A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em
termos do presente e não do passado;

12.4 Liderança
-Habilidades primordiais para um líder eficaz (cont.)
 3) A capacidade de tratar os que estão perto de você com a
mesma atenção cordial que você concede a estranhos e a pessoas
que conhece casualmente;
 4) A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco
parece grande; e
5) A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento
constante dos outros.

12.4 Liderança
12.4.3 Compromissos do líder (REDDIN, 1981)
1) Defende valores que representam a vontade coletiva, do
contrário, não seria capaz de mobilizar os seguidores à
ação;
2) Cria o espírito de equipe;
3) Promove a lealdade à organização e aos seus valores; e
4) Gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos.

12.4 Liderança
12.4.3 Compromissos do líder (GARDNER, 1992)
1) Estabelece os objetivos;
2) Cria, mantém e administra uma equipe de bom nível;
3) Explica as razões do que deve ser feito;
4) Serve de símbolo para os seguidores; e
5) Renova os sistemas complexos que ele lidera.

12.4 Liderança
12.4.4 Estilos de liderança
“Os estilos de liderança consistem nas atitudes
de um líder com seus seguidores”:
- Autocráticos (ou autoritários): o líder que se assume
desta maneira, tem o comportamento regido pela tradição,
não costumando ouvir seus seguidores, estando
“preocupado essencialmente com a tarefa” (BANDEIRA,
MARQUES e SANTOS, 2005);

12.4 Liderança
- Democráticos (ou participativos): o enfoque é as relações
humanas e não a produção, os seguidores participam do
processo de tomada de decisões, por conta disso, objetivos
e estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto por
seguidores, de maneira democrática; e

12.4 Liderança
- Laissez-faire: chamados de “líderes da rédea solta” – são
frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o
que querem” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR.,
1998), esta liberdade pode passar a impressão de que a
liderança não existe, pois não há um foco como nos dois
estilos anteriormente vistos.

12.4 Liderança
12.4.5 Abordagens
.As abordagens de liderança são distinguidas por
meio da intensidade de sua aparição:
-Dos traços de personalidade: reforça a concepção de que
liderança não se aprende, mas você é capaz de aperfeiçoar
suas competências. A crença é de que você nasce líder ou
não;

12.4 Liderança
12.4.5 Abordagens
-Comportamental: são consideradas as atitudes dos
indivíduos e não suas características peculiares, Likert
(1979) identificou quatro sistemas:
1) autoritário-exploratório;
2) autoritário-benevolente;
3) consultivo; e
4) grupos participativos;

12.4 Liderança
12.4.5 Abordagens
-Contingencial: o líder deve estar preparado para as
eventualidades, não só referente ao ambiente, mas também
às ações das pessoas; e
-Do Grid Gerencial: possibilita a interação entre os três
estilos de liderança apresentados anteriormente, para isso,
são utilizados dois eixos norteadores, vertical e horizontal,
ambos com escalas de 9 pontos.

12.4 Liderança
12.4.5 Abordagens
-Do Grid Gerencial (cont.)

12.4 Liderança
12.4.5 Abordagens
Você será capaz de distinguir:
poder, autoridade e liderança?
Vale assistir um filme clássico:
“O segredo do meu sucesso”,
de Michael J. Fox.

12.5 Cultura organizacional,
poder e liderança:
ontem, hoje e tendências
.Para comprovar o que foi dito, faça o seguinte
teste, respondendo a duas questões:
(1a) você conhece a Coca-cola? (Lógico! Quem não
conhece?); e
(2a) você por acaso sabe quem é o presidente da Coca-
cola? (Provavelmente, não. São vários presidentes).

poder e liderança:
.Esta é a questão. Atualmente “a personalidade poderosa
foi substituída por uma equipe de gestores; o empresário
cedeu lugar ao anônimo homem da organização”
(GALBRAITH, 1999). Desta forma, fica nítido que a
personalidade cedeu lugar à organização como fonte de
poder mais influente;

poder e liderança:
.Similarmente, a propriedade também vem perdendo o seu
lugar de prestígio no mundo de hoje. Contudo, neste caso,
não há uma boa aceitação, “acredita-se numa certa
legitimidade ainda ligada à propriedade”;
.Na medida que a riqueza cede o seu lugar, as pessoas
começam a valer mais pelo que elas são e não por suas
posses e este é o ponto positivo deste declínio do grau de
importância dado a propriedade;

poder e liderança:
.Portanto, se a organização é a fonte de poder que está em
evidência no momento, nada mais lógico que se preocupar
com a cultura dela, no sentido do poder das organizações
ser exercido por elas mesmas, independentemente de
quem ocupe seus cargos; e

poder e liderança:
.É neste contexto que temos o líder do futuro, segundo
Bennis (1996), alguém capaz de criar disposição social
conducente à geração do capital intelectual: idéias e know-
how, além de inspirar confiança e manter acessa a
esperança. Em suma, o verdadeiro gestor da cultura
organizacional.

poder e liderança:
12.6 Enfim...

12 Quick case
- Rachel, gestora de pessoas de uma empresa de engenharia e
projetos, localizada no Rio de Janeiro, estava no salão fazendo
balayagem enquanto que Roberta, amiga de trabalho, fazia
escova progressiva. Aliás, desnecessário dizer que a conversa
“rolava solta”, afinal, salão de beleza tem esta característica
cultural. De repente Rachel fala à Roberta: “Beta, você acha que
essa história de liderança carismática existe?”. Beta responde:
“acho que sim, apesar de nunca ter lido sobre o assunto. Por
que?”.

- Rachel prossegue: “porque hoje o Daniel, nosso diretor, me
chamou e disse que eu tinha que mudar o meu estilo de
liderança. Disse mais de uma vez que eu deveria parar de
conversar com as pessoas da minha unidade, ou, pelo menos,
reduzir essas conversas diárias. Fechou dizendo que eu tinha de
ser uma líder carismática. Beta, posso ser sincera com você? Ele,
realmente, não sabe o que é uma líder carismática, pois, até onde
eu sei, carisma não se aprende na escola”.

- Kim, o cabeleireiro, não resistiu e se meteu na conversa, como
sempre acontece com ele mesmo. “Rachel, você me perdoe, mas
eu sei o que é carisma. Carisma é uma energia sua, pessoal e que
leva as pessoas a acreditar em você, esteja você certa ou não.
Aliás, acho que o seu superior não tem uma informação segura
sobre isso, caso contrário, falaria o que eu estou falando. Eu acho
que você amanhã deve conversar com ele e mostrar que liderança
carismática não pode ser comprada na farmácia aqui ao lado.

- Fale sério com ele e ele entenderá. Mas saiba como falar”.
Neste momento, tome por base as posições apresentadas e diga,
justificando a sua resposta, se você pensa como o Kim ou como
o superior de Rachel?

12 Estudo de caso
Daniel R. Garcia têm aspirações pessoais muito fortes. Trabalha
num banco com inúmeras agências pelo Brasil e está lotado na
região Norte/Nordeste onde a competição é tão acirrada quanto
na região Sul/Sudeste. Assumira a gerência geral em uma das
agências em Manaus, mas, repetindo, têm fortes aspirações
pessoais e, certo dia, conversando com um amigo bem mais
velho falou das suas expectativas para o futuro próximo.
Lembrou que conhece pessoas na área bancária que conseguiram
subir rapidamente na escala hierárquica não só movidas por
competências pessoais, mas com um pouco de sorte, acreditava.

O velho amigo disse que sorte existe, mas não é a sorte que
vai definir o futuro, nem um futuro de muito sucesso. É
saber lidar com a cultura, o poder e a liderança, além de ser
competente naquilo que é essencial para o seu trabalho.

Daniel foi sincero e disse que essa habilidade para trabalhar
o comportamento do próximo não era com ele. E ele
afirmou: “sou bom em números, sou rápido e sou irrequieto
e ansioso. Estou sempre buscando o melhor para o meu
cliente e para o banco. Pra mim toda transação tem de ser
boa para os dois lados. Agora não me fale em competência
no relacionamento com as pessoas. ‘tô fora’, disse ele, com
alguma exaltação”.

Roberto, o velho amigo, se arrisca a dar uma aula e fala sobre
jogos de poder que ele, Daniel, precisa aprender, caso contrário
vai ser sempre um bom gerente, o que não é nada ruim, mas se
ele quer um pouco mais tem de saber jogar. E fala Roberto com
uma postura tipicamente professoral: “rapaz anote aí ou ouça
com atenção. Você tem os seguintes pontos que têm de ser
considerados na sua busca por posição mais forte na empresa que
atua: Jogo da fraqueza, aqui o ponto forte está em negar a
existência de qualquer tipo de poder com você, não banque o
todo poderoso, vai ajudar muito pouco.

Os mais espertos chegam primeiro, cuidado, pois aqueles
que optam por este estilo, costumeiramente acabam
conhecidos como verdadeiros ditadores. Subir, não.
Expandir-se, sim é importante que você visualize o poder
não de forma hierárquica, mas de forma horizontalizada, ou
seja, abrindo o leque de influência pessoal. O jogo da
informação, este jogo é originado do fato que algumas
pessoas detêm mais informações do que outras.

Por conseguinte, se você se encontra com uma certa
informação que apresenta validade para alguém a idéia é
dificultar a compreensão daquele que a quer, pois enquanto
ele não a tiver, o poder estará em suas mãos. Ninguém é
indispensável, na visão da organização, por mais competente
que seja a pessoa, ela não é insubstituível. Logo, a empresa
terá um dispêndio de recursos maior para substituir alguém,
mas a troca sempre é possível, não se esqueça disso. O
poder do não, uma forma de jogar é aprender a dizer não.

Aliás, a idéia é que nenhuma atitude faça você mudar de
idéia, pois a decisão já está tomada. Sendo assim, segue um
conselho para você, futuro profissional, aprenda a criticar,
não aceite tudo o que lhe é passado sem ao menos
questionar o que está sendo dito, pois agindo desta forma
muito provavelmente você se tornará um grande
profissional.

E por fim, Jogos de maneiras, na verdade, quem joga na
busca pelo poder sabe criar crises e divulgá-las aos quatro
cantos da empresa, mas sem ter sido o causador da crise e,
sabiamente, aparecem ou são chamados a resolvê-las.” E
Roberto concorda que o jogo tem muito de maquiavelismo,
mas jogo é assim mesmo.
Daniel ainda perguntou se era só isso e Roberto disse: “no
seu caso é só. Leia bem essas variáveis todas e vá em frente.
Sucesso garantido.” Daniel se mostrou bastante inseguro e
foi pra casa pensar melhor sobre as sugestões recebidas.

Em casa, relembrou os itens todos e se achou pouco capaz
de trabalhar aquelas variações todas. Fraqueza, ser esperto,
subir não, expandir, guardar informações a “sete chaves” e
por aí vai. Ainda ligou para a noiva Raquel, formada em
psicologia, e contou toda a conversa. Raquel disse
simplesmente: seja você e ponto. Daniel não captou a
mensagem e insistiu. Raquel achava que essas alternativas
dependem de um conhecimento bem mais profundo.

De nada iria adiantar Daniel se fechar numa fórmula e virar
o todo poderoso. Concordava que ele precisava ler, e muito,
e não de confiar na sua intuição, na sua auto-análise que era
baseada em coisa alguma, somente no seu “achômetro”.
Daniel concordara em parte, mas disse textualmente: “amor,
está bem, concordo com você, mas tenho pouco o perder e
não pretendo gastar um tempo precioso lendo livro sobre
poder, liderança e outras coisas mais. Amanhã mesmo eu
vou fazer uns testes comigo mesmo e depois eu conto tudo
para você”.

E assim foi. Na manhã seguinte, Daniel acorda, se olha no
espelho e diz: “É hoje!!!”.
Você (e seu grupo, se for o caso) devem imaginar o que iria
acontecer com Daniel nos próximos dias, ou seja, se seria
bem sucedido ou não. E mais, você tem de analisar a
posição de Raquel que, afinal é psicóloga. E não esquecer
das sugestões de Roberto, o amigo mais velho de Daniel.

1) Algumas definições sobre a cultura organizacional
afirmam que esta consiste numa “filosofia que guia as
políticas da organização” (Ouchi, Pascale e Athos), ou
mesmo, a apresentam como sendo “normas envolvendo
grupos de trabalho” (Homans). Mais do que concordar
ou discordar destas assertivas, como você define a
cultura organizacional? Seja claro e objetivo em sua
resposta.

2) É comum autores afirmarem que cultura
organizacional é apenas um rótulo “bonitinho” mas que
nada tem haver com a realidade das organizações, já que
a palavra cultura é muito forte para ser usada desta
forma. Em vista disso, cabe a você explicar de forma
convincente o porquê de se estudar tal aspecto de uma
organização e qual o provável motivo que levaram tais
autores a questionar esta terminologia.

3) No corpo do texto foram apresentados os pilares do
núcleo organizacional (valores, crenças e padrões de
comportamento), ou seja, as características marcantes
presentes em qualquer organização e que são partes
integrantes do seu núcleo, a sua identidade. Via de
conseqüência, Chiavenato os comparou com um
“iceberg”, onde os padrões de comportamento refletiam
a sua ponta.

3) Similarmente, Schein propôs uma análise sob três
camadas, de modo que estes mesmos padrões, agora
representados pelos artefatos, insistiram em se manter
na extremidade. Qual a sua opinião tomando por base
estas análises? Aliás, não esqueça de antes fornecer uma
breve explicação acerca de cada um dos pilares.

4) O programa de ambientação consiste num esforço da
organização para transmitir sua história e sua cultura
àquelas pessoas que ali exercerão suas atividades,
porque o número de elementos que a compõem são os
mais diversos. Desta forma, seria você capaz de listar e
explicar ao menos quatro deles? Mas não escolha ao
acaso, aproveite para diferenciar um do outro. Por
exemplo, se resolver falar de ritos, também deve
explicar os rituais demonstrando saber quais são as suas
semelhanças e divergências.

5) Ao trabalharmos o Desenvolvimento Organizacional
(DO) foi utilizada a palavra redesenhando. Por que você
acha que se escolheu este termo? Você concorda com a
sua utilização? Ainda assim, vale discorrer acerca deste
assunto.

6) Leia a colocação a seguir: “algumas definições (de
poder) são extremamente rigorosas do ponto de vista
metodológico, a ponto de viabilizarem a mensuração
desse fenômeno, mas, ao mesmo tempo, são
extremamente superficiais e tímidas no seu alcance;
outras, ao contrário, sugerem uma definição mais
abrangente, mas nunca sabemos exatamente como
operacionalizá-las”.

6) Agora, pesquise nesta obra, ou mesmo em outras e
dê um exemplo referente a cada uma das situações
colocadas na frase apresentada. Lembre-se de explicá-
las, sempre sustentando seus argumentos.

7) Drummond propõe duas maneiras distintas no que
tange a compreensão do conceito de poder: uma delas
diz respeito ao “poder sobre” e a outra ao “poder para
fazer”. Explique, com suas palavras o que cada uma
delas significa. Feito isto, relacione o conceito de
autoridade com estas formas.

8) Quando escutamos falar de poder, temos a impressão de
que é um assunto simples, contudo é mais complexo do que
imaginamos. Não basta querermos o poder para obtê-lo e ele
também não está disponível em lojas esperando seus
consumidores, poder é mais do que isso. A pessoa deve ser
merecedora, e para isto, segundo Galbraith, deve apresentar
algumas características que são conhecidas como:
personalidade, propriedade ou riqueza e organização.
Disserte sobre estas fontes de poder, esclarecendo seus
pontos principais.

9) Desde que a humanidade existe, a assimetria de
informações é uma realidade. Trocando em miúdos, é
grande o número de pessoas que detém um número reduzido
de informações substanciais, enquanto que poucas são
aquelas detentoras de um número expressivo das mesmas.
Por conta disso, nas organizações, este instrumento de poder
é adotado com o intuito de minimizar esta disparidade.
Assim sendo, dê mais dois exemplos de instrumentos de
poder, explicando-os.

10) Existem diversos tipos de poder, como, por
exemplo, temos o poder compensatório (ou de
recompensa), definido como sendo “a medida pela qual
o gestor pode usar recompensas extrínsecas e intrínsecas
para controlar outras pessoas”. Na seqüência, não se
restrinja somente a citar, pelo contrário, explique outros
dois tipos de poder apresentando um exemplo para cada
um deles.

11) Ao ser trabalhado o assunto liderança foi percebida a
existência de dois caminhos a serem seguidos, pois além do
número de definições ser vasto, alguns autores julgam ser o
líder e o gestor a mesma pessoa. Contudo, no decorrer do
texto defendemos o contrário. E você, que caminho prefere
seguir? Seja qual for o caminho, justifique a sua resposta por
intermédio de um quadro auto-explicativo com
similaridades e distinções entre estes profissionais.

12) Seguindo o princípio de que “sem seguidores, não
há líderes”, temos a base para esta relação, ou seja, a
confiança. No entanto, outras características também
são marcantes nos líderes, você seria capaz de falar
sobre três delas? Então, mãos à obra.

13) Quem pensa, ou pensava antes de ler este capítulo,
que o líder não possui responsabilidades, certamente
percebeu o quão enganado estava, pois, como admitido
no texto, não basta você ter os atributos de um líder,
você tem que ser um líder. Portanto, como prova de que
você entendeu os compromissos do líder, apresente três
deles.

14) Ao estudar os estilos de liderança, em outras
palavras, as atitudes de um líder para com os seguidores,
chegamos a três formas costumeiramente utilizadas
pelos líderes nas situações mais variadas. São elas:...
(você deve completar sem ser preciso nem na ordem
apresentada, nem no texto. Seu compromisso é
demonstrar que sabe, ainda que com outras palavras,
outro ordenamento).

15) A abordagem do Grid Gerencial, desenvolvida por
Blake e Mouton, ainda hoje se mostra bastante
interessante e atual, pois possibilita a interação entre os
três estilos de liderança. Verdadeiro ou falso? Justifique
a sua resposta explicando como funciona esta
abordagem.

Gestão de Pessoas
13 Relações trabalhistas e
sindicatos

13 Relações trabalhistas e sindicatos
13.1 Preliminares
.“Nos dias de hoje as pessoas lutam pelos seus direitos e
desfrutam deles cada vez mais alcançando melhores
condições de trabalho, melhor qualidade de vida, saúde e
segurança satisfatórias, benefícios sociais condizentes com
suas realidades pessoais e profissionais e melhores
remunerações”;

13.1 Preliminares
.“Mas saiba você que esta luta já vem de muito tempo,
onde as relações de trabalho eram questionadas e as
pessoas só contavam com o apoio dos sindicatos”; e
.“Por causa de angústias e decepções destas pessoas,
greves foram desencadeadas e ações de cunho
administrativo e, principalmente, político foram tomadas,
originando assim, o sindicalismo brasileiro”.

13.1 Preliminares
Uma novidade está por vir:
É a relação da gestão
de pessoas com o sindicalismo.

.Relação trabalhista ou relação de trabalho
-É possível verificar que “no Brasil, encontramos o
emprego dos termos relações industriais, relações de
trabalho, relações sindicais e relações trabalhistas com
significados muito próximos” (MELO e CARVALHO
NETO, 1998).

.Relações trabalhistas:
-Constituem um sistema onde o conjunto de regras para o
funcionamento deste sistema será mais influenciado pelos
interesses do grupo dominante.

.Relações trabalhistas formam-se em dois planos:
-O individual: refere-se aos interesses concretos de cada
empregado e empregador (pessoas físicas ou jurídicas); e
- O coletivo: refere-se aos interesses abstratos de grupos
homogêneos de empregados e empregadores mais
conhecido por categorias.

.As categorias:
-Se apresentam “com feição de unidade jurídica, mas sem
força para dotá-la de personalidade”;
-“Sempre que necessita atuar no mundo do Direito por
intermédio dos grupos homogêneos de empregados e
empregadores verifica-se a necessidade de criar um órgão
capaz de representar a categoria em questão”; e

.As categorias (cont.):
-Será que você saberia dizer que organização é capaz de
representar a categoria?

.Os sindicatos:
-São “organizações permanentes de pessoas assalariadas
formalmente destinadas a tentar obter vantagens para seus
associados ou para o conjunto das pessoas filiadas
mediante negociações com as empresas e o Estado,
pressões políticas e outros meios de atuação”
(RODRIGUES, 1999).

.O sindicalismo:
-Movimento dos sindicatos em prol de condições justas de
trabalho; e
-onde as pessoas encontram um “meio eficiente de
afirmação da consciência de sua autodeterminação para
negociar melhores condições de trabalho, reagindo às
imposições patronais fundadas na valorização da pessoa
como simples fonte de energia economicamente
aproveitável para a produção”.

.A liberdade sindical:
-Refere-se à liberdade de cada indivíduo ou de vários
indivíduos em buscar condições de trabalho melhores
podendo ser entendida por meio de dois aspectos já
mencionados anteriormente: o individual e o coletivo.

13.3 O sindicalismo brasileiro
.Os abalos sindicais começaram em maio de 1978 com as
greves do ABC com o início da paralisação na fábrica da
Scania de São Bernardo do Campo;
.O sindicato nasce da vontade e necessidade do povo;

“O sindicato ideal é aquele que surge espontaneamente,
que existe porque o trabalhador exige que ele exista”
(LULA) (SILVA, 1981).

. A partir de 1978 várias greves são desencadeadas;
. Você sabe dizer o que é uma greve?
. E quantos tipos de greve você conhece?

.Greve legal:
-“é o abandono coletivo e temporário do trabalho,
deliberado pela vontade da maioria de uma seção, de uma
empresa ou de várias empresas realizada nos termos
previstos na lei, com o objetivo de obter reconhecimento
de direitos ou o atendimento de reivindicações”
(FONSECA, 2004).

.Greve lícita:
-conforme a lei (legal), o sujeito ativo, aquele que
representa a maioria, deve ser um sindicato, uma federação
ou confederação ou na sua ausência, uma comissão
responsável para a negociação deve comunicar com 72
horas de antecedência à Assembléia Geral Extraordinária
(AGE) a realização da greve; e

.Greve lícita:
-não deve haver degradação do patrimônio nem abuso, ou
“atos que transcendem ao campo das relações
trabalhistas”.

A greve só pode ser deflagrada depois de frustrada a
negociação coletiva e verificada a impossibilidade da
submissão do conflito coletivo à arbitragem
(desdobramento da negociação coletiva).

. Estilos de greve, (FONSECA, 2004):
-Greve de ocupação: ocorre quando as pessoas invadem o
local de trabalho como se fossem trabalhar e se recusam a
sair mesmo após o final da jornada (greve de habitação);
-Greve de braços caídos: forma de greve branca, não
declarada legalmente caracterizada pela redução do
trabalho sem que as pessoas deixem o trabalho, ou seja,
as pessoas trabalham cada vez menos;

. Estilos de greve, (cont.):
-Greves de rodízio: caracterizadas por paralisações de
pequena ou média duração onde as pessoas de uma
unidade param ou reduzem o ritmo de trabalho, mais
observada em empresas modernas onde o trabalho é
realizado em cadeia;

-Greves intermitentes: são caracterizadas por pequenas
paralisações, coordenadamente de toda uma unidade para
a volta ao trabalho, em seguida prejudicando o sistema de
atividades;

- Greves de solidariedade: em vista de demissões dos
demais colegas de trabalho, as pessoas tentam impor ao
empregador a não-dispensa das pessoas punidas ou
demitidas, fazendo greve em solidariedade;

- Boicotagem: a boicotagem não é um tipo de greve, mas
consiste em pessoas da organização recomendarem por
intermédio de todos os meios de comunicação possíveis
que os consumidores não adquiram os produtos da
empresa onde trabalham;

.Estilos de greve, (cont.):
-Sabotagem: é caracterizada por ser um ilícito penal e deve
ser enquadrado nas leis penais. Trata-se da destruição de
bens materiais, ou seja, tudo aquilo que tende a
desacreditar, danificar ou prejudicar a empresa; e

.Estilos de greve, (cont.):
-Lockout (greve dos empregadores): o empresário
simplesmente fecha as portas do seu estabelecimento
impedindo que as pessoas prestem seus serviços coagindo
as pessoas a desistir das reivindicações ou reduzi-las.

.A Constituição de 1988 distingue três grupos de
trabalhadores:
a) Empregados de empresas privadas, sociedade de
economia mista e as chamadas empresas públicas,
associações e instituições sem fins lucrativos;

.Grupos de trabalhadores (cont.):
b) servidores civis da administração pública direta, das
autarquias e das fundações públicas de qualquer dos
poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios; e
c) servidores militares.

.Serviços indispensáveis ao atendimento das
necessidades inadiáveis da comunidade:
-Assistência médica e hospitalar, funerários, controle de
tráfego aéreo e a distribuição e comercialização de
medicamentos e alimentos.

.Centrais sindicais:
-“A maior expressão da necessidade de fortalecimento do
movimento sindical pela união dos organismos que
formam a sua base” (PINTO, 2002);
-Central Única dos Trabalhadores (CUT), Fundada em 28
de agosto de 1983, na cidade de São Bernardo do Campo,
no Estado de São Paulo;

“A defesa dos interesses imediatos e históricos da classe
trabalhadora, melhores condições de vida e trabalho e o engajamento
no processo de transformação da sociedade brasileira em direção à
democracia e ao socialismo. Organizar, representar sindicalmente e
dirigir numa perspectiva classista a luta dos trabalhadores brasileiros
da cidade e do campo, do setor público e privado,
dos ativos e inativos” (CUT, 2005).

.Centrais sindicais (cont.):
-Confederação Geral dos Trabalhadores (CGT), Fundada
em março de 1986; e
“É uma entidade de grau máximo de representação sindical com a
finalidade de coordenar, representar e defender os direitos e
os interesses dos trabalhadores”.

“A CGT é uma associação civil que adota
a pluralidade partidária, com jurisdição
em todo território brasileiro e
filial em todos os Estados”.

.Centrais sindicais (cont.):
-Força Sindical, Fundada em 8 de março de 1991, em um
grande Congresso no Memorial da América Latina, em
São Paulo.
“A CGT é uma associação civil que adota
a pluralidade partidária, com jurisdição
em todo território brasileiro e
filial em todos os Estados”.

“O ideal era o de lançar o movimento dos trabalhadores
brasileiros à modernidade, para construir uma central forte,
capaz de endurecer quando preciso mas também de saber
negociar, autônoma, livre, pluralista, aberta ao debate
interno e com a sociedade”.

“E, principalmente, com um projeto bem definido por um
Brasil melhor, mais justo,
solidário e que saiba promover
o bem estar social entre seus filhos”
(FORÇA SINDICAL, 2005).

.Além das centrais sindicais outras medidas foram
tomadas, logo, ao final da década de 1980 é aprovada a
Constituição Federal de 1988 onde no Título II Capítulo II
art. 8° menciona a “livre associação profissional ou
sindical” observando o seguinte...

.Constituição Federal de 1988:
I - a lei não poderá exigir autorização do Estado para a
fundação de sindicato, ressalvado o registro no órgão
competente, vedadas ao Poder Público a interferência e a
intervenção na organização sindical;

.Constituição Federal de 1988, (cont.):
II - é vedada a criação de mais de uma organização
sindical, em qualquer grau, representativa de categoria
profissional ou econômica, na mesma base territorial, que
será definida pelos trabalhadores ou empregadores
interessados, não podendo ser inferior à área de um
Município;

III - ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses
coletivos ou individuais da categoria, inclusive em
questões judiciais ou administrativas;

IV - a assembléia geral fixará a contribuição que, em se
tratando de categoria profissional, será descontada em
folha, para custeio do sistema confederativo da
representação sindical respectiva, independentemente da
contribuição prevista em lei;

V - ninguém será obrigado a filiar-se ou a manter-se
filiado a sindicato;
VI - é obrigatória a participação dos sindicatos nas
negociações coletivas de trabalho;
VII - o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado
nas organizações sindicais; e

VIII - é vedada a dispensa do empregado sindicalizado a
partir do registro da candidatura a cargo de direção ou
representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até
um ano após o final do mandato, salvo se cometer falta
grave nos termos da lei.

13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005)
.Existem dois sistemas de organização sindical:
-O sistema de pluralidade sindical; e
-O sistema sindical unitário.

.Sistema de Pluralidade Sindical:
-A pluralidade possibilita a existência de mais de uma
entidade sindical numa mesma base territorial (mínima de
um Município podendo ter base em mais de um Município,
um Estado inteiro ou ter base nacional) e até mesmo numa
mesma categoria;

.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):
-A pluralidade é fundamental para a implantação do
Contrato Coletivo de Trabalho, ou seja, o chamado
“Sindicato por Empresa” onde o representante do sindicato
juntamente com o da área de pessoas realizam o Contrato
Coletivo de Trabalho;

-Baseia-se na idéia de que as pessoas devem assumir sua
entidade representativa, ou seja, sem a representação
compulsória existente no sistema unitário que “obriga” ao
trabalhador de determinada categoria a filiação ao
respectivo sindicato;

-A adoção deste sistema no Brasil ocorreu na Constituição
Federal de 1934 (art.120), mas não foi muito feliz
acarretando mudanças em seu sistema três anos depois na
Constituição de 1937, uma vez que diversos “sindicatos
fantasmas” foram criados;

-Contribuíram para a criação destes sindicatos fantasmas os
interessados em se eleger Deputado Federal, mas como
assim?

-“A Câmara dos Deputados compõe-se de representantes
do povo, eleitos mediante sistema proporcional e sufrágio
universal, igual e direto, e de representantes eleitos pelas
organizações profissionais na forma que a lei indicar” (art.
23);

-A discussão a respeito da adoção do sistema sindical
pluralista ganha força após a Convenção 87 da Organização
Internacional do Trabalho (OIT) uma vez que esta prevê a
liberdade de organização dos trabalhadores; e

-Mas a maioria interpreta que há duas restrições a esta
liberdade, a determinação de territorialidade (um
Município) e a proibição da coexistência de duas entidades
sindicais para uma mesma base.

.Organização Internacional do Trabalho (OIT):
-Dispõe sobre a liberdade sindical e o direito de
sindicalização, “é a única agência do sistema das Nações
Unidas com uma estrutura tripartite onde participam em
situação de igualdade representantes de governos, de
empregadores e de trabalhadores”;

.OIT, (cont.) criação baseada em argumentos:
-Humanitários: questionando as condições injustas, difíceis
e degradantes a que muitas pessoas são submetidas
diariamente nas organizações onde exercem suas
atividades;

-Políticos: quando risco de conflitos sociais ameaça a paz
das pessoas que trabalham e vêem no seu esforço uma
possibilidade de sustento e crescimento pessoal e
profissional; e

-Econômicos: quando países que não adotam condições
humanas de trabalho se tornam um obstáculo para a
obtenção de melhores condições em outros países.

.Sistema Sindical Unitário:
-Também chamado de unicidade sindical está presente no
Brasil desde a Constituição Federal de 1937 representando
a forma prevista na legislação para a organização dos
Sindicatos;

.Sistema Sindical Unitário (cont.):
-Somente é possível uma entidade sindical por categoria
para uma mesma base territorial mínima de um Município
podendo ter base em mais de um Município, um Estado
inteiro e até mesmo ter base nacional;

-Exige que a representação exercida pelas entidades
sindicais seja compulsória, mesmo que o empregado de
determinada categoria (ex. médico) não opte pelo sindicato
representante ele necessita de uma entidade sindical para
defender seus direitos;

-Não apresenta brechas para as Centrais Sindicais uma vez
que estas “são mais organismos de respaldo político do que
propriamente respaldo jurídico” (DALLÓ, 2005);

-Prevê uma “Pirâmide” Sindical, onde a representação dos
trabalhadores é organizada mediante entidades de graus
diferentes (Sindicatos, Federações e Confederações);

.Pirâmide Sindical
CONFEDERAÇÕES
FEDERAÇÕES
SINDICATOS

.Estrutura Sindical Brasileira:
-Composta por três instituições com a característica geral
de representação dos trabalhadores e estrutura jurídica
definida em Lei (CLT) e no Estatuto Social.

-Primeiro Grau: Sindicatos
É a base da pirâmide enfrentando diariamente os problemas e
reivindicações de cada pessoa com base territorial mínima de um
Município;
Os principais organismos da estrutura diretiva de um sindicato
são: Assembléia Geral; Diretoria; Conselho Fiscal; e Delegação
junto à Federação.

-Segundo Grau: Federações
cada Federação é composta de sindicatos (no mínimo cinco) com
atividades idênticas, similares ou conexas, ou seja, de uma mesma
categoria ou categorias afins, sua base territorial mínima de um
Estado;
Os principais organismos da estrutura diretiva de uma Federação
são: Conselho de Representantes; Diretoria; Conselho Fiscal;
Comissões e/ou departamentos; Representação junto à
Confederação; e Congresso.

-Terceiro Grau: Confederações
Cada Confederação é composta de Federações (no mínimo três)
do mesmo ramo econômico apresentando basicamente a estrutura
de uma Federação;
o principal problema detectado: comunicação, pois a
Confederação não possui um sistema de comunicação eficiente e
rápido, logo, não informa às bases (Sindicatos e Federações) suas
atividades;

-Terceiro Grau: Confederações (cont.)
Outro problema: pouca competência de dirigentes por não
dominarem questões legais e administrativas; e
pontos positivos: nos últimos anos cresceu muito o
relacionamento intersetorial por intermédio de uma articulação
entre as diversas Confederações, a Coordenação Confederativa dos
Trabalhadores (CCT) que vem desenvolvendo um trabalho conjunto
entre as mais diversas Confederações.

13.5 Negociação coletiva
.Você já sabe que a greve só pode ser deflagrada depois de
frustrada a negociação coletiva e verificada a
impossibilidade da submissão do conflito coletivo à
arbitragem; e
. Assim, agora vamos por partes.

.Negociação coletiva
-“Envolve a relação direta entre dois atores sociais, via
representantes dos trabalhadores e empregadores (...)
caracterizando-se por ser temporária, por ter um certo
dinamismo assegurado por formas concretas de
legitimidade e racionalidade” (MELO e CARVALHO
NETO, 1998);

.Negociação coletiva (cont.)
-Há quem diga que o sistema de regulação é fruto de
estratégias, políticas e ações organizacionais, mas não é
verdade;

-Uma vez que a negociação coletiva “depende igualmente
do quadro jurídico, do sistema de relações de trabalho, da
formação cultural e das práticas sociais vigentes numa
determinada sociedade” (MELO e CARVALHO NETO,
1998); e

-Considerando ainda “o comportamento dos empregados
que individualmente ou em grupos, buscam os melhores
resultados numa relação de poder existente na
organização” (MELO e CARVALHO NETO, 1998).

.Esclarecimentos:
1) Os atores sociais são o sindicato dos trabalhadores
(representando a maioria das pessoas) ou dos
empregadores (representando a empresa);

.Esclarecimentos, (cont.):
2) A negociação coletiva é temporária uma vez que busca o
acordo a que se chega com mais ou menos pressão de cada
parte, ou seja, seu objetivo básico; e
3) Terceiro é assegurada por formas concretas de
legitimidade como exemplo, está presente na Consolidação
das Leis do Trabalho, Título VI do art. 611 ao art. 625.

.A negociação coletiva atua em, (MELO E CARVALHO
NETO, 1998):
-Negociações entre uma empresa/ órgão público e um
sindicato;
-Entre várias empresas/ órgãos públicos de um setor e/ou
de uma região geográfica e um sindicato ou federação de
trabalhadores;

.A negociação coletiva atua em, (cont.) :
-Entre uma federação empresarial municipal, estadual ou
nacional e entidades sindicais de trabalhadores de diversos
níveis; e
-Entre uma empresa nacional e vários sindicatos ou
federação nacional de trabalhadores.

.Soluções que emergem da negociação coletiva:
-Acordo Coletivo de Trabalho – pacto celebrado entre a
administração de uma ou mais empresas e os representantes dos
empregados, geralmente os dirigentes sindicais e para estabelecer
procedimentos a serem observados nas relações de emprego:
salários, benefícios, condições de trabalho, garantia de emprego e
outros tópicos ligados ao trabalho e à relação empregatícia.
(LACOMBE, 2004);

.Soluções, (cont.):
-A Convenção Coletiva de Trabalho – acordo de caráter
normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de
categorias econômicas e profissionais (sindicato patronal e o
sindicato dos trabalhadores) e estipulam condições de trabalho
aplicáveis no âmbito das respectivas representações às relações
individuais de trabalho (CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO
TRABALHO – CLT, Título VI art. 611 ver site Previdência Social);
e

.Soluções, (cont.):
-O Dissídio Coletivo de Trabalho – iniciadas as negociações
nas datas-base, no caso de um impasse ou ausência de acordo,
qualquer das partes pode recorrer à Justiça do Trabalho para a
solução do conflito trabalhista e com base em argumentos das partes
e com pretensão de isenção a Justiça do Trabalho arbitra uma
sentença normativa que tem que ser acatada por todos e essa
sentença é abrangente em relação a todas as reivindicações dos
trabalhadores. Arbitrada a sentença, a greve ou o lockout estariam
proibidos” (CARDOSO, 2002).

.Determinada uma das soluções, a greve só pode se
efetivar obedecidos dois passos:
-Primeiro, a convocação deve ser feita em assembléia da
categoria onde estão presentes dois terços dos
trabalhadores e deve ser aprovada por maioria absoluta; e
-Segundo, aprovada a greve o sindicato deve avisar o
sindicato patronal (ou a empresa) com uma semana de
antecedência da paralisação.

.Convenção Internacional do Trabalho
-O sindicato pode recorrer à CIT por ser um “tratado
multilateral aberto de caráter normativo onde seus sujeitos
serão sempre os países membros da OIT” (PINTO, 2002);
e
-É um grande contrato entre Estados resultante da
negociação coletiva desenvolvida por suas representações
compostas de elementos de governo e das categorias
trabalhistas.

.A Convenção Internacional do Trabalho tem o
intuito de firmar:
-Disposições normativas: quando as normas carecem de
legislação complementar do país que a ratificar; ou

.A Convenção Internacional do Trabalho tem o
intuito de firmar (cont.):
-Disposições programáticas: quando fixar objetivos
determinados para a sua aplicação devendo ser atendida
pelo país que a ratificar mediante providências
complementares de sua legislação, logo, destinadas à
aprovação pelos signatários para conversão em normas
jurídicas ou leis.

.Etapas para uma greve ser considerada lícita:
1) O comunicado;
2) A negociação coletiva;
3) A determinação da melhor solução;
4) A convocação em assembléia geral;

.Etapas para uma greve ser considerada lícita
(cont.):
5) O aviso ao sindicato patronal ou a empresa observando
o prazo de uma semana de antecedência à greve; e
6) Em último caso, recorrer à Convenção Internacional do
Trabalho.

.Por fim:
-Caso essas etapas não sejam cumpridas (com exceção da
última), a greve é declarada ilegal e os direitos sindicais
são suspensos, as pessoas podem ser demitidas por justa
causa sem indenizações compensatórias promovendo
novas eleições sindicais ou a nomeação de um interventor
federal.

13.6 A gestão de pessoas e o sindicalismo
“De outra parte há uma grande carência de planejamento
estratégico e de definição de metas, objetivos, e princípios
que regem uma entidade. Neste último aspecto é que se
insere o capítulo da organização de uma entidade sindical.
Há uma necessidade de “profissionalizar” a ação e a
organização das entidades sindicais, dado o fato dos
desafios a serem enfrentados serem cada vez mais
complexos e de difícil entendimento e enfrentamento”
(DALLÓ, 2005).

INTERAÇÃO
GESTÃO DE PESSOAS
E SINDICATOS
ORGANIZAÇÃO
SINDICATOS
GESTOR DE
PESSOAS
PESSOAS

.Um sindicalismo forte, também, interessa ao mundo das
organizações, porque será mais simples discutir, negociar;
.A confrontação não interessa mais e a negociação é o
caminho natural, mas que exigirá muito dos envolvidos, o
titular da área pessoas por um lado e os dirigentes
sindicais do outro; e

.Havendo um claro e insofismável envolvimento dos
gestores de pessoas as organizações terão melhores
condições de levar à frente suas muitas propostas e contra-
propostas que possam produzir saltos de qualidade na
conhecida relação capital/trabalho que, antes primava pela
confrontação e hoje prima conciliação.

13.7 Enfim...

13 Quick case
- Numa central sindical de penetração nacional com a
proximidade das eleições para prefeito e vereador faz aparecer
mais de dez candidatos à vereança e uma candidata a prefeita,
sendo todos ocupantes de algum cargo na central sindical Isso
fez com que, aproximadamente, 35 sindicalizados assinassem um
abaixo assinado pedindo que todos desistissem das candidaturas.

- Consideravam uso indevido da central, pois o compromisso,
entre outros é o de desenvolver, organizar e apoiar todas as ações
que visem a conquista de melhores condições de vida e trabalho
para o conjunto da classe trabalhadora da cidade e do campo; e
lutar para a superação da estrutura sindical coorporativa vigente,
desenvolvendo todos os esforços para a implantação de sua
organização sindical baseada na liberdade e autonomia sindical.

- Esse compromisso, dizia o abaixo-assinado, não inclui a
candidatura a cargos eletivos, E, na eventualidade, de
candidaturas os que assinavam pediam que não fosse
mencionada a atividade sindical.
Não houve resposta e poucos dias antes da votação esse mesmo
grupo foi de porta em porta de várias empresas pedir que não
votassem em candidato que usava o sindicato para auto-
promoção. Qual seria a posição a ser tomada neste evento?

13 Estudo de caso
A época: segunda metade dos anos 90. O ambiente era o
pior possível. Na empresa a agitação era muito grande e não
havia caminhos definidos para a solução do impasse. A
empresa, industrial, tinha acima de 2000 pessoas no quadro
funcional, sendo um bom número no chamado “chão de
fábrica”. O fato de estar localizada em São Paulo, num certo
sentido ajudava o movimento por melhores salários e
condições de trabalho, porque o Estado de São Paulo tem
uma concentração expressiva de indústrias de todos os
portes.

Ademais, as três grandes centrais sindicais brasileiras: CGT -
Confederação Geral dos Trabalhadores, CUT - Central Única dos
Trabalhadores e FORÇA SINDICAL têm São Paulo como sede.
Mas, retornando à empresa, temos um movimento grevista ainda
no início e a previsão é de um longo processo.
No refeitório a conversa vai longe e os argumentos são
múltiplos e podem ser reunidos em dois grandes blocos: greve
imediata ou greve com data marcada e não podendo passar de
um mês após o aviso à direção da empresa.

Fernando Coelho é a principal presença sindical da
empresa. Ele é vinculado a uma das três centrais sindicais e
diz que tem o apoio integral da central. Coelho quer mesmo
é a greve imediata e vem falando em todos os cantos. Mas
tem um probleminha que se chama Rodrigo e,
coincidentemente, também Coelho. Rodrigo é figura de
expressão interna e tem claramente intenções de crescer e se
tornar uma personagem forte no sindicalismo. E Rodrigo
tem uma posição contrária à greve.

Noutro dia, numa rodada de cerveja no botequim perto da
fábrica fez um discurso inflamado, animado por que estava com
o quarto copo “família” de chope. Um dos seus argumentos é o
de que Fernando está desconsiderando as “mil” alternativas de
greve. “Ele só pensa em greve imediata porque isso é bom pra
ele que fica sozinho na batalha e, por causa disso, pensa que vai
se eleger vereador aqui do município, mas no mínimo quer se
tornar herói da noite pro dia. Se esqueceu que o sindicalismo
vem mudando de alguns anos para cá.

Vejam só, nós temos as seguintes possibilidades de iniciar um
movimento grevista competente: temos a greve de ocupação que
vocês sabem como é, simplesmente a gente ocupa a empresa e
não faz nada. O problema é que a lei proíbe e não nos ajuda em
nada. Tem a greve de braços caídos que eu gosto muito por ser
uma espécie de greve branca e a gente está acenando com o
desejo de uma negociação, mas ficando claro que temos força
para lutar pelos nossos direitos. E vem a greve de rodízio que no
nosso caso não sei é boa, porque não trabalhamos apenas em
linha de produção, ou seja, o efeito é quase nenhum. E a greve
intermitente que a gente pode ter como primeira opção. O que
vocês acham”?

Imaginem uma conversa dessas numa mesa cheia de
garrafas de cerveja... vazias. Alguns a favor, outros nem
tanto, mas havia no grupo um amigo de Rodrigo que foi
dizendo: “Rodrigo, você não entendeu nada. O Coelho já
percebeu que a empresa não vai se mexer. Ele havia
conversado com o gestor de pessoas e soube que a direção
vai endurecer e ponto final”. Rodrigo fez uma pergunta
curtinha: “e Coelho não falou com a diretoria, falou?”. Uma
negativa com a cabeça foi a resposta.

No dia seguinte, Coelho procura por Rodrigo e inicia uma
conversa, em princípio, de pessoas do bem. Explicou que
tinha certeza que a administração superior ia segurar até o
dissídio coletivo e no dissídio teria como provar que um
aumento do jeito que a gente quer é impossível,
considerando as planilhas todas que seriam colocadas na
mesa. E a saída era sair pra greve de pura confrontação,
nada de greve que não é greve. Coelho disse que aceitava a
greve de ocupação, porque teria um efeito ainda maior do
que a simples greve que Rodrigo havia proposto dias atrás.

“Todo mundo em casa é bom, mas hoje penso que o
melhor mesmo é entrar é ocupar. Já sei Rodrigo o que vai
dizer: é uma greve que lei nenhuma dá guarida. O negócio é
o seguinte: vamos para a nossa assembléia e a gente decide.
Mas vou avisando que estou com um belo apoio da nossa
central sindical e do nosso sindicato”.
Rodrigo ouviu e ainda contra-argumentou, mas concordou
que o melhor mesmo era abrir a discussão na assembléia, já
marcada para daí a uma semana.

Chega o dia e chega a hora. O pátio com uma presença muito
boa. Inicialmente, fala a principal figura sindical da empresa e se
utiliza de uma posição mais ou menos neutra, porque sabia de
duas posições majoritárias. Apenas afirma que não está ausente
do movimento, mas preferiu que outros iniciassem o movimento.
Oferece a palavra a quem quisesse e Coelho sai na frente e diz o
que você já sabe. Rodrigo, em seguida, diz que a alternativa
melhor é a negociação. Concorda que os primeiros momentos
não foram bons, em face da negativa do gestor de pessoas, mas
havia um degrau acima que era a direção superior.

E mais: afirmou que a luta teria de ser pela manutenção
do emprego e não luta por aumento salarial. E continuava
dizendo que o mundo mudara e agora o essencial era manter
emprego e, naturalmente, lugar por melhores condições de
trabalho. Terminou com um convite a todos e eram muitos,
acima do 70%: “Quero que vocês pensem nas mudanças por
todo o mundo. Na Europa e América do Norte a luta hoje
não é apenas por aumento salarial, porque todos sabem que
a concorrência é forte e os preços não podem subir, caso
contrário, ninguém compra ou compra do vizinho.

A lucratividade está num percentual muito pequeno e isso
vale para qualquer produto, desde um automóvel até um
ferro elétrico. Os robots já estão tomando o nosso lugar e
não há saída. Eles chegaram para ficar. E a gente aqui,
lutando pura e simplesmente por um salário melhor e só.
Pensem bem: o mundo mudou e temos de mudar também.”
A assembléia estava pronta para se manifestar a favor de um
dos dois expositores.

E você (ou seu grupo, se for o caso) deve comentar todo o
caso e dar a opinião sobre qual proposta seria vencedora e
por que. Lembre que o caso foi escrito se pensando na
segunda década dos anos 90.

1) Tendo em vista que no corpo do texto foi muito
utilizado o termo “relações trabalhistas” e que “no
Brasil, encontramos o emprego dos termos relações
industriais, relações de trabalho, relações sindicais e
relações trabalhistas com significados muito próximos”
Faça uma breve pesquisa sobre os demais termos e
construa um quadro comparativo.

2) Você concorda que as relações trabalhistas
constituem um sistema onde o conjunto de regras para o
funcionamento deste sistema será mais influenciado
pelos interesses do grupo dominante “mesmo se as
regras, algumas vezes impostas pelos interesses do
grupo dominado, pretendam, em parte, permitir a busca
de maior equalização entre os grupos”? Expresse sua
opinião com argumentos consistentes.

3) No começo da leitura deste capítulo você se deparou
com uma determinada definição do que vem a ser os
sindicatos. Portanto, eis o momento de você elaborar
uma definição. Podendo, tome por base a figura 13.1
que retrata o sindicalismo, de modo a fazer uso das
palavras-chave apresentadas. Não podendo, dê a sua
definição, apenas.

4) Mattos menciona que os abalos sindicais começaram em
maio de 1978 com as greves do ABC onde as pessoas
reivindicavam um índice maior de reajuste salarial e uma
vez revoltados com a diminuição do número de horas
naquele mês, deram início a uma seqüência de greves. Você
acredita que o salário seria o único ponto de reivindicação
destas pessoas? Em caso negativo, nos dias de hoje, quais
seriam os demais pontos a serem questionados pelas pessoas
da organização? Justifique a sua resposta.

5) Ao solucionar a questão nº 3 você percebeu que foram as
pessoas quem deram início ao sindicalismo brasileiro; logo,
não é difícil acreditar que o sindicato nasce da vontade e
necessidade do povo. Aliás, segundo Luiz Inácio Lula da
Silva, ele “existe porque o trabalhador exige que ele exista”.
Todavia, qual a sua posição acerca da assertiva? O que você
pensa sobre o sindicalismo autêntico de Lula (anos 70 e 80)
e sobre o sindicalismo nos dias de hoje? Seja claro e
convincente na sua resposta.

6) Sabendo que a greve legal “é o abandono coletivo e
temporário do trabalho, deliberado pela vontade da
maioria de uma seção, de uma empresa ou de várias
empresas realizada nos termos previstos na lei, com o
objetivo de obter reconhecimento de direitos ou o
atendimento de reivindicações”, quais são as
procedências legais para que uma greve possa ser
considerada lícita? Não economize palavras.

7) Ao longo do texto foram apresentados alguns tipos de
greve, dentre eles, escolha dois tipos que você tenha
achado mais interessante e discorra sobre eles
mencionando experiências reais. Aliás, se necessário for
e autorizado, pesquise sobre os tipos escolhidos e
organizações onde foram aplicadas.

8) Assim como as pessoas, os empregadores também
podem realizar uma greve, chamada de lockout. Você
saberia explicar este tipo de greve? Se sim, não perca
tempo e discorra sobre o assunto dizendo se você
acredita que tais características acontecem normalmente
no dia a dia das organizações. Em caso negativo, retome
o texto e retorne a essa questão depois, quando você
achar que tem a resposta certa.

9) Muitas pessoas ainda confundem os significados de
boicotagem e sabotagem, assim sendo, você deve
desfazer essa confusão explicando e exemplificando
cada conceito.

10) Ao longo do texto três centrais sindicais foram
apresentadas, por conta disso a sua primeira atividade
consiste em definir o que vem a ser uma central
sindical. Na seqüência, fale sobre as três maiores
centrais sindicais no Brasil.

11) No Brasil já foram testadas duas formas diferentes
de organização sindical: o Sistema de Pluralidade
Sindical e o Sistema Sindical Unitário. Discorra sobre as
principais características de cada sistema.

12) A Estrutura Sindical Brasileira é composta por três
instituições: sindicatos, federações e confederações com
a característica geral de representação dos trabalhadores
e estrutura jurídica definida em Lei (CLT) e no Estatuto
Social. Via de conseqüência, cabe a você discorrer
acerca da estrutura sindical brasileira abordando as três
instituições e apresentando as principais características.
Saiba que sua opinião e sugestões são muito
importantes.

13) Por que a greve só pode ser deflagrada depois de
frustrada a negociação coletiva e verificada a
impossibilidade da submissão do conflito coletivo à
arbitragem? Não poupe espaço, muito menos palavras,
ao invés disso, seja claro em sua resposta.

14) Ao solucionar a questão anterior você percebe que
três tipos de soluções mais freqüentes emergem da
negociação coletiva. Assim sendo, sua primeira
atividade é detectar as principais características de cada
solução, para em seguida, identificar no texto uma
quarta solução apresentada e falar sobre ela.

15) Há uma necessidade de “profissionalizar” a ação e a
organização das entidades sindicais, dado o fato dos
desafios a serem enfrentados serem cada vez mais
complexos e de difícil entendimento e enfrentamento”.
Com base na citação discorra sobre interação da gestão
de pessoas e os sindicatos.

Gestão de Pessoas
14 Gestor de pessoas: seu envolvimento
pleno nas transformações estruturais e
nas estratégias da organização

14 Gestor de pessoas: seu envolvimento
pleno nas transformações estruturais e
nas estratégias da organização
14.1 Preliminares
.Conexão com o primeiro capítulo;
.Foram apontados aspectos relacionados com o corpo
funcional e a organização;
.O gestor de pessoas nos dias de hoje;

14 Gestor de pessoas...
14.1 Preliminares
“Entendemos que o titular da área de pessoas
tem de ter uma ideologia que vá permear
o seu comportamento, gestos e atitudes
frente ao corpo funcional”.

14.2 Contextualização; administração de recursos
humanos e gestão de pessoas
.A incorporação de conhecimentos técnicos, afora
incursões teóricas, do campo da administração trouxe
profissionais de administração para a área de pessoas;
.No entanto a passagem da administração de recursos
humanos para a gestão de pessoas continua não estando
muito clara;

.Ao longo do texto fortalecemos a gestão de pessoas,
embora não tenhamos abandonado a administração de
recursos humanos por uma razão muito simples: ainda não
houve a completa transição para a gestão de pessoas;
.Basta retornamos aos capítulos 10 e 11, onde temos na
pesquisa sobre terceirização no capítulo 10 que 44% têm o
cargo de gerente de recursos humanos e, em 90%,
independente da nomenclatura, surge a terminação em
recursos humanos;

.Temos uma diretoria de gestão de pessoas em 2% das
respostas. Essa pesquisa foi respondida por 50 titulares em
RH; e
.Fica transparente o uso consagrado de recursos humanos
ao longo dos quase trinta anos de sua incorporação. E fica,
agora, a evidência que temos uma proposta que nos
conduz a uma nova nomenclatura.

14.3 As atribuições do(a) titular da administração
de recursos humanos e do gestor de pessoas
.O(a) titular da administração de recursos humanos, quase
sempre um gerente, teve na origem (anos 70) atribuições
como R&S; C&S; T&D; PC; AD; benefícios sociais;
saúde e segurança; e relações trabalhistas e sindicais;

.No final dos anos 70 e daí até a segunda metade dos anos
90 o conhecido gerente de RH tinha nas responsabilidades
grande chance de fazer o seu trabalho aparecer e, com
isso, aumentar o seu prestígio pessoal;

.As atividades eram integralmente conduzidas pela sua
unidade (RH) e apenas em casos excepcionais eram
transferidas a consultores, profissionais liberais ou mesmo
empresas e em nenhum momento se fazia referência a
terceirizações porque o titular de RH estava sempre
presente;

.A integração com as demais unidades era sempre uma
sugestão e acontecia, é verdade. O caráter sistêmico das
organizações já era uma realidade palpável e realizada
sem grandes dificuldades. Mas o mundo vinha mudando.
E muito; e

.A segunda metade dos anos 90 trazia a revolução da
informação, as muitas possibilidades de estruturação
organizacional, a queda de importância da hierarquização,
a quebra freqüente de paradigmas e uma luta constante
pela sobrevivência.

.Principais mudanças, (DUTRA, 2002):
a) Estruturas e formas de organização do trabalho flexível
e adaptável às contingências impostas pelo ambiente
gerando demanda por pessoas em processo de constante
adaptação;

.Principais mudanças, (cont.):
b) Processos decisórios ágeis e focados nas exigências de
mercado, necessitando de pessoas comprometidas e
envolvidas com a organização;

c) Velocidade para entrar e sair de mercados locais e
globais, demandando pessoas atualizadas com as
tendências de mercado; e

d) Altíssimo grau de competitividade em padrão global
exigindo a articulação entre pessoas que tenham
excepcional formação acadêmica e profissional e em
contínuo processo de aprimoramento e aperfeiçoamento.

.É evidente que algo novo estaria surgindo no sentido de
dar uma contribuição não só a gestão de pessoas, mas que
essa gestão de pessoas fosse um forte indicativo de uma
nova estruturação e dinâmica de nossas organizações.
“É a partir do quase final do século passado que mais
expressivamente surge uma nova roupagem para RH.
Falamos da gestão de pessoas”.

14.3.1 Os primeiros 100 dias
.Sugestões para os primeiros 100 dias, (NEFF E
CITRIN, 2005):
-Prepare-se para os primeiros 100 dias: pois são
fundamentais para que se ganhe respeitabilidade e
conquista da confiança de muitos ou todos,
preferencialmente;

.Sugestões para os primeiros 100 dias, (cont.):
-Alinhe as suas expectativas: significa, além de alinhar,
ordenar expectativas checando das possibilidades de serem
expectativas as que resultem positivas;
-Coloque seu time, sua equipe em ordem: ajuste
comportamentos e estilos individuais. Considerar
comportamentos, fazer ajustes e compreender os vários
estilos individuais;

-Prepare sua estratégia cuidadosamente, artesanalmente: o
fato do gestor da área de pessoas ter seu trabalho
originado de informações e dados que recolheu de outras
unidades vai exigir esse cuidado no preparo de sua ação
em futuro próximo;

-Comece a mudança cultural, se puder: não precisamos
registrar a máxima cautela que se deve ter com culturas
organizacionais;
-Ajuste-se com a chefia superior: considerando o papel do
gestor esse ajuste é essencial, porque o gestor de pessoas
trabalha com toda a organização e a possibilidade de
conflitos não poder ser excluída;

-Comunicar sempre: seja um gestor presente, mas não
deixe as pessoas dependerem de você, caso contrário, as
coisas só se resolverão com a sua presença; e
-Evite falhas (e estendemos: cuidado com o sucesso):
contorne-as e as transforme em bons exemplos, falhas
acontecem, algumas podem ser contornadas, mas muitas
geram desconfiança e queda de prestígio.

“Apesar disso tudo é sempre bom lembrar que sucesso só
vem antes de trabalho no dicionário,
qualquer dicionário, até mesmo em inglês e espanhol:
success and work e suceso y trabajo”.

14.4 O gestor (estratégico) de pessoas
“O gestor de pessoas tem de utilizar estratégias que
perpassem toda a organização, pois é um gestor
das pessoas, todas da organização”.

14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental
a) Desenvolva o seu trabalho onde outros gestores não
querem (HANEBERG, 2005): há trabalhos que cansam as
pessoas, ou porque há algum risco em colocar o gestor
numa situação delicada frente à administração superior ou
porque é algo muito comum, que todo mundo faz e que
poderia afetar a sua imagem;

b) Se o trabalho não é necessário, então é necessário não
fazer o trabalho (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER,
2005): deixe clara a sua atitude frente a trabalhos que não
necessitam ser feitos. É comum a perda de tempo com
burocracias desnecessárias que levam o nada a coisa
alguma;

c) Aprenda os segredos do KING (BOWLES; SILVANO e
SILVANO, 2005): Know yourself. Know others; Identify
the issues; Name your team; Get goals and get going. Em
bom português: Conheça você. Conheça os outros;
Identifique as questões; Forme a sua equipe; e Fixe
objetivos e vá em frente;

d) Penso sempre assim? (LESSER e ZBA, 2005): se
pergunte sempre quando estiver pronto para tomar
decisões cruciais, não se perguntando você poderá estar
tomando decisões sempre baseadas em reflexões muito
semelhantes, se não absolutamente iguais. E com certeza,
convém você refletir sobre você mesmo;

e) Saiba impactar (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER,
2005): desenvolva uma imagem positiva, percebendo que
está em desvantagem pense, antes de uma reunião, por
exemplo, numa coisa boa. Vá aos encontros onde você
pensa estar em desvantagem sempre com um sorriso.
Sorriso abre portas, até mesmo nos encontros sociais;

f) Quando o relacionamento extrapola (RUNION, 2005):
pense na sua posição funcional e pense que você estará
sempre sendo observado. Diga num relacionamento mais
íntimo que no trabalho é só trabalho;

g) Lidando com pessoas difíceis (THE RESULTS-
DRIVEN MANAGER, 2005): nada melhor do que
enfrentar pessoas que se comportam fora dos padrões da
organização, e muitas vezes é interessante que você
estabeleça por escrito o que se espera daquela pessoa ou
daquele grupo de pessoas;

h) Não há substituto para a vitória (KINNI e KINNI, 2005):
essa deve ser a sua atitude. Essa é uma frase de um líder
militar dos Estados Unidos: General Douglas Mc Arthur.
Ele considerava que a vitória deve ser perseguida sempre.
Lógico que havendo a derrota o fundamental é entender os
porquês;

i) Prepare-se para os eventuais cortes de pessoas (ZEISS,
2005): tenha uma atitude firme quando a direção superior
determinar cortes. Exponha seus argumentos e vencido
tenha a atitude esperada de um profissional: siga em frente,
mas tornando o corte o menos doloroso possível; e

j) Ser ético: o mundo moderno trouxe à tona
comportamentos inadequados, mas você, gestor ou futuro
gestor, deve ter em mente que seu maior patrimônio é você
e, por essa razão, o comportamento ético deve presidir suas
ações e intenções.

14.4.2 Ação e reação estratégica; competências
“O gestor de pessoas tem acesso a todas as informações de
todo o corpo funcional; tem amplas
condições de saber, inclusive, a origem
de cada pessoa e, em seguida, dos procedimentos
de recrutamento e seleção que definiram a contratação”.

.Desnecessário dizer o quê mais pode saber, pois pode
saber muito mais; e
.E insistimos: somente ele ou ela tem acesso ético a vida
funcional de cada um, ao passo que os demais gestores têm
acesso apenas aos seus subordinados.

.“É importante mencionar que cada gestor de qualquer área
deve ser um gestor de seu pessoal, aplicando as mesmas
recomendações que a literatura técnica vem apresentando
nos últimos cinco anos”; e
.“Não podemos imaginar um vitorioso gestor de pessoas
sentado em sua sala e de lá disparando e-mails,
telefonemas, mensagens na intranet, memos para os
gestores das demais áreas”.

.Mas o que entendemos por competências no
mundo de hoje?
-Estratégiauma somatória de planos e ações integradas
que, considerando as freqüentes variações ambientais, visa
assegurar vantagens competitivas contínuas, geradoras de
estímulos internos à sua estrutura social e de diferenciações
excelentes de seus produtos e/ou serviços, atingindo
plenamente o segmento de mercado desejado.

.“É certo que agir estrategicamente não é o comportamento
funcional que vai determinar o sucesso de profissionais na
organização. Mas é certo que agir estrategicamente de
forma inteligente é um degrau a mais na escada de acesso
ao sucesso pessoal e profissional”; e

.“A ação estratégica exige uma relação perfeita com o
ambiente externo. É essencial saber sobre o produto ou
serviço, saber dos stakeholders (pessoas ou organizações
que tenham algum interesse negocial) e não apenas saber
qual é o mercado, ou seja, quem compra, quem recebe o
serviço”.

.O gestor da área de pessoas poderá obter informações de
como a organização conseguirá vantagens frente à
concorrência, quando for o caso;
.Esta seria uma típica estratégia de negócio que o gestor
poderá contribuir eficazmente, enquanto atua internamente,
há outras estratégias...; e

.Não se esqueça que o gestor de pessoas tem sempre
informações sobre todo o corpo funcional e tem condições
de apontar talentos ou apontar talentos potenciais ou avaliar
o possível desempenho de uma parcela do corpo funcional,
eventualmente, envolvida na formulação de políticas de
negócio ou operacionais.

.“O profissional brasileiro sabe sair de situações difíceis
com alguma habilidade, melhor do que profissionais de
outras nacionalidades”;
.“O famoso jeitinho brasileiro”;
.“No campo das competências gerais das empresas, é vital
concentrar esforços nas competências essenciais (core
competences ou key competences), pois que são as que
oferecerão resultados mais relacionados aos resultados
finais”;

.“A organização terá de estabelecer estratégias que
conduzam a, por exemplo, contratação de talentos ou
remuneração mais adequada ou mesmo oferecer planos de
carreira que a concorrência não imaginou e que candidatos
gostariam de cumprir na certeza de um futuro de sucesso”;
e
.“A estratégia está em conhecer como as organizações
atuam frente ao seu quadro funcional e a partir daí
estabelecer as linhas internas de ação”.

.Para finalizar
Visão: é uma posição que inclui o futuro, assim: “Ser a
melhor empresa de serviços bancários, sempre prestando o
melhor atendimento e buscando ser a melhor sempre”;
Missão: tem a ver com o que a organização pretende
alcançar. Aqui não se trata de uma informação objetiva e
sim uma afirmação de boa amplitude; e

.Para finalizar (cont.)
Valores: se referem às muitas qualidades que a
organização acredita ter. São crenças fundamentais frente à
clientes e consumidores, principalmente. E são bons
exemplos: respeito às pessoas da organização, ética,
comprometimento, rapidez, credibilidade e integridade.

14.5 Modelos de ação estratégica
“A elaboração e aplicação de um modelo de ação
estratégica são importantes para o gestor de pessoas dar
um norte à implementação de qualquer esforço que
envolva a sua área, a organização, parcial ou totalmente,
na tentativa de incorporar ganhos frente à concorrência”.

.Modelo:
1) Conhecer bem o ideário da empresa: não é incomum
encontrar profissionais mais preocupados em
estabelecer a estratégia propriamente dita e aí... projetar
a estratégia equivocada;

.Modelo (cont.):
2) Saber bem as metas e objetivos de curto, médio e longo
prazo da organização: sabendo onde a organização está
e para onde quer ir e oferecendo caminhos e informando
sobre os talentos que podem ser acionados em
momentos cruciais;

.Modelo (cont.):
3) Conhecer bem o ambiente e suas tendências no que
interessa à organização e à sua área: o gestor de pessoas,
responsável pela elaboração do seu plano estratégico
dará passos importantes se considerar esse item um dos
mais importantes;

.Modelo (cont.):
4) Avaliar as incertezas (ameaças) e as certezas (boas
oportunidades) ambientais: dar importância ao ambiente
é vital, entender o ambiente é difícil. As incertezas e as
certezas, as ameaças e as oportunidades surgem de
contingências;

.Modelo (cont.):
5) Identificar as vantagens e desvantagens da organização
e da sua área frente ao ambiente: de modo a preparar
sua ação estratégica calcada nos valores positivos e
mantendo-os;

.Modelo (cont.):
6) Buscar meios e modos de adaptação da organização às
turbulências originadas do ambiente: incluem meios e
modos das competências das pessoas da organização
que poderão estar envolvidas no planejamento e na
ação estratégica;

.Modelo (cont.):
7) Dar clareza à sua estratégia: não raras vezes nos
defrontamos com projeções estratégicas elaboradas em
textos quase que dirigidos a uns poucos, resultando daí
entendimentos errôneos e ausência de um melhor
entendimento;
8) Ter clareza de forma fundamentada de cada área
estratégica da organização e dar clareza à área de gestão
de pessoas: vale enfatizar este item já mencionado;

.Modelo (cont.):
9) Compatibilizar a sua área estratégica com os negócios
da organização: ocorre muitas vezes que o formulador
acabe por produzir um documento não compatível com
esta ou aquela área estratégica;
10) Formular a estratégia da sua área: implica em discutir,
compreender, convencer, argumentar, perder e ganhar
batalhas rumo a melhor estratégia e não implica em
apenas sentar e digitar um texto bem escrito;

.Modelo (cont.):
11) Sensibilizar e ganhar aceitação da estratégia da sua
área: é mostrar com clareza os objetivos a serem
alcançados, a natureza do esforço, o que será exigido de
cada um, é quebrar eventuais discordâncias após a
formulação de toda a ação estratégica; e

.Modelo (cont.):
12) Comunicar à estrutura social: há organizações onde
persiste a disposição de muitos dirigentes em transmitir
à estrutura social como um todo as decisões superiores,
mas, há organizações aonde essa consideração sequer é
mencionada.

.“O gestor tem de ter intimidade com os negócios ou com
as atividades-fins da organização, isso por que o seu
território é toda a organização, já que lá está todo o corpo
funcional que ele conhece bem e tem condições de dentro
de suas atribuições orientar”;

.“Essa conscientização é indispensável, sob pena de se
tornar apenas um gestor de pessoas. Insistimos que a
diferença entre gestores de pessoas estará na vocação ou na
disposição de um se integrar ao todo organizacional e
participando das movimentações estratégicas levando
consigo demais profissionais de talento da sua área”;

.“O alto nível de envolvimento das pessoas como parte das
atribuições na gestão de pessoas é uma marca dessa obra”;
.“A obrigatoriedade da ação estratégica como
imprescindível traz, naturalmente, esse envolvimento e a
questão das competências está inextricavelmente
conectada com tal envolvimento”;

.“Competência modernamente entendida como um
conjunto de atribuições que agreguem valor à organização,
via internalização, integração, transferência de
conhecimentos, com também assimilação de novas
habilidades que sejam altamente relevantes para a
organização”;

.“O que não se deseja é a internalização de conhecimentos
ou incorporação de experiências que pouco influem nos
muitos processos, principalmente os processos críticos e
que nem mesmo justifiquem a sua disseminação no plano
interno”; e

.“Competências essenciais são aquelas que apontamos em
nos modelos de ação estratégica e o de integração
estratégica, como são exemplos: ser competente no
entendimento da sua cultura organizacional, da
distribuição de poder e na identificação das muitas
lideranças e suas variações”.

“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas,
mas somente um tem os meios necessários
para se tornar um bom gestor de pessoas.
É o titular (ou a titular) da área de pessoas.
Mas, para se tornar um excelente gestor
terá de agir estrategicamente.
Sempre!”

14 Quick case
- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura à
unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E, então,
o gerente de RH foi conversar com o diretor administrativo que
comanda RH e outras unidades, tais como: logística e tecnologia
da informação e sugeriu: gestão estratégica de pessoas. O diretor
foi receptivo a idéia, só não via qual a vantagem na troca de
rótulos. Pelo que o gerente falara o diretor entendia que não
havia nada que justificasse a troca de nomenclatura, a não ser
apenas a vontade de mudar.

- O gerente pensa que foi claro na proposição acha que detalhou
a “nova” unidade, mas percebeu que o diretor não “comprara”
totalmente a idéia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto
dali alguns dias.
E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não.
O gerente ficou negativamente impactado e começou a articular
uma nova argumentação que fizesse o seu diretor entender os
porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas a sua
vontade pessoal. Como seria, então, essa argumentação que
convenceria o diretor e demais diretores.

14 Estudo de caso
A chegada de José Antonio, novo diretor, trouxe junto com
ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de
Recursos Humanos e a nova nomenclatura é Diretoria de
Talentos. A expectativa era grande e por várias razões: a
empresa da área da tecnologia da informação vinha
crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas
grandes empresas. A necessidade de contratação de
profissionais de TI era imediata e essa foi a razão principal
para a contratação do novo diretor.

E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional é contratada
não para a ex-gerência de recursos humanos, mas para a nova
unidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar ainda no
primeiro dia pede uma reunião com as demais chefias. Fala de
sua experiência anterior, sempre em grandes empresas, fala de
seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova
trajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas:
valorização do corpo funcional, uma programação dinâmica em
treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e
seleção moderno.

Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de sua
sala estará sempre aberta para que todos possam chegar e
entrar. E que só sai da sala em situações especiais. Entendia
que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao
longo de cada dia.
André Monteiro é o titular de T&D (treinamento e
desenvolvimento) e, após a frustração de não ser o escolhido
para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso
público de dar todo o apoio necessário à gestora.

Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relação
às palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala,
ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua
insatisfação pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela
titular de R&S (recrutamento e seleção) como “dor de
cotovelo” por não ter sido escolhido o novo titular da área
de pessoas.

Menos de um mês depois a população funcional é abalada
com a demissão de André e junto com ele Toninho Montes,
seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.
Nova reunião com a nova gestora e não há menção da
demissão de André até que alguém pergunta e “ouve” o
silêncio como resposta. Um outro mês passa e a gestão de
pessoas entra em ritmo normal.

E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da
sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela
sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e
salários e recrutamento e seleção. E combinou um encontro
mensal em sua sala de reuniões com os demais gestores. Numa
das reuniões, Juliana, gestora financeira, perguntou porque não
recebia uma visita dela, gestora, já que assim conheceria ao
menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que faria uma
visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim,
poderia dar apoio permanente à turma dela.

A conversa continua e a gestora financeira começa a fazer
comentários específicos da sua área. Fala do
acompanhamento orçamentário, da próxima visita dos
auditores independentes, de alguma dificuldade em
convencer algumas unidades no sentido da obediência ao
cronograma aprovado. Nesse ponto foi interrompida pela
gestora que disse não ser especialista em finanças e estava
entendendo alguma coisa, mas não muito. E a conversa
termina aí.

Meses depois José Antonio, diretor de talentos, marca uma
reunião com todos os gestores. E informa que não há uma
agenda a ser tratada e estipula um horário pequeno. Todos
comparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a
palavra à gestora de pessoas que faz um longo relato desde
seu ingresso até aquele momento. Em seguida, pela ordem
alfabética pede a participação dos gestores. Os comentários
são semelhantes, elogiosos até, e há apenas alguns reparos.

Por exemplo, alguns manifestaram estranheza com a súbita
demissão de André Monteiro e outros de T&D que vinham
atuando de forma a não comprometer a área. Depois, as
demissões ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo os
gestores tiveram informações, embora fosse um assunto só
da área dela.

A gestora se defendia tranqüilamente dizendo que cada área
era cada área e não via motivos para maiores comentários.
“Todos sabem que não me envolvo em área alguma, respeito
o trabalho de cada gestor. Sou assim há muitos anos e por
onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocês
devem ter notado que na nossa reunião de planejamento eu
ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada
comentei sobre as outras áreas porque me especializei em
recursos humanos, digo, gestão de pessoas”.

Na manhã seguinte a gestora foi conversar com seu diretor José
Antônio e disse que ela poderia muito, mas não poderia tudo. E
isso significa dizer que ela se sente confortável na área de sua
especialização e é assim que tem de ser. O que ela não poderia
ser é quase que uma gerenciadora de informações o que a
obrigaria a ter informações de todas as áreas. O diretor
concordou e falou que era natural que os demais gestores
agissem da maneira que estavam agindo. “Não se esqueça que
você é muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causa
uns ciuminhos”.

Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu
contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa
experiência profissional, boa formação acadêmica e dois
cursos em nível de pós-graduação em gestão estratégica de
pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria à
gestora de pessoas visando a uma atuação de forma
estratégica. Difícil imaginar o grau de relacionamento entre
a gestora de pessoas e a consultora.

Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso
considerando o último parágrafo e falando exaustivamente
sobre a nova gestora e a contratação da consultora de gestão
estratégica de pessoas. Lembre que todo o texto acima, à
exceção desse parágrafo é cópia integral do caso
apresentado no capítulo 1 que teve, certamente, uma outra
análise.

1) Como você percebe a transformação da
administração de pessoal em gerência de recursos
humanos? Teria sido apenas uma troca de rótulos ou
haveria razões fortes para essa alteração? Fique sabendo
que há quem diga que mudanças de rótulos obedecem
simplesmente a modismos. E seria o caso de recursos
humanos, ou seja, mudou por modismo?

2) Por que razão os chamados departamento de pessoal
tinham como titulares profissionais com formação em
direito? E os atuais departamentos de recursos humanos
têm poucos profissionais do direito como chefes ou
gerentes? E se tem qual (ou quais) ramo profissional se
“adonou” da área?

3) Dutra aponta as principais mudanças nos anos 90 que
geraram mudanças importantes nas organizações.
Gostaríamos que você desenvolvesse a sua resposta em
apenas dois dos quatro itens mencionados por ele. Apenas
para orientá-lo na resposta: há um item se refere a estruturas
e formas de organização; um outro item se refere a
processos decisórios; e os dois restantes falem em
velocidade na entrada e saída de mercados e, por
conseqüência, o último item aborda o altíssimo grau de
competitividade.

4) Sugerimos que o gestor de pessoas que deseja ser
bem sucedido deve, ao assumir o cargo, pensar nos seus
100 primeiros dias. E apontamos oito alternativas que
irão ajudá-lo. Mencione e nos explique, pelo menos, três
desses itens e nos diga se concorda ou não.

5) Qual é a diferença básica entre o gestor de pessoas e
o gestor de pessoas, mas que atue estrategicamente?
Note que na questão não há nenhuma “pegadinha”. É
sério!

6) As condicionantes atitudinal e comportamental
sugerem ao titular da área de pessoas algumas atitudes
que vão proporcionar aceitação do quadro funcional
como um todo. Indique e justifique, pelo menos, duas
dessas condicionantes. Evite responder ser ético por que
é a próxima questão.

7) Ser ético. Com freqüência você ouve comentários
sobre a ética. Ouve comentários muito positivos, mas
ouve comentários negativos daqueles que afirmam que
ser ético não enriquece ninguém. E não ser ético traz
algumas vantagens, até mesmo monetárias. O que
desejamos saber é a sua posição sobre a ética na
empresa. Mas, por favor, lembre do texto para
desenvolver a sua resposta.

8) Defina estratégia. Não queremos que você diga
igualzinho ao que está no texto, mas que nos passe uma
idéia muito próxima do que é estratégia.
9) O famoso “jeitinho” brasileiro é bom ou ruim para os
nossos profissionais? Justifique, bem justificada, a sua
resposta.

10) Visão, Missão e Valores. Com certeza você já ouviu
-ou já viu muito, e gostaríamos que você falasse um
pouco sobre cada uma dessas posições ideológicas. Há
quem diga que de nada adianta a empresa colocar na
porta de entrada textos muito bem escritos e, no entanto,
as pessoas acabarem por perceber que aquilo (o texto) é
só um quadro pregado na parede, sem uso algum. Mas
não se esqueça de explicar o que significam visão,
missão e valores.

11) Retomando a questão anterior nos diga qual seria a
razão maior de você, gestor de pessoas, conhecer bem o
ideário da empresa onde atua. Se tiver de responder por
escrito escreva bastante. Se tiver de falar sobre a
questão, fale muito.

12) Você já sabe que o ambiente é essencial num
processo de elaboração de estratégias empresariais.
Então nos diga se perceber o ambiente é uma tarefa
mais fácil no Brasil e, portanto, com grau de dificuldade
muito pequeno do que, por exemplo, na Suíça.

13) O modelo de integração estratégica oferece
caminhos muito bons para o gestor (estratégico) de
pessoas desenvolver estratégias que têm forte tendência
de produzir resultados de excelência. Para nós, é
importante que você faça um relato (oral ou por escrito)
dos componentes e faça a sua avaliação pessoal.

14) Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas
somente um tem os meios necessários para se tornar um
bom gestor de pessoas. E essa pessoa é o titular (ou a
titular) da área de pessoas. E para se tornar um
excelente gestor terá de agir estrategicamente. Sempre!
A pergunta é simples: comente exaustivamente essa
afirmação, concordando ou discordando.

15) Você está no último capítulo e, certamente, tem
considerações a fazer sobre o gestor (estratégico) de
pessoas. Pense em algo que você leu nesse capítulo e
faça um comentário sobre o seu interesse na área e se
não há nenhum interesse justifique porque, mas se
mantenha dentro do capítulo, assim você utilizará bons
argumentos.

F I M
Gestão de Pessoas: estratégias e
integração organizacional

GESTÃO DE PESSOAS

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